Anda di halaman 1dari 22

EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA

DEPARTEMEN PROCESS PLANT PT. INCO PASCA AKUISISI


Siti Haerani
Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin
Pandu Puruhanan
Program Magister Manajemen Universitas Hasanuddin
ABSTRAK
Tujuan: (1) mengetahui tingkat employee engagement karyawan, (2) menganalisis
pengaruh perasaan bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan dukungan
terhadap employee engagement (3) menganalisis pengaruh employee engagement
terhadap kinerja departemen Process Plant di PT. Inco pasca akuisisi.
Rancangan/metodologi: Survey dilakukan terhadap 162 karyawan departemen
process plant yang dipilih secara acak bertingkat. Data dikumpulkan melalui
observasi, wawancara dan kuessioner. Data dianalisis menggunakan anlisis
deskriptif dan anlisis jalur.
Temuan: (1) Employee engagement karyawan di departemen Process Plant pasca
akuisisi tergolong kuat; (2) Perasaan bermakna, perasaan aman dan ketersediaan
dukungan berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement; (3)
Employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
departemen.
Implikasi praktis: Sebagai bahan rekomendasi bagi jajaran manajemen
khususnya bagi departemen Process Plant dalam memperbaiki kinerja bisnis
melalui peningkatan kualitas employee engagement.
Kata kunci: : employee engagement, perasaan bermakna, perasaan aman,
ketersediaan dukungan, dan kinerja departemen
Jenis makalah: makalah penelitian

1. Pendahuluan
1.1.

Latar Belakang Masalah


Employee engagement atau rasa keterikatan karyawan terhadap
pekerjaan atau organisasinya adalah hal yang sangat penting bagi
organisasi dan menjadi faktor penentu di balik tinggi rendahnya kinerja
bisnis suatu perusahaan (Triple Creek Associates, 2007).
Hasil-hasil riset semakin membuktikan
bahwa employee
engagement merupakan kontributor yang sangat penting dari keberhasilan
suatu perusahaan. Sebaliknya, disengaged employees atau karyawan yang
tidak merasa terikat dengan pekerjaannya bagaikan penyakit kanker yang
secaraperlahan menggerogoti kinerja organisasi (Ayers, 2006). Namun
sayangnya, hasil dari studi-studi ini ternyata justru menunjukkan bahwa
karyawan pada umumnya tidak memiliki keterikatan dengan pekerjaannya.
Studi dari Gallup (Coffman dan Gonzalez-Molina, 2002) terhadap ratusan
perusahaan menunjukkan 54% dari karyawan termasuk dalam kategori
disengaged (tidak memiliki keterikatan dengan pekerjaannya), dan 17%
dalam kategori actively disengaged, yaitu tidak memiliki keterikatan, bahkan
lebih jauh lagi, secara aktif berusaha menularkan sikap negatif itu, bersikap
1

destruktif serta memusuhi organisasi. Ini berarti hanya 29% karyawan yang
memiliki keterikatan dengan tempat kerjanya.
Penelitian tentang employee engagement menjadi relevan bagi
perusahaan seperti PT Inco yang telah mengalami perubahan berupa
akuisisi, sebab dalam laporan Employee Insight Report, Kanexa Research
Institute (2007) disebutkan bahwa tindakan akusisi umumnya cenderung
menurunkan tingkat engagement dari karyawan. Penurunan engagement ini
boleh boleh jadi berkaitan erat dengan argumen dari Machiraju (2003)
maupun Daniel dan Metcalf (2001) yang menyatakan bahwa Merger dan
akuisisi merupakan contoh dari perubahan, dan perubahan inilah yang
menghasilkan emosi yang berbeda di antara kelompok-kelompok karyawan
yang berbeda. Karyawan dari perusahaan pengakuisisi mungkin merasa
senang dengan tantangan baru, sementara karyawan dari perusahaan yang
diakuisisi mungkin memiliki reaksi yang sangat berbeda, seperti merasa
cemas, tidak pasti, atau bahkan terintimidasi (Machiraju, 2003).
Berdasarkan asumsi bahwa inisiatif-inisiatif perubahan, seringkali
dipersepsikan negatif,
dan menuai penolakan oleh sebagian besar
karyawan (Haerani, 2004; Haerani, 2007) maka dampak dari penolakan ini
diperkirakan mempengaruhi pola pikir, semangat kerja dan perilaku
karyawan (selanjutnya aspek-aspek ini dimasukkan sebagai bagian dari
employee engagement), yang dikhawatirkan akan mempengaruhi kinerja
bisnis secara langsung.
Penelitian ini memfokuskan pada sisi employee engagement serta
pengaruhnya terhadap kinerja departemen, khususnya Departemen
Process Plant sebagai salah satu departemen di dalam organisasi PT Inco,
yang merupakan mata rantai terakhir dari seluruh proses pengolahan bijih
Nikel, yang memerlukan proses yang cukup panjang dalam
pelaksanaannya, sehingga perlu didukung oleh orang-orang yang memiliki
employee engagement yang tinggi, yang memungkinkan penyelesaian
pekerjaan dengan baik.
1.2.

Rumusan Masalah
Employee engagement secara teoritis dipengaruhi oleh banyak faktor,
baik faktor yang berasal dari individu karyawan maupun faktor lingkungan
atau manajemen perusahaan. Penelitian empiris yang pernah dilakukan oleh
May, Gilson
dan
Harter (2004), menunjukkan bahwa employeee
engagement dipengaruhi oleh perasaan bermakna, perasaan aman, dan
ketersediaan dukungan. Oleh karena itu, rumusan masalah penelitian ini
adalah:
1). Bagaimanakah kualitas employee engagement di departemen Process
Plant pasca akuisisi?
2). Apakah perasaan bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan
dukungan memiliki pengaruh terhadap employee engagement di
departemen Process Plant?
3). Apakah employee engagement ini memiliki pengaruh terhadap kinerja
departemen?

1.3. Tujuan Penelitian


1). Untuk mengetahui kualitas employee engagement di departemen
Process Plant pasca akuisisi.
2). Untuk mengetahui pengaruh dari perasaan bermakna, perasaan aman,
dan ketersediaan dukungan terhadap employee engagement di
departemen Process Plant.
3). Untuk mengetahui pengaruh employee engagement terhadap kinerja
departemen.
1.4.

Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk:
1). Memberi pengetahuan empirickmengenai
kualitas employee
engagement karyawan,dan pengaruhnya terhadap kinerja bisnis
khususnya dalam kondisi pasca akusisi.
2). Sebagai bahan rekomendasi bagi jajaran manajemen khususnya bagi
departemen Process Plant dalam memperbaiki kinerja bisnis melalui
peningkatan kualitas employee engagement.
3). Sebagai bahan referensi bagi peneliti lain yang berminat dengan bidang
kajian yang sama.
2. Tinjauan Pustaka
2.1. Employee Engagement
2.1.1. Definisi dan Konsep Employee Engagement
Employee engagement pertama kali didefinisikan oleh Kahn (1990)
yaitu sebagai upaya dari anggota organisasi untuk mengikatkan diri mereka
dengan perannya di pekerjaan. Dalam kondisi ini, orang akan melibatkan
dan mengekspresikan dirinya secara fisik, secara kognitif dan secara
emosional selama ia sedang memainkan peran kerjanya. Aspek kognitif
dalam employee engagement melibatkan kepercayaan karyawan terhadap
organisasi, pemimpin dan kondisi kerjanya. Aspek emosional melibatkan
perasaan karyawan terhadap ketiga hal diatas, apakah karyawan bersikap
positif atau negatif terhadap organisasi dan para pemimpinnya. Aspek fisik
melibatkan seberapa banyak energi fisik yang didayagunakan oleh
karyawan dalam menyelesaikan tugasnya.
Employee engagement juga didefinisikan sebagai suatu sikap positif
yang dianut oleh karyawan terhadap organisasi beserta sistem nilai yang
ada di dalamnya (Robinson, et.al., 2004). Seorang karyawan dengan
engagement yang tinggi akan memiliki kepedulian dan memahami konteks
bisnis dan bekerja bersama rekannya untuk memperbaiki kinerja dalam regu
kerjanya demi keuntungan perusahaan. Sementara itu Gallup Organization
melihat seorang karyawan dengan rasa terikat yang tinggi adalah
seseorang yang secara psikologis berkomitmen terhadap tugas dan
perannya (Gallup Organization, Building a Stronger Workplace: Managers
Workbook, 1992 dan1998).

Berkaitan dengan employee engagement ini, Gallup, dalam survey


Q12 nya, membagi karyawan dalam tiga kategori dengan ciri-cirinya sebagai
berikut (Steve Crabtree, 2004):
a.
Karyawan yang terikat (engaged employees), mereka bekerja
dengan bersemangat dan merasakan hubungan yang dalam dengan
perusahaan mereka. Mereka umumnya menjadi bagian dari lahirnya ideide inovatif yang memajukan perusahaan.
b.
Karyawan yang Tidak Terikat (not-engaged employees):
secara praktis mereka tidak lagi memikirkan kemajuan perusahaan.
Mereka seperti orang yang tidur sambil berjalan. Mereka melewatkan
waktu mereka untuk bekerja, tetapi tidak cukup memberikan energi atau
semangat dalam pekerjaannya.
c.
Karyawan yang Lepas (actively disengaged employees):
mereka bukan hanya tidak puas dengan tempat kerjanya, mereka
bahkan secara terbuka menampakkan ketidak-puasannya di tempat
kerja. Setiap hari mereka seolah menumpang atau bahkan
menggerogoti apa yang dihasilkan oleh rekan-rekan kerjanya.
2.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement
Sesungguhnya banyak faktor yang mempengaruhi employee
engagement karyawan ditempat kerjanya. Misalnya, Shuck dan Albornoz
(2008) mengidentifikasi empat faktor yaitu: (1) lingkungan kerja, (2) atasan,
(3) karakteristik karyawan, dan (4) kesempatan untuk belajar. Saks (2006)
dan Maslach et al. (2001) menyebutkan tiga faktor lingkungan penting yang
berhubungan dengan Engagement, yaitu: (1) Hubungan, (2) Work-life
balance dan (3) Nilai. Akan tetapi Kahn (1990) menyimpulkan bahwa
konstruk yang penting untuk memahami kondisi Engagement atau disengagement dari seorang karyawan di tempat kerja terdiri atas: (1) Rasa
bermakna, (2) Keamanan/rasa aman dan (3) Ketersediaan dukungan di
tempat kerja.
1) Perasaan bermakna didefinisikan oleh Kahn (1990) sebagai perasaan
berguna, berharga dan relevan. Kebermaknaan tersebut dapat
memberikan pengembalian investasi terhadap usaha dan energi
karyawan. Perasaan itu pada umumnya didapati di tempat kerja dimana
terdapat titik temu antara nilai-nilai karyawan dan nilai-nilai organisasi
(Chalofsky, 2003). Karyawan akan lebih terlibat (engaged) ketika mereka
melihat bahwa organisasi cukup memiliki etika dan dapat dipercaya
(Holbeche, 2004).
2) Keamanan/rasa aman didefinisikan sebagai kemampuan untuk
menampilkan diri sendiri "tanpa rasa takut atau konsekuensi negatif
terhadap citra diri, status, atau karier (Kahn, 1990). Rasa aman juga
berarti bahwa seorang karyawan tidak perlu meninggalkan aspek yang
dirasakannya sebagai aspek penting bagi dirinya sendiri di rumah. Apa
pun yang ia percaya, apapun yang penting baginya, dapat secara bebas
dinyatakan di tempat kerja. Kahn (1990) menemukan bahwa pekerjaan
yang aman, adalah pekerjaan yang dapat diprediksi, jelas, dan terbuka

untuk nilai-nilai dan keyakinan karyawan. Kebutuhan akan rasa aman,


seperti merasa terlindungi, bebas dari rasa takut dan memiliki
keteraturan merupakan kebutuhan dasar manusia (Maslow, 1970)
3) Ketersediaan dukungan didefinisikan sebagai "rasa memiliki sumber
daya fisik, emosional, dan psikologis yang diperlukan" untuk
menyelesaikan pekerjaan (Kahn, 1990; May, Gilson dan Harter (2004),).
2.2.

Fenomena Meger dan Akuisisi (M & A)


M dan A adalah strategi penggabungan dua atau lebih entitas bisnis
yang semula beroperasi secara terpisah (Anonim dalam Haerani, 2004). M
& A merupakan strategi yang sangat penting bagi perusahaan-perusahaan
yang ingin memperluas pasar, saham atau ukuran organisasi mereka
(Fairfield dan Ogilvie, 2002). Merger dan akuisisi juga dapat memungkinkan
perusahaan untuk memperoleh teknologi, produk, saluran distribusi dan
posisi pasar yang diinginkan (Schweizer, 2005) yang dapat berimplikasi
positif bagi keuntungan jangka (Banall-Estaol dan Seldeslachts, 2004).
Merger dan akuisisi terus mengalami pertumbuhan dramatis bahkan rekor
megamergers telah menjadi lazim di seluruh dunia, terlepas dari kontroversi
tentang kegagalan dan kesuksesan (Feldman dan Spratt, 1999).
Kenyataannya, banyak kegiatan M dan A tidak memenuhi harapan
(Yaakov, 1996), dengan tingkat kegagalan antara 60% sampai 80% (Marks
dan Mirvis, 2001). Masalah M dan A seringkali dikaitkan dengan faktor
manusia (Bartels, Douwes, de Jong dan Ad Pruyn, 2006). Karyawan dari
perusahaan yang diakuisisi merasa tidak ada kepastian tentang masa depan
pekerjaan mereka pasca kegiatan M dan A (Marks dan Cutcliffe, 1988);
kemungkinan adanya ketidakcocokan budaya (Weber, 1996), berkurangnya
job-security (Saunders dan Thronhill, 2003), dan kurangnya kepercayaan
(Searle dan Ball, 2004). Faktor-faktor ini menyebabkan karyawan merasa
terancam, dan membangun sikap permusuhan terhadap tindakan M dan A.
Akhirnya banyak karyawan yang tidak lagi mengidentifikasi diri dengan
organisasi (Bartels et al., 2006). Faktor-faktor emosi ini menyebabkan
turunnya kepuasan kerja dan tumbuhnya niat karyawan untuk pindah ke
perusahaan lain (Van Dick, Wagner dan Lemmer, 2004; Feldman dan Spratt,
1999).

