Anda di halaman 1dari 9

PENDAHULUAN

Biaya Relevan
Biaya relevan adalah biaya masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk mengambil
keputusan manajemen. Biaya relevan sering disebut biaya deferensial yaitu biaya yang berbeda
beda akibat adanya tingkat priduksi yang berbeda yang mengakibatkan perbedaan biaya tetap.
Kedua jenis biaya hakikatnya sama, yakni berbagai alternatif biaya yang disebabkan olelh
tingkat produksi.
Biaya relevan merupakan hasil pengolahan data historis oleh akuntan intern, oleh ahli
yang lainnya. Ia disebut relevan karena berhubungan erat dengan penaaagambilan keputusan
manajemen. Ia merupakan biaya masa datang karena digunakan untuk menyusun anggaran,
perencanaan laba, dan pengendalian kegiatan yang bertumpu pada priggram jangka pendek dan
jangka panjang.
Konsep biaya untuk pembuatan keputusan
Salah satu tugas manajer adalah membuat keputusan bersadasarkan informasi akuntansi
yang relevan. Keputusan itu tersiri dari keputusann rutin dan sehari-hari sesuai dengan fungsi
fungsi manajemen (pemasaran . produksi, dan keuangan). Sedangkan keputusan khkusus adalah
keputusan yang hanya kadangkala saja dibuat, yaitu misalnya keputusan tentang:
1. Menolak atau menerima orderan khusus
2. Menetapkan kebijakan harga
3. Menetapkan devisi atau mengembangkan
4. Menentukan laba pada keterbebasan kapasistas
5. Membuat sendiri atau membeli produk
Mengindentifikasi biaya dan manfaat yang relevan
Hanya biaya yang berbeda secara total di antara yang berbeda secara total di antara yang
berbagai alternatif yang termasuk informasi yang relevan dalam membuat keputusan. Jika biaya
di antara berbagai alternatif sama maka tidak akan memiliki dampak terhadap biaya dan dapat
dia abaikan. Contoh : jika anda memutuskan pergi ke bioskop atau menyewa video tape.
Biasanya biaya yang dilakukan pada keputusan ini di sebut biaya terhindar (avaoidable cost).
Avoidble cost adalah biaya yang dapat dihilangkan baik seluruhnya ataupun sebagian dengan
memilih salah datu alternatif yang ada. Dan biaya avoidable adalah biaya relevan.
Ada dua kategori biaya yang tidak pernah relevan dalam pembuattan keputusan. Biaya tidak
relevan tersebut adalah;
-

Sunk cost
Future cost yang tidak berbeda di antara berbagai alternatif.

Sunk cost adalah biaya yang telah terjadi dan tidak dapat di hindari dari apapun keputusan yang
dibuat manajer. Sunk cost akan selalu sama, tidak memiliki pengaruh terhadap berbagai alternatif

yang di pertimbangkan, biay tersebut selalu tidak relevan dan sebaiknya diabaikan. Sedangkan
future cost yang berbeda diantara alternatif yang tersedia adalahl biaya relevan.
Dalam akuntansi manajerial, istilah biaya terhindar (avoidable cost),biaya diferensial (diferential
cost), incremental cost, dan biaya relevan selalu digunakan secara bergantian.
Penambahan dan pengurangan lini produk dan segmen lain
Keputusan apakah akan menambah atau mengurangi lini produk atau segmen perusahaan
menjadi bagian sulit yang harus dihadapi oleh manajer. Dalam keputusan seperti itu, beberapa
faktor kuantitatif dan kualitatif harus dipertimbangkan. Pada akhirnya,keputusan final untuk
menambah atau mengurangi segmen perusahaan terutama akan bergantung pada dampak
keputusan tersebut pada laba bersih opoerasi. Untuk menaksir dampak ini, sangant perlu untuk
mrmbuat analisis secara hati hati terhadap biayaapa saja yang digunakan.

Ilustrasi analisis biaya


Anggaplah ada tiga lini produk utama di drug company yaitu oabat obatan, kosmetik, dan
perlatan rumah tangga. Apkah yang dilakuakan oleh perusahaan untuk memperbaiki kinerjanya?
Misalnya salah satu lini mengalami kerugian, kita umpakan lini peralatan rumah tangga yang
mengalami kerugian setiap bulan.barangkali membuang lini ini dapat memperbaiki laba
perusahaan.

Dalam

memutuskan

menghilangkan

lini

tersebut

para

manajer

harus

mempertimbangkan berbagai hal,jika perusahaan meniadakan lini tersebut maka marjin


kontribusi dari lini tersebut akan hilang. Dan dapat mengurangi biaya tetap.

