Dalam mengimplementasikan konsep e-business, terlihat jelas bahwa meraih keunggulan

kompetitif (competitive advantage) jauh lebih mudah dibandingkan mempertahankannya. Secara

teoritis hal tersebut dapat dijelaskan karena adanya karakteristik sebagai berikut:

• Pada level operasional, yang terjadi dalam e-business adalah restrukturisasi dan
redistribusi dari bit-bit digital (digital management), sehingga mudah sekali bagi
perusahaan untuk meniru model bisnis dari perusahaan lain yang telah sukses;
• Berbeda dengan bisnis konvensional dimana biasanya sebuah kantor beroperasi 8 jam
sehari, di dalam e-business (internet), perusahaan harus mampu melayani pelanggan
selama 7 hari seminggu dan 24 jam sehari, karena jika tidak maka dengan mudah
kompetitor akan mudah menyaingi perusahaan terkait;
• Berjuta-juta individu (pelanggan) dapat berinteraksi dengan berjuta-juta perusahaan yang
terkoneksi di internet, sehingga sangat mudah bagi mereka untuk pindah-pindah
perusahaan dengan biaya yang sangat murah (rendahnya switching cost);
• Fenomena jejaring (internetworking) memaksa perusahaan untuk bekerja sama dengan
berbagai mitra bisnis untuk dapat menawarkan produk atau jasa secara kompetitif,
sehingga kontrol kualitas, harga, dan kecepatan penciptaan sebuah produk atau jasa kerap
sangat ditentukan oleh faktor-faktor luar yang tidak berada di dalam kontrol perusahaan;
dan
• Mekanisme perdagangan terbuka dan pasar bebas (serta teori perfect competition) secara
tidak langsung telah terjadi di dunia internet, sehingga seluruh dampak atau dalil-dalil
sehubungan dengan kondisi market semacam itu berlaku terjadi di dunia maya.

Melihat kenyataan di atas, perusahaan harus memiliki kriteria-kriteria (critical success factors)
dan ukuran-ukuran (performance indicators) yang dapat dijadikan sebagai barometer sukses
tidaknya perusahaan dalam memiliki dan mempertahankan keunggulun kompetitif tertentu.
Beberapa teori keunggulan kompetitif di dunia maya menganjurkan agar paling tidak 7 (tujuh)
aspek harus menjadi perhatian dari sebuah perusahaan, yaitu masing-masing:

1. Customer Service
2. Price
3. Quality
4. Fulfillment Time
5. Agility
6. Time to Market
7. Market Reach

Kondisi ketujuh aspek tersebut akan sangat menentukan posisi perusahaan di dalam kancah
persaingan di dunia maya.
#strategic Uses of Information Technology#

