Anda di halaman 1dari 12

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pengorganisasian

adalah

merupakan

fungsi

kedua

dalam

Manajemen

dan

pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai


dengan tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil
pengorganisasian adalah struktur organisasi.
Pengorganisasian (Organizing) adalah suatu langkah untuk menetapkan, menggolongkan
dan mengatur berbagai macam kegiatan yang di pandang. Seperti bentuk fisik yang tepat bagi
suatu ruangan kerja administrasi, ruangan laboratorium, serta penetapan tugas dan wewenang
seseorang pendelegasian wewenang dan seterusnya dalam rangka untuk mencapai tujuan.
Sebuah organisasi harus memiliki struktur dan desain yang efektif sehingga mampu
mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada
penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tercapainya
tujuan yang dimiliki organisasi.
1.2 Rumusan masalah
a. Apa yang dimaksud dengan struktur dan desain organisasi?
b. Apa saja langkah langkah membuat keputusan pengorganisasian?
c. Apa saja unsur unsur organisasi serta penjelasannya?
d. Bagaimana penerapan desain organisasi?
1.3 Tujuan
a. Untuk mengetahui tentang pengertian struktur dan desain organisasi.
b. Untuk mengetahui tentang langkah langkah membuat keputusan pengorganisasian.
c. Untuk mengetahui tentang unsur unsur organisasi serta penjelasannya
d. Untuk mengetahui tentang penerapan desain organisasi
1.4 Manfaat
a. Agar memahami tentang pengertian struktur dan desain organisasi.
b. Agar mampu memahami tentang langkah langkah membuat keputusan pengorganisasian.
c. Agar mampu memahami unsur unsur organisasi serta penjelasannya.
d. Agar mampu memahami tentang penerapan desain organisasi.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Struktur dan Desain Organisasi
Struktur organisasi mendefinisikan cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan
dikoordinasikan

secara

formal.

Struktur organisasi juga dapat di definisikan adalah suatu keputusan yang diambil oleh
organisasi

itu

sendiri

berdasakan

situasi,

kondisi

dan

kebutuhan

organisasi.

Struktur suatu organisasi menggambarkan bagaimana organisasi itu mengatur dirinya sendiri,
bagaimana

mengatur

hubungan

antar

orang

dan

antar

kelompok.

Struktur suatu organisasi ada kaitannya dengan tujuan, sebab struktur organisasi itu adalah
cara organisasi itu mengatur dirinya untuk bisa mencapai tujuan yang ingin dicapainya.
Desain organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian
organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha sengaja untuk
menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai sasaran
secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur organisasi adalah aspek sistem
yang tidak direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi peserta.
Desain organisasi-organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang
karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi.
Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat mempertanggungjawabkan
wewenangnya tersebut.
Pada umumnya orang akan menganggap struktur sama dengan desain organisasi.
Sesungguhnya desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan
struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain.
Proses desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer.
Apapun bentuk atau hasil dari proses desain tersebut, para perancang desain organisasi harus
merancang sebuah organisasi yang dapat membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup.
Selain itu pemilihan desain organisasi tersebut akan menentukan besar kecilnya
organisasi.Setiap ukuran organisasi akan memberikan keuntungan masing-masing, namun
diharapkan tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi dari organisasi.

2.2 Langkah Langkah Membuat Keputusan Pengorganisasian

Empat

langkahmendasar

ketika

mengenaipengorganisasian:
1.Pembagian pekerjaan:

seorang

membagi

manajer

seluruh

mulai
beban

membuat

keputusan

pekerjaan

menja di

banyaktugas yang secara wajar dan nyaman dapat dilaksanakan oleh individuatau kelompok.
2.Departementalisai
:
menggabungkan
tugas
secara
logis
danefisien,pengelompokan karyawan dan tugas.
3.Hierarki
organisasi
:
sesuatu

yang

dihasilkan

oleh

adanya

hubunganpenetapan siapa yang member laporan kepada siapa dalam organisasi.


4.Koordinasi : penetapan mekanisme yang menyatukan aktiv itasdepartemental
menjadi suatu kesatuan dan memonitor keefektifanintegrasi tersebut.
2.3 Unsur Unsur Organisasi
a. Spesialisasi kerja
Spesialisasi kerja berarti memberikan tugas yang spesifik

dan

berulang.

Dengan memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang dibakukan, yang dapat dilakukan
berulang-ulang, dengan begitu pekerjaan diharapkan dapat lebih efisien. Atau dengan kata
lain spesialisasi pekerjaan ialah sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah
menjadi pekerjaan terpisah-pisah. Jadi spesialisasi kerja bukan keseluruhan pekerjaan
dilakukan oleh satu individu, melainkan seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi
sejumlah langkah, dan setiap langkahnya diselesaikan oleh individu yang berlainan. Individuindividu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian langkah kegiatan tertentu, bukannya
mengerjakan seluruh kegiatan.
Spesialisasi kerja yang tinggi juga bisa digunakan sebagai suatu cara untuk
memanfaatkan keterampilan karyawan secara paling efisien. Dalam sebagian besar
organisasi, sejumlah tugas menuntut keterampilan yang tinggi, yang lain dapat dikerjakan
oleh mereka yang tidak terlatih. Semua karyawan dituntut harus mempunyai keterampilan
yang diperlukan untuk melakukan baik itu pekerjaan yang paling menuntut maupun yang
paling tidak menuntut keterampilan, akibatnya, kecuali bila melakukan tugas yang paling
canggih atau paling terampil, para karyawan akan bekerja di bawah tingkat keterampilannya.
Dan karena buruh terampil dibayar lebih tinggi keterampilan, hal itu menggambarkan
pemanfaatan yang tidak efisien atas sumberdaya organisasi karena membayar mahal pekerja
yang sangat terampil untuk mengerjakan tugas yang mudah.
Efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi kerja yaitu keterampilan karyawan
untuk menjalankan tugas tertentu dengan sukses meningkat melaui pengulangan. Diperlukan
sedikit waktu untuk bertukar tugas, untuk menyingkirkan peralatan dari langkah tertentu
sebelumnya dalam proses kerja itu, dan untuk mempersiapkan diri ke langkah berikutnya.
Yang juga penting, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi. Lebih
mudah dan lebih murah menemukan dan melatih karyawan guna melakukan tugas-tugas yang
3

khusus dan berulang. Ini sangat benar untuk operasi yang sangat rumit dan canggih.
Misalnya, dapatkah cessna menghasilkan jet citation setahun jika satu orang harus
membangun seluruh pesawat terbang itu sendiri? Tidak mungkin! Akhirnya, spesialisasi kerja
meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan mendorong penciptaan temuan-temuan dan
mesin khusus.
Selama sebagian besar paruh pertama abad ke-20, spesialisasi kerja dipandang sebagai
sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya, karena spesialisasi kerja tidak
dipraktikkan secara meluas, penggunaan pertama kalinya hampir selalu menghasilkan
produktivitas yang lebih tinggi. Tetapi menjelang dasawarsa 1960-an, bertambah banyak
bukti bahwa hal baik itu bisa menghanyutkan. Muncul tekanan dari spesialisasi itu pada diri
manusia dalam bentuk kebosanan, kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas buruk,
peningkatan kemangkiran, dan tingginya angka pengunduran diri lebih besar dari pada
keuntungan ekonomis.
Dalam kasus semacam itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan meluaskan, bukan
menyempitkan lingkup kegiatan pekerjaan. Artinya dengan memberikan berbagai kegiatan,
memberikan kesempatan melakukan pekerjaan keseluruhan secara lengkap, dan dengan
memasang anggota/karyawan kedalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling
dipertukarkan, sehingga dapat membuat mereka menghasilkan keluaran yang jauh lebih besar
dengan kepuasaan anggota/karyawan yang meningkat.
Dewasa ini spesialisasi kerja tidak lagi dipandang sebagai sumber peningkatan
produktivitas yang tidak habis-habisnya. Manfaat ekonomi yang diberikan oleh spesialisasi
kerja dalam jenis-jenis pekerjaan tertentu dan masalah-masalah akan timbul bila itu
dilaksanakan terlalu jauh.
b. Departementalisasi
Departementalisasi berarti dasar yang dipakai untuk pengelompokkan pekerjaan.
Setelah kita membagi-bagi pekerjaan melalui sepialisasi kerja, kita perlu mengelompokkan
pekerjaan-pekerjaan
Salah

satu

cara

ini
yang

sehingga
paling

tugas
populer

yang

sama/mirip

dapat

untuk

mengelompokkan

dikoordinasikan.
kegiatan

adalah

pengelompokkan menurut fungsi yang dijalankan. Fungsi-fungsi tersebut dimaksudkan dapat


mencerminkan sasaran dan kegiatan organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe
pengelompokkan ini adalah tercapainya efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang sama.
Departementalisasi

fungsional

mengusahakan

tercapainya

skala

ekonomi

dengan

menempatkan orang melalui keterampilan dan orientasi yang sama kedalam unit-unit
bersama.
Tugas juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan
organisasi itu. Artinya setiap jenis-jenis produk akan ditempatkan dibawah wewenang
4

eksekutif tertentu yang akan menyelesaikan tanggung jawab global untuk jenis produk
tersebut. Keuntungan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah meningkatnya tanggung
jawab atas kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan produk spesifik berada
dibawah pengarahan tunggal.
Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau teritori.
Apabila pelanggan organisasi tersebar ke area geografi yang luas, maka bentuk
departementalisasi ini akan dapat bernilai.
Misalnya, terdapat pelanggan di kawasan barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Dengan
demikiant tiap kawasan ini merupakan departemen yang diorganisir berdasarkan lingkup
geografi. Proses departementalisasi dapat digunakan untuk memproses pelanggan maupun
produk.
Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari pelanggan
yang ingin dicapai organisasi tersebut. Asumsi yang melandasi departementalisasi pelanggan
adalah bahwa pelanggan di masing-masing departemen memiliki serangkaian masalah
bersama dan kebutuhan-kebutuhan bersama yang dapat sangat baik dicapai dengan memiliki
spesialis untuk masing-masingnya. Jadi artinya organisasi yang besar dapat menggunakan
semua ragam departementalisasi yang telah kita deskripsikan di atas. Seperti misalnya
melalui membentuk tim lintas-fungsional, yang mana agar setiap aspek kerja klien ditangani
oleh satu tim dan bukannya oleh departemen yang terpisah.
c. Rantai komando
Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari
puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Jadi rantai
inilah yang mempermudah karyawan/anggota organisasi karena jadi mengerti kemana
anggota/karyawan

tersebut

jika

menemukan

masalah,

dan

kepada

siapa

pula

anggota/karyawan tersebut bertanggung jawab.


Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh
tentang rantai komando, yaitu :
a. Yang pertama Wewenang, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial
untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk mempermudah
koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi
derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung jawabnya.
b. Dan yang kedua asas Kesatuan Komando, membantu mengamankan konsep garis wewenang
yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya mempunyai
satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab langsung. Jika kesatuan
komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan dengan tuntutan atau prioritas
beberapa

atasan

yang

berkonflik.
5

Waktu berubah demikian pula ajaran dasar desain organisasi. Konsep rantai komando,
wewenang, dan kesatuan komando telah sangat kurang relevan dewasa ini karena kemajuan
teknologi komputer dan kecenderungan ke arah pemberdayaan karyawan/anggota organisasi.
Sebagai contoh, dewasa ini karyawan/anggota dapat mengakses informasi dalam
hitungan detik yang 30 tahun yang lalu hanya tersedia bagi pimpinan. Selain itu konsep
wewenang dan penyelenggaraan rantai komando semakin kurang relevan karena
karyawan/anggota operasional diberdayakan sehingga mampu mengambil keputusan yang
sebelumnya di khususkan untuk manajemen.
Selain itu, popularitas tim swa-manajemen dan tim lintas-fungsi dan penciptaan
rancangan struktural baru yang mencakup multi-bos, dan konsep kesatuan komando dianggap
kurang relevan. Tentu saja masih ada banyak yang merasa mereka dapat menjadi produktif
dengan mendorong rantai komando. Tampaknya semakin sedikit orang semacam itu dewasa
ini.
Artinya mayoritas organisasi-organisasi besar telah menyatakan bahwa konsep rantai
komando ini tidak begitu baik dengan perkembangan jaman.
c. Rentang kendali
Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan
efisien.
Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Bila
semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi tersebut.
Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada
pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu
menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena pimpinan tidak lagi
mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan
kepada karyawan/anggota organisasi tersebut.
Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali dari lima
atau enam anggota/karyawan, pimpinan dapat menyelengarakan pengendalian yang ketat.
Namun rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal
karena menambah tingkat-tingkat manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi
vertikal dalam organisasi menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat
pengambilan keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali
yang kecil mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi
karyawan/anggota organisasi tersebut.
Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah kearah rentang kendali yang lebih
lebar. Rentang kendali yang lebar konsisten dengan upaya untuk mengurangi buaya, menekan
overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, mendekatkan diri
6

ke pelanggan, dan memberdayakan anggota/karyawan. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja


tidak menjadi korban karena rentang yang lebih lebar ini, organisasi-organisasi melakukan
investasi yang besar dalam pelatihan karyawan. Jadi karena kelemahan rentang yang lebih
lebar ini kurang cukupnya waktu untuk memberikan dukungan kepada anggota/karyawan
maka dilakukanlah semacam pelatihan baik itu dilakukan ditempat organisasi tersebut atau
keluar organisasi.
d. Sentralisasi dan desentralisasi
Sentralisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan
pada titik tunggal dalam organisasi.
Dengan kata lain bahwa jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi
melibatkan sedikit atau sama sekali tidak melibatkan masukan dari anggota tingkat bawah itu
berarti organisasi tersebut tersentralisasikan.
Sebaliknya, makin banyak anggota tingkat bawah memberikan masukan atau diberikan
keleluasaan

untuk

mengambil

keputusan

berarti

makin

ada

desentralisasi.

Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda struktural yang secara inheren
berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan. Dalam organisasi yang terdesentralisasi,
tindakan dapat diambil lebih cepat unutk memecahkan masalah, lebih banyak orang
memberikan

masukan

kedalam

keputusan,

dan

makin

kecil

kemungkinan

para

anggota/karyawan merasa diasingkan dari pengambilan keputusan yang mana menyangkut


kehidupan kerja mereka juga. Karena ketika karyawan/anggota diberi peluang untuk
mengeluarkan ide-ide dan sarannya dalam proses pengambilan keputusan, maka keputusan
yang dihasilkan pun cenderung lebih berkualitas. Dalam banyak situasi, anggota/karyawan
jauh lebih akrab dengan situasi kerja dan lebih paham akan berbagai dampak yang mungkin
timbul daripada jajaran pimpinan. Jadi kesimpulannya, tidak menyertakan karyawan/anggota
dalam proses pengambilan keputusan sama saja dengan menyia-nyiakan sumber masukan
yang sangat berharga dan disaat harus membuat perubahan, kesalahan besar adalah tidak
menyertakan karyawan/anggota dalam proses perubahan itu sejak awal.
Konsisten dengan upaya manajemen akhir-akhir ini untuk membuat organisasi lebih
fleksibel dan tanggap, telah terdapat kecenderungan yang nyata ke arah desentralisasi
pengambilan keputusan.
Secara alamiah, beberapa pekerjaan saling bergantung satu sam lain, dan mengharuskan
anggota/karyawan hadir selama hari kerja penuh. Akan tetapi, masid ada banyak sekali
pekerjaan yang tak terhitung banyaknya yang bisa di tangani secara lebih fleksibel, mungkin
pekerjaan yang karyawan hanya perlu hadir selama jam-jam tertentu saja.

Pimpinan dalam sebuah organisasi juga harus tanggap, seperti melakukan langkah yang
sangat berani untuk memahami anggota/karyawannya secara individu, khususnya berkaitan
e.

dengan kebutuhan, kemampuan, kekuatan dan tujuannya.


Formalisasi
Formalisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pekerjaan di dalam organisasi itu
dibakukan.Jika pekerjaan sangat diformalkan, pelaksanaan pekerjaan itu mempunyai
kuantitas keleluasaan yang minimun mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus
dikerjakan, dan bagaimana seharusnya mengerjakannya. Para anggota/karyawan dapat
diharapkan agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara yang persis sama, yang
menghasilkan keluaran yang konsisten dan seragam. Dimana terdapat formalisasi yang tinggi,
disitu terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang
terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Dimana formalisasi itu
rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para anggota/karyawan mempunyai
banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja.
Karena keleluasan individu pada pekerjaan itu berbanding terbalik dengan banyaknya
perilaku dalam pekerjaan yang diprogramkan sebelumnya oleh organisasi, semakin besar
pembakuan itu, semakin sedikit masukan dari pihak anggota/karyawan yang berkenaan
dengan cara pekerjaan itu harus dilakukan. Pembakuan tidak hanya menyingkirkan
kemungkinan karyawan menjalankan perilaku alternatif, melainkan juga bahkan membuat
anggota/karyawan tidak merasa perlu mempertimbangkan alternatif-alternatif.
Bicara soal formalisasi tentu saja berkaitan dengan pengakuan

terhadap

anggota/karyawan di sebuah organisasi, dalam hal ini ada pengakuan yang bersifat formal
yang juga bisa menghasilkan pengaruh yang mampu memacu perilaku, motivasi, dan kinerja
anngota/karyawan.
Dalam program-program ini, biasanya disebutkan berbagai perilaku yang diinginkan dan
hasil yang harus diraih, selain itu anggota/karyawan juga diberi gambaran yang sangat jelas
tentang ganjaran apa yang akan mereka dapatkan apabila harapan yang disebutkan tadi dapat
terpenuhi.
Pada masa-masa awal diberlakukannya program pengakuan ini, sebagian besar program
ini didasarkan atas masa kerja anggota/karyawan pada sebuah organisasi. Pada jaman itu,
anggota/karyawan yang memiliki masa kerja selama lima tahun akan mendapatkan sebuah
pin atau pulpen, dan dengan masa kerja 35 tahun, mereka bisa mendapatkan jam tangan emas
misalnya. Tidak diragukan lagi bahwa telah terjadi banyak sekali perubahan bukan hanya
pada sikap anggota/karyawan terhadap masa kerja jangka panjang, akan tetapi juga
menyangkut perilaku organisasi terhadap program-program pengakuan formal.
8

Selain pengakuan yang bersifat formal ada juga pengakuan informal yang merupakan
langkah spontan dan menyenangkan untuk membuat anggota/karyawan kita melihat dan
mendengar betapa besar pengharagaan kita terhadap apa yang selama ini mereka lakukan.
Jenis pengakuan ini seringkali merupakan jenis pengakuan termurah, karen pengakuan jenis
ini bisa sangat sederhana misalnya memberikan ucapan terima kasih atau pujian terhadap
kinerja

anggota/karyawan.

Pengakuan semacam ini paling tepat diberikan segera setelah perilaku positif dikerjakan. Dan
lebih jauh lagi, dampak yang ditimbulkannya akan jauh lebih besar apabila disampaikan
didepan anggota tim lainnya. Andai hal ini tidak mudah atau sulit dikerjakan, kita harus
memastikan bahwa anggota tim lainnya setidaknya mendengar tindakan yang telah kita
lakukan.
2.4 Penerapan Desain Organisasi
Pada penerapannya, model desain orgranisasi terdiri dari 2 model, yaitu Desain
organisasi Mekanistik dan Desain organisasi orgranik.
A. Desain Organisasi Mekanistik.

Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.


Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa, aman, dan ekonomik melalui perasaan

takut dan sanksi.


Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan

cenderung terganggu tidak akurat.


Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan

dan metode departemental.


Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.
Proses penyusun tujuan dilakukan di tingat puncak original, tanpa mendorong adanya

partisipasi kelompok.
Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.
B. Desain Orgranisasi Orgranik.

Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan

dan bawahan dalam segala persoalan.


Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.
Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas

keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan kesamping.


Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan dapat
mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
9

Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok.


Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan

sasaran yang tinggi dan realistis.


Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan masalah dan
pengendalian diri.
Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai satu cara
terbaik melainkan manajer harus menerima sudut pandang bahwa desain mekanistik atau
desain organik lebih efektif bagi organisasi atau sub-sub untit di dalamnya.
Desain struktur subunit didesain sesuai dengan kontinummekanistik organik dengan cara
yang konsisten dengan keadaan kondisi lingkungan, khususnya laju perubahan yang lebih
lambat, ketidak pastian yg lebih besar & rentang waktu balikan yang lebih singkat sesuai
demgam desain mekanistik.
Desain teknik integratif teknik yang cocok, apakah peraturan, perencanaan atau
penyesuaian bersama, bergantung pada tingkat diferensiasi sub unit. Semakin besar
diferensiasinya semakin besar perlunya peraturan dan perencanaan.

10

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Didalam merancang struktur organisasi, kita harus memahami setiap dasar-dasar atau
unsur apa saja yang harus di perhatikan. Dari semua unsur yang telah kita deskripsikan diatas
dapat ditarik kesimpulan bahwa dalam merancang struktur organisasi selain pimpinan juga
harus melibatkan anggota/karyawan sampai tingkat yang paling bawah. Namun tidak
menutup kemungkinan kita akan menjumpai kendala-kendala yang diakibatkan struktur
organisasi yang kita rancang, mungkin karena masalah spesialisasi kerja, departementalisasi,
rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi ataupun formalisasi. Karena
pasti setiap unsur-unsur tersebut seiring berjalannya waktu akan dijumpai kelemahankelemahan unsur tersebut.
3.2 Saran
Saran yang dapat diberikan yaitu bagaimana cara pimpinan memberikan pelatihan agar
terbentuknya keterampilan spsialisasi kerja anggota/karyawan, penentuan depatementalisasi
atas dasar apa, melihat situasi dan kondisinya, menetukan jumlah yang optimum untuk
rentang kendali yang mana apabila terlalu banyak akan susah diawasi dan disupervisi secara
optimal, memberikan keleluasaan kepada anggota/karyawan menjadi lebih fleksibel namun
tanggap dan melibatkan anggota/karyawan menampung ide-ide atau sarannya sehinga lebih
terdesentralisasikan, dan yang terakhir memperjelas aturan main atau prrosedur di struktur
organisasi.

11

DAFTAR PUSTAKA
Handoko, T Hani. 2013. Manajemen Edisi 2. BPFE : Yogyakarta
http://rachmabuana.blogspot.com/2013/11/pengertian-pengorganisasian-organizing.html
diakses tanggal 2 Mei 2014
http://bowolegacysr1.blogspot.com/2013/11/struktur-organisasi.html diakses tanggal 2 Mei
2014
http://ardiiblog.wordpress.com/2013/04/18/desain-organisasi.html diakses tanggal 2 Mei
2014
http://restatimur.blogspot.com/2013/04/desain-dan-struktur-organisasi.html diakses tanggal 2
Mei 2014
http://lembahperasaan.blogspot.com/2010/03/dasar-dasar-struktur-organisasi.html diakses
tanggal 2 Mei 2014
http://ilmumanajemendanbisnis.blogspot.com/2013/02/struktur-dan-desain-organisasi.html
diakses tanggal 2 Mei 2014
http://choirunnisawijayanti.blogspot.com/2013/10/pengorganisasian-dan-strukturorganisasi.html diakses tanggal 2 Mei 2014

12