Anda di halaman 1dari 18

PERENCANAAN SDM

Disusun oleh:
KELOMPOK 10
1. Ekky Sheptyadari Megajathi B. 111. 13. 0168
2. Hamidah Nur Fitriana

B. 111. 13. 0176

3. Rifka Anisa Agustina

B. 111. 13. 0178

4. Anggraeni Sintya Dewi

B. 111. 13. 0183

5. Bernadeta Denada Kristin

B. 111. 13. 0187

6. Sigit Febriyantoro

B. 111. 13. 0189

7. Putri Wulansari Suwarno

B. 111. 13. 0193

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
2015
1

BAB I
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Secara umum, perencanaan sumber daya manusia dapat didefenisikan sebagai
pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan. Berarti
bahwa apabila berbicara tentang perencanaan sumber daya manusia , yang menjadi fokus
perhatian ialah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin
bahwa bagi organisasi

tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai

kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat, kesemuanya dalam
rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan. Oleh karena
itu, makalah ini membahas tentang perencanaan sumber daya manusia.
Sebuah organisasi baik bisnis maupun non bisnis tidak terlepas dari adanya
peran

pekerja.

Guna

memberdayakan

pekerja

secara

efektif

diperlukan

sebuah

perencanaan sumber daya manusia. Suatu organisasi menurut Rivai ( 2004:35) tanpa
didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi dan
operasionalnya, maka organisasi/perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan
keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan datang.
Salah

satu

tujuan

utama

perencanaan

SDM

adalah

memfasilitasi

keefektifan organisasi, yang harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka


pendek danjangka panjang organisasi (Jackson & Schuler, 1990). Dengan demikian,
perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses menterjemahkan strategi
menjadi kebutuhan sumber daya manusia baik kualitatif maupun kuantitatif melalui
tahapan tertentu. Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan
proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi
dari posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah
seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber
daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait
dengan manusia. Pentingnya peran seorang human resource department menjadi salah
satu kunci keberhasilan terhadap perlakuan kepada karyawan dengan latar belakang
yang berbeda-beda. Ketika seorang HRD dihadapkan pada suatu permasalahn dari
skala kecil hingga permasalahan yang kompleks, perlu dirumuskan strategi-strategi
serta sistem yang dapat menangani hal tersebut.
2

RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan Latar Belakang diatas maka rumusan masalah yang dapat disimpulkan
sebagai berikut :
1. Bagaimana pengertian, tujuan dan manfaatadanya perencanaan SDM ?
2. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan SDM ?
3. Bagaimana prosedur perencanaan SDM ?
4. Apa saja metode yang dapat digunakan dalam merencanakan SDM ?
5. Kendala apa saja yang dihadapi oleh perusahaan disaat merencanakan SDM ?
6. Bagaimana alternatif yang dapat digunakan disaat kelebihan atau kekurangan SDM ?
TUJUAN PENULISAN
1. Mengetahui tujuan dan manfaat adanya perencanaan sumber daya manusia
2. Mengetahui kendala serta solusi dalam memecahkan permasalahan tentang perencanaan
sumber daya manusia
3. Mengetahui bagaimana metode meramalkan kebutuhan sumber daya manusia

BAB II
PEMBAHASAN
1.1 PENGERTIAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan SDM merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan
sumberdaya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di
masa depan.
Beberapa definisi lain dari Perencanaan Sumber Daya Manusia antara lain:

Drs. Marihot Tua Efendi Hariandja, M.SI mendefinisikan perencanaan SDM


sebagai kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan sumber daya
manusia perusahaan atau organisasi baik jangka pendek maupun jangka panjang
dengan memprediksi atau memperkirakan. Dalam kata lain kegiatan yang berkait
dengan memprediksi seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan untuk
melakukan tugas-tugas, baik jumlahnya maupun jenisnya, berapa yang tersedia dan
apa yang dilakukan untuk memastikan bahwa penawaran sama dengan permintaan

dalam waktu yang bersamaan.


Willian B. Werther dan Keith Davis mendefinisikan perencanaan SDM proses yang
sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand) dan ketersediaan (suplay)
pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun jenisnya sehingga departemen
SDM dapat merencanakan pelaksanaan rekruitmen, seleksi, pelatihan dan aktivitas

lain dengan baik.


Sondang P. Siagian mendefinisikan perencanaan SDM sebagai langkah-langkah
tertentu yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia
tenaga yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan yang
tepat pada waktu yang tepat, semuanya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai

sasaran yang telah ditetapkan.