2.3.

Kinerja

2.3.1. Definisi dan konsep kinerja


Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual
Performance yang didefinisikan oleh Mangkunegara (2001) sebagai hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab atau target
yang diberikan kepadanya. Hasibuan (2003) mengemukakan bahwa kinerja
adalah suatu hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugastugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman dan kesungguhan serta waktu.

Dari perspektif tradisional, kinerja organisasi sering ditunjukkan


sebagai kinerja keuangan dimana pertimbangan anggaran, aset, operasi,
produk, jasa, pasar dan sumber daya manusia dianggap sebagai hal yang
sangat berpengaruhi bagi kinerja akhir dari sebuah organisasi (Dixon, 1999;
Thurbin, 1994; Smith, 1999). Dengan demikian, manfaat finansial dari
kinerja organisasi sering dikaitkan dengan keberhasilan organisasi (Thurbin,
1994). Namun, pemikiran mengenai kinerja sebenarnya mencakup dimensi
interpretasi yang jauh lebih luas.
2.3.2. Kinerja bagi Departemen Process Plant
Bill Waddell (2010) menyatakan bahwa untuk bidang manufaktur,
kinerja utama yang diukur ada lima yang disebut sebagai Manufacturing 5
Golden Metrics. Ke lima metric atau ukuran kinerja tersebut mencakup: (1)
Total biaya, (2) Total waktu siklus (total cycle time), (3) Kinerja Pengiriman
(delivery performance), (4) Kualitas dan (5) Keselamatan Kerja.
Total biaya adalah semua jumlah uang yang dihabiskan untuk operasi
manufaktur (tidak termasuk modal investasi) kemudian dibandingkan
dengan periode sebelumnya. Total waktu siklus (total cycle time), dihitung
mulai dengan daftar komponen-komponen utama produksi yang dibeli,
kemudian menentukan total waktu (dalam hari) dimana komponenkomponen tersebut berada di tangan organisasi. Total waktu di tangan ini
adalah jumlah dari semua komponen selama berada di dalam pabrik, dalam
bentuk apapun: dalam keadaan asli ketika dibeli, dalam bentuk setengah
jadi, ataupun dalam bentuk produk jadi. Kinerja Pengiriman (delivery
performance) adalah persentase dari pesanan pelanggan yang dikirim
ketika pelanggan meminta mereka untuk dikirim. Sementara, kualitas dapat
bervariasi maknanya pada tiap perusahaan, tetapi harus berkualitas di mata
pelanggan. Umumnya jumlah produk yang dikembalikan oleh pelanggan
atau klaim garansi sering dijadikan sebagai dasar metrik ini. Selanjutnya,
Keselamatan Kerja biasanya diukur dari jumlah atau frekuensi
kecelakaan/insiden pada tingkat keparahan tertentu, pada suatu rentang
waktu tertentu.
Sebagai unit dari organisasi yang berfungsi sebagai proses
manufaktur, kinerja operasional departemen Process Plant diukur dari
berbagai bagian dari proses. Pada sisi keluaran (output)nya, yang diukur
adalah jumlah dan mutu produk, serta tingkat produktifitas. Sedangkan pada
sisi prosesnya, kinerja utama yang diukur adalah tingkat keselamatan
operasional, biaya produksi, dan tingkat kesiapan mesin-mesin produksi.
Kinerja yang diukur ini sejalan dengan pendekatan Manufacturing 5- Golden
Metrics maupun Total Productive Maintenance.
2.4.

Penelitian Terdahulu
Berikut adalah beberapa kesimpulan hasil riset tentang employee
engagement mereka:
1) Analisis dari riset terhadap 200 organisasi menunjukkan bahwa dengan
meningkatkan nilai employee engagement dari 10,000 orang karyawan

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

dari nilai rendah ke nilai tinggi memberikan dampak sebesar 21 juta


(DDI, The key to realising competitive advantage, 2007)
Sebuah studi terhadap 664,000 karyawan di dunia menunjukkan, bahwa
antara perusahaan dengan employee engagement yang tinggi dengan
perusahaan dengan angka employee engagement yang rendah didapati
selisih sebesar 52% dari peningkatan operating income (ISR : Engaged
Employees Help Boost the Bottom Line 2006).
Hasil riset dari Gallup Organization (1999 / 2005) menggunakan
instrumen yang disebut dengan the Q12 instrument menunjukkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang berada pada paruh atas pada tingkat
employee engagement, rata-rata memiliki tingkat loyalitas pelanggan
56% lebih tinggi, turn-over 44 % lebih rendah, produktifitas 50% lebih
tinggi, dan keuntungan 33% lebih besar dibandingkan dengan
perusahaan-perusahaan yang berada pada paruh bawah (Coffman dan
Gonzalez-Molina, 2002).
Hasil riset Watson Wyatt (2001) pada 750 perusahaan menunjukkan
tentang besarnya total return to share holders dalam periode 5 tahun:
Perusahaan dengan nilai employee engagement yang tinggi memiliki
total return to share holders sebesar 64%, sedangkan pada perusahaan
dengan employee engagement yang rendah, adalah sebesar 21%.
Dalam hal produktifitas, karyawan dengan engagement yang baik dapat
menghasilkan pendapatan 43% lebih tinggi dibanding karyawan dengan
engagement yang rendah (Hay Group: Engage Employees And Boost
Performance, 2001).
Dalam hal absensi atau ketidak hadiran di tempat kerja, karyawan
dengan engagement yang baik mengalami tidak masuk karena sakit
rata-rata 2.69 hari dalam setahun, sedangkan karyawan dengan
engagement yang kurang, mengalami sebanyak 6.19 hari/tahun (Gallup,
2003).
Dalam hal kepedulian terhadap pelanggan, 70% dari karyawan dengan
engagement yang baik menunjukkan pemahaman yang baik tentang
bagaimana dapat memenuhi harapan pelanggan, dibandingkan 17%
pada karyawan dengan engagement yang lemah (Right Management :
Measuring employee engagement , 2006).
Dalam hal kepuasan karyawan, 86% karyawan dengan engagement
yang baik menyatakan mereka merasa bahagia di tempat kerja,
dibandingkan dengan 11% pada karyawan dengan engagement yang
rendah (Gallup, Feeling Good Matters in the Workplace, 2006).
Dalam hal retensi, karyawan dengan engagement yang baik
menunjukkan kemungkinan untuk meninggalkan perusahaan 87% lebih
rendah daripada karyawan dengan engagement yang rendah (Corporate
Leadership Council: Driving Performance And Retention Through
employee engagement, 2004).

