Anda di halaman 1dari 15

Bab 1.

PEMASARAN DAN NILAI PELANGGAN

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran. Sasaran dari
setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghsilkan laba.

Proses penghantaran nilai


Pemsaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat sesuatau dan kemudian
menjualnya. Dalam pandangan ini, pemasaran terjadi diparuh kedua proses. Perusahaan yang
menerpkan pandangan ini mempunyai peluang sukses terbaik dalam ekonomi yang ditandai
dengan kelangkaan barang dimana konsumen tidak memusingkan kualitas, fitur, atau gaya.
Meskipun demikian pandangan tradisional tentang proses bisnis ini tidak akan berhasil
dalamekonomi dimana orang dihadapkan dengan banyak pilihan. Pesaing yang cerdik harus
merancang dan menghantarkan penawaran untuk pasar sasaran yang terefinisi dengan baik.
Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase,
1. Memilih nilai;
2. Menyediakan nilai;
3. Mengomunikasikan nilai.
Nirmalya Kumar dari London Business School mengedepankan pendekatan 3V
terhadap pemasaran: (1) mendefinisikan segmen nilai (value segement) atau pelanggan (dan
kebutuhan mereka); (2) mendefinisikan proporsi nilai (value proportion); dan (3) mendefinisikan
jaringan nilai (value network) yang menghantarkan pelayanan yang dijanjikan.

Rantai Nilai
1
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Michael Porter dari Harvard menyatakan rantai nilai (value chain) sebgai alat untuk
mengidentifikasikan cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Menurut model ini, setiap
perusahaan merupakan sintesis dari beberapa kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang,
memproduksi, memasarkan, menghantarkan, dan mendukung produknya. Rantai nilai
mengidentifikasikan Sembilan kegiatan yang secara strategis relevan- lima kegiatan primer dan
empat kegiatan pendukung- yang menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis yang spesifik.
Kegiatan primer adalah (1) logistic ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis; (2)
operasi atau mengubah bahan mentah menjadi produk; (3) logistic ke luar atau megirimkan
produk akhir; (4) memasarkan produk, yang meliputi penjualan; dan (5) memberikan layanan
produk. Kegiatan pendukung- mencakup (1) pengadaan; (2) pengembangan teknologi; (3)
manajemen sumber daya manusia; (4) infrastruktur perusahaan.
Tugas perusahaan adalah mempelajari biaya dan kinerja dalam setiap kegiatan nilai dan
mencari cara untuk meningkatkannya. Manajer harus memperkirankan biaya dan kinerja pesaing
mereka sebagai tolok ukut yang akan dibandingkan dengan biaya dan kinerja merek sendiri.
Mereka harus melangkah lebih lanjut untuk mempelajari praktik terbaik dari perusahaan
terbaik di dunia.
Sesungguhnya keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik
kinerja setiap departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusaaan mengkoordinasikan kegiatan
departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti. Pross bisnis inti ini meliputi:

Proses mengindera pasar. Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelejen pasar,

menyebarkannya dalam orgnaisasi, dan menindaklanjuti informasi.


Proses realisasi penawaran baru. Semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan

meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai anggaran.
Proses manajemen hubungan pelanggan. Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar

sasaran dan mencari calon pelanggan baru.


Prose manajemen pemenuhan. Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui
pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil pembayaran.

Agar berhasil, perusahaan juga harus mencari keunggulan kompetitif diluar operasinya sendiri,
kedalam rantai nilai pemasok, distributor, dan pelanggan. Saat ini, banyak perusahaan bermitra
2
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

dengan pemasok dan distributor tertentu untuk menciptakan jaringan pengahantaran nilai
(value delivery network) yang bagus, yang disebut rantai pasokan (supply chain).