Jimmy Joses Sembiring, SH. M. Hum. mendefinisikan perencanaan SDM sebagai
upaya penyediaan tenaga kerja bagi kebutuhan perusahaan yang diwakili oleh
departemen-departemen

terkait

sebelum

melakukan

rekruitmen

dengan

menyempaikan kualifikasi yang dibutuhkan baik pengalaman kerja, tingkat


pendidikan maupun tingkat keahlian.
1.2 Tujuan Perencanaan SDM
Tujuan perencanaan SDM menurut Hasibuan, Malayu S P (2001:250) adalah :

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan
dalam perusahaan
2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga
setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya
3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam implementasi
tugas
Kesimpulannya Perencanaan SDM

memberikan petunjuk masa depan,

menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan
dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi,
jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang
konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
1.3 Manfaat Perencanaan SDM
Manfaat Perencanaan SDM dikemukakan oleh Irawan (2000):
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
SDM yang sudah ada akan dapat dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi
telah melakukan inventarisasi SDM. Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah tenaga
kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki,
bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil inventarisasi tersebut dapat digunakan
untuk promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan karyawan.
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa yang akan datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik dari segi jumlah maupun
kualifikasinya perlu diestimasi setepat mungkin, dan akan selalu terkait dengan
perubahan-perubahan yang mungkin akan terjadi di luar perkiraan dan berpengaruh
terhadap jalannya organisasi.
3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi tenaga kerja yang
diminta/dibutuhkan oleh organisasi, maupun dari sisi latar belakang profesi, tingkat
pendidikan , keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja.

4. Sebagai dasar penyusunan program - program SDM

Salah satu program perencanaan SDM adalah pengadaan tenaga kerja baru
melalui rekrutmen, seleksi dan penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk
menyusun program kerja yang riil.
2. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERENCANAAN SDM
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor, baik faktor yang berasal dari luar organisasi/perusahaan (eksternal) maupun faktor
yang berasal dari dalam organisasi (internal). Faktor-faktor tersebut antara lain:
1. Faktor Eksternal
Faktor ini merupakan faktor pertumbuhan dan perkembangan situasi yang
berada diluar kemampuan atau jangkauan organisasi/perusahaan, diantaranya:
a) Pada era globalisasi dan informasi, perubahan-perubahan lingkungan sulit
diprediksi, baik dalam jangka pendek apalagi dalam jangka panjang.
b) Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi.
Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan
faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
c) Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya
manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan
tingkah laku manusia, dan sebagainya. Contoh tentang pergeseran nilai tentang
peranan wanita dll.
d) Perkembangan teknologi/komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana
perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia
e) Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi
permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, kasus pembajakan,
akan memaksa manajer perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui
antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.
2. Faktor Internal
Faktor ini berkenaan dengan kondisi internal organisasi, baik berupa keputusan
yang diambil oleh manajemen maupun kondisi karyawan yang secara umum terjadi pada
semua organisasi. Faktor-faktor internal menyengkut hal-hal sebagai berikut:

a. Keputusan-keputusan Organisasional

Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber


daya manusia :
1. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Hal ini
mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti
tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut
menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan
datang.
2. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategi
menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh
jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
3. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat
secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan
yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.
b. Faktor-faktor persediaan tenaga kerja
Permintaan sumber daya manusia dipengaruhi oleh kondisi karyawan.
Pensiun, permohonan berhenti, terminasi dan kematian kesemuanya dapat menaikkan
kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend
perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.
3. PERENCANAAN PROSEDUR DAN RENCANA SDM
Perencana (planner) adalah orang yang memproses perencanaan (planning) yang
hasilnya menjadi rencana (plan).
3.1 Syarat-syarat Perencanaan SDM
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM
Harus mempunyai pengetahuan luas tentang Job Analysis, organisasi dan situasi
persediaan SDM
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa yang akan datang
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuan pemerintah
3.2 Prosedur Perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya
Menetapkan beberapa alternatif
Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada menjadi rencana
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan
3.3 Rencana SDM
7

Rencana SDM harus baik dan benar, supaya pembinaan dan pengarahan
karyawan efektif dan efisien dalam melakukan tugastugasnya. Ciri-ciri SDM yang
baik dan benar, antara lain sebagai berikut:

Rencana harus menyeluruh, jelas, dan mudah dipahami karyawan


Job Description setiap personel jelas dan tidak terdapat tumpang tindih dalam

pelaksanaan kerja
Kualitas dan kuantitas serta penempatan karyawan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan
Rencana harus secara jelas menetapkan hubungan kerja, saluran perintah, dan

tanggung jawab
Rencana harus fleksibel dalam pelaksanaannya, tetapi tujuan, pedoman, dan pola

pada dasarnya tetap


Rencana harus mengatur tentang mutasi (vertikal-horizontal), peraturan dan sanksi
hukuman,pengembangan, cara penilaian dan yang dinilai, dan lain-lain.
Dalam rencana harus terdapat secara jelas hak dan kewajiban para karyawan serta

rencana harus menjadi pedoman, kejelasan tugas pendorong semangat kerja karyawan
dan harus dapat digunakan menjadi alat kontrol yang baik.
3.4 Jangka Waktu Rencana
Rencana jangka panjang, waktunya lebih dari 5 tahun, seperti rencana pensiun dan
lain-lain. Rencana jangka panjang meliputi sebagai berikut :
a. Meramalkan permintaan dan penawaran yang berhubungan dengan tantangan
suksesi. Sedangkan program perencanaan suksesi sendiri adalah sistem yang
kompleks untuk melindungi kesehatan perusahaan jangka panjang.
b. Program design dan implementasi, hal ini dapat dilakukan dengan
mengembangkan talenta orang-orang yang mempunyai kemampuan mental
lebih baik, yang secara psychologis cocok dengan yang dibutuhkan perusahaan
untuk inovasi dan perubahan, perencanaan suksesi dan penembangan karir
serta program peningkatan kualitas.
c. Evaluasi perencanaan jangka panjang. Evaluasi program suksesi menekankan
pada kemampuan untuk memprediksi hasil-hasil individu, seperti kemajuan

karir dan kepuasan.


Rencana jangka menengah, waktunya 3-5 tahun, seperti rencana promosi, demosi,
dan lain lain. Rencana jangka menengah meliputi sebagai berikut :
a. Meramalkan permintaan jangka menengah, dalam hal ini perencanaan strategi
berusaha memprediksi output organisasi.
b. Meramalkan tujuan. Tujuan jangka menengah adalah serangkaian rencana
tindakan yang dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan melalui usaha
bersama dari perencanaan SDM dengan perubahan kebutuhan karyawan.
8

c. Design dan implementasi program-program jangka menengah yang dapat


membantu karyawan menyesuaikan pada perubahan-perubahan organisasi.
Misalnya training atau retraining programs. Hal ini dipengaruhi oleh
perubahan teknologi.
d. Evaluasi jangka menegah. Karena jangka menengah lebih tidak pasti,
kontingensi dan ruang lingkup lebih luas, maka penyesuaian unit analisis

seringkali pada produktivitas departemen atau unit bisnis.


Rencana jangka pendek, waktunya 1-2 tahun, seperti rencana seleksi dan lain-lain.
Rencana jangka pendek meliputi sebagai berikut :
a. Meramalkan permintaan dan penawaran yang dapat diprediksi dengan pasti
(pekerjaan apa yang butuh diisi dan ditawarkan, bagaimana dan dimana
mendapat orang-orang tersebut.
b. Menetapkan tujuan yang mudah untuk dikuantifikasi. Misalnya menarik,
manilai dan menentukan karyawan yang dibutuhkan.
c. Design dan implementasi program-program jangka pendek. Misalnya system
penilaian kinerja untuk mengidentifikasi perbaikan kinerja dan kompensasi
penghargaan.
d. Mengevaluasi perencanaan jangka pendek. Misalnya penilaian tentang

seberapa baik tujuan telah dicapai.


3.5 Peramalan
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk
mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan
datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu
meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik
dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana
mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang
lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek,
menengah dan panjang.
Perencanaan sumber daya manusia memiliki dua komponen, yaitu :

Peramalan kebutuhan(requirement forecast)


Peramalan kebutuhan adalah aktivitas penentuan jumlah, keterampilan,
dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan organisasi di masa mendatang dalam
9

rangka mencapai tujuan-tujuannya.Peramalan tersebut mencerminkan berbagai


faktor, seperti perencanaan produksi dan perubahan produktivitas.
Peramalan kebutuhan akan menentukan besarnya permintaan akan
SDM.Penekanan utama dari peramalan SDM adalah meramalkan kebutuhan
SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan
dapat berupa penilaian subjektif atau matematis.