Format perbandingan
Beberapa manajer biasanya melakukan berbagai cara untuk melakukan pengambikan keputusan
dengan membandingkan lini yang satu dengan lini yang lainnya, yang mereka lihat dari sisi
keuntungan laba bagi perusahaan dan aspek aspek lainnya.
Kehati hatian dalam alokasi biaya tetap
Mengapa dalam mengalokasikan biaya tetap pada suatu lini para manajer harus
mempertimbangkan secara seksama?, itu disebabkan karena mengalokasikan biaya tetap maka
dapat membuat lini yang lainnya nampak kurang menguntungkan dari keadaan sesungguhnya.
Keputusan untuk membeli
Keputusan untuk memproduksi sendiri komponen fabrikasi secara internal atau membeli dari
supplier disebut keputusan untuk membuat atau membeli (make or buy decision). Pada dasarnya,
keputusan yang berkaitan dengan integrasi vertikal adalah keputusan untuk membuat atau
membeli karena perusahaan memutuskan untuk memenuhi kebutuhannya dengan memproduksi
sendiri atau membeli dari luar.
Aspek strategis keputusan membuat atau membeli
Dalam mengambil keputusan mebuat atau membeli para manajer harus cermat dalam melakukan
langkah langkah bisnisyang akan mepuanyai dampak besar bagi perusahaan mereka, maka
dari para manajer mempunyai rencana strategis ,misalkan dengan cara integrasi, sebab cara ini

dapat menguntungkan perusahaan dengan cara mengurangi ketergantungan pada pemasok dan
dan perusahaan dapat merancang alur komponen

dengan baik dibandingkan dengan

pererusahaan yang tidak melakukan integrasi.


Contoh keputusan untuk membuat atau membeli
Misalnya suatu perusahaan melakukan keputusan membeli atau membuat, maka kita haru
melihat aspek biaya variabelnya (bahan, tenaga kerja, dan overhead variable) sebab biaya ini
merupakan biaya diferensial karena biaya- biaya tersebut dapat dihindari dengan membeli
pemindahan dari pemasok luar. Jika dalam perusahaan itu terdapat badan penyelia, maka
penyelia dapat diberhentikan dan gajinya dapat dihindari dengan membeli pemindahan, jadi gaji
penyelia adalah biaya diferensial dan relevan untuk membuat keputusan.
Opportunity cost
Opportunity cost merupakan salah satu pilihan manajemen untuk pengambilan keputusan.
Pengertian biaya opportunity cost adalah kesempatan memperoleh hasil yang dikorbankan
karena memilih alternatif lain untuk memperoleh hasil yang lebih baik dengan menggunakan
sumber daya terbatas.
Pesanan khusus
Manajer selalu mengevakuasi apakah pesanan khusus dapat di terima dan apabila
diterima berpakah harga yang akan ditetapkan untuk pesanan khusus tersebut. Pesanan khusus
adalah pesanan pada waktu tertentu yang bukan merupakan hasil dari kegiatan normal
perusahaan.
Penggunaan sumber daya yang terbatas
Manajer terus- menerus dihadapkan oleh masa sumber daya yang terbatas.
Mengapadikatan kendala sebab kalua sumber daya yang mereka gunakan terbatas maka
prusahaan tidak dapt memenuhi ambisi mereka , sehingga manjer harusmemutuskan bagaimana
cara untuk menggunakan sumber daya tersebut. Dan para manjer harus memaksimumkan total
margin kontribusi.
Kontribusi dan keterbatasan sumber daya
Untuk memaksimumkan total margin kontribusi , perusahaan tidak hanya sekedar
mempromosikan produknya yang memberikan margin kontribusi per unit yang paling tinggi.
Total margin kontribusi akan mencapai tingkat maksimum dengan mempromosikan produkproduk perusahaan atau menerima pesanan yang memberikan margin kontribusi per unit tertinggi
dalam kaitannya dengan sumber daya yang terbatas.
Mengelola kendala
Dalam keterbatasan sumber daya alam banyak timbul kendala kendal yang dapt memusingkan
para manajer, sehingga mreka dituntut untuk merpikir lebih keras lagi untuk mengelola kendala
dengan cara yang tepat sehingga memberikan margin kontribusi yang baik bagi perusahaan.
Masalah adanya banya kendala

Apa yang harus dilakukan oleh perusahaan apabila ada lebih dari satu kendala? Sebagai contoh
perusahaan mungkin memiliki keterbatasan bahan baku, tenaga kerja langsung, ruang, dan dana
untuk promosi. Bagaimanakah menentukan yang baik? Kambinasi yang baik dapt diperoleh
dengan menggunakan program linear yang meliputi metode kuantitatif dan manajemen operasi.