Kompetensi Inti
George Day dari Wharton melihat organisasi yang digerakkan pasar (market drive)
mempunyai keahlian dalam tiga kemampuan berbeda: merasakan pasar, menghubungkan
pelanggan dan mengikat saluran. Ia yakin bahwa peluang dan ancaman besar sering dimulai
sebagai sinyal lemah dari sisi luar bisnis.
Keunggulan kompetitif pada akhirnya diturunkan dari seberapa baik perusahaan
menyesuaikan kompetensi intinya dan kemampuan uniknya dalam system aktivitas yang
terkait erat. Pengturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlukan untuk memaksimalkan
kompetensi inti. Pengaturan kembali mempunyai tiga tahap: (1) mendefinisikan (ulang) konsep
bisnis atau ide besar, (2) membentuk (ulang) lingkup bisnis; dan (3) memposisikan (ulang)
identitas merek perusahaan.

Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan


Orientasi pemasaran holistic juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan. Salah
satu pandangan pemasaran holistic melihatnya sebagai pengintegrasian kegiatan eksplorasi
nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka
panjang yna benar-benar memuaskan semua pihak utamaa yang berkepentingan.
Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menghantarkan tiga pertanyan
manajemen kunci:
1. Eksplorasi Nilai- bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasikan peluang nilai baru?
2. Penciptaan nilai- bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai baru yang
leibh menjanjikan secara efisien?
3. Penghantaran Nilai- bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan
infrastrukturnya untuk mengantarkan penawaran nilai baru secara lebih efisien?

3
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

EKSPORASI NILAI. Menemukan peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan
antara tiga ruang: (1) ruang kognitif pelanggan; (2) ruang kompetensi perusahaan; dan (3) ruang
sumber daya kolaborator. Ruang kognitif pelanggan mencerminkan kebutuhan lama dan laten
serta meliputi dimensi seperti kebutuhan partisipasi, stabilitas, dan kebebasan, dan perubahan.
PENCIPTAAN NILAI. Keahlian menciptakan nilai p\bagi pemasar meliputi pengidentifikasian
manfaat pelanggan baru dari pandangan pelanggan; pemanfaatan kompetens inti dari wilayah
bisnisnya; dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan kolaboratornya. Untuk
menciptakan manfaat pelanggan baru, pemasar harus memahami pikiran pelanggan, keingina,
tindakan , dan kekhawatiran pelanggan serta meneliti siapa yang dikagumi pelanggan dan
berinterkasi dengannya, serta siapa yang mempengaruhi mereka.
PENGHANTARAN NILAI. Penghantaran nilai sering berarti melakukan investasi penting
dalam infrastruktur dan kemampuan. Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal
manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen kemitraan
bisnis.
Fokus
Pelanggan

Kompetensi
inti

Jaringan
kolaboratif

Eksplorasi Nilai

Ruang
kognitif

Ruang
kompetensi

Ruang
sumberdaya

Penciptaan Nilai

Manfaat
pelanggan

Wilayah
bisnis

Mitra Bisnis

Penghantaran
Nilai

M.hubungan
pelanggan

Manajemen
SDM

Manajemen
Mitra Bisnis

Kerangka kerja pemasaran Holistik

Peran Sentral Perancanaan Strategis


4
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Pemasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa kapabilitas berikut:


memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menghantarkan nilai pelanggan,
menangkap nilai pelanggan, dan mempertahankan nilai pelanggan.
Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan
mengkoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran yang beroperasi pada dua tingkat:
strategis dan taktis. Rencana Pemasaran Strategis menjelaskan pasar sasaran dan proposisi
nilai yang akan ditwarkan perusahaan, berdasarkan pada analisis peluang pasar terbaik. Rencana
Pemasaran Taktis menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi,
penyediaan barang, penetapan harga, saluran penjualan dan layanannya.

Bab 2.

PERENCANAAN STRATEGI KORPORAT DAN DIVISI

Beberapa korporasi member banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk
menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya
menetapkan tujuan untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya mengembangkan
strategi sendiri korporasi lain menentukan tujuan dan berpartisipasi dalam mengambangkan
strategi unit bisnis individu.
Semua kantor pusat korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan:
a.
b.
c.
d.