Kursus ini dirancang untuk berurusan dengan kerangka analisis strategis di tingkat
korporasi.Attention is focused on the overall plan for managing a diversified firm. Perhatian
difokuskan pada rencana keseluruhan untuk mengelola perusahaan yang terdiversifikasi. Two
major challenges faced by firms that operate in more than one industry are: (1) the achievement
of a position of sustainable advantage by adopting a strategy of diversification; (2) the
management of a “conglomeration” of varied business enterprises. Dua tantangan utama yang
dihadapi oleh perusahaan-perusahaan yang beroperasi di lebih dari satu industri adalah: (1)
pencapaian posisi keuntungan berkelanjutan dengan mengadopsi strategi diversifikasi; (2)
pengelolaan sebuah "konglomerasi" dari berbagai perusahaan bisnis. As an advanced course in
strategic management, it presents an in-depth study of concepts and techniques of formulating
and implementing corporate strategy. Sebagai kursus maju dalam manajemen strategis, ini
menyajikan sebuah studi mendalam tentang konsep dan teknik merumuskan dan menerapkan
strategi perusahaan. The intended goals of the course are to provide an insight into the impact
involved in the choice of strategies, cope and organization, and to offer a set of concepts and
tools for a critical evaluation of these issues. Tujuan yang dimaksud kursus adalah untuk
memberikan wawasan tentang dampak yang terlibat dalam pilihan strategi, mengatasi dan
organisasi, dan untuk menawarkan satu set konsep dan perangkat untuk evaluasi kritis terhadap
isu-isu ini. At the end of the course, student will be able to apply the framework of strategic
analysis to firm competition in multiple industries. Pada akhir kursus, siswa akan dapat
menerapkan kerangka analisis strategis untuk persaingan perusahaan dalam berbagai
industri.Tentu saja ini menguji strategi pemasaran menggunakan kombinasi kasus teks dan
bahan-bahan untuk mengembangkan konsep yang relevan dan menerapkannya pada situasi
bisnis. This course discusses the role of market-driven strategies in business performance and the
formation and revision of business level strategies and the issues related to consumer and
competitive analysis in both national and international markets. Kursus ini membahas peran
strategi berbasis pasar dalam kinerja bisnis dan pembentukan dan revisi strategi tingkat bisnis
dan isu-isu yang berkaitan dengan konsumen dan analisis kompetitif baik di pasar nasional dan
internasional. It is designed to meet the needs of students who wish to understand how marketing
strategy fits into overall strategic planning function of the firm. Hal ini dirancang untuk
memenuhi kebutuhan siswa yang ingin memahami bagaimana strategi pemasaran yang cocok
dengan keseluruhan fungsi perencanaan strategis perusahaan. It also provides students with
analytical frameworks which will enable them to derive alternative approaches of marketing
problems and develop criteria for evaluating those alternatives in terms of the impact marketing
has on costs, price, sales volume, and consumer loyalty. Ini juga menyediakan kerangka kerja
analitis siswa yang akan memungkinkan mereka untuk memperoleh alternatif pendekatan
masalah pemasaran dan mengembangkan kriteria untuk mengevaluasi alternatif-alternatif dalam
hal dampak pemasaran telah mengenai biaya, harga, volume penjualan, dan loyalitas konsumen.
#Membangun Customer Focused Bisnis#

Yang harus menjadi perhatian utama adalah komponen apa saja yang diperlukan oleh perusahaan
baru, terutama di bidang multimedia dan informatika.
Pertama: pemasaran dan penjualan. Seringkali usaha baru bangkrut karena divisi pemasaran dan
penjualannya loyo. Banyak yang merasa mampu membuat solusi multimedia dan informatika
membuat usaha baru namun setahun kemudian tutup karena tidak dapat proyek. Tugas divisi ini
adalah melakukan riset pasar, promosi, mencari prospek klien, melakukan presentasi sampai
dapat menghasilkan proyek untuk perusahaan.
Kedua: produksi. Meski demikian,disarankan agar setiap proyek dikelola oleh Manajer Proyek
yang bertanggungjawab terhadap pelaksanaan proyek. Manajer Proyek ini sifatnya temporer: ada
ketika ada pekerjaan, sehingga tidak perlu ada di struktur organisasi. Namun dalam pekerjaannya
Manajer Proyek membawahi seluruh tim produksi seperti desainer dan programmer sekaligus
menjadi penghubung ke klien.
Ketiga: Administrasi dan Keuangan. Divisi ini bertanggung jawab terhadap masalah legal,
administrasi, pembuatan invoice, penagihan, pembayaran dan tetek bengek keuangan termasuk
mengatur cash flow dan membayar gaji karyawan.
Ketiga divisi itu cukup dipegang oleh masing-masing satu orang. Direksi cukup satu saja.
Demikian pula komisaris.
Perusahaan baru sebaiknya cukup mengkonsentrasikan pada tiga fungsi dasar tersebut.
Bersamaan dengan pertumbuhan perusahaan, jika dirasa perlu melakulan reorganisasi, lakukan
saja. Ingat: sa;ah satu daya hidup perusahaan kecil ada pada fleksibilitas organisasinya. Oleh
karena itu, manfaatkan daya hidup ini sebaik mungkin.

