Anda di halaman 1dari 16

BAB I

PENDAHULUAN
1. Ringkasan Kasus
Dalam kasus Samudra Indonesia ini memang terdapat 2 (dua) cara yang dapat
ditempuhyakni melalui ekspansi atau fokus dibisnis inti. Kedua cara ini dapat dilakukan
oleh pihak manajemen Samudra Indonesia, tetapi harus mempertimbangkannya secara
matang-matangdikarenakan langkah yang diambil merupakan langkah yang digunakan
oleh pihak manajemendalam memperbaiki bagian-bagian didalam perusahaan yang
mengalami kecolongan ataukerugian dikarenakan setiap langkah yang diambil tidak bisa
dikembalikan serta langkah yangdiambil mempunyai 2 (dua) efek yaitu langkah yang
menguntungkan perusahaan serta yang dapat merugikan perusahaan.
Perusahaan Samudera Indonesia didirikan dengan salah satu pendirinya yang
sama sekali tidak mengerti tentang bisnis pelayaran, Soedarpo salah satu pendiri
Samudera Indonesia adalah orang awam dalam bisnis pelayaran ini, selain itu beliau
terjun ke dalam Samudera Indonesia kurang mempertimbangkan konsekuensi dari bisnis
ini, tetapi hanya berdasarkan hutang budi dengan temannya, hal ini tanpa disadari
merupakan titik awal sebuah perusahaan mengalami kebangkrutan, dikarenakan hutang
budi membuat pendiri atau pimpinan perusahaan tidak memikirkan lagi dampak, resiko
dan konsekuensi yang akan didapat dengan membantu temannya dalam sebuah bisnis
yang sebenarnya Soedarpo sendiri belum pernah menjalaninya.
Randy Effendi sebagai Direktur Keuangan terlalu spekulatif dan buru - buru
dalam menyampaikan langkah langkah yang akan diambil ketika perusahaan yang baru
berjalan 2 bulan mengalami kerugian, dikarenakan memang perusahaan yang baru berdiri
sangat sulit untuk mengalami keuntungan / BEP dalam waktu 2 bulan saja.
Pada kasus pembelian saham ISTA oleh Soedarpo, lagi lagi ia tidak
mempertimbangkan apakah usaha tersebut strategis atau tidak dan sekali lagi terlalu
spekulatif dalam sebuah bisnis.

Meskipun ISTA dan Samudera Indonesia mulai berkembang, namun Soedarpo


sendiri makin hari makin pesimis dengan bisnis pelayaran ini, ia berpendapat tak ada
cukup perhatian dari pemerintah terhadap industri perkapalan, bahkan untuk
mendapatkan modal Soedarpo merasa kesulitan, masalah kembali muncul ketika
Soedarpo memutuskan membeli kapal yang mampu untuk mengangkut kontainer
kontainer besar namun ia sendiri tidak melakukan pertimbangan yang matang, bahkan
kapalnya tidak mendapatkan ijin untuk masuk di pelabuhan pelabuhan Indonesia, selain
itu fasilitas bongkar muat untuk kapal besar seperti itu belum memadai di Indonesia.

Melalui analisis yang dilakukan, maka menurut kami metode yang baik untuk
dilakukanoleh Samudera Indonesia adalah melakukan ekspansi dengan memperhitungkan semua
aspek yang berhubungan dengan bidang pelayaran sehingga diharapkan tidak terjadi kecolongan
lagidengan

membeli

barang

yang

tidak

mendukung

perusahaan

dalam

memenuhi

keperluankonsumen dalam bidang pelayaran.Kecolongan yang terjadi bisa dikatakan Human


Error karena Soedarno lebih menggunakan perasaan dalam menjalankan usahanya seperti utang
budikepada temannya yang tanpa memikirkan konsekuensi, keserakahan terhadap market share
tanpamemikirkan lagi berbagai aspek dan lain-lain. Apabila Samudra Indonesia menggunakan
metodefokus dibisnis ini maka perusahaan Samudra Indonesia tidak akan mengalami
perkembangan danhanya akan tetap pada tingkatan segitu saja sehingga lama kelamaan Samudra
Indonesia akankalah bersaing dengan pesaingnya sehingga Samudra Indonesia lama kelamaan
keuntunganyang didapat hanya akan sama lambat laun Samudra Indonesia akan merugi dan pada
akhirnyaakan bangkrut. Dengan melakukan ekspansi diharapkan dapat menutupi kecolongan
yang selamaini terjadi