2.5.

Kerangka Pemikiran
Berdasarkan uraian dari teori tentang employee engagement
sebelumnya, peneliti memutuskan untuk mengambil teori dari Kahn (1990)
sebagai landasan utama, dengan pertimbangan bahwa teori Kahn disetujui
oleh banyak periset. Kerangka pemikiran dari penelitian ini digambarkan
seperti pada bagan di bawah.

Perasaan
bermakna
Rasa aman

Employee
Engagement

Kinerja
Departemen
Process Plant

Ketersediaan
dukungan

Gambar 2. Kerangka Pemikiran


2.6. Hipotesis
1). Kualitas employee engagement karyawan di departemen Process Plant
PT Inco pasca akuisisi masih cukup baik
2). Perasaan Bermakna, Perasaan aman dan Ketersediaan dukungan
berpengaruh positif terhadap employee engagement
3) Employee engagement berpengaruh positif terhadap Kinerja departemen
Process Plant.
3. Metode Penelitian
Pada bagian ini dijelaskan berbagai hal meliputi:
rancangan
penelitian, variabel, lokasi dan waktu, populasi dan sampel, sumber data,
instrumen pengumpulan data serta metode analisis yang digunakan.
Rancangan
penelitian
ini termasuk rancangan
penelitian
asosiasi/hubungan kausal karena bertujuan untuk mengetahui hubungan
kausal antara dua variabel atau lebih (Sugiyono, 2009 11). Ditinjau dari jenis
datanya, maka penelitian ini adalah penelitian kuantitatif, yaitu penelitian
yang menekankan analisisnya pada data numerikal (angka) yang diolah
dengan metode statistika (Azwar, 2007: 5). Variabel penelitian terdiri atas
variabel bebas (Perasaan Bermakna, Perasaan Aman dan Ketersediaan
Dukungan), variabel terikat (Kinerja departemen Process Plant) , dan
variabel antara (employee engagement ).
Lokasi penelitian ini adalah di Departemen Process Plant PT INCO,
Sorowako, Sulawesi Selatan. Adapun departemen Process Plant dipilih
sebagai obyek penelitian, dengan alasan-alasan: (1) merupakan mata
rantai akhir dari seluruh rangkaian proses di PT Inco, (2) memiliki karyawan

sebesar 25% dari seluruh organisasi PT Inco, (3) memiliki karakter


pekerjaan dengan resiko tinggi terhadap keamanan dan keselamatan.
Waktu penelitian adalah: 4 Januari-30 April, 2010. Populasi dalam
penelitian ini adalah semua karyawan yang terdaftar sebagai karyawan aktif
di departemen Process Plant PT Inco, yang diklasifikasinya ke dalam:
Manager dan Senior Staff 40 orang, Staff 160 orang dan Non Staff 620
orang (Sumber: Laporan HR Dept, Januari 2010). Dari populasi tersebut
digunakan sampel sebanyak 162 orang dimana jumlah ini sudah sangat
memenuhi kriteria sampel yang disyaratkan oleh Roscoe (1984) bahwa
penelitian yang menggunakan analisis multivariate (korelasi atau regresi
ganda misalnya), maka jumlah anggota sampel minimal 10 kali jumlah
variabel yang diteliti. Merujuk pada pertimbangan Roscoe tersebut, maka
penelitian ini hanya memerlukan sample minimum sebanyak 5x10=50
responden karena jumlah variabel penelitian adalah 5. Namun untuk lebih
representatifnya hasil penelitian ini maka digunakan jumlah sampel yang
lebih banyak yaitu 162 orang, berasal dari strata: manajer/senior staff 12,
staff 39, dan non staff 111 orang.
Data diperoleh dari dua sumber yaitu sumber data primer dan
sekunder. Data primer, diperoleh melalui observasi dan wawancara (kepada
beberapa manajer dan karyawan) serta kuessioner dengan total pertanyaan
sebanyak 19. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan perusahaan
maupun literatur berupa buku, jurnal, dan hasil-hasil penelitian akademisi
maupun praktisi/konsultan.
Data yang terkumpul dianalisis secara kualitatif/desktiptif (berupa
distribusi frekuensi, rata-rata skor, standar deviasi) dan analisis Kuantitatif
menggunakan path analysis (analisis jalur) untuk hipotesis dua dan tiga.
Adapun model matematis dari penelitian ini dinyatakan sebagai
berikut:
KJ b1 EE 1
(1)
EE b 2PB b 3PA b 4KD 2
(2)
Keterangan:
PB = Perasaan Bermakna
PA = Perasaan Aman
KD = Ketersediaan Dukungan
EE = Employee Engagement
KJ = Kinerja Departemen
b1 : Koefisien jalur pengaruh EE terhadap KJ
b2 : Koefisien jalur pengaruh PB terhadap EE
b3 : Koefisien jalur pengaruh PA terhadap EE
b4 : Koefisien jalur pengaruh KD terhadap EE
1 : Disturbance error
2 : Disturbance error

Sebelum model atau hasil analisis digunakan untuk melakukan pengujian


hipotesis, terlebih dahulu dilakukan uji kecocokan antara model dengan data
yang ada (goodness of fit). Menurut Ferdinand (2002), krietria tersebut

10

mencakup:: Uji , Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA),


Goodness of Fit Index (GFI), Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI),
Minimum Sampel Discrepancy Function (CMIN/DF) dan Tucker Lewis Index
(TLI) dimana kriteria penerimaan adalah: harus tidak signifikan (p>),
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) RMSEA (0.08) , GFI
adalah ( 0.90), AGFI adalah (0.90), dan TLI (0.90), Nilai CFI yang
semakin mendekati 1 menunjukkan model semakin baik .
4. Definisi Operasional
1). Perasaan Bermakna adalah perasaan karyawan mengenai peran mereka
yang penting bagi organisasi. Perasaan bermakna tercermin melalui
persepsi karyawan mengenai tingkat sejauhmana mereka berhak untuk
mendapatkan informasi terkini mengenai kondisi organisasi. Selain itu,
pendapat mereka didengarkan dan dihargai, dan mereka selalu
mendapatkan penghargaan atas hasil kerja yang baik.
2). Perasaan Aman adalah perasaan karyawan bahwa mereka merasa
memiliki sahabat terbaik di tempat kerja dimana mereka dapat berbagi rasa;
kelompok kerjanya dirasakan sebagai kelompok yang berkomitmen
terhadap kualitas kerja, termasuk berkomitmen terhadap keselamatan kerja.
Karyawan juga merasa aman, karena mereka merasakan keterbukaan
dimana atasan mereka dengan jujur menyampaikan umpan balik atas
kinerja karyawan, dan merekapun menaruh kepercayaan terhadap jajaran
manajemen.
3). Ketersediaan Dukungan adalah persepsi karyawan atas tersedianya
sumber daya dan alat kerja yang memadai, tersedianya kesempatan untuk
mempelajari hal-hal baru, keleluasaan untuk berbuat dan menghasilkan
yang terbaik, serta tersedianya kelompok dengan tingkat kerja-sama yang
tinggi.
4). Employee Engagement adalah sebuah penilaian terhadap bagaimana
seorang karyawan meletakkan hatinya dalam pekerjaan di tempat kerja,
kesiapan untuk memberikan upaya ekstra pada pekerjaan, dan
kebersediaan untuk tetap bekerja bersama organisasi.
5). Kinerja departemen adalah persepsi karyawan tentang kinerja
departemen. Kinerja yang penting bagi departemen process plant diwakili
pencapaian target produksi, keselamatan kerja atau jumlah kecelakaan kerja
yang terjadi, dan tingkat kerusakan mesin yang digunakan.
Keempat variabel menyangkut perasaan bermakana, perasaan
aman, ketersediaan dukungan, employee engagement, maupun kinerja
departemen menggunakan skala Likert 5 point, yaitu Skor 1 untuk jawaban
Sangat Tidak Setuju, Skor 2 untuk jawaban Tidak Setuju, Skor 3 untuk
jawaban Netral, Skor 4 untuk jawaban Setuju, Skor 5 untuk jawaban Sangat
Setuju.
5. Hasil Penelitian dan Pembahasan
5.1. Deskripsi Responden

