Peran Standar Kaizen

Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan
proses yang ada. Dalam istilah operasional, perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan
biaya yang tak-bernilai-tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat
dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama, yaitu:
(1) Kaizen atau perbaikan berkelanjutan dan
(2) siklus pemeliharaan
Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian Perencanaan (Plan)Lakukan (DO)
Periksa (Check)Bertindak (Act). Jika suatu perusahaan menekankan pada penurunan biaya
tak-benilai-tambah, maka jumlah perbaikan yang harus direncanakan untuk periode
mendatang (bulan, kuartal, dan lain-lain) harus ditetapkan (langkah Rencanakan).
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa
mendatang. Perbaikan yang direncanakan tersebut diasumsikan dapat dicapai sehingga
standar Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai. Kemudian, lakukan berbagai
kegiatan untuk mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan (langkah Lakukan).
Selanjutnya, hasil sesungguhnya (contohnya, biaya) dibandingkan dengan standar Kaizennya
untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkah Periksa). Penetapan
tingkat baru ini sebagai standar minimal untuk kinerja di masa mendatang akan mengunci
perbaikan yang dicapai, serta memulai siklus pemeliharaan dan pencarian secara simultan
untuk peluang perbaikan tambahan (langkah Bertindak). Siklus pemeliharaan mengikuti
aturan Standar-Lakuka-Periksa-Bertindak. Standar ditetapkan dengan berdasarkan pada
perbaikan sebeleumnya (yang mengunci perbaikan ini). Selanutnya, kegiatan (langkah
Lakukan) dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya
sesuai dengan tingkat standar baru ini (langkah Periksa). Jika tidak, tindakan perbaikan harus
dilakukan untuk memulihkan kinerja (langkah Bertindak).
Periksa

Periksa

Lakukan

Bertindak
Mencari

Rencanakan
Subsiklus Kaizen

Lakukan

Bertindak

Mengunci

Standar
Subsiklus Pemeliharaan

Benchmarking
Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai unit berbeda (contohnya, berbagai lokasi
pabrik yang berbeda) yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan.
Unit dengan kinerja terbaik untuk suatu aktivitas akan menetapkan standar di perusahaan.
Kemudian, berbagai unit lainnya akan memiliki target untuk dipenuhi atau dikalahkan.
Selanjutnya, unit dengan praktik tebaik dapat berbagi informasi dengan berbagai unit lainnya
mengenai cara unit tersebut mencapai hasil yang superior. Agar proses ini dapat berjalan baik,
penting untuk memastikan bahwa definisi berbagai aktivitas dan ukuran output aktivitas,
atau jumlah output aktivitas per unit output proses dapat digunakan untuk membuat peringkat
kinerja aktivitas dan mengidentifikasi unit yang terbaik.
PENGARUH PENGGERAK DAN PERILAKU
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai biaya
tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah seharusnya menghasilkan
pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran
output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk
mengurangi biaya tak-bernilai-tambah, maka selekksi berbagai penggerak aktivitas )sebagai
ukuran output) dan cara bagaimana mereka digunakan dapat memengaruhi perilaku.
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas Aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas
AQ = Kapasitas aktivitas yang diadakan (kapasitas praktis)
SQ = Kapasitas aktivitas yang seharusnya digunakan
AU = Penggunaan aktivitas sesungguhnya
SP = Tarif tetap aktivitas
SP x SQ
SP x SQ
$2000
x0
$2000 x 0
$0
$0
Variansi
Volume Aktivitas $120.000 U

SP x SQ
$2000 x 0
$0

Variansi
Kapasitas yang Tidak Digunakan $40.000 F

Contoh Variansi Kapasitas Aktivitas-Aktivitas Pengawasan

Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang
diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas yang
seharusnya digunakan (SQ). Dengan asumsi bahwa pengawasasn adalah aktivitas takbernilai-tambah, SQ = 0 adalah nilai dari standar bernilai-tambah. Variansi volume dalam
kerangka kerja ini memiliki interpretasi ekonomi yang berguna. Variansi ini adalah biaya takbernilai-tambah untuk aktivitas pengawasan. Variansi ini mengukur jumlah perbaikan yang
dapat dilakukan melalui analisis dan manajemen aktivitas ($120.000 dalam contoh ini). Akan
tetapi, karena pasokan dari aktivitas yang dipertanyakan (pengawasan) harus diadakan dalam
blok (satu pengawas dalam suatu periode), maka mengukur permintaan saat ini atas aktivitas
terssebut (penggunaan sesungguhnya) merupakan hal penting.
Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang cukup besar, pihak
manajemen dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi,
variansi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara aktivitas (AQ) dengan penggunaan
aktivitas (activiy usageAU) adalah informasi penting yang harus disediakan pihak
manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode
tertentu di mana variansi kepasitas tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.
Hal tersebut dikarenakn variansi volume aktivitas adalah biaya tak-bernilai-tambah dan
variansi kapasitas tidak digunakan untuk mengukur kemajuan yang dihasilkan dalam usaha
mengurangi biaya tak-bernilai-tambah.
BAGIAN III
PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN
PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan harga
pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang mekai
aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan
pemasok. Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk
memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan.
Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Manajemen atas
pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba. Memiliki keanekaragaman
pelanggan merupakan hal yang mungkin, sebagaimana kemungkinan untuk memiliki

keanekaragaman produk. Para pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas penggerak pelanggan

dalam proporsi yang berbeda. Sumber-Sumber keanekaragaman pelanggan meliputi beberapa
hal, seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan
dan promosi, serta kebutuhan dukungan rekayasa teknik. Mengetahui besarnya biaya untuk
melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat penting untuk beberapa
tujuan, seperti penentuan harga, penentuan bauran pelanggan, dan perbaikan profitabilitas.
Selanjutnya, karena keanekaragaman pelanggan, beberapa penggerak dibutuhkan untuk
menelusuri biaya secara akurat. Hal ini berarti ABC dapat berguna bagi organisasi yang
mungkin hanya memiliki satu produk, produk sejenis, atau struktur JIT di mana penelusuran
langsung mengurangi nilai ABC untuk perhitungan harga pokok produk.
Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk
Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara yang
sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas yang digerakkan pelanggan
seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan, mengirim, melakukan tindakan
penjualanm dan mengevaluasi kredit kliendiidentifikasi dan dimasukkan dalam daftar
kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas dan biaya
aktivitas dibebankan kepada setiap pelanggan. Model dan prosedur sama yang berlaku pada
produk, juga berlaku pada pelanggan.
Contoh data mengenai aktivitas pelanggan (biaya pelanggan)
Pelanggan
Sepuluh
BesarPelanggan Yang Lebih Kecil
Unit yang dibeli
Pesanan yang dibuat
Jumlah tindakan penjualan
Biaya produksi
Biaya pemenuhan pesanan yang dialokasikan*
Biaya tenaga penjualan yang dialokasikan*
*Dialokasikan berdasarkan volume penjualan

500.000
2
10
$3.000.000
$202.000
$110.000

500.000
200
210
$3.000.000
$202.000
$110.000

Dengan ABC, hal tersebut diperbaiki dengan merefleksikan biaya yang terjadi
sebenarnya dengan perhitungan:
Tarif aktivitas = Total biaya /Total pembagi (jumlah pesanan atau jumlah penjualan)
Tarif aktivitas pemenuhan pesanan = $404.000/$202.000 = $2.000 per pesanan
Tarif aktivitas penjualan = $220.000/$220.000 = $1.000 per pesanan
Sehingga tercipta biaya sebagai berikut
Pelanggan
Sepuluh
BesarPelanggan Yang Lebih Kecil
Biaya pemenuhan pesanan
Biaya tenaga penjualan

$4.000
10.0000

$400.000
210.000

Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk
mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasok. Biaya pemasok lebih banyak
daripada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Sebagaimana halnya
pelanggan, pemasok dapat memengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan
meningkatkan biaya pembelian secara signifikan. Pendangan yang lebih tepat adalah biaya
dihubungkan dengan kualitas, keandalan, dan waktu pengiriman ditambahkan pada biaya
pembelian. Kemudian, para manajer diminta mengevaluasi para pemasok berdasarkan biaya
total, tidak hanya pada harga pembelian. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah
kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan
kinerja pengiriman kepada pemasok.
Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok
Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti pola
yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan harga pokok produk pada
ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti membeli, menerima, memeriksa
komponen yang datang, mengerjakan ulang produk (karena komponen yang cacat),
mempercepat pengiriman produk (karena keterlambatan pengiriman dari pemasok), dan
memperbaiki produk yang masih dalam masa garansi (karena komponen cacat dari pemasok),

diidentifikasi dan didaftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai
dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada pemasok terkait.
Berikut ini contoh perhitungan biaya pemasok:

Biaya Pembelian:
$20 x
80.000............................
$52 x
40.000............................
$24 x
10.000............................
$56 x
10.000............................
Perbaikan produk:
$400 x
1.600............................
$400 x
380...............................
$400 x
10.................................
$400 x
10.................................
Percepatan pengiriman
produk:
$2.000 x
60..............................
$2.000 x
40..............................
Biaya
total................................
.
Unit................................
...........
Biaya total
unit..........................

Murray, Inc.
Kompon Kompon
en
en
A1
B2
$1.600.
000
$2.080.
000

Plata Associates
Kompon Kompon
en
en
A1
B2

$240.00
0
$560.00
0

640.000
152.000
4.000
4.000

120.000
80.000

$2.350.
000

80.000

$2.312.
000

40.000

$244.00
0

10.000

$564.00
0

10.000

$ 29,50

$ 57,80

$ 24,40

$ 56,40

I. Biaya Aktivitas yang Disebabkan oleh Pemasok (misalnya: kegagalan komponen atau
keterlambatan pengiriman)
Aktivitas

Biaya

Perbaikan produk................................................................................$800.000

Pengiriman produk................................................................................200.000
II. Data Pemasok

Harga pembelian unit

Unit yang dibeli
Unit yang gagal
Keterlambatan
pengiriman

Tarif perbaikan

Murray, Inc.
Kompon Kompon
en
en
A1
B2
$20
$52
80.000
40.000
1.600
380
60

Plata Associates
Kompon Kompon
en
en
A1
B2
$24
$56
10.000
10.000
10
10

40

= $800.000/2.000*
= $400 per komponen yang gagal

Tarif percepatan pengiriman = $200.000/100*

= $2.000 per keterlambatan pengiriman
*(60+40)
Dengan menggunakan data tarif dan aktivitas ini menghasilkan pemasok yang
memiliki biaya rendah sebenarnya memiliki biaya yang lebih tinggi ketika aktivitas yang
berhubungan dengan pemasok, seperti perbaikan produk dan percepatan pengiriman
diperhitungkan. Jika semua biaya dipertimbangkan, maka pilihan menjadi jelas: Plata
Associates adalah pemasok yang lebih baik dengan kualitas produk yang lebih tinggi dan
pengiriman yang lebih tepat waktu sehingga biaya keseluruhan per unitnya lebih rendah.