Dapat dikatakan bahwa jika suatu organisasi tidak melakukan perubahan, pastinya
akan mengalami kesulitan, disorientasi, stress, bahkan mungkin akan tidak bisa bertahan
hidup. Sehingga suatu perubahan sudah menjadi keharusan bagi setiap organisasi yang
termasuk didalamnya adalah komponen-komponen yang berkompeten dan berhubungan,
bukan lagi suatu pilihan melainkan keharusan atau kewajiban yang harus dilakukan untuk
menumbuhkan daya juang dalam bertahan hidup.
Dalam makalah ini disajikan adanya manajemen perubahan dalam implementasi
peningkatan penjualan, tata laksana kerja perusahaan, konsep manajemen, dan
segmentasi pasar. Melihat fakta dan berdasar data dari otomotif.bisnis.com diperlihatkan
bahwa terjadi peningkatan penjualan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun dan
beberapa dapat kami cantumkan. Berita pada otomotif.bisnis.com tgl 20 Februari 2015
ditunjukkan adanya peningkatan penjualan pada Januari 2015 sebesar 35,06% atau
2.872unit,yaitu dari 8.190 unit pada Januari 2014 menjadi 11.062 unit pada Januari 2015.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1.

Manajemen Perubahan
Manajemen Perubahan dalam implementasinya memerlukan waktu dan tujuan
yang terencana dan strategis sehingga mampu memberikan manfaat dengan adanya
perubahan tersebut. Secara umum, perubahan dalam suatu organisasi sudah merupakan
kewajiban tetapi perubahan yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi tidak akan sama
dan disesuaikan dengan tujuan dari masing-masing organisasi tersebut.
Dalam beberapa teori Manajemen Perubahan banyak dibahas mengenai tahapan
maupun cara untuk mengimplementasikannya. Adapun salah satu yang membahas
mengenai Manajemen Perubahan ini disebutkan dalam beberapa tahap proses yang
diterangkan dan digagas oleh Kurt Lewin.
Teori Kurt Lewin merupakan salah satu model teori Manajemen Perubahan yang
dikemukakan pada tahun 1947. Lewin percaya teorinya berlaku untuk jangka pendek
dalam manajemen perubahan. Dalam referensi oppapers.com di dalam situs
lengkapnya

http://www.oppapers.com/essays/Lewins-Model-Organizational-

Change/170004 mengatakan Lewin konsisten dengan 3 langkah utama dalam


manajemen perubahan. Langkah-langkah tersebut adalah:
1. Unfreezing
Dapat diartikan mencairkan atau melunakan, dimana pada tahap ini, resistensi
dalam

perubahan

dengan

persetujuan

dan

mampu

melewati

atau

menghindarkan dari ketakutan orang-orang akan perubahan sehingga mampu


membuka diri atau menghilangkan ketakutan tersebut. Pemberian informasiinformasi baru diharapakan dapat mencairkan orang-orang yang masih
berstatus quo dan akan membuat mereka memilih setuju atau tidaknya akan
adanya perubahan yang diberlakukan. Mereka akan melakukan menunjukkan
tindakan yang mengidentifikasikan penilaian mereka.
2. Changing
Dapat diartikan merubah, ada yang mengartikan juga dengan moving
dimana pada tahapan ini dilakukan manajemen perubahan keseluruhan dari

organisasi yang dapat meliputi seperti sumber daya manusia, produk,


pelayanan, teknologi informasi, administrasi maupun politik. Sehingga
Merubah atau Menggeser dari situasi yang sudah ada, ke situasi yang sedang
dikerjakan atau diterapkan kemudian dikembangkan lagi untuk situasi yang
akan datang.
3. Refreezing
Dapat diartikan merefresh atau memberlakukan perubahan baru tersebut,
dimana dalam tahap yang terakhir ini dilakukan penerapan dari perubahan
yang baru yang berakibat pada kegiatan rutin yang baru atau menimbulkan
kegiatan yang stabil. Lewin megatakan perubahan baru ini jika tidak
diimplementasikan akan tidak berumur panjang atau tidak digubris dan
akhirnya tidak tercapai. Penerapan perubahan secara umum pada semua lini
bisnis dari suatu organisai, dan secara khusus dibahas oleh Lewin adalah pada
orang-orang atau karyawan suatu organisasi seperti melakukan perubahan
penglolaan sumber daya manusia dapat dicontohkan seperti melakukan
pelatihan, pendidikan terapan, dan reward fasilitas yang lebih baik.

