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CASO ALLEGIS CORPORATION

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN EMPRESARIAL
MDULO ALTA DIRECCIN
SEPTIEMBRE
2015

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CASO ALLEGIS CORPORATION

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ECONMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN EMPRESARIAL
MDULO ALTA DIRECCIN
SEPTIEMBRE
2015

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Resumen
En el siguiente caso de estudio se han asociado las situaciones reales de la organizacin
Allegis Corporation con los conceptos de la gerencia moderna, con el fin de apoyar el
adiestramiento de gerentes hbiles que aporten al desarrollo de prcticas competitivas sostenibles
en las organizaciones.
El desarrollo del trabajo se efecta dentro del periodo de las semanas uno y cuatro, en el
marco del mdulo de Alta direccin en la especializacin de gestin empresarial. El objetivo
principal es evidenciar la apropiacin de los elementos de anlisis crtico y reflexivo, frente la
observacin de la situacin coyuntural vivida por Dick Ferris en la dcada de los 80 con su
visn prospectiva de un servicio mundial de viajes puerta a puerta y la relacin con el grupo de
inters (stakeholders).
La metodologa aplicada se fundament en una lectura minuciosa del caso y del material
conceptual disponible en el aula virtual, posteriormente se comparti e intercambi la
informacin dentro del grupo de trabajo. Finalmente se generaron respuestas amplias y
estructuradas a las preguntas que se encontraron al final de la lectura del caso Allegis
Corporation.

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Tabla de Contenido

Introduccin .................................................................................................................................. 5
Planteamiento Conceptual ....................................................................................................... 6
Caso: Allegis Corporation ........................................................................................................ 7
Desarrollo del Caso ................................................................................................................. 10
Conclusin ................................................................................................................................... 15

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Introduccin

El caso nos muestra la visin futurista del CEO de United Air Lines, a travs del
planteamiento de una Gran Idea que dej de ser un factor de xito para convertirse en un gran
fracaso por un mal planteamiento de la estrategia.
Hoy en da los usuarios de las reservas en internet se complacen de encontrar todo en un solo
lugar con los precios que se ajustan a los presupuestos y sin salir de casa, programan sus
vacaciones alrededor del mundo gracias a la visin de un buen CEO con oportunidades en la
Gerencia competitiva que es hoy un requisito para sobresalir en el mundo de los negocios.

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Planteamiento Conceptual
"El surgimiento de la gestin empresarial como una institucin distinta, fundamental y lder es
un fenmeno esencial en la historia social. Raramente, si es que alguna vez ocurri algo
semejante, una nueva institucin bsica, un grupo lder nuevo, emergi tan rpidamente como
sucedi con la gestin empresarial desde el amanecer del siglo XX". (Drucker, 2012)
Las capacidades gerenciales de hace 35 aos, quizs no contemplaban las habilidades y
conocimientos que hoy por hoy son bsicos para la gerencia Integral. Un gerente en el presente
siglo debe tener los conocimientos fundamentales del negocio que se encuentra a su cargo y
adems debe ser capaz de administrarlos teniendo en cuenta que los principales procesos que
estn presentes en todo tipo de organizacin.
Los grandes retos del gerente moderno son:

Formar una relacin de interaccin permanente y sistemtica, con el fin de satisfacer las
necesidades de un cliente dentro de un entorno variable y lograr los objetivos. Mantener
la comunicacin y alinear los grupos de inters (stakeholders) frente a un objetivo
comn.

Lograr un una cultura de comportamiento respetada por todos los miembros de la

organizacin.

Propender por una visin holstica en el manejo de los recursos para un desarrollo
sostenible

Debe preferir que todos los participantes de la organizacin que realizan contribuciones,
reciban su retribucin. Desde Los integrantes de la organizacin de la planta base, hasta
los altos directivos. Cada integrante de la organizacin continuara en ella mientras reciba
su compensacin (equilibrada dentro de su valoracin y medida).

Tener un enfoque para maximizar la creacin de valor para la organizacin, tanto

econmico, social y ambiental satisfaciendo los requerimientos de su grupo de inters
(stakeholders).