11

Responden penelitian diperinci


sebagaimana tersaji dalam tabel berikut:

menurut

berbagai

aspek

Tabel 1. Deskripsi Responden Penelitian


Keterangan
Umur (tahun):
25
26 - 35
36 - 40
41 - 45
> 45

Jumlah (orang)
3
99
28
15
17
Masa Kerja (Tahun):

Persentase
1,85
61,11
17,28
9,26
10,49

3
3-5
6 -10
10 - 15
> 15
Pendidikan Terakhir:

18
42
36
38
28

11,11
25,93
22,22
23,46
17,28

SLTP
SLTA
D3
S1
>S1
Kategori Pekerjaan:

4
115
7
33
3

2,47
70,99
4,32
20,37
1,85

Non Staff
Staff
Senior Staff keatas

111
39
12
Jabatan:

68,52
24,07
7,41

101

62,35

27

16,67

13
21

8,02
12,96

Operator Produksi
Pelaksana
Maintenance
Individual Contributor
Supervisory
Sumber: Data primer diolah

Dari 162 responden, lebih dari seperdua jumlah responden (59, 27%)
memiliki masa kerja di bawah 10 tahun, selebihnya (40,73%) adalah
karyawan dengan masa kerja di atas 10 tahun di PT. Inco. Umumnya
responden berusia muda dan tergolong usia sangat produktif (25-45 tahun)
yaitu 89,51% dan hanya 10,49% berusia diatas 45 tahun. Tingkat pendidikan
mayoritas SLTA (70,99%), dan didominasi oleh karyawan non staff (111
orang atau 68,52%) dengan jabatan terbanyak adalah sebagai operator
produksi (101 orang atau 62,35%).

12

5.2. Uji Validitas dan Reliabilitas


Uji validitas dilakukan dengan menggunakan korelasi product
moment antara masing-masing skor item dengan skor totalnya. Hasil
pengujian adalah semua butir instrumen penelitian, mulai dari rasa
bermakna, perasaan aman,
ketersediaan dukungan maupun kinerja
departemen adalah valid (koefisien validitas melebihi kriteria 0,361).
Selanjutnya Uji reliabilitas terhadap kuesioner penelitian menggunakan
metode Alpha-Crobach. Hair et al. (2006) menyatakan, jika kuesioner
memiliki koefisien reliabilitas Alpha-Crobach minimal 0,70 maka kuesioner
tersebut adalah reliabel, sementara hasil pengujian menunjukkan nilai
Alpha-Crobach untuk masing-masing variabel penelitian >0,70 maka
disimpulkan bahwa kuesioner perasaan bermakna, perasaan aman dan
ketersediaan dukungan maupun kinerja departemen adalah reliabel.
5.3. Deskripsi Variabel Penelitian
Deskripsi variabel penelitian dilakukan dengan menggolongkan skor
variabel penelitian ke dalam interval skor yang telah peneliti tentukan. Untuk
tujuan ini, skor variabel yang digunakan adalah skor rata-rata dalam suatu
variabel. Adapun interval skor yang digunakan untuk mendeskrispikan
variabel penelitian ini adalah sebagai berikut:
1,00 - 1,80 Sangat Tidak Baik/Sangat Rendah
1,81 - 2,60 Tidak Baik/Rendah
2,61 - 3,40 Cukup Baik/Sedang
3,41 - 4,20 Baik/Tinggi
4,21 - 5,00 Sangat Baik/Sangat Tinggi
5.3.1. Perasaan bermakna
Perasaan bermakna tercermin melalui tingkat sejauh mana
karyawan merasa mendapatkan informasi terkini mengenai situasi
bisnis dalam kondisi perubahan terjadi, memahami misi dan tujuan
perusahaan, memiliki jabatan yang dianggap penting, pendapatnya
dihargai dan dianggap penting, serta mendapatkan penghargaan atas
hasil yang dicapai.
Perasaan bermakna yang dipersepsikan oleh karyawan adalah
tergolong sedang kearah tinggi dirasakan oleh 85,81% responden dan
hanya 14,20% responden dengan rasa bermakna yang rendah. Jika
dilihat rata-rata skor variabel persaan bermakna yang besarnya adalah
3,44, berada pada interval: 3,41-4,20; maka dapat dikatakan bahwa
Perasaan Bermakna yang dimiliki responden penelitian ini tergolong
tinggi. Perasaan bermakna ini terutama karena karyawan merasa
senantiasa memperoleh informasi mutakhir tentang perkembangan
perusahaan di samping adanya penghargaan atas hasil kerja yang
dicapai.
Tabel 2. Perasaan Bermakna
Perasaan Bermakna
Sangat Rendah

Jumlah( orang )
3

Persentase( % )
1,85

13

Rendah
Sedang
Tinggi
Sangat Tinggi
Total
Sumber: Data primer diolah

20
49
59
31
162

12,35
30,25
36,42
19,14
100,00

Tabel 3. Nilai Rata-rata indikator Perasaan Bermakna


Indikator
1. Anda selalu mendapat informasi terkini dari
perubahan yang terjadi pada situasi bisnis
perusahaan.
2. Melihat misi dan tujuan perusahaan, Anda merasa
bahwa jabatan Anda adalah jabatan yang penting.
3. Di tempat kerja, pendapat anda dihargai dan
dianggap penting.
4. Dalam setahun terakhir, anda pernah menerima
penghargaan atau pujian atas hasil kerja anda yang
baik.
Sumber: Data primer diolah

Rata-rata hitung
3.77
3.67
3.57
3.70

5.3.2. Perasaan aman


Perasaan aman tercermin melalui aspek-aspek berupa komitmen
rekan kerja karyawan untuk melakukan pekerjaan yang aman dan
berkualitas. Adanya penilaian formal dalam enam bulan terakhir,
mendapatkan masukan dari atasan tentang perkembangan kinerja,
sikap baik dari sahabat atau rekan sekerja, dan manajemen yang dapat
dipercaya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rata-rata skor variabel
Perasaan Aman sebesar 3,54. Oleh karena nilai 3,54 tersebut berada
dalam interval: 3,41-4,20; maka dapat dikatakan bahwa Perasaan Aman
yang dirasakan oleh responden penelitian ini tergolong tinggi. Perasaan
aman ini terutamaa dikontribusi oleh adanya komitmen karyawan untuk
melakukan pekerjaan-pekerjaan yang aman dan berkualitas (menempati
skora rata-rata tertinggi di antara 4 indikator yang digunakan)
Tabel 4. Perasaan Aman
Perasaan Aman
Sangat Rendah
Rendah
Sedang
Tinggi
Sangat Tinggi
Total
Sumber: Data primer diolah
Tabel 5.