Pada gambar diatas ditunjukkan bahwa model Lewin dalam "father of


organization development." Diterangkan adanya siklus penjelasan dari Concrete
Experience yang menimnulkan analisa baru sehingga perlu observasi dan refleksi yang

kemudian dilanjutkan pada proses formasi abstrak dari konsep dan generalisasi. Proses
selanjutnya adalah mentesting implikasi dari konsep dengan situasi yang baru.
Menurut referensi yang lain http://www.jpc-training.com/change/review.htm
dijelaskan dalam penerapan teori Kurt Lewin mengikuti beberapa elemen dasar dari
formula dasar strategi perubahan organisasi yang disebutkan sebagai berikut:
1. Mendefinisikan keinginan perubahan.
2.

Mengembangkan visi.

3.

Membangun konsensus.

4.

Identifikasi barrier untuk implementasi.

5.

berjalan tetap pada pembicaraan.

6.

Membuat strategi perubahan menyeluruh.

7.

Implementasi dan evaluasi.

Beberapa literatur lain juga ditemukan bahwa Kurt Lewin menggunakan Force
Field

Analysis

seperti

dikutip

pada

situs

http://www.accel-

team.com/techniques/force_field_analysis.html yang mengatakan Analisa dari Lewin


ini merupakan teknik manajemen yang dikembangkan dan merupakan pemrakarsa
ilmu sosial untuk diagnosa situasi. Analisa ini digunakan ketika melihat adanya
variable yang terlibat di dalam perencanaan dan implementasi program perubahan dan
tanpa ragu akan digunakan dalam membangun tim proyek ketika berusaha untuk
menggagalkan perubahan.
Lewin mengasumsikan bahwa dalam situasi apapun kemampuan pengendali dan
kemampuan menahan diri akan mempengaruhi perubahan apapun yang terjadi. Untuk
lebih jelas pergerakan antara kedua kekuatan tersebut dapat digambarkan di bawah ini:

Dalam kondisi equilibrium digambarkan bahwa semakin naiknya kemampuan


menahan diri dan semakin turunnya kekuatan pengendali dapat mengakibatkan kondisi
equilibrium dimana akan terjadinya kehadiran yang rendah tetapi mempunyai nilai
produktivitas tinggi. Sehingga berdasar petunjuk diatas memberikan efketifitas
fleksibilitas kinerja yang dapat menumbuhkan produktivitas kerja.
Hal yang sama dikemukakan dalam literatur yang dikutip pada situs
http://www.skymark.com/resources/tools/force_field_diagram.asp menjelaskan bahwa
Analisa Kurt Lewin melalui Force Field Analysis ini dapat digunakan dan diterapkan
untuk melakukan manajemen perubahan. Perubahan dapat terjadi atau berhasil jika
kedua kekuatan ini mencapai keseimbangan atau dapat pula terjadi jika kemampuan
menahan diri lebih kuat dibanding kemampuan pengendalian. Jika memungkinkan
perubahan dapat dicapai dengan kekuatan pengendalian yang mampu mengendalikan
atau mengatasi kemampuan menahan diri.
Literatur yang lain menurut Brenda Barker Scott dalam artikel nya di bulan Juni
2009 mengatakan bahwa Model Perubahan Lewin dapat juga diartikan dari prespektif
tanpa pembelajaran dan pembelajaran terus menerus. Perubahan dapat terjadi melalui

beberapa pengalaman, eksprimen, dan efek balik yang mana hal ini akan dijadikan
rujukan/petunjuk dalam mengembangkan organisasi. Dalam literaturnya juga
mengatakan Lewin merupakan pemrakarsa studi sistem sosial. Dan dikatakan bahwa
Lewin adalah orang pertama yang mengadopsi ide dan teori dari ilme fisik dan biologi
untuk menciptakan konsep yang digunakan untuk mengamati dan mendiagnosis sistem
personal manusia.
Dalam

literatur

berupa

jurnal

yang

dikutip

dari

situs

http://jab.sagepub.com/cgi/content/abstract/43/2/213 yang mencantumkan The Journal


of

Applied

Behavioral

Science,

Vol.