Peramalan ketersediaan(availability forecast)


Peramalan

ketersediaanadalah

aktivitas

untuk

memperkirakan

kemampuan perusahaan untuk mendapatkan karyawan-karyawan dengan


keterampilan yang dibutuhkan, dan dari mana sumbernya.
Dalam rangka meramalkan ketersediaan (penawaran SDM), manajer
sumber daya manusia mengamati sumber-sumber internal (para karyawan yang
dipekerjakan saat ini) dan sumber-sumber eksternal (pasar tenaga kerja).
4. METODE PERAMALAN KEBUTUHAN SDM
Peramalan Basis Nol (Zero-Base Forecasting)
Metode ini menggunakan level pekerjaan organisasi pada saat ini sebagai titik
awal untuk menentukan kebutuhan pengangkatan karyawan di masa mendatang. Pada
prinsipnya, prosedur yang sama dengan yang digunakan untuk perencanaan SDM
adalah untuk penganggaran basis nol, yaitu setiap anggaran harus ditetapkan setiap
tahun. Prinsipnya, jika seorang karyawan berhenti, diberhentikan, atau meninggalkan
perusahaan karena suatu sebab tertentu, maka posisinya tidak secara otomatis diisi.
Suatu analisis harus dilakukan untuk menentukan apakah perusahaan dapat
membenarkan pengisian tersebut. Seringkali, suatu posisi yang telah ditinggalkan oleh
seorang karyawan dibiarkan tetap kosong dan pekerjaannya dibagi-bagi diantara
karyawan yang tersisa. Perhatian secara adil/seimbang diberikan untuk penciptaan
posisi baru pada saat posisi tersebut diperlukan. Kunci dari peramalan basis nol
adalah suatu keseluruhan analisis dari kebutuhan dan perencanaan SDM yang juga
dapat melibatkan kegiatan seperti outsourcing atau pendekatan lain sebagai suatu

alternatif dalam pengangkatan karyawan.


Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach)
Pada pendekatan ini, peramalan kebutuhan dimulai dari yang paling bawah
dan dilakukan pada setiap level dalam organisasi secara berturut-turut sehingga
akhirnya menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara keseluruhan.
Pendekatan ini didasarkan pada alasan bahwa manajer pada masing-masing

10

unit adalah yang paling banyak mengetahui tentang tuntutan pekerjaannya. Dimulai
dengan unit kerja level terbawah, yaitu masing-masing manajer unit membuat suatu
estimasi kebutuhan personel untuk periode waktu tertentu yang dicakup melalui siklus
perencanaan. Sejalan dengan proses menuju ke atas dalam organisasi, masing-masing
level manajer berikutnya yang lebih tinggi pada gilirannya membuat estimasi
kebutuhannya dengan menyatukan masukan dari masing-masing level di bawahnya
langsung yang mendahuluinya. Hasil akhirnya adalah suatu peramalan kebutuhan
secara total dari keseluruhan organisasi. Dalam proses menuju ke level yang lebih
tinggi, seringkali terjadi interaksi yang sangat intens tentang perkiraan kebutuhan
yang telah dihasilkan oleh level sebelumnya yaitu didiskusikan atau dinegosiasikan
atau bahkan diestimasi ulang bersama-sama dengan level manajer yang lebih tinggi.
Aspek interaktif ini merupakan salah satu keunggulan dari pendekatan ini karena
memaksa para manajer untuk melakukan justifikasi terhadap perkiraan kebutuhan

stafnya.
Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Karyawan yang
Dibutuhkan
Salah satu prediktor tingkat kekaryawanan yang paling berguna adalah volume
penjualan. Ada hubungan positif antara permintaan produk dengan jumlah karyawan
yang dibutuhkan. Apabila penjualan turun maka jumlah karyawan yang dibutuhkan
juga turun.