Kasus Pada Reichard Maschinen, GmBH


Kasus ini terjadi di Eropa Barat tahun 1974, setelah guncangan minyak arab di tahun
1972 dan 1973. Batas wilayah negara merupakan penghambat bisnin yang sangat
penting. Tetapi konsep perdangangan terbuka antar negara (EC-1992) telah mulai
tumbuh.
Di bulan juni tahun 1974, Mr Kurtz manajer direktur divisi mesin penggilingan Grinding
Machines Division (GMD) dari Mesin Reichard mempertimbangkan bagaimana dia seharusnya
menanganni pertemuan siang itu yang akan mengikutsertakan manajer penjualannya,controller,
dan manajer produksi produk. Pertemuan memperhatikan perkenalan oleh pesaing dari Belgia,
Bruggeman Grinders, SA, cincin plastik untuk menggantikan cincin baja yang merupakan
kompenen standar di beberapa mesin penggilingan, termasuk beberapa dari mesin yang di buat
dan dijual oleh GMD
Cincin plastik baru, yang telah diperkenalkan di bulan April, tidak hanya muncul untuk
lebih tahan lama dibanding cincin baja, tetapi rupanya juga tidak begitu mahal untuk diproduksi.
Masalah Mr Kurtz dalam merespon cincin baru sangat rumit dengan fakta dia mempunyai 25,000
cincin baja dalam bentuk persediaan dan 26 ton campuran baja khusu yang baru dibeli untuk
tujuan utamanya untuk membuat banyak cincin. Dia tahu bahwa bahan baja tidak dapat dijual
sebagai barang sisa karena merupakan campuran khusus. Dia telah disyaratkan untuk membeli
supplai satu tahun penuh untuk memastikan pabrik baja untuk membuat produk khusus. Secara
keseluruhan dia telah memegang sekitar $93,000 nilai dari persediaan terkait dengan cincin baja.
Hampir 100 tahun, Reichard telah memproduksi mesin industri yang dijual diseluruh
Eropa dan Amerika Utara. Perusahaan menikmati reputasi atas kualitas yang tinggi, pemimpin
teknologi, dan pelayanan konsumen yang sempurna. Ada lusinan perusahaan dari semua ukuran
yang bersaing satu sama lain di industry mesin di Eropa. Reichard adalah satu dari beberapa
pemimpin berbagai segmen. Setiap divisi menjalankan pusat laba otonom yang cukup.
The Grinding Machine Division (GMD) telah mempunyai sekitar sepuluh persen pangsa
pasar di Eropa. Yang merupakan wilayah pasar utama. Satu Pabrik GMD berlokasi di Cologne
dan Memperkerjakan 400 pekerja produksi. Model yang berbeda-beda dengan harga antara
$4,500 dan $7,000 rata-rata sekitar $6,000. Mesin digunakan oleh banyak pabrik logam di
berbagai industri. Umur mesin sekitar 10 tahun dengan perawatan yang normal.