Caso: Allegis Corporation

A comienzos de la dcada de 1980, Dick Ferris, CEO de United Air Lines, tuvo una visin del
futuro en la cual su empresa sera uno de los integrantes de un servicio mundial de viajes puerta
a puerta. Ferris crea que una compaa que suministrara servicios de vuelos, de alquiler de
automviles y hoteleros, podra realizar sinergias significativas. Hablaba enfticamente sobre un
futuro en el cual los agentes de viajes en todo el mundo se sentaran frente a las pantallas de sus
computadores y coordinara las reservaciones para sus aerolneas, hoteles y alquiler de vehculos.
Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenz en 1970 con la compra de
Westin Hotel Company. Bajo el liderazgo de Ferris, United Airlines compr The Hertz Corp. A
RCA en 1985 por valor de US$587 millones. En marzo de 1987 compr Hilton International por
US$980 millones. Al mismo tiempo cambi oficialmente su nombre por Allegis Corporation en
un simblico intento de hacer nfasis en el renacimiento de la compaa como una operacin
integrada de viajes.

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El problema con esta estrategia radic en que no cont con el apoyo de los importantes grupos
de inters: los pilotos de la compaa y los accionistas. Los problemas de Ferris con los pilotos
comenzaron a mediados de 1985 cuando solicit concesiones salariales y de productividad a su
sindicato, la Air Line Pilots Asociation of United Airlines (ALPA), con el fin de competir con
aquellas compaas de transporte ms econmicas como People Express y Continental. Ferris
logr que los pilotos aceptaran sus solicitudes, pero slo despus de una huelga de 29 das que
deterior las relaciones laborales con la gerencia y produjo una prdida trimestral de US$92
millones. Luego, en abril de 1985, ALPA ofreci comprar la aerolnea por US$4,500
millones. De acuerdo con F.C. Dubinsky, presidente de ALPA en United, el ofrecimiento fue
motivado por el temor de los pilotos que expresaban: La aerolnea ya no es la parte central de la
compaa. La gerencia est conformada por un equipo de administracin hotelera. Deseamos
volver a nuestro negocio principal. El liderazgo corporativo rechaz el ofrecimiento.
Mientras se desarrollaban estos acontecimientos, varios compradores de empresas
comenzaron a interesarse en la compaa. En marzo de 1987, una accin de Allegis se
comercializaba en un intervalo de US$55 a US$60. Segn analistas y diversos inversionistas
institucionales, a ese precio las acciones estaban excesivamente devaluadas. Varios expertos en
inversin consideraron que la compaa se valorizara por lo menos en US$100 por unidad si
vendan sus operaciones por separado. Animado por tales estimativos, el magnate de bienes
races Donald Trump fue el primer comprador que apareci; adquiri el 5% de las acciones de
Allegis. Despus de hacer varias declaraciones crticas acerca de Ferris, Trump vendi sus
acciones, pero no antes de haber sobrestimado su valor, y obtener una utilidad de US$50
millones en la transaccin. Luego, en mayo de 1987, Coniston Partners, fondo de inversiones,

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revello que haba comprado el 13% de las acciones de la compaa. La intencin de Coniston
era cambiar la junta directiva y liquidar los negocios que conformaban la empresa.
La reaccin de Ferris contra las ofertas pblicas de adquisicin por parte de Coniston y ALPA
fue iniciar dos defensas. Primero, como parte de una orden de compra de jets por valor de
US$15,000 millones, Allegis suministr a The Boeing Company una nueva emisin de
pagars convertibles avaluados en US$700 millones. Su una sola entidad inversionista comprara
ms del 40% de las acciones de Allegis, las tasas de inters de los pagars aumentara en forma
sustancial, incrementando por consiguiente en forma severa los costos de cualquier intento hostil
de toma de la empresa. Sin embargo, esta tctica no logr tranquilizar a la mayora de los
accionistas de Allegis, quienes cada vez ms se sentan insatisfechos con Ferris. En respuesta, la
junta directiva sugiri un plan masivo de recapitalizacin que inmediatamente reembolsara a los
accionistas US$60 en efectivo por unidad y les dejara con un valor accionario estimado en
US$28. No obstante, el inconveniente consisti en que este plan agregara ms de US$3,000
millones a los us$2,400 millones, correspondientes a la deuda adquirida a largo plazo registrada
en el balance general de la compaa. Esta carga sobre la deuda sera arriesgada en la
competitiva industria de aerolneas, y los consecuentes pagos de intereses podran absorber las
utilidades.
Finalmente, la junta directiva no pudo tolerar la acumulacin de onerosas deudas para salvar
un plan maestro que no satisfaca a los accionistas. Tampoco pudo apoyar a un CEO que en
forma evidente haba alienado a los inversionistas de Wall Street y a muchos empleados de la
firma. En consecuencia, en junio de 1987 la junta directiva expuls a Dick Ferris; repudi su
estrategia de supermercado de viajes; anunci que vendera Hertz, Westin y Hilton
Inrternational; decidi considerar la venta a sus empleados de una cantidad importante de