Model Simulasi
Model ini merupakan teknik peramalan untuk eksperimentasi dengan situasi
dunia nyata, yaitu melalui pemodelan matematis. Model adalah suatu abstraksi dari
dunia nyata. Dengan demikian, model simulasi adalah suatu usaha untuk
menggambarkan situasi dunia nyata melalui logika matematis untuk memprediksi apa
yang akan terjadi. Simulasi membantu manajer membuat keputusan tanpa harus
memiliki konsekuensi dalam dunia nyata dengan banyak mengajukan pertanyaan apa
dan jika. Contoh, apa yang akan terjadi jika kami menempatkan 12 persen dari
seluruh tenaga kerja untuk bekerja lembur?. Apa yang akan terjadi jika pabrik
menggunakan dua atau tiga shift? Di dalam manajemen SDM, model simulasi dapat
dikembangkan untuk menggambarkan hubungan antara level pekerjaan dengan
banyak variabel yang lain. Tujuan utama model adalah memberi kesempatan kepada

11

para manajer untuk memperoleh banyak pemikiran terhadap problema tertentu


sebelum mengambil keputusan secara nyata.
5. KENDALA-KENDALA PERENCANAAN SDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi
kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya
subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi
SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM)
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin.
Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya
dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan
SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA,
dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

6. ALTERNATIF TINDAKAN JIKA DIRAMALKAN DEFISIT (KEKURANGAN)


KARYAWAN
Ketika perusahaan menghadapi kekurangan tenaga kerja, maka perusahaan harus
mengintensifkan usahanya dalam menarik tenaga kerja yang diperlukan untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan. Ada beberapa tindakan yang mungkin dilakukan oleh perusahaan
untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja tersebut, diantaranya dijelaskan sebagai berikut
(Mondy, 2008).
a. Perekrutan Secara Kreatif
Menurut Mondy (2008), kondisi kekurangan personel seringkali mengindikasikan
bahwa perusahaan perlu menerapkan pendekatan baru dalam menarik karyawan.
Artinya, perusahaan mungkin perlu merekrut calon karyawan dari wilayah geografi

12

yang berbeda dari sebelumnya; atau perusahaan perlu mengeksplorasi metode


perekrutan baru; atau perusahaan perlu mencari tipe calon karyawan yang berbeda.
b. Insentif Kompensasi
Perusahaan-perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan karyawan dalam
situasi permintaan tenaga kerja yang tinggi mungkin perlu bergantung pada pemberian
insenstif konpensasi. Pemberian hadiah adalah salah satu metode yang paling jelas;
namun demikian metode ini akan memicu perang hadiah sehingga pada akhirnya
perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka lama. Untuk itu dibutuhkan bentuk
penghargaan yang lebih cerdas agar dapat menarik calon karyawan ke perusahaan,
seperti empat hari kerja seminggu, jam kerja fleksibel, bekerja paruh waktu, atau pusat
perawatan anak.
c. Program Pelatihan
Program pelatihan khusus mungkin diperlukan untuk menyiapkan individuindividu yang sebelumnya belum pernah bekerja untuk mengisi posisi tertentu di
perusahaan. Pendidikan remedial dan pelatihan keterampilan adalah 2 tipe program
yang dapat membantu menarik individu masuk ke dalam perusahaan tertentu. Contoh,
perusahaan kecil yang ingin mengembangkan pasarnya mengangkat orang-orang
dengan kualifikasi rendah untuk menjadi tenaga penjualnya melalui pelatihan dasar
tenaga penjual.
d. Standar Seleksi Berbeda
Pendekatan lain untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja adalah penurunan
standar pekerjaan. Kriteria seleksi yang digunakan untuk memilih karyawan tertentu
mungkin harus dibedakan untuk menjamin bahwa jumlah orang telah cukup tersedia
untuk mengisi jabatan. Daripada menunggu seseorang harus berpengalaman luas lebih
dahulu, lebih baik perusahaan mengangkat tenaga kerja yang telah berpengalaman dan
melatihnya mengerjakan pekerjaan. Disamping itu ada beberapa strategi lain untuk
mengatasi kekurangan pasokan tenaga kerja, seperti kerja lembur, pekerja sementara,
outsourcing, mengurangi perputaran karyawan, dan inovasi teknologi.
6.1 Alternatif Tindakan jika Diramalkan Surplus (Kelebihan) Karyawan
Apabila perbandingan antara kebutuhan dengan ketersediaan tenaga kerja
menunjukkan adanya surplus tenaga kerja, maka beberapa tindakan berikut dapat
dilakukan.
a. Pengangkatan Karyawan Terbatas
13