Mendefinisikan misi korporat


Menentukan unit-unit bisnis strategis (SBU-Strategic Business Units)
Menugaskan sumber daya pada setiap SBU
Menilai peluang perumbuhan

Mendefinisikan Misi Korporat

5
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu, seiring berjalannya waktu misi
korpporat dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespons kondisi pasar yang baru.
Untuk mendefinisikan misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter
Drucker. Apa bisnis kita? Siapa pelanggannya? Apa nilai bagi pelanggan? Akan menjadi apa
bisnis kita? Bagaimana seharunya keadaan bisnis kita nanti? Pertanyaan yang tampak sederhana
ini adalah pertanyaan tersulit yang harus dijawab perusahaan. Perushaan yang berhasil tidak
pernah kendor dalam mengajukan pertanyaan tersebut dan menjawabnya dengan baik.
Organisasi mengembangkan pernyataan misi yang turut dimiliki oleh manajer, karyawan,
dan pelanggan (dalam banyak kasus) pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal akan
member karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, dan peluang.
Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama, antara lain:
1. Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas;
2. Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan;
3. Mendefinisikan bidang kometitif utama tempat perusahaan akan beroperasi (industry,
produk dan aplikasi, kompetensi, segmen pasar, vertical dan geografi)
4. Mengambil pandangan jangka panjang; dan
5. Pernyataan misi yang baik adalah pernyataan misi yang pendek, mudah diingat, dan
mempunyai arti.

Menentukan Unit Bisnis Strategis


Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk, tetapi professor
pemasaran terkenal Ted Levitt dari Harvard University berpendapat bahwa definisi pasar dari
sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Dengan kata lain, perushaaan harus melihat
bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang.
Sebab produk bersifat sementara; namun kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan senantiasa
ada selamanya.
Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi: kelompok
pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Satu SBU mempunyai tiga karakteristik:
6
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

1. SBU adalah satu bisnis tunggal ataupun kelompok bisnis yang berhubungan, yang dapat
direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
2. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
3. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja
laba, yang mengendalikan sebagian besar factor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mendefinisikan unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan strategi terpisah
dan menentukan pendanaan yang tepat. Manajemen senior tahu bahwa portofolio bisnis mereka
biasanya meliputi bukan hanya sejumlah pencetak laba dimasa lalu, tetapi juga calon
pencetak laba masa depan.

Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU


Setelah
mengalokasikan

mendefiniskan
sumber

daya

SBU,

manajemen

korporat

pada

harus
setiap

memutuskan
SBU.

bagaimana

Matriks

cara

GE/McKinsey

mengklasifikasikan setiap SBU menurut peluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik
industrinya.

Manajemen

ingin

tumbuh,

memanen

atau

menraik

uang

dari,

atau

mempertahankan bisnis. Model lain, matriks Pangsa Pertumbuhan BCG, menggunakan pangsa
pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai criteria mengambil keputusan
investasi.
Model perencanaan seperti ini tidak lagi banyak digunakan karena terlalu sederhana dan
subjektif. Metode terbaru yang digunakan perusahaan uantuk mengambil keputusan investasi
internalnya didasarkan atas analisis nilai pemegang saham, dan apakah nilai pasar perushaan
lebih besar dengan SBU atau tanpa SBU (baik dijual maupun dipisahkan). Perhitungan nilai ini
menilai potensi bisnis berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dari ekspansi global, reposisi
atau penentuan ulang sasaran, dan outsourcing strategis.

Menilai peluang pertumbuhan

7
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan


menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan dimasa yang
akan datang dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus mengembangkan
atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya. Setiap perusahaan pasti ingin tumbuh lebih
cepat daripada yang dimungkinkan bisnis saat ini. Bagaimana perusahaan dapat mengisis
kesenjangan perencanaan strategis? Berikut adalah opsi-opsi yang dapat dilakukan perusahaan
dalam menyusun rencana strategis perusahaan:
1. Pertumbuhan intensif ; pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan apakah
perusahaan bias mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan menggunakan produk
lama mereka yang ada dipasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar.
Berikutnya,

perusahaan

membahas

apakah

mreka

dapat

menemukan

atau

mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya, dalam mengembangkan produk baru
yang berpotensi diminati oleh pasarnya saat ini dengan strategi pengembangan produk.
Berikutnya perusahaan juga meninjau peluang untuk mengembangkan produk baru bgi
pasar baru dalam strategi diversifikasi.