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acciones en United Air Lines y anunci planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la
compaa. En efecto, despus de apoyar a Dick Ferris durante dos aos difciles, la junta
directiva dio marcha atrs bajo la presin de los empleados y los accionistas. La respuesta de
Coniston y ALPA fue renunciar a sus ofertas pglbcas de adquisicin. De acuerdo con el punto
de vista de ambas partes, la junta directiva propuso entonces hacer lo que ellos haban querido
desde el principio.
Desarrollo del Caso
1.1 Qu indica la historia de Dick Ferris y Allegis con relacin al vnculo existente entre la
formulacin de la estrategia y las exigencias de los grupos de inters?
La historia indica que el planteamiento estratgico iniciado por Dick Ferris no cumpla
con los requerimientos del planteamiento de la estrategia en los diferentes niveles de la
compaa;
Nivel estratgico de tipo corporativo ya que es la de nivel ms alto. Es la que decide los
negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Notamos en el caso que los accionistas no
apoyaron en primera instancia el proyecto de Ferris quien aparentemente ignor cuales son
los objetivos de los accionistas y su real inters en el nuevo proyecto, tan es as, que al
finalizar el caso termina diciendo la junta directiva propuso entonces hacer lo que ellos
haban querido desde el principio.
El segundo nivel se enfoca ms hacia la estrategia de negocio ya que es la estrategia
especfica para cada ejercicio, como va a ser manejado, que cartera de productos va a
desarrollar la empresa, etc. En el caso Allegis se describe el cambio de una Aerolnea a la
conformacin de una corporacin dedicada a ofrecer un Supermercado de viajes, es un
cambio radical en la visin de la organizacin y para lograrlo se debi comunicar la

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estrategia, involucrar a los grupos de inters, presentar el diagnostico, fijar las metas,
describir la adquisicin y el uso de los recursos, para poder poner en marcha el plan
estratgico.
Por ltimo, se distingue el tercer nivel, de estrategias funcionales el cual enfatiza en las
estrategias correspondientes a las reas funcionales como marketing, produccin, finanzas.
Son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general. El caso no
habla de la seleccin o contratacin del personal idneo necesario para llevar a cabo un
plan de tamaa envergadura como lo exiga dicha corporacin, de tal suerte que las dudas y
la incertidumbre rondaban por los diferentes niveles organizacionales y en especial en el
sindicato de pilotos quienes desde el desconocimiento delos buenos frutos que se podran
recoger a lo largo del ejercicio de la Corporacin Allegis, se vieron amenazados por los
posible cambios en la administracin y decidieron ir a un paro que dej prdidas
millonarias y desacredit an ms el proyecto.
1.2 Por qu los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia de
diversificacin implementada por Ferris?
Por qu no se vieron involucrados en el desarrollo de la estrategia, no se tena claridad
en el planteamiento de las premisas bsicas del diagnstico, los fines y los medios
La pregunta de Dnde estoy? es la invitacin a identificar la situacin actual de la
organizacin a nivel interno y a nivel de su entorno de tal manera que se pueda caracterizar
su realidad; sta posicin es tambin llamada lnea de base o punto de partida de
cualquier proceso de hacia el futuro de la empresa que se resuelve a travs de un
diagnstico definido como aquel proceso formal, sistemtico y estructurado a travs del
cual lograr identificar de manera objetiva la posicin de una organizacin en un momento

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determinado. La segunda pregunta nos lleva hacia el futuro, Para dnde voy? Interrogante
que nos convida a pensar en trminos de un futuro a largo, mediano y corto plazo y por
ende a establecer retos medibles, alcanzables a travs del tiempo. El tercer interrogante nos
plantea la forma de hacerlo, a travs de responder a Cmo lo voy a hacer? Orientando al
estratega a pensar en la forma de alcanzar los retos establecidos en las respuestas a la
pregunta anterior.
1.3 Qu y cmo hubieran actuados ustedes en esa decisin?
En esta situacin la Gerencia de proyectos nos da la solucin inicial al problema del
planteamiento del proyecto y el cmo involucrar y comprometer a todos y cada uno de los
miembros de los grupos de decisin, los procesos y los trabajadores.
De otra parte La consolidacin de una Corporacin requiere del apoyo externo que
tenga la experiencia en el desarrollo de proyectos de gran impacto externo e interno de tal
suerte que requiere un plan de accin progresivo, comunicativo, claro con controles y de
seguimiento continuo que permita mantener, mejorar o fortalecer la cultura organizacional
en pro del crecimiento de la compaa y por tanto de los trabajadores.
1.4 Qu son alianzas estratgicas y para que se utilizan?
1.4.1