Perusahaan yang menerapkan kebijakan pengangkatan karyawan terbatas berarti


mengurangi angkatan kerjanya dengan tidak mengisi kembali jabatan yang telah
ditinggalkan oleh pemegang jabatan/pekerjaannya. Pengangkatan tenaga kerja baru
hanya akan dilakukan ketika kinerja organisasi secara keseluruhan dapat dipengaruhi.
Contoh, bagian pengendalian kualitas yang terdiri dari 5 inspektor dimana satu
diantaranya keluar pindah ke perusahaan lain, maka perusahaan tidak mengganti orang
tersebut. Namun demikian, jika semua inspketor keluar maka perusahaan perlu
mengganti beberapa diantaranya, paling tidak untuk menjaga keberlangsungan
kegiatan.
b. Mengurangi Jam Kerja
Perusahaan juga dapat mengurangi tuntutan beban kerja dengan mengurangi
jumlah jam kerja total. Daripadamelanjutkan 40 jam kerja per minggu, manajemen
dapat memotong jam kerja setiap karyawan menjadi, misalnya 30 jam per minggu.
Pemotongan jam kerja ini umumnya hanya untuk karyawan yang bekerja atas dasar
jam-jaman, sedangkan untuk manajemen dan professional lain umumnya adalah
karyawan bebas yang dibayar tidak berdasarkan jam-jaman.
c. Pensiun Dini
Pemensiunan dini beberapa karyawan yang ada pada saat ini adalah cara lain
untuk mengurangi jumlah pekerja. Ada sebagian karyawan yang merasa senang
menerima pensiun lebih awal, tetapi sebagian yang lain merasa enggan. Untuk
karyawan yang enggan, barangkali akan rela menerima pensiun dini jika mendapat
paket pensiun secara total cukup menarik.

d. Perampingan (Downsizing)
Perampingan/downsizing adalah pengurangan terencana besarnya jumlah
personalia dengan tujuan meningkatkan kemampuan bersaing organisasi. Berbagai cara
perampingan dilakukan perusahaan, beberapa diantaranya dilakukan melalui:
1) Mengganti tenaga kerja dengan teknologi. Menutup pabrik yang sudah ketinggalan
jaman, otomatisasi, atau memperkenalkan penggunaan teknologi baru dapat
mengurangi kebutuhan tenaga kerja. Disamping itu, seringkali penghematan biaya
tenaga kerja lebih besar disbanding biaya penggunaan teknologi baru.

14

2) Merjer dan akuisisi. Pada waktu dilakukan penggabungan perusahaan seringkali


diperlukan lebih sedikit birokrasi, sehingga perusahaan dapat memberhentikan
beberapa manajer dan staf ahli.
3) Pindah ke lokasi yang lebih menguntungkan. Perusahaan dapat memindahkan lokasi
perusahaan/pabriknya ke lokasi yang lebih murah biaya tenaga kerjanya, sehingga
perusahaan/pabrik dimana biaya tenaga kerjanya mahal akan berkurang jumlah
tenaga kerjanya dan diganti dengan tenaga kerja yang lebih murah.

STUDI KASUS
A. Sejarah Singkat Perusahaan
Kami melakukan interview dengan bapak Asmawi Rachman selaku human
resources di PT. Ruyung Karya Mandiri yang bergerak didalam penyaluran tenaga kerja ke
luar negri atau outsourcing. Beberapa negara seperti Australia, Malaysia, Singapura, Dubai
dan yang sekarang ini Korea telah menjalin kerja sama dengan perusahan ini dalam
pengiriman tenaga kerja indonesia. Perusahaan ini sendiri sudah berdiri sejak tahun 1996
dan memiliki sekitar 50 karyawan, yang terdiri dari 30 staff (marketing dan administrasi),
5 staff asing dari Korea yang sekarang ini melakukan kerja sama dengan perusahaan dan
15 staff operasional. Pak Asmawi sendiri sudah bekerja semenjak tahun 1997 dan
langsung menjadi bagian HR.
B. Masalah SDM dalam Perusahaan
Dalam menjalani karirnya sebagai HR di PT. Ruyung Karya Mandiri, Pak Aswani
menyampaikan bahwa banyak masalah yang ia hadapi terkait dengan hubungan dengan
kepegawaian diantaranya banyak karyawan yang pindah kerja, dan Pak Asmawi terkadang
merasa sangat kewalahan dengan memperkerjakan karyawan baru. Karyawan baru
tersebut harus mulai mempelajari segala sesuatu dari awal dan menurut beliau ini bisa
menjadi masalah besar ketika perusahan ini sedang mendapatkan permintaan pengiriman
tenaga kerja. Selanjutnya, permasalahan yang umum terjadi adalah upah atau gaji yang
sering kali di nilai terlalu rendah. Dan yang terakhiri ialah konflik yang sering terjadi
antara expatriat atau staff asing yang di tempatkan oleh perusahan yang menjalin kerja
sama dengan PT. Ruyung Karya Mandiri dengan karyawan setempat. Beberapa karyawan
mengaku bahwa terkadang perbedaan budaya yang sering kali mengakibatkan munculnya
kesalahpahaman. Pada contoh kasus di tahun 2007, PT.Ruyung Karya Mandiri menjalin
kerjasama dengan salah satu HOTEL di Dubai dalam mencari waitress serta room cleaning
15