43,

No.

2,

213-231

(2007)

DOI: 10.1177/0021886306297004 digagas oleh Bernard Burnes dimana dikatakan


Studi Manajemen Perubahan dan pengembangan yang pertama di Harwood terjadi
antara tahun 1939 1947 menjelaskan Lewin melakukan agenda research dan filosofi.
Melakukan penelitian terhadap perubahan perilaku kelompok dan yang pertama kali
menggunakan manajemen partisipasi. Dalam studi di Harwood diperkenalkan pada
fase

awal

di

yayasan

pengembangan

organisasi

dan

dilanjutkan

dengan

menghubungkan pengembangan-pengembangan organisasi sampai dengan saat ini.


Penerapan manajemen perubahan dengan beberapa teori pendukung yang lain
seperti yang dikemukakan oleh F.W Taylor (1929) sebelum munculnya teori Kurt
Lewin di dalam situs http://www.blogcatalog.com/blog/manajemen-perubahan-danmanajemen-strategi-inaction/6630de5787e5e787ae7bdb5e3ee84a91

bahwa

kecenderungan hampir para pekerja yang kompeten akan bekerja cenderung lambat
sambil meyakinkan pada atasan bahwa dia sudah bekerja sesuai kecepatan yang
ditentukan. Dikemukakan dalam teorinya bahwa perubahan seremeh apapun yang dia
lakukan terhadap perintah bisa berakibat fatal bagi kesuksesan karirnya.

Secara

singkat dalam teori Taylor ini terdapat 4 prinsip yaitu hanya ada satu cara terbaik
untuk mengorganisir pekerjaan (manajemen) berdasar metode rekayasa, pekerja secara
ilmiah harus ditempatkan pada tugas-tugas spesifik, formula manajemen adalah
supervisi, imbalan, dan sanksi, serta yang terkahir tugas manajer adalah
merencanakan, mengkoordinasi, dan mengendalikan. Segala sesuatu yang dikerjakan
oleh pekerja adalah sesuai perintah dan segala sesuatu mengenai manajerial adalah

tugas dari manajer. Seorang pekerja tidak perlu mengerjakan diluar batasnya karena
akan dapat berakibat fatal pada diri pekerja tersebut.
Pandangan Taylor mempengaruhi beberapa pendapat lain seperti Mc Gregor
(1960), Peters dan Austin (1985), Kanter (1984), dan Senge (1992) mengatakan bahwa
teori dan praktek yang mereka ajarkan semuanya didasarkan pada pandangan pribadi
mereka tentang hakikat manusia dan bagaimana manusia semestinya diperlakukan.
Dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia berangkat dari cara pandang
manajer terhadap manusia dalam setting suatu pekerjaan.
Pandangan Taylor yang di implementasikan di dunia barat dalam membangun
bisnis suatu perusahaannya ditentang oleh Konosuke Matsushita (1990) dengan
mengemukakan bahwa esensi manajemen adalah mengeluarkan gagasan dari kepala
bos dan mewujudkannya dengan tangan pekerja. Dari pernyataan Masushita ini dapat
disimpulkan akan terwujud suatu kreatifitas dan sinergi antara atasan dan bawahan
dalam melakukan perubahan-perubahan untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
Beberapa teori lain yang mendukung Manajemen Perubahan ini kami sajikan
melalui referensi dari situs http://ilmukomputer.org/wp-content/uploads/2006/09/bsekms.pdf . Diantaranya disebutkan seperti Carl Davidson dan Philip Voss (2003) yang
mengatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana
organisasi mengelola staf. Menurut mereka Knowledge Management adalah
bagaimana orang-orang dari berbagai tempat/departemen yang berbeda mulai saling
bicara dan berpendapat. Dan saat ini populer dengan label Learning Organization.
Teori lain tentang knowledge yang disajikan dalam manajemen perubahan berupa
tulisan-tulisan adalah teori yang ditulis oleh Von Krough, Ichiyo, Nonaka (2000), dan
Chun Wei Choo (1998), mereka meringkas gagasan mereka dalam mendasari
pengertian knowledge:
1. Knowledge merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggungjawabkan.
2.

Pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terpikirkan.

3.

Penciptaan inovasi secara efektif bergantung pada konteks yang memungkinkan


terjadinya penciptaan tersebut.

4.

Penciptaan inovasi
9

Teori Nonaka sendiri (2000) dan Takeuchi (1995) mengatakan bahwa pemahaman
knowledge merupakan sumber dari daya saing, harus dikelola karena harus
direncanakan dan diimplementasikan. Dalam mencapai budaya organisasi yang
inovatif perlu dilakukan knowledge sharing yang pelaku utamanya adalah manusia
sendiri. Sehingga mendatangkan keuntungan dari hal ini yaitu mereka mampu
merespon kesempatan secara cepat dan inovatif agar mampu mencapai tujuan bisnis
atau organisasi dengan berhasil.
Teori lain dikemukakan oleh Worren, Ruddle, and Moore (1999) berdasar pada
pemikiran perubahan fundamental dalam cara berorganisasi telah melahirkan
pemikiran tentang manajemen perubahan. Menurut mereka dalam bukunya dijelaskan
bahwa manajemen perubahan saat ini dipakai mencakup teori dan oraktek yang
berhubungan dengan pengembangan organisasi, sumber daya manusia, manajemen
proyek, dan perubahan strategi organisasi. Perubahan organisasi yang lebih besar
melalui manajemen perubahan ini dikembangkan dengan komponen lain, yaitu:
-

Pengembangan Strategi

Penyempurnaan Proses

Penerapan Teknologi

10

BAB III
PEMBAHASAN
Adapun dalam implementasi manajemen perubahan dalam perusahaan ini yang dituntut
harus mampu menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan baik lingkungan sekitar,
nasional, maupun global. Perusahaan ini telah membuktikan kemampuannya dalam penyesuaian
diri terhadap lingkungan-lingkungan tersebut. Perusahaan telah melakukan perencanaan dan
analisa untuk mewujudkan keberhasilan dalam perubahan dalam perbaikan kemampuan
menyesuaikan diri terhadap lingkungan. PT. Kawasaki Motor Indonesia yang didirikan pada
tanggal 18 Februari 1994 sebagai perusahaan joint venture antara Kawasaki Heavy Industries,
Ltd. Jepang dengan salah satu perusahaan di Indonesia yaitu PT Sumber Selatan Nusa. Bisnis
perusahaan bergerak dibidang kendaraan beroda dua dengan merek Kawasasaki. Produksi
pertama dimulai pada Maret 1995.diikuti dengan penjualan unit, spare part serta fasilitas servis .
PT Kawasaki Motor Indonesia yang bertempat di Jl. Perintis Kemerdekaan Kelapa Gading,
Jakarta Utara memiliki dua kegiatan utama yaitu merakit dan memproduksi komponen motor.
Kapasitas produksi menghasilkan 200.000 unit pertahunnya. Unit bisnis: industry otomotif,
perakitan sepeda motor termasuk komponennya.
Dengan mengacu pada pilosopi MARCHING ON TO UNLIMITED IMPROVEMENT
semangat juang dan kerjasama yang kokoh anatara manajemen, pekerja, dan serikat buruh PT
Kawasaki Motor Indonesia berencana untuk menjadi perusahaan terbaik dalam kualitas,
produktivitas, dan disiplin. Untuk meraih target-target tersebut.
Pada awal tahun 2009 President Director PT Kawasaki Motor Indonesia pada saat itu, Mr.
Shigeyo Ikemoto dengan tegas mencanangkan Companys Codes of Conduct atau Tata Laksana
Kerja Perusahaan sebagai bagian dari misi PT. Kawasaki Motor Indonesia. Ada enam hal penting
disini yang manajemen merasa, bahwa hal - hal tersebut harus disampaikan kepada seluruh Main
Dealer, sebagai keluarga besar Kawasaki, agar kita semua mempunyai misi yang sama dalam
bekerja. Mari kita berubah!
1. OPEN MIND SELALU BERPANDANGAN LUAS. BERPIKIR DAN
BERTINDAK UNTUK JANGKA PANJANG, DENGAN CARA PANDANG YANG
GLOBAL.

