Cambio

Organizacional

Dr. Jaime Alfonso Snchez Garza

Into every life a little rain must fall

Todas las personas pasarn al
menos por una pequea lluvia
Famous umbrella salesman
Famoso vendedor de paraguas
Rain o lluvia es el mal momento

Premisas necesarias para el cambio

Estamos convencidos de la
necesidad del cambio
Si no estamos absolutamente
convencidos entonces NO
cambiemos. Peores resultados traer
un cambio sin conviccin.

(Excepto cuando las cosas estn tan mal que

cualquier cosa que hagamos lograra algo)

Premisas necesarias para el cambio

Tenemos recursos para poder efectuar el

cambio
Muchas empresas saben qu cambios
necesitan y cmo lograrlos, pero no cuentan
con los recursos para hacerlo. Quienes estn
en esta condicin experimentan una gran
impotencia y frustracin.

4 reglas para el cambio

Las personas:
Se comportan de acuerdo a sus intereses,
mostrando los hechos segn los conocen.
Actan para alcanzar las necesidades que
consideran convenientes.
Buscan satisfaces sus necesidades
obteniendo recompensas y evitando los
castigos.
No se comportan lgicamente sino
psicolgicamente.

Visin
Recordando una reciente entrevista a Peter
Senge (autor de la Quinta Disciplina lectura
obligada en el tema organizacional-) sobre la
visin.
No nos interesa la definicin de la visin.
La visin es importante por lo que ocasiona
en los sujetos: saber hacia donde ir y dirigir
su comportamiento, qu metas alcanzar

La Visin como una clave del Cambio

La visin impulsa el proceso de
cambio. Hay que:
Crearla y establecerla.
Comunicarla.
Construir su compromiso.
Organizar a las personas y
lo que hacen segn sta.

Liderazgo para el cambio

Todo cambio necesita de facilitadores.
El lder cumple las funciones de:
Transmitir la visin.
Motivar a las personas.
Retroalimentar sobre el
performance.
Dar cohesin y sentido de
pertenencia al grupo.

Liderazgo Ganador

Comprometerse con resultados ambiciosos.

Establecer sistemas de recompensa.
Pensar en funcin de sistemas.
Reconocer las tensiones entre la visin, las
metas empresariales y la cultura.
Correr riesgos bien pensados y sentidos.
Pensar estratgicamente (revisar Omahe).
Ser visionario.
Se preocupa por hacer fluir la informacin.

El rol de la informacin
La retro informacin es clave ya que nos dice:
Excelente estamos avanzado bien Entonces
continuamos motivados y seguros de lo que
hacemos.
Hey! Esto hay que corregirlo Entoces replanteamos
el cmo estamos cambiando, inclusive podemos
replantear algunas metas.

La retro informacin el
la clave para controlar
el cambio

Capacitacin
Generalmente cuando cambiamos vamos a
necesitar competencias que muy
probablemente no hemos desarrollado o
simplemente no las tenemos.
Los nuevos papeles y roles que se tienen que
cumplir necesitan personas que estn en
condiciones de ejecutarlos correctamente.

Educar vs. Entrenar

Entrenar se entiende como el desarrollar
habilidades especficas en las personas.
Ejemplo: Redactar formatos para seguros en cascos
martimos.

Educar tiene por objeto asegurarse de

que la persona pueda prepararse por s
sola ante retos totalmente nuevos.
Ejemplo: Desarrollar planes de contingencia.

Qu cambio necesitamos?
Esta pregunta es clave; de la respuesta
depende:
La conformacin del equipo humano
encargado de generar las estrategias y de
implementar el cambio.

Conocimiento para el cambio

El diagnstico organizacional
es fundamental para poder
elegir la estrategia de cambio.

Diagnstico
Un administrador de una empresa fusionada
al ver que sus empleados seguan divididos y
cada empresa tena su bao asignado para
no mezclarse con los otros empleados. Tuvo
la idea de clausurar un bao de modo que el
grupo se vea obligado a integrarse.
Cules creen que fueron los resultados?

Cules creen que fueron los resultados?

De grupos que no se mezclaban se paso

a grupos que se mezclaban pero para
pelearse. La clausura del bao ocasiono
conflictos graves que llegaron al extremo
de causar peleas, generalmente verbales
pero, al menos dos, tambin fsicas.