#Value Chain & Strategic Informastion System#

Sistem informasi dalam suatu organisasi perusahaan sudah menjadi suatu kebutuhan yang
mendasar. Pada setiap proses bisnis membutuhkan data atau informasi dan juga akan
menghasilkan data. Semua sumber daya informasi ini tidak akan berarti jika tidak dikelola dalam
suatu sistem informasi yang baik. Perkembangan bisnis XYZ dan meningkatnya tingkat
persaingan bisnis akan menuntut sistem informasi yang lebih baik dan sesuai dengan kebutuhan
operasional bisnis. Pihak manajemen XYZ memiliki rencana mengembangkan sistem informasi
baru. Dengan memiliki sistem informasi yang baru, XYZ berharap dapat meningkatkan kinerja
operasional bisnisnya dan secara tidak langsung dapat lebih unggul dalam bersaing dengan
kompetitor. Pengembangan sistem informasi yang baru membutuhkan suatu perencanaan sistem
teknologi informasi. Pembuatan perencanaan strategis sistem teknologi informasi adalah sebagai
langkah awal dalam membuat perencanaan sistem teknologi informasi. Pada tahap awal
penelitian dilakukan studi literatur tentang sistem informasi dan perencanaan strategis sistem
teknologi informasi. Tahap selanjutnya dilakukan pengumpulan data dan informasi sesuai
dengan kebutuhan penelitian. Tahap berikutnya dilakukan analisis bisnis dan analisis sistem
teknologi informasi. Analisis bisnis yang dilakukan adalah analisis 5 competitive forces model
Porter, analisis Strength Weaknesses Opportunity Threaths (SWOT), analisis value chain.
Analisis sistem teknologi informasi yang dilakukan adalah analisis Information System Strategic
Grid model McFarlan dan analisis kesenjangan. Bagian akhir analisis dilengkapi dengan
rekomendasi strategi untuk pengembangan sistem teknologi informasi. Perbandingan antara
kondisi sistem teknologi informasi XYZ dan kedua kompetitornya, yaitu THF dan MAF, dari
segi teknis dan spesifikasinya adalah tidak jauh berbeda.

Berdasarkan analisis bisnis, XYZ harus memperbaiki kondisi internal organisasi dan
mengembangkan sistem teknologi informasi sebagai salah satu kekuatan internal dalam bisnis
XYZ. Berdasarkan analisis sistem teknologi informasi, aplikasi bisnis yang akan dikembangkan
nanti harus masuk dalam grid (analisis Information System Strategic Grid model McFarlan)
Strategic, High Potentials, dan Key Operational. XYZ juga harus menyiapkan SDM bidang
teknologi informasi yang memiliki kemampuan dan keahlian sesuai dengan lingkungan
pengembangan untuk aplikasi yang baru. XYZ direkomendasikan agar menjalankan strategi
fokus dalam mengembangkan sistem teknologi informasi, yaitu dengan mengembangkan aplikasi
bisnis yang handal dan aman serta didukung dengan infrastruktur teknologi informasi yang
sesuai kebutuhan. Strategi ini dijalankan dengan tetap memperhatikan komponen biaya dan
waktu pengembangan sistem.