Jumlah ( orang )
6
15
39
67
35
162

Persentase ( % )
3,70
9,26
24,07
41,36
21,60
100,00

Nilai Rata-rata indikator Perasaan aman


Indikator
Rata-rata hitung
1. Rekan-rekan kerja Anda selalu berkomitmen untuk
3.70
melakukan pekerjaan yang aman dan berkualitas.

14

2. Selain PPEA/penilaian formal, dalam enam bulan


terakhir, atasan Anda memberikan masukan tentang
perkembangan kinerja Anda.
3. Di tempat kerja, ada orang yang bersikap sebagai
sahabat terbaik bagi Anda.
4. Anda sangat percaya pada apa yang dikatakan oleh
jajaran manajemen.
Sumber: Data primer diolah

3.43
3.63
3.63

5.3.3. Ketersediaan dukungan


Ketersediaan dukungan yang dipersepsikan oleh karyawan
meliputi: adanya kesempatan mempelajari hal bari bagi karyawan, bahan
dan perlengkapan kerja yang baik dan aman, kebebasan untuk
menghasilkan yang terbaik dan kelompok kerja yang solit. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa, dari 162 orang responden, sebagian
besar berpersepsi positif atau merasa memperoleh dukungan yang baik
(65 orang atau 40,12%) bahkan sangat baik (46 orang atau 28,40%).
Meskipun demikian terdapat 20 orang (2,34%) yang berpendapat
sebaliknya yaitu merasa kurang atau tidak memperoleh dukunganyang
baik. Selebihnya, (31 orang atau 19,14%) merasa cukup memperoleh
dukungan yang baik. Jika dilihat dari nilai rata-rata skor variabel
Ketersediaan Dukungan ini sebesar 3,70 maka nilai ini berada pada
interval: 3,41-4,20 berarti persepsi responden terhadap Ketersediaan
Dukungan tergolong baik. Ketersediaan dukungan yang baik ini terutama
dirasakan karyawan karena adanya kelengkapan kerja yang memadai
dan aman serta otomi dalam menghasilkan yang terbaik (dua di antara
empat indikator yang memiliki nilai rata-rata tertinggi).
Tabel 6. Ketersediaan Dukungan
Ketersediaan Dukungan
Sangat Tidak Baik
Tidak Baik
Cukup Baik
Baik
Sangat Baik
Total

Jumlah (orang)
3
17
31
65
46
162

Persentase (%)
1,85
10,49
19,14
40,12
28,40
100,00

Sumber: Data primer diolah

Tabel 7. Nilai Rata-rata indikator Ketersediaan dukungan


Indikator
1. Dalam setahun terakhir, Anda pernah memiliki
kesempatan untuk mempelajari hal yang baru di
tempat kerja.
2. Anda mendapat bahan dan perlengkapan kerja yang
cukup untuk menyelesaikan tugas dengan baik dan
aman.
3. Di tempat kerja, Anda selalu mendapat kebebasan
untuk menghasilkan yang terbaik.

Rata-rata hitung
3.57
3.70
3.70

15

4. Atasan Anda berhasil membangun kelompok kerja


yang solid.
Sumber: Data primer diolah

3.43

5.4.

Employee Engagement
Untuk tingkat Employee Engagement karyawan tercermin melalui
tingkat sejauh mana karyawan merasa menikmati pekerjaannya,
kesediaan mengerahkan upaya lebih dari yang diharapkan dan merasa
tempat kerjanya sebagai tempat terbaik. Hasilnya menunjukkan bahwa
EE tergolong karyawan pasca akuisisi tergolong kuat yang diindikasikan
oleh nilai rata sebesar 3,83. Meskipun sebagian besar responden
merasa memiliki EE yang kuat namun adapula 12 orang (7,41%)
responden yang merasa EEnya lemah dan ini tentunya patut diwaspadai.
sedangkan yang merasa tinggi/kuat EEnya sebanyak 60 orang (37,04%)
bahkan sangat kuat (54 atau 33,33%) dan kategori sedang sebanyak 36
orang (22,22%). Kuatnya employee engagement terutama karena
bekerja di PT. Inco dirasakan sebagai tempat kerja terbaik.
Tabel 8. Employee Engagement
Employee Engagement
Sangat Lemah
Lemah
Sedang
Kuat
Sangat Kuat
Total
Sumber: Data primer, diolah

Jumlah (orang)
12
36
60
54
162

Persentase (%)
7,41
22,22
37,04
33,33
100,00

Tabel 9. Nilai Rata-rata indikator Employee Engagement


Indikator
Rata-rata hitung
1. Saya sangat menikmati pekerjaan saya.
3.67
2. Di tempat kerja, saya siap mengerahkan upaya yang
3.57
lebih banyak daripada yang diharapkan.
3. Tempat kerja saya adalah tempat terbaik untuk
3.70
bekerja.
Sumber: Data primer diolah

5.5.

Kinerja Departemen
Kinerja departemen dipersepsikan baik oleh sebagian besar
responden (85 atau 52,47%), cukup baik (45 atau 27,78%), baik (28 atau
17,28%) dan hanya 4 orang (2,47%) di antaranya mempersepsikan
bahwa kinerja departemen tergolong kurang baik. Berdasarkan nilai ratarata dari keseluruhan responden sebesar 3,65, maka kinerja departemen
tergolong baik karena berada pada interval: 3,41-4,20. Indikasi utama
Kinerja terbaik departemen proses plant tercermin melalui tingkat
kecelakaan kerja dan kerusakan mesin yang semakin menurun pasca
akuisisi.
Tabel 10. Kinerja Departemen Process Plant

16

Kinerja Departemen Process Plant


Sangat Kurang Baik
Kurang Baik
Cukup Baik
Baik
Sangat Baik
Total
Sumber: Data primer diolah

Jumlah (orang)
4
45
85
28
162

Persentase (%)
2,47
27,78
52,47
17,28
100,00

Tabel 11. Nilai Rata-rata indikator Kinerja departemen


Indikator
1.Anda menilai bahwa hasil kerja kelompok kerja Anda
terus mengalami peningkatan.
2.Sejak beralih kepemilikan menjadi Valeinco, target
produksi Process Plant selalu tercapai
3.Sejak beralih kepemilikan menjadi Valeinco, jumlah
kecelakaan kerja semakin menurun
4.Sejak beralih kepemilikan menjadi Valeinco, kerusakan
mesin semakin jarang terjadi
Sumber: Data primer diolah

Rata-rata hitung
3.67
3.57
3.70
3.70

5.6.