Qu cambio necesitamos?

Un mejoramiento
drstico y sistmico

Unas mejoras leves

y aisladas

Cambio progresivo

Se busca mejorar algo especfico.

Ejemplos:
Mejorar la calidad de la atencin al cliente.
Reducir el nmero de errores.
Mejorar determinada toma de decisiones.
Desarrollar determinados valores de la
cultura organizacional.
....ejemplos de ustedes.

Cambio progresivo
En este tipo de cambio es necesario
trabajar con el personal involucrado.
El modelo ms conocido es el de los
crculos de calidad.
Es muy til acompaar este cambio de
programas de capacitacin.

Cambio sistmico

Se busca un cambio fundamental en la

organizacin. Ejemplos:
Desear tener una cultura organizacional muy
diferente a la actual.
Buscar horizontalizar la organizacin.
Instaurar una toma de decisiones
descentralizada cuando antes era muy
centralizada.
...otros ejemplos

Cambio sistmico
Este tipo de cambio se suele planificar en la
alta gerencia con poca o nula participacin
del personal operativo, ya que por lo
general ellos estarn en contra del cambio.
Es usual que este tipo de cambios traigan
como consecuencias reduccin y reemplazo
de parte importante del personal.

Etapas del Cambio

Kurt Lewin plante y recomend el
cambio en 3 etapas:
1. Descongelamiento
2. Cambio
3. Recongelamiento
Algunos planteamientos nuevos abogan por un
cambio organizacional constante.

Resistencia al cambio

El crecimiento es la fuente
de problemas, no la
solucin ni la eliminacin
de los problemas.

Resistencia al cambio
(Por lo general) Los cambios sistmicos
deben ser introducidos desde fuera y
aparentaran ser ilgicos e
impredecibles para aquellos que se
vean afectados.

Barreras para el cambio

1. Pobre motivacin.
2. Interferencia de las tareas.
3. Baja retroalimentacin.
4. Castigo.

(Comentar sobre la cultura del

riesgo en Sillicon Valley)

7 razones para resistirse al cambio

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Miedo a lo desconocido.
Pobre informacin.
Miedo a perder seguridad.
Falta de razones para cambiar.
Miedo a perder poder.
Pocos recursos.
Falta de tiempo.
Cmo actuamos ante cada factor?

Qu debemos hacer ante la

resistencia?
Antes que nada la resistencia se ha debido
minimizar si es que nuestro plan de cambio
ha sido correctamente diseado.
Sin embargo, siempre surgirn imprevistos o
subestimaremos algunos puntos. En tales
circunstancias hay que hacer un rpido
diagnstico, disear un nuevo segmento del
plan y ejecutarlo.

La rapidez de reaccin es importante

Mtodo
Educacin y
comunicacin
Participacin e
involucramiento

Facilitacin y
soporte

Negociacin y
acuerdos

Manipulacin

Usar cuando...
Ventajas
Desventajas
Personas con pobre
Reduce la
Puede consumir
informacin
ambigedad
mucho tiempo
Las personas
tienen informacin Ayuda a construir
Puede consumir
importante o poder
compromiso
mucho tiempo
para resistirse
Hay deseo de
Se ajusta
Puede consumir
cambiar pero las
directamente a las tiempo y puede ser
dificultades
necesidades
costoso
interfieren
Una persona o
Puede ser costosa;
Ayuda a sobrellevar
grupo debe perder
otros pueden
una fuerte
algo para lograr el
querer "tratos"
resistencia
cambio
similares
Otros mtodos no
funcionan o son
muy caros

Cuando la
Coercin implcita y
velocidad es
explcita
importante y hay un
agente de poder

Puede crear futuros

Puede ser rpido y
problemas a causa
barato
de la manipulacin
Rpido, y quita
fuerza a la
resistencia

Es peligroso por
que la gente se
puede poner furiosa

Bibliografa Bsica
Perlson, M. How to understand and influence
people and organizations.
Beckhard, R & Pritchard, W. Lo que als empresas
deben hacer para lograr una transformacin total
Schermerhor, J. and others. Basic Organizational
Behavior