service untuk HOTEL tersebut. Sekitar 3 orang delegasi dari Dubai pun ditugaskan ke
Jakarta untuk menyeleksi calon kandidat, karena perbedaan budaya dimana orang Dubai
berbicara memang dengan nada keras dan lantang beberapa karyawan merasa bahwa
mereka diperlakukan tidak baik. Padahal orang Dubai tidak bermaksud demikian, hal
tersebut karena kebiasaan menggunakan intonasi yang tinggi.
C. Penyelesaian
Menurut pendapat kelompok kami sebaiknya diperlukan penataan ulang dalam
merencanakan SDM. Jadi apabila Bapak Asmawi ingin melakukan perekrutan tenaga kerja
yang baru sudah seharusnya diperhitungkan dampak yang akan terjadi (apakah itu
berdampak positif atau berdampak negatif). Apabila berdampak positif maka sebaiknya
perlu dilakukan perekrutan berlaku pula sebaliknya apabila berdampak negatif maka
sebaiknya tidak perlu melakukan perekrutan. Mengingat bahwa perekrutan karyawan baru
sebenarnya akan membuang lebih banyak waktu untuk mengajari dari awal hal-hal
mendasar pada perusahaan yang secara tidak langsung sama saja dengan pemborosan pada
hal materi dan juga membutuhkan biaya tambahan.
Untuk mengatasi hal ini perusahaan tidak selalu harus menaikkan gaji tetapi dapat
digantikan dengan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk dilibatkan dalam
pengambilan keputusan pekerjaan sehingga ia merasa memiliki wewenang dan tanggung
jawab atas pekerjaannya sendiri. Disamping itu, pemberian jaminan kesehatan atau
pendidikan untuk yang sudah memiliki anak dapat di lakukan sebagai bentuk fasilitas yang
diberikan perusahan.
Selanjutnya, penanganan terhadap kesalahpahaman dan konflik kepada staff asing
atau expatriat dapat di lakukan dengan cara mempersiapkan penataran baik untuk staff
asing maupun karyawan perusahan dengan menjelaskan mengenai perbedaan budaya,
karakteristik, pengharapan, dan etika dari masing-masing budaya yang berbeda tersebut
sehingga nantinya dapat meminimalisir konflik yang dapat terjadi dan dapat mencapai
tujuan yang ingin di raih kedua belah pihak dapat tercapai dengan baik dan optimal.

16

BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Perencanaan SDM merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan
sumberdaya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di
masa depan. Perencanaan SDM bertujuan untuk menentukan dimana tenaga kerja
diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang
harus dimiliki tenaga kerja. Pada Perencanaan SDM terdapat dua komponen penting yaitu
17

Peramalan Kebutuhan dan Peramalan Ketersediaan. Dan didalam meramalkan SDM


terdapat beberapa metode yang dapat digunakan yaitu : Peramalan Basis Nol (Zero-Base
Forecasting), Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach), Hubungan antara volume
penjualan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan, dan Model Simulasi.
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik maka akan diperoleh keuntungan
diantaranya : Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi
ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya, Tersedianya
lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat
diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan,
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas
didalam rencana dimasa yang akan datang.

DAFTAR PUSTAKA

http://ali-kaizen.blogspot.co.id/2015/04/perencanaan-sdm.html
http://ordinarygirltralala.blogspot.co.id/2015/06/makalah-perencanaan-sumber-daya-

manusia.html
http://shantynanonano.blogspot.co.id/2015/02/perencanaan-sdm.html
https://chandrasetiawan6.wordpress.com/2012/01/01/masalah-sdm-pada-pt-ruyung-

karya-mandiri/
http://www.academia.edu/10804137/Pemahaman_Konsep_Perencanaan_SDM#
http://hasthojn.blogspot.co.id/2012/07/v-behaviorurldefaultvmlo.html

18