Penggantian komponen (parts) secara keseluruhan dihitung lebih dari setengah


pengembalian(Turnover) GMD . Seperti industri mesin umumnya, margin penjualan mesin
sering berkurang untuk mengantisipasi margin tinggi penggantian bagian untuk memperpanjang
umur mesin. Ini menciptakan kesempatan untuk mengurangi harga oleh pemasok komponen
pada komponen pengganti yang dipertukarkan di seluruh model dan seluruh produsen. Cincin
Baja adalah satu dari komponen standar yang bisa dipetukarkan.
Tahun sekarang produsen dari jepang telah masuk ke pasar Reichard dengan harga
komponen yang murah. Perusahaan lain telah masuk dengan kualitas lebih rendah dan harga
yang mesin dan komponen yang lebih rendah. Kurtz feltz memastikan persaingan akan terus
berlanjut secara intensif kedepan. Tetapi, dia telah berkomitmen penuh untuk Strategi Kualitas
yang tinggi, inovasi dan kesempurnaan pelayanan dengan harga.
Cincin Baja diproduksi oleh GMD mempunyai umur penggunaan sekitar dua bulan di
bawah penggunaan mesin yang normal. Cincin yang aus dapat diganti dalam satu atau dua menit.
Model mesin yang berbeda wajib menggunakan dua sampai enam cincin, tetapi rata-rata empat
ring per mesin. Biasanya cincin diganti sekali jika mengalami keausan.
Manager penjualan, Mr Goerner telah mempelajari dari cincin plastic yang baru segera
setelah kemunculannya dan telah meminta ketiak GMD akan dapat memasok mereka terutama
untuk dijual ke konsumen di Belgia dimana Bruggeman pesaing yang kuat berada.
Dipertengahan bulan Mei Mr.Hainz, Ir pengembangangan, memperkirakan bahwa pabrik akan
siap untuk meproduksi cincin ring pada pertengahan September. Pabrik telah memiliki
departemen cetakan injeksi plastic. Cetakan tambahan dan peralatan yang diperlukan dapat
diproduksi untuk sekitar $10,000, tetapi harus dengan design khusus yang memakan waktu
beberapa bulan.
Pada poin in Mr Hainz telah mengangkat pertanyaan tentang investasi dipersediaan
cincin baja yang tidak akan bisa digunakan akhir bulan September. Mr Goerner mengatakan
bahwa jika cincin baru dapat diproduksi secara subtansial dengan biaya lebih murah daripada
baja, permasalahan persediaan tidak relevan lagi. Persediaan baja seharusnya bisa dijual apakah
bisa dilakukan atau bahkan dibuang jika tidak dapat dijual.
Mr. Goerner menyatakan bahwa Bruggeman menjual cincin plastic sekitar $3,40 per
seratus. Ini $15 perseratus lebih tinggi daripada harga cincin baja GMD bahkan meskipun biaya
pabrikasi dari cincin plastik lebih sedikit. Goerner ingin perusahaan mempersiapkan unutuk
memproduksi cincin baru secepat mungkin. Hainz menyarankan bahwa sampai persediaan baja
habis yang dapat dijual hanya dipasar yang mana cincin ring tidak ditawarkan oleh pesaing.
Tidak ada yang mengharapkan cincin plastik yang baru suatu saat akan diproduksi oleh

perusahaan lainnnya selain Bruggeman. Ini artinya tidak lebih dari 10% pasar GMD akan
dipengaruhi.
Di akhir Mai, Mr Metz kantor pusat grup di Frankfurt mengunjungi Cologne. Selama
menelaah masalah GMD kasus cincin plastic di diskusikan. Walaupun cincin adalah komponen
paling kecil dari mesin yang telah selesai. Mr Metz tertarik dalam masalah ini karena induk
perusahaan ingin semua divisi tuntuk membangun kebijakan pembanding untuk produksi dan
harga untuk semua komponen. Mr Metz tunjukan kepada Mr Kurtz bahwa penggantian harga
dan ketersediaan komponen adalah bagian yang penting dari strategi bisnis Reichard. Metz
melihat tidak ada masalah dengan GMD siap untuk memproduksi cincin plastic, walaupun dia
skeptic atau ragu penerimaan pasar dari produk ini. Tetapi dia menambahkan saya pasti akan
mengharapkan anda untuk memulihkan investasi di persediaan baja.. Mr Kurtz understood
bahwa dia akan membutuhkan cerita yang sangat bagus jika dia memutuskan untuk
mengeluarkan beberapa cincin baja dan bahan baku.
Beberapa hari setelah MR.Metz berkunjung, Mr Hainz dan Mr Goener datang
mengunjungi Mr Kurtz. Yang awalnya datang karena dia merakana bahwa cincin plastic akan
menghacurkan sama sekali permintaan untuk cincin baja. Pengujian baru telah mengindikasikan
bahwa plastic memiliki paling sedikit empat kali menggunakan properties. Bagaimanapun karena
harga dari cincin pesaing sangat tinggi , dia merasakan bahwa keputusan untuk menjual cincin
plastik hanya wilayah pasar Bruggeman adalah sesuatu yang baik. dengan cara ini kita mungkin
akan dapat melanjutkan memasok cincin baja sampai sisa stok, setidaknya dair proses
komponen, digunakan.
Gorner mengatakan dia masih kuat menentang menjual cincin baja setelah cincin plastik
yang baru menjadi tersedia. Jika kualitas cincin plastik tinggi hanya akan dijual di beberapa
wilayah, pelanggan akan segera menemukan. Akibatnya akan mempengaruhi penjualan mesin,
yang harga penjualannya beberapa kali dibanding harga cincin. Dia menghasilkan angka untuk
menunjukan bahwa bahkan jika harga penjualan dari kedua cincin adalah sama di $325
perseratus, penambahan keuntungan dari cincin plastik yang akan dibiayai $66,60 perseratus
yang sangat berbeda dengan $263,85 perseratus untuk cincin baja, akan lebih dibanding
menutupi disebut investasi di persediaan baja lebih kecil dari satu tahun tingkat volume
sekarang.
Mr. Kurtz tidak berbuat untuk memutuskan tetapi setuju untuk memiliki diskusi lain
dalam seminggu. Dalam antispasi rapat, Kurtz menyediakan informasi tentang biaya dari
controller membandingkan cincin plastik dan baja:

Mr Kurt mempelajari bahwa persediaan bahan baku baja yang ada

cukup untuk

memproduksi sekitar 34,500 lebih cincin. Asumsikan bahwa penjualan berlanjut di rata-rata
sekaran yaitu 690 cincin perminggu. Beberapa 15,000 cincin yang telah selesai akan dibiarkan
sampai pertengahan September tanpa produksi lebih lanjut. Ini kemudian terjadi dia bahwa pada
sepanjang dua atau tiga bulan kedepan pabrik tidak akan beroperasi di kapasitasnya. Perusahaan
memiliki kebijakan mempekerjakan kelebihan tenaga kerja selama masa sulit sekitar 70% dari
upah regular di beberapa minggu penyelesai pekerjaan proyek ketimbang mengistirahatkan
pekerja. Dia heran jika akan menjadi ide bagus to memenuhi tenaga tambahan sekaran untuk
cincin ring dengan merubah persediaan bahan baja menjadi cincin sepanjang peride sekarang dan
menggunakan beberapa kekurangan tenaga kerja. Jika pekerja memproduksi cincin , mereka
akan dibayar penuh dari tarif gaji.
KESIMPULAN
a. Karena cincin plastik memiliki biaya Overhead yang lebih rendah tetapi memiliki
kekurangan seperti daya tahan yang relatif lebih cepat daripada cincin baja serta
adanya persaingan pasar maka perusahaan perlu mempertimbangkan untuk memilih
produksi cincin baja atau plastik.
b. Dari Segi Kepemimpinan Pasar Reichard Maschinen: Dengan memperkenalkan
cincin plastik ke pasar untuk yang pertama kali, maka perusahaan akan
mempertahankan posisi mereka sebagai produsen mesin terkemuka industri yang
berkualitas tinggi dan memiliki teknologi yang tinggi.
c. Kompetitif Pasar : Mengingat untuk memproduksi cincin plastik ini tidak terlalu sulit
dan Reichard Maschinen, GmbH sedang mencoba untuk beralih ke produksi cincin
plastik sesegera mungkin dan membawa margin yang lebih tinggi dari cincin baja,

pasar akan menjadi sangat kompetitif. Bahkan jika RMG tidak memproduksi cincin
plastik, cincin plastik akan diproduksi oleh perusahaan lain dan pasar akan bergeser
ke cincin plastik secara alami.
d. Perluasan Usaha : Perusahaan harus mempertimbangkan untuk memperluas usahanya
dengan mengadakan perjanjian dan kontrak dengan negara-negara lain. Karena
pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual cincin plastik di negara Belgia, melalui
ekspansi ini, Reichard Maschinen GmbH bisa mmperbesar usaha mereka dalam
memproduksi cincin plastik.
e. Cincin baja tidak lagi layak : biaya pembuatan cincin baja lebih tinggi
Dengan mempertimbangkan semua aspek analisis biaya tambahan jangka pendek,
prospek jangka panjang dari permintaan, profitabilitas harga, dan analisis kuantitatif,
saran yang dapat diberikan kepada Reichard Maschinen sebagai berikut :
a. Merubah penjualan dari cincin baja ke cincin plastik dalam waktu 1 tahun
b. Memberikan potongan harga kepada pembeli untuk menekan laju kompetitor lain
masuk ke pasar yang sama.
c. Differensiasi produk, dimana merupakan suatu upaya dari sebuah perusahaan untuk
membedakan produknya dari produk pesaing dalam suatu sifat yang membuatnya
lebih diinginkan. Beberapa produk dibedakan dan produk pesaing oleh kualitasnya,
Dalam perusahaan ini penerapan strategi dimana menonjolkan kualitas yang tinggi,
memberi inovasi dan servis yang baik kepada pelanggan mampu membedakan produk
yang dimiliki perusahaan dengan perusahaan laiinnya.
d. Perusahaan mampu memasarkan produk ke banyak area (ke banyak negara) dan
memperluas basis pelanggan.
Sumber :
http://krauseri.blogspot.co.id/2011/10/biaya-relevan.html
http://www.studymode.com/essays/Case-Analysis-Reichard-Maschinen-Gmbh-433273.html
http://slideplayer.info/slide/2756949/
http://www.studymode.com/essays/Reichard-Maschinen-Gmbh-795998.html

Akuntansi Manajemen Lanjutan


Studi Kasus pada Reichard Maschinen GMBH

Tugas Individu

Disusun oleh :
Peggy Anna Theodora Ambarita
(PPAk-0118-13)
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2015