Concepto de Alianza Estratgica

Una Alianza Estratgica es una asociacin entre dos o ms empresas que unen

recursos y experiencias para desarrollar una actividad especfica, crear sinergias de

grupo o como una opcin estratgica para el crecimiento. Este tipo de asociacin puede
ser utilizada para conquistar un nuevo mercado (geogrfico o sectorial), adquirir nuevas

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habilidades o ganar tamao crtico. Por tanto, es una alternativa a otras formas de
desarrollo, tales como fusiones y adquisiciones y el desarrollo orgnico. Las Alianzas
Estratgicas se establecen normalmente entre empresas competidoras o que producen
productos o servicios complementarios. Los sectores de actividad que han tenido
particular relevancia son los sectores de las reas de tecnologa.
Las principales ventajas de las Alianzas Estratgicas como una fuente de desarrollo
empresarial son, por un lado, el acceso a nuevos mercados sin grandes inversiones y con
menores riesgos y, en segundo lugar, la utilizacin de sinergias comerciales y
tecnolgicas. Presenta, sin embargo, algunos riesgos potenciales, tales como el
intercambio de conocimientos con los competidores y la prdida de flexibilidad
estratgica.
Una variante de las Alianzas Estratgicas son joint-ventures, este ltimo
caracterizado por el hecho de que parece compartir la propiedad de una nueva empresa.
(Nunes, 20112)
1.4.2 Igual que cualquier proyecto de inversin, las alianzas estratgicas se utilizan para:

Cumplir los objetivos especficos de la empresa.

Beneficios indirectos con los aliados

A generar oportunidades de desarrollo

Interaccin agradable

Mayor posibilidades para quienes se alan

Propicia formas de participacin ms amplias

La gerencia es ms simple efectiva y fluida.

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Las alianzas estratgicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral

Las Alianzas Estratgicas son tiles para mltiples propsitos. Algunas alianzas se crean para
un fin nico, mientras que otras pueden encerrar mltiples objetivos simultneos. Lo importante
es tener claro que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultado.. (Garca, 2005)

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Conclusin

La gerencia Integral basa su existencia en las necesidades reales de las compaas sostenibles en
el mundo, de tal suerte que los Gerentes deben estar preparados para asumir dicho reto
administrativo desde el conocimiento, las habilidades, el cdigo tico y las actitudes para generar
los resultados esperados por los grupos de decisin.
Las estrategias se basan en enfoques sistemticos e integrales y parte desde un buen diagnstico
a travs del mtodo DOFA, el establecimiento de los fines u objetivos, la materializacin de los
medios (Fsicos, econmicos, humanos) y la puesta en marcha de la estrategia.
La gerencia de proyectos ofrece alternativas de modelos por medio de los cuales la planeacin,
elaboracin y puesta en marcha de proyectos no permite que ninguna de las necesidades de las
reas, grupos sindicales, procesos, o accionista quede sin ser tenidas en cuenta.
Una gran Idea requiere de una gran estrategia y una gran presentacin, elaboracin y puesta en
marcha, para que sea exitosa.

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Referencias Bibliogrficas

Drucker, P. (12 de 12 de 2012). Citas de Peter Drucker. Obtenido de JOLBES:

http://www.jolbes.com/citas/citas-de-peter-drucker/
Garca, O. (5 de 7 de 2005). Alianzas estratgicas simples, giles y eficaces. Obtenido de
mailxmail.com: http://www.mailxmail.com/curso-alianzas-estrategicas-simples-agileseficaces/que-sirven-alianzas-estrategicas
Lecturas de la Semana 1 . (s.f.). Obtenido de LA GERENCIA MODERNA:
http://campusvirtual.poligran.edu.co/?r=aula/rosetta#
Lpez, C. (11 de 03 de 2001). Alianzas estratgicas, alternativa para el crecimiento
empresarial. Obtenido de GestioPolis: http://www.gestiopolis.com/alianzas-estrategicasalternativa-para-el-crecimiento-empresarial/
Nunes, P. (26 de 8 de 20112). Ciencias Econmicas y Comerciales-Gestion. Obtenido de
knoow.net: http://old.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/alianzaestrategica.htm
Vizcaya, C. A. (s.f.). poligranvirtual. Obtenido de Intro Alta Direccion:
https://www.youtube.com/watch?v=Q3HUndtIbkY