11

2. CHALLENGE HADAPI SEGALA TANTANGAN YANG SULIT SEKALIPUN


SECARA LANGSUNG. MEMPUNYAI CITA-CITA YANG TINGGI DAN TIDAK
PERNAH TAKUT UNTUK MENCOBA SESUATU YANG BARU SECARA
POSITIF.
3. DEDICATION SELALU BERBUAT ATAS DASAR ASPIRASI DAN TUJUAN.
BEKERJA MENUJU KESUKSESAN DENGAN MENDEDIKASIKAN DIRI
TERHADAP PEKERJAAN SECARA PENUH.
4. INTEGRITY RAIH KEPERCAYAAN DARI REKAN KERJA DAN
LINGKUNGAN SEKITAR MELALUI ETIKA KERJA YANG TINGGI DAN
DENGAN MENJADIKAN DIRI KITA SEBAGAI PANUTAN.
5. PROFESSIONAL SELALU MEMPERBAIKI DIRI. BEKERJA DENGAN
KEINGINAN YANG KUAT UNTUK MAJU ATAS DASAR KEPROFESIONALITAS-AN.
6. TEAM WORK MENJADI BAGIAN DARI TEAM KAWASAKI BERBAGI
DENGAN PERASAAN BANGGA DAN SENANG UNTUK SEBUAH
PEKERJAAN YANG TELAH DISELESAIKAN DENGAN SANGAT BAIK.
Banyak perusahaan-perusahaan di Indonesia maupun di dunia yang telah menerapkan
konsep-konsep manajemen dengan pendekatan baru untuk meningkatkan daya saingnya,
misalnya dengan Just in Time (JIT), Total Quality Management (TQM), International Standard
Organization (ISO), dan lain sebagainya. Semua konsep diatas tentunya mempunyai tujuan yang
baik dan dipilih sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan oleh perusahaan yang bersangkutan.
Oleh karena itu perlu, adanya penanaman konsep perubahan budaya sebelum menerapkan
konsep-konsep tersebut diatas, yaitu 5 S.Pendekatan ini memang dikembangkan di Jepang dan
merupakan salah satu kunci sukses untuk mentransformasi sebuah perusahaan menajdi
perusahaan kelas dunia.
Mulai pada pertengahan tahun 2008 PT. Kawasaki Motor Indonesia mulai
memperkenalkan konsep 5 S kepada seluruh karyawan/ti-nya dengan dibentuknya sebuah
committee khusus yang bertugas untuk memperkenalkannya melalui pelatihan, membuat rencana
implementasi dan pengembangannya, mengawasi pelaksanaanya, melakukan audit atau penilaian
terhadap masing-masing bagian, dan memberikan masukan & melaporkan hasil kerjanya kepada
manajemen. Apa itu 5 S?

5 S adalah proses perubahan sikap

5 S adalah membiasakan diri bekerja dengan standar

12

5 S adalah huruf awal dari lima kata bahasa jepang; Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan
Shitsuke.

5 S adalah konsep yang sangat sederhana dan mudah dimengerti.

5 S adalah konsep yang sangat mendasar atau back to basic.


Apa itu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, danShitsuke?

SEIRI: RINGKAS, pisahkan yang perlu dan tidak perlu dan singkirkan yang tidak
diperlukan

SEITON : RAPI, atur sesuai kebutuhan untuk memudahkan control visual.

SEISO: RESIK, bersihkan tempat kerja dan pastikan bahwa pekerjaan membersihkan
merupakan suatu kebiasaan.

SEIKETSU: pastikan 3 S diatas dijalankan dan buat standar yang jelas

SHITSUKE: taat menjalankan 5 S terus menerus dan selalu melakukan perbaikan.