Produk pasar saat ini


pasar
saat ini

pasar
baru

Produk baru

1. Strategi penetrasi
pasar

3. Strategi
pengembangan
produk

2. strategi
pengembangan
pasar

(strategi diversifikasi)

tiga strategi pertumbuhan intensif

2. Pertumbuhan integrative ; sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba


melalui integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal didalam industrinya.

8
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

3. Pertumbuhan diversifikasi ; masuk akal ketika ada peluang baik diluar bisnis yang adaindustry sangat menarik dan perusahaan mempunyai bauran kekuatan bisnis yang tepat
untuk berhasil. Sebagai contoh: dari asalnya sebagai produser film animasi, Walt Disney
Companies beralih ke melisensikan karakter untuk barang-barang lainnya, memasuki
industry penyiaran dengan Disney Channel miliknya sendiri dan mengakuisisi ABC dan
ESPN, serta mengembangkan taman tematik serta tempat liburan dan resort.
4. Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama ; bisnis yang lemah memerlukan
jumlah perhatian manajerial yang besar. Perusahaan harus secara seksama mengurangi,
memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan
sumber daya yang diperlukan agar dapat dipakai pada kegunaan yang lain dan
mengurangi biaya.

Organisasi dan Budaya Organisasi.


Perencanaan strategis terjadi dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan terdiri
dari struktur, kebijakan dan budaya korporatnya, yang semuanya dapat tidak berfungsi dalam
bisnis yang berubah dengan cepat. Manajer dapat mengubah struktur dan kebijakan namun
budaya perusahaan sangat sulit diubah. Penyesuaian budaya sangat sering menjadi kunci
keberhasilan penerapan strategi baru. Sebagian besar pebisnis kesulitan dalam menggambarkan
konsep budaya organisasi, namun menurut beberapa orang budaya organisasi merupakan
pengalaman, ccerita, kepercayaan, dan norma yang dimiliki bersama dan menentukan karakter
organisasi. Kadang-kadang budaya korporat berkembang secara ornaik dan disalurkan secara
langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO kepada karyawan perusahaan.

Inovasi Pemasaran
Inovasi pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional menyatakan bahwa
manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkannya kebawahannya. Gary Hamel
menawarkan pandangan sebaliknya, bahwa ide imajinatif tentang strategi ada disemua tempat
9
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

dalam perusahaan. Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar dari
tiga kelompok ang cenderung tidak ditampilkan dalam pembentukan strategi: karyawan dengan
perpektif muda, karyawan yang jauh dari kantor puat perusahaan; dan karyawan baru dalam
industry. Jump Associates menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahaan dalam
sebuah organisasi:
1. Menghindari judul perubahan; memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan
mengesampingkan rekan kerja.
2. Menggunakan system pertemanan; menemukan kolaborator dengan pemikiran yang
sama didalam organisasi.
3. Segera menentukan ukuran; menentukan sejumlah criteria pendanaan, pengujian dan
kinerja ang berbeda untuk invasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi
mengganggu.
4. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu; dimulai dengan ide-ide yang mudah
implementasikan.
5. Mendapatkan data untuk mendukung insting anda; gunakan pengujian untuk
mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

Bab 3. PERENCANAAN STRATEGIS UNIT BISNIS


Proses perencanaan strategi unit bisnis dapat dilihat seperti dibawah ini:
Lingkungan
eksternal (analisis
peluang)

