Caso Fribor

1 A funo de gesto a que o Engenheiro Jlio Magalhes

deveria prestar mais ateno o Controlo. Como a empresa j
tem bastantes anos j tem um planeamento bem assente e
definido apropriado aos objetivos desta, e uma estrutura
organizacional funcional, o que realmente necessrio
comparar o desempenho atual com os standards (ou padres)
previamente definidos, com vista adoo das eventuais
medidas corretivas (se necessrio).
Aps uma anlise da empresa verificaram-se dois padres aos
quais Jlio Magalhes teria de dar mais ateno: padres de
produtividade

padres

de

comportamento,

os

quais

necessitavam a aplicao de aes corretivas. O controlo que se

deveria aplicar neste caso seria ento o controlo de inputs,
relativamente

fase

do

Controlo;

controlo

estratgico

relativamente amplitude; e htero controlo relativamente

posio relativa.
No que diz respeito a aes permanentes, verificou que em
regar geral os trabalhadores da empresa eram pessoas sem
experiencia e sem qualificaes, logo como um dos seus
princpios manter os lugares dos trabalhadores Jlio deveria
apostar na insero de formao interna, especializada a cada
tipo de posto de trabalho e adequada s necessidades da
empresa e ao nvel geral de educao dos trabalhadores de
cada posto. Verificou tambm que os homens eram de meiaidade e estavam mais habituados a trabalhar em casa em
negcios independentes da empresa e que chegavam a faltar ao
trabalho para tal. Neste sentido Jlio deveria dar incentivos de
forma a motivar os trabalhadores a dedicarem-se mais
empresa, at porque a rotao dos efectivos era muito elevada

e muito poucas pessoas do quadro estavam l mais de 5 anos,

o que algo a evitar. Como o seu oramento no muito grande
alguns exemplos de incentivos poderiam ser dar dias de frias
extra, benefcios relativamente sade e educao, entre
outros,
No que diz respeito a aes imediatas o que Jlio se props a
fazer foi despedir o diretor de produo, Rui Cardoso, uma vez
que este no acreditava no seu pessoal nem se esforava para
mudar a situao. Este deveria tambm atualizar a maquinaria
da empresa caso o seu oramento lhe permitisse pois essas j
estavam ultrapassadas.

2 No concordo que as tarefas de gesto sejam similares uma

vez que cada tipo de empresa tem princpios diferentes e nveis
de gesto diferentes. No caso da Fribor em especfico o que
podemos verificar uma departamentalizao por funes, uma
estrutura funcional e uma empresa que neste momento
depende maioritariamente de uma boa gesto de recursos
humanos. Verificamos ainda um estilo de liderana necessrio
de (9,1) no modelo de Blake e Mouton e que este aparenta ser
um lder participativo.
Mesmo que inconscientemente Jlio Magalhes adequa as suas
decises e o seu estilo de liderana em relao tipo de tarefa,
padro de motivao dos elementos do grupo, estrutura de
orientao do indivduo, grau de controlo sobre a situao e
dimenso do grupo e da prpria organizao, logo se estes
fatores fossem diferentes tambm seria o tipo de gesto.

3 As variveis do ambiente que mais poderiam afetar a vida da

empresa

seriam:

implantao

de

material

novo

ou

actualizao do antigo, rotatividade do pessoal, a afirmao da

autoridade

dos

diferentes

diretores

de

departamento

da

empresa, insistir no recrutamento de algum especializado no

controlo de qualidade, devem apostar na motivao dos
trabalhadores;
Relativamente ao material, como nos indicado este
constitudo por mquinas pesadas, das quais algumas j
bastante antigas e obsoletas, necessitando estas de ser
trocadas ou actualizadas para obter uma maior rentabilidade de
produo. Apostar na formao dos trabalhadores e incentivar
para que eles permaneam na empresa, uma vez que, como no
h ningum que no quadro da empresa com mais de 5 anos,
isso implica que cada elemento admitido, tenha que ser
reeducada desde a estaca zero, para exercer as funes de
determinado cargo, o que isto implica perdas considerveis de
tempo e atraso do trabalho em geral.
Relativamente autoridade, mais especificamente no caso do
director de pessoal, Jlio Magalhes vai ter que se impor de
forma a dar a perceber aos seus trabalhadores que estes tem
que seguir as orientaes de cada director dos diferentes
departamentos e ainda especificar ao director de pessoal que
este que vai ter que seguir as suas funes e sem depender

das aces dos outros diretores originando para isso objectivos

para serem cumpridos.