Manajemen PT. Kawasaki Motor Indonesia mempunyai obyektif agar 5 S ini menjadi

budaya kerja dilingkungan perusahaan dan sangat berharap rekan-rekan Main Dealer di seluruh
Indonesia biasa menerapkan juga budaya ini mulai dari induk perusahaannya sampai dengan
outlet atau shop yang paling kecil.
Sebenarnya PT Kawasaki Motor Indonesia memproduksi bebagai type sepeda motor, dari
motor jenis sport, touring hingga ke jenis bebek. Namun seperti dalam banyak kasus praktek
bisnis yang memutuskan beroperasi dalam pasar yang luas (banyak segmen) akhirnya menyadari
bahwa mereka tidak mampu melayani seluruh segmen dalam pasar tersebut. Hal ini terjadi
karena jumlah pasar yang dilayani maupun karakteristik pasar tersebut terlalu banyak sehingga
mereka menuntut produk yang sangat beragam, selain itu ada banyak pesaing yang sering kali
menjadi leader pasar dan memiliki jaringan yang lebih luas. PT Kawasaki Indonesia menyadari
betul bahwa kemungkinannya sangat kecil untuk mampu mengalahkan raksasa astra dan yamaha
pada tipe produk bebek apalagi sekutik, oleh karena itu KMI mulai tahun 1996 memilih untuk
lebih serius menggarap segment motor sport di Indonesia, dimana pada segment ini para pesaing
belum ada yang menggarapnya secara serius.
Tahun 1996 KMI meluncurkan seri motor tipe sport yang super sangar, yaitu Kawasaki
Ninja 150 yang bermesin 2 tak dengan silinder tunggal. penjualan Ninja 150 stabil hingga saat

13

ini meski masih menganut 2 stroke, tidak terpengaruh dengan DOHC, isu injeksi dan lain
sebagainya.
Pada tahun 2008, pabrikan Kawasaki mengeluarkan varian baru yang sama sekali belum
dimasuki oleh semua pesaingnya, yaitu Kawasaki Ninja 250 R, dengan kapasitas mesin 250 c, 4tak, 2 silinder. Kawasaki Ninja 250 R membawa penyegaran baru genre motor sport sejati kelas
premium. Unggul dengan volume body yang kokoh dilengkapi dengan desain mesin yang besar,
lampu depan ganda yang agresif, bentuk tail minimalis.
Hingga saat ini pangsa pasar motor sport, khusunya kelas 250cc Kawasaki Motor
Indonesia (KMI) tak tertandingi di Indonesia, lawan yang awalnya dianggap tangguh dari produk
Astra Honda Motor (AHM) kewalahan dan makin memudar performa penjualannya.

14

BAB IV
KESIMPULAN
Beberapa kesimpulan yang didapat dari pembahasan Manajemen Perubahan yang
dilakukan di PT Kawasaki Motor Indonesia adalah sebagai berikut:
1. Implementasi manajemen perubahan dalam upaya peningkatan penjualan telah
dilakukan dan mencapai tujuan yang diinginkan, dapat dilihat melalui
peningkatan penjualan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun.
2. Implementasi manajemen perubahan dalam tata laksana kerja perusahaan melalui
6 hal penting yaitu: Opend Mind, Challenge, Dedication, Integrity, Professional
dan Team Work. Telah dilakukan secara bertahap dan berhasil diterapkan secara
menyeluruh.
3. Implementasi manajemen perubahan dalam konsep manajemen melalui 5 S
yaitu: Seiri: Ringkas, Seiton: Rapi, Seiso: Resik, Seiketsu: Pastikan 3S
tersebut dilaksanakan dan buat standar, Shitsuke: Taat menjalankan 5S terus
menerus & selalu melakukan perbaikan, PT Kawasaki Motor Indonesia hingga
saat ini mampu bersaing di industry otomotif roda 2 Indonesia serta
menghadirkan produk-produk dengan kualitas terbaik dengan harga yang
kompetitif.
4. Perubahan segmentasi pasar menjadi kunci utama kesuksesan KMI masih tetap
eksis sampai dengan sekarang di Indonesia, bahkan hingga saat ini untuk pasar
Motor Sport 250cc belum ada yang bisa menyaingi produk dari Kawasaki.

15

DAFTAR PUSTAKA
http://planetmotobike.blogspot.com/2013/11/motor-sport-jantan-kawasaki.html
2012/11/15/segmentasi-pasar-kunci-kemenangan-sport-kawasaki/
http://www.nwlink.com/~Donclark/hrd/history/lewin.html
The

Journal

of

Applied

Behavioral

Science,

Vol.

43,

No.

2,

213-231

(2007)

DOI: 10.1177/0021886306297004
http://www.blogcatalog.com/blog/manajemen-perubahan-dan-manajemen-strategiinaction/6630de5787e5e787ae7bdb5e3ee84a91

16