10
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Misi
bisnis

Analisis SWOT

Formulasi
tujuan

Formulasi
strategi

Lingkungan
internal (analisis
keuatan/kelemahan

Formulasi
program

implementasi

Umpan balik
dan kendali

Misi Bisnis
Setiap unit harus mendefinisikan misi spesifiknya didalam misi perusahaan yang lebih luas.
Analisis SWOT
Keseluruhan tentang keuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan disebut
analisis SWOT. Analisis SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats) merupakan cara
untuk mengamatai lingkungan pemasaran eksternal dan internal.
Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Unit bisnis harus bias memerhatikan lingkungan makro yang utama dan factor
lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan
laba. Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan menghasilkan laba
dari peluang-peluang ini. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli,
dimana perusahaan mempunyai probabilitas yang tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut
dengan menguntungkan. Ancaman lingkungan adalah tantangan yang ditempati oleh tren atau
perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurunan penjualan atau laba akibat
tidak adanya tindakan pemasran defensive.
Analisis Lingkungan Inetrnal (Kekuatan dan Kelemahan)

11
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang


tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
internalnya. Jelas bahwa suatu bsinis tidak harus memperbaiki semua kelemahannya, atau
sebaliknya meyonbomngkan semua kekuatannya. Pertanyaan besarnya adalah apakah
perusahaan harus membatasi dirinya sendiri terhadap peluang-peluang dimana mereka memiliki
kekuatan yang diperlukan, atau mempertimbangkan peluang yang mengharuskan mereka
menemukan atau mengembangkan kekuatan baru.
Patut dicatat, kadang-kadang bisnis berjalan buruk bukan karena orang-orang tidak mempunyai
kekuatan yang diperlukan, tetapi karena mereka tidak bekerja sama sebagai satu tim. Perusahaan
harus menilai hubungan kerja antardepartemen sebagai bagian audit lingkungan internal.
Formulasi tujuan
Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus mengembankan
tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahapan ini disebut sebagai formulai tujuan. Tujuan
adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran dan waktu. Sebagian besar unit bisnis
mengerjar bauran sasaran, termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa
pasar, kandungan resiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapak sasaran ini dan kemudian
mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives-MBO). Agar system
MBO ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat criteria:
1. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling
tidak penting;
2. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif;
3. Tujuan harus realistis;
4. Tujuan harus konsisten.
Trade off (imbal balik) penting liannya meliputi laba jangka pendek versus pertumbuhan
jangka panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus pengembangan pasar baru,
tujuan laba versus tujuan nirlaba dan pertumbuhan tinggi versus resiko rendah. Setiap pilihan
memerlukan stratgi pemasaran yang berbeda. Banyak orang percaya bahwa menerapkan tujuan
pertumbuhan pangsa pasar yang kuat bias berarti melewatkan laba jangka pendek yang kuat.
Formulasi strategis
12
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Tujuan mengidinkasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis; sedangkan Strategi
adalah rencana permainan kita untuk sampai ke sana. Setiap bisnis harus merancang sebuah
strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi permasran serta srategi teknologi
pengadaan yang kompatibel.
Strategi generic proter. Michael Porter mengajukan tiga strategi generic yang berikan titik awal
yang baik untuk berpikir secara strategis: (1) kepemimpinan biaya secara keseluruhan, (2)
diferensiasi, dan (3) focus.

Kepemimpinan biaya secara keseluruhan. Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja
keras antuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga mereka dapat
menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan

pangsa pasar yang besar.


Diferensiasi. Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara
unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oelh sebagian esar pasar.
Jadi, perusahaan yang mencari kepenimpinan kualitas, misalnya harus membuat produk
dengan komponen terbaik, menempatkan produknya dengan tepat, memeriksa produknya

dengan seksama, dan mengomunikasikan kualitas produknya dengan efektif.


Focus. Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit. Perusahaan
mengetahui segmen ini dengan akrab dan mengejar kepemimpinan biaya maupun
diferensiasi didalam segmen sasaran.