#Re-engineering Bussiness Process#

Pindad (Persero) didirikan pada tanggal 29 April 1983 sebagai sebuah Perseroan Pemerintah
yang tcrgabung dalam Badan Usaha Milik Negara Industri Strategis (BUMNIS) dan dikelola
oleh Badan Pengelola Industri Strategis (BPIS). PT Pindad saat ini menghadapi banyak kendala
dan permasalahan dalam menyelenggarakan kegiatan bisnisnya, dan sekaligus melakukan misi
alih (penguasaan) teknologi, serta menjadi penegak utama dalam kemandirian industri alat
peralatan Hankam.
Permasalahan yang dihadapi secara umum adalah belum dimanfaatkannya secara optimal potensi
yang ada maupun belum diciptakannya peluang baru bagi potensi tersebut. Secara operasional
permasalahannya terletak pada belum tercapainya QCD (Quality., Cost dan Delivery) bagi
produknya, terutama aspek D yaitu penyerahan pesanan pada pemesannya.
Saat ini PT Pindad (Persero) memiliki Pusat Keunggulan (Center of Excellence) untuk Forging
(Tempa), naniun kinerja Pusat ini bclum mencapai apa yang dicita-citakan perusahaan tersebut.
Terdapat masalah kronis internal dan eksternal yang kompleks, yang memerlukan penataan ulang
secara terprogram. Penataan ulang ini dikenal sebagai Reengineerinfj dan atau Business Process
reengmeerintj" atau Corporate Reengineerin mcnyangkut empat aspek yaitu Fundamental,
Radikal, Dramarik dan Proses.
Tulisan ini mencoba memccahkan permasalahan tersebut di atas, namun lebih bersifat analisis
awal Business Process ^engineering Forging PT Pindad (Persero), mengingat implementasinya
akan memakan waktu lama serta memerlukan kerja Tim. Pada tahap awal dipakai pendekatan
PMT/GKM (Pengendalian Muru Terpadu/Gugus Kendali Muni), dilanjutkan dengan dcngan
pendekatan reengineering pada tahap usul pemecahan masalah, terutama masalah keterlambatan.
Hasil kajian menunjukkan bahwa 71,4% komponenjvrjjinff terlambat diselesaikan, Masa
terlambat itu ada yang sampai mencapai tiga tahun yang ditargetkan tahun 1991, sampai
sekarang belum siap.
Masalah yang dipilih sebagai prioritas saat ini ialah yang menyangkut produk komersial,
mengingat kebijaksanaan perusahaan yang mensyaratkan 80% turn over produk komersial dan
20% produk militer di masa damai. Secara khusus dipilih masalah dalam program forging karena
program tcrscbur menjadi salah satu Pusat Kcunggulan Produk Komersial PT Pindad. Penyebab
terjadinya keterlambatan penycrahan kepada pemesan yang dapat dikenali antara lain ialah,
kurangnya koordinasi, kurangnya penguasaan teknologi, kurangnya pemeliharaan, serta bclum
dipunyainya alat uji kcrctakan material forging. Ditarik kesimpulan bahwa masalah itu dapat
diatasi dcngan pendekatan rengineering, meliputi antara lain, langkah penyederhanaan "Sisdur"
atau "Perobahan Pola kerja".

Tulisan ini juga menyarankan agar diupayakan mengatasi hambatan budaya di perusahaan
terlebih dahulu dan membentuk Tim Khusus rengineering Gorging yang bertugas mengadakan
pemetaan proses bisnis forging PT Pindad, terutama pada pembuatan dies mengkajinya, sehingga
kcgiatan yang kurang lancar dapat diperbaiki dan yang mubazir dapat dihilangkan.

#Menciptakan Virtual Company#

Pengalaman Toyota dalam menciptakan mobil yang aman saat mengalami kecelakaan, terutama
di dunia balap menjadi referensi utama bagi FIA untuk menunjuk Tim Formula 1 Panasonic
Toyota Racing sebagai partner. Bukti nyata bagaimana ketangguhan mobil balap TF108
melindungi nyawa pembalap, tercermin saat Timo Glock mengalami kecelakaan hebat di Sirkuit
Hockenheim, Jerman, pada 20 Juli 2008 lalu.

Ketika itu Glock yang melaju dengan kecepatan tinggi tiba-tiba mengalami masalah pada
suspensi roda belakang sebelah kanan. Akibatnya mobilnya meluncur tak terkendali dan
menabrak pagar pembatas hingga berputar 360 derajat. Meskipun bodi mobil hancur dan
menyisakan beragam kepingan di lintasan, Glock tidak mengalami cedera sedikitpun.

Atas dasar itulah FIA Institute, yang merupakan tangan kanan FIA di bidang keselamatan
melakukan kerjasama dalam menciptakan standarisasi keamanan mobil-mobil balap. Rahasia
Toyota dalam menciptakan mobil-mobil yang aman saat mengalami kecelakaan itu berkat
teknologi yang dinamakanTotal Human Model Safety (THUMS).

Teknologi simulasi komputer kreasi para insinyur Toyota ini membantu para desainer dalam
menciptakan bentuk mobil yang aman saat mengalami kecelakaan. Segala macam jenis
kecelakaan dan bagaimana dampak yang ditimbulkan kepada pembalap atau penumpang, mampu
divisualisasikan secara sempurna oleh komputer.

Begitu pula seberapa parah tingkat kecelakaan yang dialami pembalap dapat diketahui saat itu
juga. Dengan informasi yang akurat inilah maka para insinyur Toyota mampu dengan cermat
menciptakan desain mobil yang sangat aman. Tak tanggung-tanggung, FIA bakal
merekomendasikan standarisasi keamanan ini untuk mobil-mobil F1 dan IRL!

Sejauh ini kerjasama antara FIA Institute dan Toyota telah mendapatkan beragam data penting.
Data tersebut bakal digunakan untuk mendesain bentuk jok maupun ruang kemudi pembalap,
khususnya di mobil-mobil balap single seater.

Hebatnya lagi teknologi THUMS tidak hanya digunakan bagi mobil-mobil balap berkecepatan
tinggi saja, Toyota juga telah mengaplikasikannya pada mobil produksinya versi jalan raya. Jadi
sekali lagi Toyota mampu menciptakan standarisasi keselamatan dan keamanan yang tinggi bagi
mobil-mobil masa kini.

#Membangun Knowledge Creating Company#

Mungkin belum banyak diantara kita yang mendengar tentang Knowledge Management yang
biasa disingkat KM. KM memang belum memiliki definisi formal. Tapi secara konseptual, KM
merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola pengetahuan sebagai aset, dimana dalam
berbagai strateginya ada penyaluran pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan
dalam waktu yang cepat, hingga mereka bisa saling berinteraksi, berbagi pengetahuan dan
mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan kinerja organisasi.

Majalah Fortune pada tahun 1999 pernah mengeluarkan peringkat 15 perusahaan urutan teratas
hasil market valuation atas 500 perusahaan kelas dunia yang paling sukses. Hasilnya, Microsoft
bertengger di urutan pertama, disusul Nokia, Fuji, Xerox, dan seterusnya. Apa kiat sukses
mereka? Jawabannya adalah: mereka berhasil mengelola pengetahuan sebagai aset strategis, dan
menjadikan pengetahuan sebagai salah satu indikator utama keberhasilan.
Knowledge Management oleh Muhibbullah Azfa Manik
Jadi, modal utama perusahaan-perusahaan itu tidak lagi terfokus pada aset yang tangible (tanah,
bangunan, uang) melainkan telah berubah ke aset intangible (brand recognition, patent,
customer loyalty dll) yang merupakan wujud kreatifitas dan inovasi yang bersumber pada
pengetahuan.
Knowledge Management oleh Muhibbullah Azfa Manik
Sebagai suatu aset yang strategis, pengetahuan harus dikelola dan dikembangkan. Dengan
manajemen pengetahuan yang efektif, akan tercipta iklim yang kondusif atau budaya belajar dan
berbagi pengetahuan, sehingga pengetahuan para individu yang sangat beragam menjadi mudah
dipadukan hingga menjadi pengetahuan organisasi atau perusahaan. Sasarannya: menghasilkan
berbagai keunggulan. Jadi, jargonnya adalah: “individual knowledge is nothing, but shared
knowledge is power”.
Knowledge Management oleh Muhibbullah Azfa Manik
Menggalang ”Knowledge Worker”
Knowledge Management oleh Muhibbullah Azfa Manik
Pada tataran praktek, Amrit Tiwana (2000) menjelaskan KM sebagai sebuah konsep dimana
perusahaan mengelola pengetahuan organisasi secara efektif guna menciptakan business
value dancompetitive advantage. Pengetahuan yang semula milik individu, kini menjadi milik
perusahaan, dan dapat digunakan serta disebarluaskan untuk kepentingan perusahaan. Konsep ini
berorientasi pada pembentukan kowledge worker dalam perusahaan, seperti yang ditulis Peter F.
Drucker dalam bukunya Landmark of Tomorrow di tahun 1959. Menurutnya, seorang pekerja
yang efektif akan mengandalkan pengetahuannya dan tidak terbatas pada kemampuannya saja.
Knowledge Management oleh Muhibbullah Azfa Manik
Metode ini kemudian dikembangkan oleh Ikujiro Nonaka (1987,1998) dalam tulisannya The
Knowledge Creating Company, dimana Nonaka lebih memfokuskan pada optimalisasi
penggunaan pengetahuan yang telah ada dalam perusahaan, agar menghasilkan pengetahuan
yang baru, hingga proses kreativitas menjadi faktor utama. Di dalam proposisinya, Nonaka
banyak mengambil contoh pengalaman dari perusahaan Jepang di bidang otomotif, seperti
Honda, Toyota, yang mampu memapakkan kaki secara kokoh dalam persaingan dunia otomotif
yang sangat ketat, berkat inovasi yang berkelanjutan.