Analisis jalur (Path Analysis)


Pengujian hipotesis penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
path analysis atau analisis jalur. Hasil path analysis yang dilakukan dengan
program AMOS 4.01 diringkas dalam bentuk diagram berikut ini.
PB
0194; p=0020

PA

0205; p=0038

EE

0405; p=0000

R=0393

KD

KJ
R=0164

0312; p=0001

Gambar 4. Diagram Jalur


Hubungan atau pengaruh antara variabel dalam gambar di
atas dapat ditulis dalam bentuk model matematis sebagai berikut;
EE 0,194 PB 0,205 PA 0,312 KD
R=0,393
KJ 0,405 EE
R=0,164

17

Sebelum digunakan untuk menguji hipotesis, terlebih dahulu hasil


path analysis dikenai uji kecocokan model (goodness of fit). Hasil uji
kecocokan model disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 12. Hasil Uji Kecocokan Model (Goodness of Fit)
Statistik
Syarat

Tidak signifikan (p>0,05)


RMSEA
0,08
GFI
0,90
AGFI
0,90
CMIN/DF
2,00
TLI
0,95
CFI
0,95
Sumber: Data primer diolah

Model
p=0,361>0,05
0,068
0,923
0,975
0,549
0,976
0,973

Keterangan
Memenuhi
Memenuhi
Memenuhi
Memenuhi
Memenuhi
Memenuhi
Memenuhi

Berdasarkan hasil uji kecocokan model di atas, tampak bahwa model


memenuhi persyaratan, sehingga parameter model (koefisien jalur) layak
digunakan dalam pengujian hipotesis.
5.7.

Pengujian Hipotesis
Untuk penyederhanaan, maka hasil pengujian hipotesis dirangkum ke
dalam tabel berikut:
Tabel 13. Hasil pengujian hipotesis
Hipotesis dan
Pernyataan
Pertama:
Employee
engagement karyawan
di
departemen
Process Plant PT Inco
tergolong kuat
Kedua:
Perasaan aman dan
Ketersediaan
dukungan
berpengaruh
positif
terhadap
employee
engagement
a. Perasaan
Bermakna
pada
karyawan
akan
berpengaruh positif
terhadap Employee
Engagement

Nilai
T hitung=
7,246

pvalue
0,000

Keterangan/Kesimpulan
Signifikan/diterima
Employee Engagement karyawan
di departemen Process Plant PT
Inco tergolong kuat.

Koefisien
jalur=0,194
,

0,020.

Signifikan/diterima
"Perasaan Bermakna berpengaruh
positif dan signifikan terhadap
Employee Engagement. Semakin
kuat Perasaan Bermakna dimiliki
oleh karyawan, maka Employee
Engagementnya
cenderung
meningkat.

18

b. Perasaan
Aman
berpengaruh positif
dan
signifikan
terhadap Employee
Engagement

Koefisien
jalur=0,205

c. Ketersediaan
Dukungan
dan
sumberdaya
bagi
pekerjaan karyawan
terhadap Employee
Engagement

Koefisien
jalur 0,312,

Ketiga:
Employee
Engagement
berpengaruh
terhadap
Departemen

0,038

Signifikan/diterima

0,001

Perasaan Aman berpengaruh


positif dan signifikan terhadap
Employee Engagement. Semakin
kuat Perasaan Aman dimiliki oleh
karyawan,
maka
Employee
Engagementnya
cenderung
meningkat
Signifikan/diterima

Koefisien
0,000.
jalur
=
0,405,
positif
Kinerja

Ketersediaan
dukungan
dan
sumberdaya
bagi
pekerjaan
karyawan
berpengaruh
positif
terhadap Employee Engagement.
Semakin
baik
Ketersediaan
Dukungan yang dimiliki karyawan,
maka
Employee
Engagement
cenderung meningkat.
Signifikan/diterima
Employee
Engagement
berpengaruh
positif
terhadap
Kinerja Departemen. Semakin kuat
Employee Engagement karyawan,
maka
Kinerja
Departemen
cenderung semakin tinggi.

Sumber: Data primer diolah

6. Pembahasan
Hasil penelitian ini telah membuktikan secara empiris bahwa kinerja
departemen Process Plant PT INCO pasca akuisisi dipengaruhi secara
langsung, positif dan signifikan oleh employee engagement. Implikasinya,
dengan semakin kuatnya employee engagement yang ada dalam diri
karyawan di departemen Process Plant PT INCO; maka kinerja departemen
tersebut akan cenderung meningkat. Sebaliknya, jika employee
engagement menurun maka kinerja departemen cenderung akan menurun.
Pengaruh tersebut memiliki koefisien determinasi sebesar 16,4%; yang
berarti tinggi rendahnya kinerja departemen Process Plant PT INCO, hanya
16,4% ditentukan atau dipengaruhi oleh kuat lemahnya employee
engagement karyawan di departemen tersebut; sedangkan 83,6% sisanya
ditentukan oleh variabel-variabel lain yang tidak tercakup dalam model
penelitian ini. sebagai contoh: kepuasan kerja, kepemimpinan, stres kerja
karyawan.
Hasil penelitian ini selaras dengan hasil penelitian yang pernah
dilakukan oleh Rich et al. (2010), dimana employee engagement
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hanya saja, dalam
penelitian Rich et al. (2010) kinerja yang diukur adalah kinerja karyawan
bukan kinerja organisasi atau departement.