Menurut Porter, perusahaan yang mengejar strategi yang sama dan diarahkan kepasra sasaran
yang sama membentuk kelompok strategis (strategic group). Perusahaan yang melaksanakan
strategi tersebut dengan sangat baik akan menghasilkan laba paling banyak.
Aliansi Strategi. Menjalankan bisnis dinegera lain mungkin mengharuskan perusahaan
menlisesnsi produknya, membentuk joint venture dengan perusahaan lokal atau membeli dari
pemasok lokal untuk memenuhi persyaratankandungan domestic. Hasilnya, banyak perusahaan
mengembangkan jaringan strategi global dengan cepat, dan kemenangan akan menjadi milik
perusahaan yang membangun jaringan global yang lebih bik.
Banyak aliansi yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi menjadi empat
kategori utama.
13
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

1.
2.
3.
4.

Aliansi Produk dan Jasa;


Aliansi promosional;
Aliansi logistic;
Kolaborasi penetapan harga.

Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk menemukan mitra yang dapat
melengkapi kekuatan mereka dan menutup kelemahan mereka. Aliansi yang dikelola dengan
baik memungkinkan perusahaan memperoleh dampak penjualan yang lebih besar dengan biaya
yang lebih sedikit. Untuk mempertahankan aliansi strategis mereka, korporasi mulai
mengembangkan struktur organisasi untuk mendukung aliansi tersebut, dan banyak korporasi
yang mulai melihat kemampuan untuk membentuk dan mengelola kemitraan sebagai keahlian
inti yang disebut manajemen hubungan mitra (partner relationship management).
Formulasi dan Implementasi Program
Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang pemasaran harus
memperkirakan biayanya. Apakah kaikutsertaan dipameran dagang tertentu layak dilakukan?
Apakah kontes penjualan tetentu akan mendapat imbalan yang pantas? Apakah berdasarkan
aktivitas dapat membantu menentukan apakah setiap program pemasaran akan menghasilkan
hasil yang cukup sepadan dengan biaya yang dikeluarkan?
Menurut McKinsey & Company, strategi hanylah satu dari tujuh elemen (7S) dalam
praktik bisnis yang berhasil. Tiga elem pertama yaitu strategi, struktur dan system merupakan
piranti keras. Sementara empat elemen lainnya yaitu style, skill, staff dan shared value
merupakan piranti lunaknya.
Praktik studi manajemen lainnya menemukan bhawa kinerja yang bagus sepanjang waktu
bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan yang didsarakan pada tujuan
yang tinggi, struktur yang fleksibel da resonsif, dan strategi yang jeals dan focus.

Umpan Balik dan Kendali (feedback and Controling)


Penyesuaian strategis perusahaandengan lingkungan akan sangat terganggu, karena lingkungan
pasar berubah lebih cepat daripada 7S perusahaan. Maka, perusahaan dapat tetap efisien
14
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

semsentara mereka kehilangan efektivitas. Peter Druckermenyatakan bahwa lebih penting


melakukan hal benar agar efektif daripada melakukan hal dengan benar agar efisien.
Perusahaan yang bpaling berhasil adalah yang piawai melakukan keduanya.
Setelah perusahaan gagal merespons perubahan lingkungan, organisasi akan semakin sulit
menangkap kembali posisinya yanh hilang. Organisasi terutama organisasi besardapat
mengalami inersia, sulit mengubah satu bagian tanpa menyesuaikan bagian lain. Tetapi
organisasi dapat diubah melalui kepemimpinan yang kuat dan sebaiknya hal itu dilakukan
sebelum krisis. Kunci kesehatan organisasi adalah kemaitan untuk mempelajari perubahan
lingkungan dan mereapkan tujuan dan perilaku baru.

Daftar pustaka
Philip Kotler dan Kevin Lane Keller, 2009, Manajemen Pemasaran, Edisi 13 Jilid 1. Penerbit
Erlangga, Jakarta
Philip Kotler dan Kevin Lane Keller, 2009, Manajemen Pemasaran Edisi 13 Jilid 2, Penerbit
Erlangga, Jakarta

15
Manajemen pemasaran: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran