Anda di halaman 1dari 26

1

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Keperawatan dapat dilihat dari berbagai aspek, antara lain keperawatan
sebagai bentuk asuhan professional kepada masyarakat, keperawatan sebagai
IPTEK, serta keperawatan sebagai kelompok masyarakat ilmuwan dan kelompok
masyarakat professional (sebagai organisasi). Sebagai suatu organisasi,
keperawatan merupakan bagian dari sistem sosial yang hidup di tengah-tengah h
masyarakat. Dimana masyarakat itu sendiri memiliki sifat dinamis, yang selalu
mengalami perubahan dan perkembangan. Demikian pula, dengan keperawatan.
Dengan terjadinya perubahan atau pergeseran dari berbagai faktor yang
mempengaruhi keperawatan, maka akan terjadi perubahan dalam keperawatan
tersebut, baik perubahan dalam pelayanan/asuhan keperawatan, perkembangan
IPTEK maupun perubahan dalam masyarakat keperawatan, baik sebagai
masyarakat ilmuwan maupun sebagai masyarakat professional.
Perubahan adalah cara keperawatan mempertahankan diri sebagai
profesi dan berperan aktif dalam menghadapi era globalisasi saat ini. Maka
keperawatan Indonesia, khususnya masyarakat ilmuwan dan masyarakat
professional keperawatan Indonesia, melihat dan mempersiapkan proses
profesionalisasi pada masa saat ini bukan sebagai suatu ancaman untuk ditakuti
dan dihindari, tetapi merupakan tantangan untuk berupaya lebih keras memacu
proses professionalisasi keperawatan di Indonesia dan mensejajarkan diri
dengan

keperawatan-keperawatan

di

negara-negara

lain.

Mewujudkan

keperawatan sebagai profesi di Indonesia bukan hanya sekedar perjuangan


untuk membela nasib perawat yang sudah sejak lama kurang mendapat
perhatian, namun lebih dari itu, yaitu mengupayakan untuk memenuhi hak
masyarakat dalam mendapat asuhan keperawatan yang professional dan
bermutu.
Tapi perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan
menimbulkan kondisi yang lebih baik, maka perlu diupayakan agar perubahan
dapat mengarah ke arah hal yang lebih baik dibandingkan kondisi sebelumnya.
Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses

transformasi, yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya, mengingat bahwa


perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul.
Oleh karena itu, tulisan ini berusaha mengelaborasi tentang bagaimana
mengelola suatu perubahan. Dengan manajemen perubahan, maka diharapkan
perubahan yang dilakukan dapat mewujudkan kondisi yang diinginkan dan lebih
baik. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah mengupayakan agar
proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan
kesulitan-kesulitan seminimal mungkin.
1.2 Rumusan Masalah
Rumusan masalah dalam penulisan ini adalah bagaimana mengelola
suatu perubahan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan dalam bidang
Keperawatan?
1.3 Tujuan Penulisan
Untuk mengetahui manajemen suatu perubahan dalam meningkatkan
pelayanan kesehatan di bidang Keperawatan

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep Manajemen Perubahan
2.1.1 Pengertian Manajemen Perubahan
Perubahan adalah respon terencana atau tak terencana terhadap
tekanan-tekanan dan desakan-desakan yang ada. Manajemen perubahan
adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang
ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan
dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari
luar organisasi tersebut. (Nurohman, 2011)
Manajemen perubahan adalah suatu

proses

yang

sistematis

dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang


diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju
kondisi yang diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik
dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses
perubahan tersebut. (Kementrian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, 2012)
2.1.2 Faktor Pendorong Untuk Terjadinya Perubahan
1. Kebutuhan dasar manusia
Manusia memiliki kebutuhan dasar yang tersusun berdasarkan hirarki
kepentingan. Kebutuhan yang belum terpenuhi akan memotivasi perilaku
sebagaimana teori kebutuhan dari maslow (1945). Didalam keperawatan
kebutuhan

ini

bisa

dilihat

dari

bagaimana

keperawatan

dapat

mempertahankan diri sebagai profesi dalam upaya memenuhi kebutuhan


masyarakat akan pelayanan/ asuhan keperawatan yang professional.
Dan perubahan adalah cara keperawatan mempertahankan diri sebagai
profesi. (Nursalam, 2002)
2. Kebutuhan dasar interpersonal
Masyarakat memiliki tiga kebutuhan

dasar

interpersonal

melandasi sebagian besar perilaku seseorang:


a) kebutuhan untuk berkumpul bersama-sama.
b) kebutuhan untuk mengendalikan / melakukan kontrol.
c) kebutuhan untuk dikasihi, kedekatan dan perasaan emosional.

yang

Kebutuhan tersebut didalam keperawatan diartikan sebagai upaya


keperawatan
kesehatan

untuk

dan

ikut

berpartisipasi

perkembangan

ilmu

aktif

dalam

pengetahuan

pembangunan
dan

teknologi.

(Nursalam, 2002)
2.1.3 Tujuan dan Manfaat Manajemen Perubahan dalam Bidang
Keperawatan
A. Tujuan Manajemen Perubahan Keperawatan
1. Agar profesi dan ilmu keperawatan dapat

bertahan di

tengah-tengah masyarakat
2. Agar profesi dan ilmu keperawatan dapat berkembang di era
globalisasi
3. Meningkatkan pelayanan keperawatan yang optimal di
masyarakat
4. Meningkatkan kesejahteran perawat khusunya di Indonesia
B. Manfaat Manajemen Perubahan Keperawatan
1. Makin meningkatnya mutu pelayanan keperawatan yang
diselenggarakan
2. Makin sesuainya jenis dan keahlian tenaga kesehatan
kesehatan/keperawatan

yang

tersedia

sesuai

dengan

tuntutan dan kebutuhan masyarakat


3. Bertambahnya kesempatan kerja bagi tenaga kesehatan
2.1.4 Tipe Perubahan
Perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe
memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula.

Tiga

macam perubahan tersebut adalah:


1. Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun
melalui proses organisasi.
2. Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai
yang telah dicapai organisasi.
3. Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi
memberikan pelayanannya.
2.1.5 Teori Perubahan
1. Teori Kurt Lewin (1951)

Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan


menjadi tiga tahapan yaitu unfreezing, moving, dan refreshing. Perubahan
tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:
Pencairan (unfreezing), yaitu motivasi yang kuat untuk beranjak
dari keadaan semula dan merubah keseimbangan yang ada. Pada
tahapan ini, perubahan mulai dirasakan perlu sehingga muncul
kesiapan untuk berubah, menyiapkan diri, dan upaya melakukan
perubahan
Bergerak (moving), yaitu bergerak menuju keadaan yang baru
atau tingkat/tahap perkembangan baru karena memiliki cukup
informasi, memiliki sikap dan kemampuan untuk berubah,
memahami masalah yang dihadapi, dan mengetahui langkahlangkah penyelesaian yang harus dilakukan. Setelah hal-hal ini
dimiliki perlu dilakukan langkah nyata untuk berubah dalam
mencapai tingkat atau tahap baru tersebut
Pembekuan (refreezing) yaitu keadaan di saat motivasi telah
mencapai tingkat/tahap baru atau mencapai keseimbangan baru.
Tingkat baru yang telah dicapai harus dijaga agar tidak mengalami
kemunduran pada tingkat atau tahap perkembangan semula. Oleh
karena itu selalu diperlukan umpan balik dan kritik yang
membangun dalam upaya pembinaan (reinforcement) yang terus
menerus dan berkelanjutan.
2. Teori Roger (1962)
Roger mengembangkan teori dari Lewin tentang tiga tahap
perubahan dengan menekankan latar belakang individu yang terlibat
dalam

perubahan

dan

lingkungan

dimana

perubahan

tersebut

dilaksanakan. Roger menjelaskan lima tahap dalam perubahan, yaitu:


kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba, dan penerimaan atau dikenal
juga sebagai awareness, interest, evaluation, trial, adoption (AIETA).
Roger percaya bahwa proses penerimaan terhadap perubahan
lebih kompleks daripada tiga tahap yang dijabarkan Lewin. Setiap individu
yang terlibat dalam proses perubahan dapat menerima atau menolaknya.
Meskipun perubahan dapat diterima, mungkin saja suatu saat akan

ditolak setelah perubahan tersebut dirasakan sebagai hal yang


menghambat keberadaannya.
3. Teori Lipitts (1973)
Teori Lipitts (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu
yang direncanakan atau tidak direncanakan terhadap status status quo
dalam individu, situasi atau proses, dan dalam perencanaan perubahan
yang diharapkan, disusun oleh

individu, kelompok, organisasi atau

system social yang memeprengaruhi secara langsung tentang status quo,


organisasi lain, atau situasi lain. Lipitts (1973) menekankan bahwa tidak
seorang pun bisa lari dari perubahan. Pertanyaannya adalah bagaimana
seseorang mengatasi perubahan tersebut? Kunci untuk menghadapi
perubahan tersebut menurut Lipitts (1973) adalah mengidentifikasikasi
tujuh tahap dalam proses perubahan. Tujuh tahap tersebut adalah
sebagai berikut,
1.

Menentukan masalah
Pada tahap ini, setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus
membuka diri dan menghindari keputusan sebelum semua fakta dapat
dikumpulkan. Individu yang terlibat juga harus sering memikirkan dan
mengetahui apa yang saah serta berusaha menghindari data-data yang
dianggap tidak sesuai. Setiap orang mempunya tanggung jawab untuk
menginformasikan tentang fenomena yang terjadi. Semakin banyak
informasi tentang perubahan yang dimiliki seorang manajer, maka
semakin akurat data yang dapat diidentifikasikan sebagai masalah.
Semua orang yang mempunyai kekuasaan harus diikutkan sedini

mungkin dalam proses perubahan tersebut.


2. Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan
Perubahan merupakan sesuatu yang mudah, tetapi keberhasilan
perubahan dalam mencapai tujuan yang lebih baik akan memerlukan
kerja keras dan komitmen yang tinggi dari semua orang yang terlibat di
dalamnya. Pada tahap ini, semua orang yang terlibat dan lingkungan
yang tersedia harus dikaji tentang kemampuan, hambatan yang mungkin
timbul, dan dukungan yang akan diberikan. Mengingat mayoritas praktik
keperawatn berada pada suatu organisasi/instansi, maka struktur
organisasi harus dikaji apakah peraturan yang ada, kebijakan, budaya
organisasi, dan orang yang terlibat akan membantu proses perubahan

atau justru menghambatnya. Focus perubahan pada tahap ini adalah


mengidentifikasi

faktor-faktor

yang

mendukung

dan

menghambat

terhadap proses perubahan tersebut.


3. Mengkaji motivasi agen pembaru dan sarana yang tersedia
Pada tahap ini, diperlukan suatu komitmen dan motivasi manajer dalam
proses perubahan. Pandangan manajer tentang perubahan harus dapat
diterima oleh staf dan dapat dipercaya. Manajer harus mampu
menunjukkan motivasi yang tinggi dan keseriusan dalam pelaksanaan
perubahan dengan selalu mendengarkan masukan-masukan dari staf dan
selalu mencari solusi yang terbaik.
4. Menyeleksi tujuan perubahan
Pada tahap ini, perubahan harus sudah disusunsebagai suatu kegiatan
secara operasional, terorganisasi, berurutan, kepada siapa perubahan
akan berdampak, dan kapan waktu yang tepat untuk dilaksanakan. Untuk
itu diperlukan suatu target waktu dan perlu dilakukan uji coba sebelum
menentukan efektivitas perubahan.
5. Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pemburu.
Pada tahap ini, perlu ada suatu pemilihan pemimpin atau manajer yang
ahli dan sesuai di bidangnya. Manajer tersebut akan dapat memberikan
masukan dan solusi yang terbaik dalam perubahan serta dia bisa
berperan sebagi seorang mentor yang baik. Perubahan akan berhasil
dengan baik apabila antara manajer dan staf mempunyai pemahaman
yang sama dan memiliki kemampuan dalam melaksanakan perubahan
tersebut.
6. Mempertahankan perubahan yang telah dimulai.
Sekali perubahan sudah dilaksanakan, maka harus dipertahankan
dengan komitmen yang ada. Komunikasi harus terbuka dan terus
diinformasikan supaya setiap pertanyaan yang masuk dan permasalahn
yang terjadi dapat diambil solusi yang terbaik oleh kedua belah pihak.
7. Mengakhiri bantuan.
Selama proses mengakhiri perubahan, maka harus selalu diikuti oleh
perencanaan yang berkelanjutan dari seorang manajer. Hal ini harus
dilaksanakan secara bertahap supaya individu yang terlibat mempunyai
peningkatan tanggung jawab dan dapat mempertahankan perubahan
yang telah terjadi. Manajer harus terus menerus bersedia menjadi
konsultan dan secara aktif terus terlibat dalam perubahan.

Table 1.1 Perbandingan Perubahan Berdasarkan Tiga Teori Perubahan


Lewin
Pencairan

Roger
Kesadaran

Lipitts
mendiagnosa

masalah
mengkaji
kemampuan

berubah
mengkaji

motivasi,
untuk
motivasi

agen pembaru dan


berbagai
Bergerak

Pembekuan

Mencoba

Penerimaan

sumber

saran
menetapkan

tujuan

perubahan
menetapkan

peran

agen pembaru
mempertahankan

perubahan
mengakhiri bantuan

2.1.6 Pedoman Untuk Melaksanakan Perubahan


Hal-Hal berikut ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam melaksanakan
perubahan :
1. Keterlibatan
Tidak ada seorang pun yang mengetahui semua hal. Menghargai
kemampuan dan pengetahuan orang lain serta melibatkannya dalam
peubahan merupakanlangkah awal kesuksesan perubahan. Orang akan
bekerja sama dan menerima pembaruan jika mereka menerima suatu
informasi tanpa ancaman dan bermanfaat bagi dirinya.

2. Motivasi
Orang akan terlibat aktif dalam pembaruan jika mereka termotiasi.
Motivasi tersebut akan timbul jika apa yang sudah dilakukan bermanfaat
dan dihargai.
3. Perencanaan
Perencanaan ini termasuk jika system tidak bisa berjalan efektif dan
perubahan perencanaan apa yang harus dilakukan.
4. Legitimasi
Setiap perubahan harus mempunyai aspek legal yang jelas, siapa yang
melanggar dan dampak apa yang secara administrasi harus diterima
olehnya.
5. Pendidikan
Perubahan pada prinsipnya adalah pengulangan belajar atau pengenalan
cara baru agar tujuan dapat tercapai.
6. Manajemen
Agen pembaru harus menjadi model dalam perubahan dengan adanya
keseimbangan antara kepemimpinan terhadap orang dan tujuan produksi
yang harus dicapai.
7. Harapan
Berbagai harapan harus ditekankan oleh agen pembaru, sepeerti hasil
yang berbeda dengan sebelumnya direncanakan, terselesaikannya
masalah-masalah di institusi dan kepercayaan serta reaksi yang positif
dari staf
8. Asuh
Bimbingan dan dukungan staf dalam perubahan. Orang memerlukan
suatu bimbimbingan dan perhatian terhadap apa yang telah mereka
lakukan termasuk konsekuensi terhadap hal-hal yang bersifat pribadi.
9. Percaya
Kunci utama dalam pelaksanaan perubahan adalah berkembangnya
suatu percaya antartim. Semua yang terlibat harus percayakepada agen
pembaru dan agenpembaru juga harus percaya kepada staf yang terlibat
dalam perubahan.

2.2 Tahap-Tahap Manajemen Perubahan


Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama
adanya dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan
dari luar (dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui

10

adanya tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada


empat, yaitu:
1. Tahap 1
Merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat
mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini
seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan
mengidentifikasi tipe perubahan.
2. Tahap 2
Adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis
mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan
pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor
pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.
3. Tahap 3
Merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses
pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu
perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu
dilakukan monitoring perubahan. Pencairan adalah motivasi yang kuat
untuk beranjak dari keadaan semula dan berubahnya keseimbangan
yang ada, merasa perlu untuk berubah dan berupaya untuk berubah,
menyiapkan diri dan siap untuk berubah atau melakukan perubahan. Dan
pembekuan atau integritas adalah telah mencapai tingkat atau tahap yang
lebih baru
4. Tahap 4
Adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi
diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan
data dan evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik
kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang
diinginkan berikutnya.
Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilainilai dari orang yang terlibat dan tipe gaya manajemen yang
dibutuhkan. Jika perubahan melibatkan sebagian besar terhadap
perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih sulit untuk
merubahnya dan membutuhkan waktu yang lama. Jika pimpinan
manajemen perubahan mengetahui emosi normal yang dicapai, ini

11

akan lebih mudah untuk memahami dan menghandel emosi


secara benar.

Gambar Berikut Ini Menunjukkan Kejelasan Komponen Tersebut.


Dorongan internal

Dorongan eksternal
Tahap 1: Identifikasi Perubahan
Mengenal Kebutuhan
Perubahan

Identifikasi tipe Perubahan

Tahap 2: Perencanaan Perubahan

Diagnostik
Situasional
Technik

Pemilihan
Strategik
Umum

Pemilihan

Pendukung

Tahap 3: Implementasi Perubahan


Pembekuan/Integritas
Pencairan

Tahap 4: Perubahan
Evaluasi & Umpan Balik

12

Umpan Balik

Pengumpulan
Data

Evaluasi Data &


Umpan Balik

2.3 Hambatan- Hambatan dalam Melakukan Perubahan


2.3.1 Masalah dalam Proses Perubahan
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan.
Masalah yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas
perubahan itu sendiri. Istilah yang sangat populer dalam manajemen
adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas
perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan
tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam
bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera,
misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan
sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya
loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan
kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.
(Cumming & Worley, 2005)
2.3.2 Penyebab Perubahan di Tolak
Lima alasan individu menolak perubahan (robbins, 2003):

13

1. Kebiasaan,
kebiasaan

manusia

cenderung

mengandalkan

pada

kebiasaan-

atau respon yang terprogram, bila dihadapkan pada

perubahan kecenderungan untuk menanggapi dengan cara-cara yang


terbiasa menjadi sumber keengganan.
2. Keamanan, orang dengan kebutuhan yang tinggi

akan keamanan

kemungkinan besar akan menolak perubahan karena merasa perubahan


dapat mengancam keamanan mereka.
3. Faktor ekonomi, terjadi karena perubahan dianggap dapat mengurangi
penghasilan seseorang. Perubahan tugas-tugas kerja atau kerutinan kerja
yang telah mapan dapat juga membangkitkan rasa takut di bidang
ekonomi jika orang-orang khawatir bahwa mereka tidak akan mampu
melakukan

tugas

atau

kerutinan

baru

menurut

standar

mereka

sebelumnya, teristimewa bila upah dikaitkan dengan produktivitas.


4. Rasa takut menghadapi yang tidak dikenal, menghadapi sesuatu yang
belum diketahui menyebabkan kekhawatiran ketidakpastian akan untuk
masa yang akan datang.
5. Pemprosesan informasi selektif, individu membentuk dunianya lewat
persepsi mereka. Setelah mereka menciptakan dunianya, dunia ini akan
menolak perubahan. Jadi individu-individu ini salah karena memproses
informasi secara selektif agar persepsi mereka tetap utuh. Mereka
mendengar apa yang ingin mereka dengar dan mengabaikan informasi
yang bertentangan dengan dunia yang mereka ciptakan.

14

Enam alasan kelompok atau organisasional menolak perubahan


(robbins, 2003):
1.

Inersia Struktural
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan
tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain
sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan,
maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

2.

Fokus Perubahan Berdampak Luas


Perubahan

dalam

organisasi

tidak

mungkin

terjadi

hanya

difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan


suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun
terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja
dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya,
maka perubahan sulit berjalan lancar.
3.

Inersia Kelompok Kerja


Walau ketika individu mau mengubah perilakunya,

norma

kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota


serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu

15

perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma


serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.
4.

Ancaman Terhadap Keahlian


Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian
kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk
merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru
gambar.

5.

Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah Mapan.


Mengintroduksi

sistem

pengambilan

keputusan

partisipatif

seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para


penyelia dan manajer tingkat menengah.
6.

Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya


Kelompok-kelompok
sumber daya

dalam

organisasi

yang

mengendalikan

dengan jumlah relatif besar

sering melihat

perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Apakah


perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok
kerjanya.

Inersia Struktural

Dampak Luas Perubahan

Kelompok
Resistensi
Organisasio
nal

Ancaman Keahlian

Ancaman Kekuasaan

Ancaman Alokasi

Inersia

16

Sumberdaya

Beberapa alasan organisasi menentang perubahan menurut Cook,


Hunsaker dalam Winardi (2005):
1. Stabilitas
struktural,
pada
umumnya

organisasi-organisasi

menciptakan hierarki-hierarki, subkelompok-subkelompok, peraturanperaturan, serta prosedur-prosedur guna memelihara ketertiban dan
membina perilaku yang diharapkan oleh organisasi. Perilaku-perilaku
demikian umumnya menentang perubahan karena menganggap
kondisi dalam organisasi dalam keadaan stabil.
2. Suboptimal fungisonal, perbedaan-perbedaan

dalam

orientasi

fungisonal, tujuan-tujuan, dan ketergantungan pada sumber daya


dapat menyebabkan timbulnya perubahan-perubahan yang dianggap
menguntungkan bagi unit fungsional tertentu, tetapi yang oleh unit
lainnya mungkin dianggap merugikan atau dianggap ancaman.
3. Budaya keorganisasian, anggota organisasi akan menentang
perubahan yang menyebabkan mereka melepaskan asumsi, dan
cara-cara yang disepakati untuk melaksanakan tugas-tugas.
4. Norma-norma kelompok, kelompok-kelompok pada umumya
mengembangkan
pengembangan

norma-norma mereka sendiri guna membantu


perilaku

yang

dianggap

baik

oleh

mereka.

Kebanyakan anggota-anggota organisasi mengikuti norma-norma


tersebut, terutama pada kelompok-kelompok yang bersifat kohesif.
Maka setiap perubahan yang menyebabkan rusaknya norma-norma
kelompok, tugas-tugas, atau hubungan-hubungan pernaan cenderung
ditentang.
2.3.4 Pihak yang Terlibat dalam Proses Perubahan
Hal selanjutnya yang perlu dipikirkan adalah mengenai profil orang
orang yang terlibat dalam perubahan. Profil orang-orang tersebut
seharusnya dapat mengorganisasi informasi dari semua orang terlibat
dalam upaya perubahan, oleh karena itu peran pemimpin dan manager
disini sangat dibutuhkan untuk melakukan perubahan. Setiap orang akan
mempunyai prioritas dan minat yang berbeda, berdasarkan fungsi

17

mereka.

Kebijaksanaan

dan

diplomasi

harus

digunakan

ketika

mempresentasikan tujuan perubahan kepada kelompok. Pesan yang


sama

harus

disampaikan

kepada

semua

orang,

bagaimanapun

pentingnya, perlu dicermati hal-hal khusus yang banyak relevansinya


kepada kelompok.
Penyesuaian pesan dengan minat orang-orang ini membawa kita
untuk bekerja lebih efektif dengan kebutuhan yang berbeda-beda bagi
setiap individu atau kelompok. Dengan memahami perbedaan akan
meningkatkan kemungkinan menghargai pengalaman teman sejawat.
Dengan

memahami

konsentrasi

dan

minat

setiap

orang,

akan

meningkatkan kinerja kepemimpinan. Contoh: Untuk memonitor tingkat


infeksi semua staf di klinik, termasuk para dokter, perawat, bidan, petugas
kebersihan, petugas yang menyediakan sabun dan tissue, para pasien.

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Contoh Aplikasi Klinis Manajemen Perubahan
Petugas kebersihan di RS X mengeluhkan saat sedang membuang
sampah tertusuk jarum dan sering terlihat banyak darah didalam tempat
sampah non medis, setelah ditindak lebih lanjut diketahui bahwa para
tenaga medis membuang sampah di tempat tidak dipisahkan antara
sampah medis, non medis dan benda-benda tajam. Hal ini sangat

18

membahayakan banyak pihak. Oleh karena itu direktur RS mempertegas


kebisakan yang telah ada dengan melakukan pemisahan sampah menjadi
3 kelompok yaitu sampah medis, sampah non medis dan alat-alat tajam/
benda-benda tajam.
Akan dilakukan supervise oleh pihak structural oleh pihak structural
terkait kebijakan tersebut. Perawat Y merespon dengan beragam respon.

3.2 Pembahasan Aplikasi Klinis Manajemen Perubahan Sesuai Teori


Roger
Pada kasus ini dapat digunakan analisa menurut teori E. Roger yang
merupakan modifikasi dari teori Lewin. Teori ini mencakup latar belakang dari
agen berubah yang terlibat dan lingkungan berubah. Ada lima tahap.
Fase 1 kesadaran, pada kasus tersebut dikarenakan semakin banyak
petugas kebersihan yang mengeluh masalah sampah akhirnya tenaga medis
mulai mengetahui,

mengamati lalu menyadari

bahwa

tindakan mereka

membahayakan bagi petugas kebersihan. Pihak struktural yang mendapatkan


pengaduan dari beberapa petugas kebersihan akhirnya menyadari masalah
tersebut akan menjadi serius apabila tidak segera diselesaikan.
Fase 2 minat, setelah tenaga medis menyadari bahwa perbuatannya
salah maka akhirnya mereka mempunyai minat yang lebih terhadap masalah
pemisahan sampah. Pihak struktural lebih berfokus dan mempunyai minat untuk
masalah ini.
Fase 3 evaluasi, setelah mendengar dan menelusuri kebenaran kabar
tersebut pihak struktural akan melakukan supervisi di rumah sakit yang berarti
akan melakukan evaluasi terhadap kinerja tenaga kesehatan terutama dalam hal
pemisahan sampah.
Fase 4 percobaan, pihak struktural akan memberikan penegasan
terhadap kebijakan yang berlaku di rumah sakit yaitu membuang sampah sesuai
jenis sampah selain itu pihak struktural bisa memberikan sanksi bila kebijakan
tersebut dilanggar. Tenaga medis akhirnya melakukan percobaan untuk menuruti
kebijakan tersebut dengan membuang sampah sesuai dengan jenis sampah

19

yaitu dengan membuang sampah medis di tempat sampah medis, non medis di
tempat sampah non medis, dan jarum dibuang di sharp container.
Fase 5 adopsi, setelah melakukan masa percobaan maka tenaga
kesehatan akan mulai terbiasa untuk membuang sampah sesuai jenis sampah
dan akan timbul sikap untuk mengadopsi perilaku tersebut. Dalam fase adopsi
perubahan dapat diterima atau ditolak. Jika diterima, perubahan tersebut
membutuhkan minat dan komitmen.

3.3 Pembahasan Aplikasi Klinis Manajemen Perubahan Sesuai

Pedoman Perubahan
Hal-hal berikut ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam melaksanakan
perubahan sesuai dengan kasus dalah :

Keterlibatan
Pada perawat dilibatkan dalam pembuangan sampah yang sesuai
dengan medis , non medis dan alat-alat tajam. Dimana hal itu tidak
membahayakan bagi pasien, dan masyarakat lainnya. Hal tersebut dapat
dilihat dari beberapa hal yaitu prosedur dan ketetapan dalam pengelolaan

sampah medis, non medis, benda tajam yang masih belum diperbaharui.
Motivasi
Petugas kesehatan membuang sampah sesuai prosedurnya akan

diberikan reward sehingga termotivasi.


Perencanaan
Proses untuk menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai selama
suatu masa yang akan datang dan apa yang harus diperbuat agar dapat
mencapai tujuan-tujuan tersebut. Hal tersebut dapat dilihat dari pegawai
dibagian sanitasi lingkungan yang mengelola pembuangan sampah medis
dan juga dukungan financial yang cukup untuk melaksanakan perbaikan
pada

incinerator

yang

telah

rusak

agar

dapat

diperbaiki

dan

berkesinambungan dalam meningkatkan kualitas pengelolaan sampah

rumah sakit.
Legitimasi
Dalam sebuah

tindakan

harus

memiliki

tanggungjawab

untuk

kewajibannya. Setelah dilakukan atau penetapan peraturan rumah sakit


tentang konsekuensi pembuangan sampah maka parawat atau tenaga
medis lain harus mematuhi peraturan tersebut.

20

Pendidikan
Kurangnya peneguran

antara

pimpinan

dan karyawan

dalam

pengelolaan sampah medis yang ditandai dengan kurangnya komunikasi


antara pimpinan dan karyawan dalam pengelolaan sampah medis dan
juga pengelolaan sampah di Rumah Sakit kurang diperhatikan oleh pihak
rumah sakit dilihat dari struktur sanitasi lingkungan yang belum lama
ada dalam struktur organisasi rumah sakit. Sehingga perlu dilakukan
pelatihan pada tenaga medis untuk pembuangan sampah yang benar
Manajemen
Manajemen perubahan dilakukan dengan controlling yaitu dengan cara

pemantauan dari pihak sanitasi dan petugas keamanan rumah sakit


untuk petugas kesehatan dalam mencegah orang luar memasuki area
incinerator dan TPS untuk mengambil sampah rumah sakit yang
akan dijual kembali dan juga dengan cara monitoring
pengelolaan sampah supaya pengelolaan sampah lebih terpantau dan
sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Harapan
Sebelum dilaksanakan manajemen yang baru tentang pembuangan

sampah petugas kesehatan tidak melakukan sesuai prosedur, namun


ketika sudah dilakukan planning, organizing, action, controllong petugas
kesehatanmenerapkannya dengan benar.
Percaya
Dalam petugas kesehatan harus memiliki kerja sama dan komitmen yang

bagus untuk mewujudkan tujuan bersama termasuk rasa saling percaya


dan rasa saling memiliki.
3.4 Pembahasan Aplikasi Klinis Manajemen Perubahan Sesuai

Tahapan Perubahan
Tahap
1.

Penjelasan
Mengidentifikasi tujuan perubahan dengan melakukan pengkajian
kepada orang yang layak , menguji dokumen dan menulis bahan-bahan
yang sudah dikembangkan, serta secara konsisten menancap ke depan
sesuai visi yang telah ditetapkan
Tujuan dilakukannya pemisahan sampah medis dan non medis :
Rumah sakit sebagai penyedia jasa pelayanan kesehatan harus mampu

21

menciptakan lingkungan yang sehat, salah satu caranya adalah dengan


melakukan pengelolaan sampah secara baik.
Oleh karena itu, diperlukan adanya upaya tindakan pencegahan infeksi
yang dilakukan oleh seluruh tenaga medis dan non medis untuk
mengurangi risiko penularan infeksi. Contohnya mencuci tangan
sebelum dan sesudah kontak dengan pasien, memakai alat pelindung
diri berupa sarung tangan, masker, dan melakukan desinfeksi tingkat
tinggi atau sterilisasi, pemisahan limbah antara medis dengan non
2.

medis serta pemilahan linen infeksius dan non infeksius.


Meyakinkan tentang kesesuaian tujuan perubahan dengan rencana
strategis organisasi :
Kegiatan rumah sakit menghasilkan berbagai macam sampah yang
berupa benda cair, padat dan gas. Hal ini mempunyai konsistensi
perlunya pemisahan sampah antara medis dengan non medis sebagai
bagian dari kegiatan penyehatan lingkungan yang bertujuan untuk
melindungi masyarakat dari bahaya pencemaran lingkungan yang
bersumber dari sampah rumah sakit.
Dampak sampah rumah sakit ini mempunyai risiko yang tinggi, infeksi
virus yang serius seperti HIV/AIDS serta Hepatitis B dan C, tenaga
layanan kesehatan, terutama perawat, merupakan kelompok yang
berisiko paling besar untuk terkena infeksi melalui cidera akibat benda
tajam yang terkontaminasi (umumnya jarum suntik).
Risiko serupa juga dihadapi tenaga kesehatan lain di rumah sakit dan
pelaksana pengelolaan limbah di luar rumah sakit, begitu juga pemulung
di lokasi pembuangan akhir limbah (sekalipun risiko ini tidak

3.

terdokumentasi).
Di mana tujuan akan dapat dilaksanakan dengan baik dan orang lain
akan engan senang hati terlibat di dalam nya
Menyatakan bahwa tenaga medis (dokter serta perawat) yang setiap
saat berdampingan dengan pasien di ruang perawat untuk mencegah
terjadinya infeksi. Selain itu pemahaman/pelatihan serta keterampilan
tenaga medis yang mempengaruhi pencegahan penularan infeksi masih

22

sangat sedikit. Padahal hal itu berpengaruh terhadap pencegahan


penularan infeksi.
4.

Menentukan siapa yang akan memimpin perubahan. Pemimpin harus


mengomunikasikan visi secara efektif kepada setiap orang di masingmasing tatanan jabatan organisasi dan berperan sebagai pelatih,
mentor, pendengar dan pendukung kelompok kerja
Direktur RS melaksanakan perencanaan kebijakan pemisahan sampah
medis dan non medis. Informasi diteruskan pada Unit Instalasi sanitasi
rumah sakit sebagai bagian dari organisasi rumah sakit
dalam

melaksanakan

fungsi

organisasinya

mengikuti

alur

atau

mekanisme yang disebut suatu sistem yang meliputi input, proses, dan
output. Lalu diterukan
5.

Memfasilitasi
Komponen

komitmen
yang

paling

semua
penting

pihak
di

dalam

yang
menjalankan

terlibat
sistem

manajamen lingkungan adalah dukungan dari manajemn puncak. Nilai


nilai yang ditentukan oleh manajemen puncak di dalam kebijakan
lingkungan memegang peranan yang sangat penting dalam membentuk
dan menjalankan sistem manajemen lingkungan rumah sakit.
Manajemen rumah sakit harus menentukan kebijakan lingkungannya
dan menjamin bahwa kebijaksanaan tersebut :
a. Sesuai dengan sifat, skala dan dampak lingkungan dari kegiatan atau
aktivitas rumah sakit.
b. Mencakup suatu komitmen untuk penyempurnaan berkelanjutan dan
pencegahan pencemaran
c. Mencakupo suatu komitmen untuk mematuhi perundang undangan
dan peraturan lingkungan yang relevan dan dengan persyaratan lain
yang biasa dilakukan oleh rumah sakit
d. Memberikan suatu kerangka utnk menyusun dan mengkaji tujuan dan
sasaran pengelolaan lingkungan

23

e. Didokumentasikan, diterapkan dan dipelihara serta dikomunikasikan


ke semua karyawan
f. Tersedia untuk umum.
6.

Mengidentifikasi

instrumen

tujuan

yang

spesifik

yang

dapat

dipergunakan sebagai tolak ukur pencapaian perubahan


Rumah sakit merupakan bagian dari sistem pelayanan kesehatan
secara keseluruhan yang menyelenggarakan kegiatan pelayanan
kesehatan yang bersifat promotif (pembinaan kesehatan), preventif
(pencegahan penyakit), kuratif (pengobatan penyakit) dan rehabilitatif
(pemulihan kesehatan).
7.

Membangun suatu tim kerja yang solid. Tim kerja tersebut harus
mempunyai tanggung jawab yang jelas, mampu berkomunikasi dengan
yang lainnya dan juga mampu melakukan negosiasi serta penyelesaian
masalah
Direktur rumah sakit harus mampu menunjukkan motivasi yang tinggi
dan

keseriusan

dalam

pelaksanaan

perubahan

dengan

selalu

mendengarkan masukan-masukan dari staf dan selalu mencari solusi


8.

yang terbaik.
Melibatkan semua tim kesehatan yang turut serta dalam praktik
keperawatan profesional kepada pasien. Tim tersebut harus mendukung
dan terlibat dalam perubahan yang diharapkan oleh organisasi
Direktur rumah sakit juga akan lebih memperhatikan Staf pengelola
limbah yang belum mendapatkan pendidikan atau pelatihan secara
khusus mengenai pengelolaan limbah hal ini dikarenakan yang sering
mendapat pelatihan mengenai pengelolaan limbah adalah Kepala Sub
Bagian Kesehatan Lingkungan Rumah Sakit yang juga selaku
Penanggung Jawab Limbah Rumah. Pelatihan bagi karyawan dapat
dilakukan dengan beberapa pendekatan seperti metode pelatihan di
tempat kerja termasuk rotasi pekerjaan (Stoner, 1996). Metode ini
mengharuskan karyawan melakukan sejumlah pekerjaan dalam periode

24

tertentu, sehingga dengan demikian dapat belajar berbagai macam


keterampilan. Menurut (Depkes,2002). Staf yang diberi tanggung jawab
dalam pelaksanaan pengelolaan limbah harus dinyatakan dengan jelas
dan hendaknya diberikan pelatihan yang mencakup latihan dasar
tentang prosedur aman penanganan limbah, training untuk merevisi dan
memperbaharui pengetahuan petugas seperti pengetahuan bahaya
limbah klinis.
Dalam hal ini kolaborasi tenaga medis dengan staf rumah sakit lain
(pengolah Limbah) akan mencapai hasil yang maksimal dan kinerja
9.

yang profesional.
Belajar dari kesalahan masa lalu untuk menghindari kesalahan yang
sama

Berdasarkan observasi atau pengalaman langsung terhadap perilaku


tenaga medis dimana masih ada perawat dalam membuang sampah
tidak disesuaikan dengan tempatnya, seperti sampah infeksius di buang
di tempat sampah umum, demikian sebaliknya. Hal ini dipengaruhi oleh
perilaku perawat yang hanya memperhatikan jarak terdekat tanpa
memperhatikan spesifikasi tempat pembuangan sampah yang benar.
Faktor pengetahuan dan sikap merupakan faktor domain terjadinya
perilaku, maka upaya adanya pelatihan, pengawasan, peneguran,
maupun menyediakan sarana dan prasarana dalam hal ini menambah
jumlah tempat sampah merupakan beberapa upaya untuk memperbaiki
perilaku tenaga medis dalam mengelola sampah di rumah sakit
khususnya sampah medis.
10. Ajarkan kepada kelompok kerja tentang proses interaksi perencanaan
yang baik. Selalu mengembangkan sesuatu yang komprehensif dan
mengkomunikasikannya secara terus-menerus.
Kebijakannya lebih banyak mengacu pada Kepmenkes, rumah sakit
sendiri membuat SOP atau aturan berdasarkan peraturan yang
ditetapkan sama pemerintah pusat. Kalo isi kebijakan dari rumah sakit

25

itu sendiri isinya paling operasional aja.

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
KESIMPULAN
Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola
akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.
Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun
dari luar organisasi tersebut. Manajemen perubahan merupakan suatu hal yang
penting dalam suatu organisasi. Dengan adanya manajemen perubahan, suatu
organisasi dapat menjadi lebih dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman
dan kemajuan teknologi. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah
mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu
yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin. Sebagai
bagian dari masyarakat, keperawatan harus mengalami perubahan dan
perkembangan karena semakin banyak tuntutan akan masalah kesehatan oleh
masyarakat saat ini. Perubahan dan perkembangan tersebut harus senantiasa
memenuhi hak masyarakat dalam mendapat asuhan keperawatan yang
profesional

sehingga

keperawatan.

dapat

menigkatkan

kualitas

pelayanan

di

bidang

26

SARAN
Seorang

perawat

(Manager)

harus

mengetahui

dan

memahami

perubahan yang terjadi saat ini untuk meningkatkan kualitas pelayanan.


Perubahan akan menimbulkan banyak keuntungan dan kerugian tergantung
bagaimana peran Manager mengelola perubahan tersebut. Sehingga seorang
perawat manager perlu uuntuk memahami tahapan serta strategi yang benar
dalam mengatasi masalah selama perubahan tersebut berlangsung.

DAFTAR PUSTAKA
Marquis, Bessie L. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan : Teori
dan Aplikasi, Ed. 4. Jakarta : EGC.
Robbins, Stephen P. 2003. Organizational Behaviour. Tenth Edition. Prentice Hall
Winardi, J. 2005. Manajemen Perubahan (Management of Change). Kencana
Prenada Media Group.
Nursalam. 2007. Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik Keperawatan
Profesional. Jakarta: Salemba Medika.
Alamsyah, Kamal. 2004. Perilaku Organisasi dalam Birokrasi Pemerintahan.
Yogyakarta: Pustaka.
Wicaksono, Kristian. 2006. Administrasi dan Birokrasi Pemerintah. Yogyakarta:
Graha Ilmu.
William, Chuck, 2001. Management. Jakarta: Salemba Empat.