19

Kuat lemahnya employee engagement karyawan di departemen


Process Plant PT INCO terbukti secara empiris dipengaruhi oleh perasaan
bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan dukungan. Pengaruh ketiga
variabel tersebut terhadap employee engagement memiliki koefisien
determinasi sebesar 39,3%; artinya, tinggi rendahnya employee
engagement 39,9% dipengaruhi oleh perasaan bermakna, perasaan aman,
dan ketersediaan dukungan; sedangkan 60,1% sisanya ditentukan atau
dipengaruhi oleh variabel-variabel lain yang tidak tercakup dalam penelitian
ini.
Hasil penelitian yang pernah dilakukan oleh May et al. (2004), juga
membuktikan bahwa perasaan bermakna, perasaan aman, dan
ketersediaan dukungan berpengaruh signitfikan terhadap employee
engagement.; tetapi variabel yang paling dominan pengaruhnya adalah
perasaan bermakna (psychological meaningfulness). Demikian pula dengan
penelitian yang dilakukan oleh Rich et al. (2010), juga menunjukkan bahwa
ketersediaan dukungan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
employee engagement.
Meskipun secara rata-rata, tingkat employee engagement di
departemen Process Plant dapat dikategorikan sebagai cukup baik, namun
ada beberapa hal yang patut diperhatikan. Bahwa dari 12 pertanyaan yang
mengarah kepada employee engagement, paling tidak ada tiga hal yang
agak lemah, yaitu kurangnya penghargaan terhadap pendapat karyawan,
kemudian atasan kurang memberi masukan untuk perbaikan kinerja
karyawan di luar penialain formal yang dilakukan, serta lemahnya
kemampuan atasan/pimpinan membangun kelompok kerja yang solid.
(Ketiga aspek ini merupakan indikator yang nilai rata-ratanya terendah
dibanding nilai-rata indikator lainnya).
Sebaliknya, kontributor yang kuat terhadap tingginya tingkat
employee engagement di departemen Process Plant adalah bahwa semua
karyawan masih menganggap penting peran serta mereka dalam organisasi,
tingginya komitmen rekan kerja terhadap kualitas dan keselamatan kerja,
dan tingginya tingkat dukungan manajemen, khususnya dalam penyediaan
alat kerja dan pelatihan. Kuatnya kontribusi dalam hal-hal tersebut,
tercermin dari tingginya tingkat karyawan yang merasa menikmati pekerjaan
mereka, dan bersedia untuk memberikan upaya yang bahkan lebih daripada
apa yang mungkin diharapkan dari mereka.
7. Kesimpulan dan Saran
7.1. Kesimpulan
1). Employee engagement karyawan di departemen Process Plant pasca
akuisisi, tergolong kuat (skor rata-rata= 3,83; lebih besar daripada skor
pembanding
3,40 (batas minimal skor kategori kuat)
t=7,246;
p=0,000<0,05).
2). Perasaan bermakna, perasaan aman dan ketersediaan dukungan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement
dengan koefisien jalur () masing-masing adalah (=0,194; p=0,020<0,5)

20

untuk perasaan bermakna, (=0,205; p=0,038<0,5) untuk perasaan


aman dan untuk ketersediaan dukungan (=0,312; p=0,001<0,5). Kuat
lemahnya employee engagement 39,3%; dipengaruhi oleh perasaan
bermakna, perasaan aman, dan ketersediaan dukungan.
3). Employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja departemen (=0,405; p=0,000<0,5), tinggi rendahnya kinerja
departemen, 16,4% ditentukan atau dipengaruhi oleh kuat lemahnya
employee engagement karyawan; sedangkan 83,6% sisanya ditentukan
atau dipengaruhi oleh variabel-variabel lain yang tidak tercakup dalam
model.
7.2. Saran
7.2.1. Bagi manajemen PT INCO
Untuk meningkatkan kinerja departemen Process Plant melalui
peningkatan employee engagement, dapat dilakukan dengan cara:
a. Secara terbuka memberikan informasi terkini mengenai keadaan
perusahaan.
b. Lebih mendengarkan, memperhatikan, menghargai dan menganggap
penting pendapat atau usulan dari karyawan.
c. Lebih rutin memberikan umpan balik atau mengajak diskusi mengenai
kinerja karyawan, baik kinerja yang membaik atau yang memerlukan
peningkatan.
7.2.2. Bagi Peneliti lain
Bagi peneliti lain, diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi
rujuakan bagi peneliti lain yang tertarik dengan masalah employee
engagement. Bahkan lebih diharapkan lagi kiranya model penelitian ini
dapat dikembangkan dengan menambahkan beberapa variabel bebas,
yang secara teoritis dapat mempengaruhi employee engagement dan
kinerja organisasi atau departemen.
DAFTAR PUSTAKA
Avolio, B.J., Gardner,W.L.,Walumbwa, F.O., Luthans, F. and May, D. (2004),
Unlocking the mask: a look at the process by which authentic leaders
impact follower attitudes and behaviors, The Leadership Quarterly,
Vol. 15 No. 8
Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., Demerouti, E. & Euwema, M.C. (2007). An
organizational and socialpsychological perspective on burnout and
work engagement. In M. Hewstone, H. Schut, J. de Wit, K. van den
Bos & M. Stroebe (Eds.), The scope of social psychology: Theory and
applications
Buckingham, M. & Coffman, C. (1999). First Break All the Rules: What the
Worlds Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster
Chalofsky, N. (2003), An emerging construct for meaningful work, Human
Resource Development International, Vol. 6.

21

Coffman, C. & Gonzalez-Molina, G. (2002). A New Model: Great


Organizations Win Business by Engaging the Complex Emotions of
Employees and Customers.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Janssen, P.P.M. & Schaufeli, W.B. (2001).
Burnout and engagement at work as a function of demands and
control. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health.
Echols, M.E. (2005), Engaging employees to impact performance Chief
Learning Officer, February
Hakanen, J.J., Bakker, A.B. & Schaufeli, W. .B. (2006). Burnout and work
engagement among teachers. Journal of School Psychology.
Haerani, Siti, (2004). Pengaruh Perubahan Organisasi terhadap Peluang
Karir, Stres, Komitmen Organisasional, Kepuasan Kerja dan Kinerja:
Studi pada Beberapa Perusahaan yang melakukan Merger di Kota
Makassar, Disertasi tidak dipublikasikan
Haerani, Siti (2007). Strategi Menghadapi Penolakan Karyawan terhadap
Perubahan Organisasi, Orasi Ilmiah dalam rang Wisuda STIETridharma Nusantara
Hasibuan, Malayu P. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi
Revisi, Bumi Aksara, Jakarta
Holbeche, L. (2004), How to make work more meaningful, Personnel
Today, p. 26. Janssen, P., Schaufeli,W.B. and Houkes, I. (1999)
Kahn, W. (1990), Psychological conditions of personal engagement and
disengagement at work, Academy of Management Journal, Vol. 33
No. 4, Khan, W.A. (1990). Psychological Conditions of Personal
Engagement
Lanphear, S. (2004). Are Your Employees Highly Engaged?
Maslach, C., Schaufeli, W., Leiter, M., (2001) Job burnout. Annual review of
psychology
Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. New York. Harper & Row.
Maxwell, J.C. (1993), Developing the Leader within You, Thomas Nelson
Publishers, Nashville, TN.
May, D.R., Gilson, R.L. & Harter, L.M. (2004). The psychological conditions
of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the
human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational
Psychology
Robinson, D., Perryman, S. & Hayday, S. 2004, The drivers of employee
engagement, Institute of Employment Studies, Report 405.
Saks, A.M. (2006), Antecedents and consequences of employee
engagement, Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 No. 7
Schaufeli, W., Salanova, M., Gonzalez-Roma , V. and Bakker, A.B. (2002),
The measurement of engagement and burnout: a two-sample
confirmatory factor analytic approach, Journal of Happiness Studies,
Vol. 3.

22

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources and their
relationship with burnout and engagement: A multi-sample study.
Journal of Organizational Behavior
Sonnentag, S. (2003), Recovery, work engagement, and proactive
behavior: a new look at the interface between nonwork and work,
Journal of Applied Psychology, Vol. 88 No. 3
Thackray, J. (2001). Feedback for Real. Gallup Management Journal 1, 1-5.
The Gallup Organization.
The Gallup Organisation, (2004). www.gallup.com.