Anda di halaman 1dari 6

Hakekat Pengendalian Manajemen

Organisasi terdiri dari manajer dan karyawan harus di motivasi dan dituntun agar melakukan
aoa yang diinginkan pimpinannya dan harus dikoreksi jika menyimpang dari arah tujuan
organisasi. Dasar dari semua proses pengendalian adalah pemikiran untuk mengarahkan suatu
variabel, atau sekumpulan variabel, guna mencapai tujuan tertentu. Variabel dapat berupa
manusia, mesin, organisasi.
Lingkungan Pengendalian
Pengendalian manajemen merupakan suatu proses yang dipengaruhi oleh faktor lingkungan.
Berikut ini diuraikan faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian manajemen
yang meliputi perilaku organisasi dan pusat-pusat pertanggungjawaban.
1) Perilaku Organisasi
Proses pengendalian manajemen mempengaruhi terhadap pencapaian tujuan
organisasi. Beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses tersebut,
terutama berkaitan dengan perilaku anggta dalam sebuah organisasi. Suatu organisasi
mempunyai tujuan dan fungsi pengendalian manajemen untuk mendorong anggota
organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi. Struktur organisasi mempengaruhi
bentuk sistem pengendalian manajemen yang akan diterapkan. Perilaku organisasi
juga berkaitan dengan motivasi, kemampuan individu itu sendiri dan pemahaman
tentang perilaku yang diperlukan dalam mencapai prestasi yang tinggi.
2) Pusat Pertanggungjawaban
Suatu organisasi dibagi menjadi beberapa pusat pertanggungjawaban. Adanya pusat
pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan manajemen
puncak secara garis besar, pusat pertanggungjawaban dibagi menjadi empat, yaitu:
Pusat Biaya
Pusat Biaya adalah pusat pertanggungjawaban dimana biaya diukur dalam unit
moneter namun outputnya tidak diukur dalam unit moneter.
Pusat Pendapatan
Pusat Pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya
diukur dalam unit moneter tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya.
Pusat Laba
Apabila suatu pestasi keuangan pusat pertanggungjawaban diukur dengan
dasar laba, maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba.
Pusat Investasi
Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasu manajernya
diukur atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan.
Proses Pengendalian Manajemen
Suatu proses pengendalian manajemen yang melibatkan interaksi antarmanajer dan manajer
dengan bawahannya. Proses pengendalian manajemen meliputi kegiatan-kegiatan sebagai
berikut, yaitu:
Perencanaan Strategi

Perencanaan strategi adalah proses memutuskan program-program utama yang


akan suatu organisasi dalam rangka mengimplementasi dan menaksir jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang
beberapa tahun yang akan datang.
Penyususnan Anggaran
Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasian rencana dalam bentuk
pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter untuk kurun waktu tertentu.
Pelaksanaan
Selama tahun anggaran, manajer melakukan program atau bagian dan program
yang menjadi tanggung jawabnya. Laporan yang dibuat hendaknya
menunjukkan dapat menyediakan informasi tentang anggaran dan realisasinya
baik itu informsi untuk mengukur kinerja keuangan maupun nonkeuangan,
informasi internal maupun eksternal.
Evaluasi Kinerja
Pesatsi kerja dapat dilihat dari efisien atau efektif tidaknya suatu pusat
pertanggungjawaban menjalankan tugasnya. Evaluasi dilakukan dengan
membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas yang telah ditentukan
dikerjakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas cenderung ke kegiatan operasional.
Aturan-aturan harus dibuat secara berurutan tetapi tidak semua tugas harus dijelaskan secara
berurutan. Perbedaan antara pengendalian tugas dengan pengendalian manajemen adalah
pengendalian tugas lebih merupakan sesuatu yang scientific sedangkan pengendalian
manajemen tidak demikian karena manusia merupakan faktor penting dalam proses
pengendalian manajemen dan manusia tidak bisa hanya diungkapkan atas dasar suatu
persamaan.
Dalam pengendalian manajemen, manajer berinteraksi dengan manajer lainnya,
sedangkan dalam pengendalian tugas interaksi karyawan dengan orang lain relatif kecil.
Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya sama untuk seluruh organisasi. Sebaliknya
masing-masing tugas akan berbeda satu organisasi dengan organisasi lain. Dalam
pengendalian manajemen fokusnya adalah pada satu unit organisasi, sementara dalam
pengendalian tugas adalah salah satu tugas dari suatu unit organisasi.
Pengendalian manajemen berhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan dan
manajer harus memutuskan apa yang harus dilakukan sedangkan pengendalian tugas
berhubungan dengan satu tugas tertentudan hanya sedikit diperlukan pertimbangan atas apa
yang dilakukan.

Hubungan Pengendalian Manajemen Dengan Perencanaan dan Pengendalian

Sebagian orang dalam organisasi melakukan perencanaan dan sebagian lagi dalam
bidang pengendalian. Kedua hal ini saling terkait. Kebanyakan manajer melakukan
pengendalian namun sifat dari pengendalian itu sendiri berbeda dalam penerapannya untuk
penetapan strategi, pengendalian manjemen pengendalian tugas, karena itu perencanaan dan
pengendalian tidak merupakan kegiatan terpisah tapi saling terkait satu sama lainnya.
Hubungan Pnegendalian Manajemen Denhan Internal Auditing
Pengendalian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, selain itu
internal auditing adalah kegiatann staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan
informasi sesuai dengan aturan kesalahan yang minimum terhadap pelaporan asset dan
menjamin pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien.

Teori Kontijensi Organisasi


Salah satu yang paling sering digunakan dalam pengendalian kegiatan organisasi
adalah dengan merestrukturisasi kegiatan organisasi tersebut dengan memberi otoritas dan
pertanggungjawaban untuk berbagai tugas agi manajer yang ada dan kelompok pegawai.
Tetapi biasanya muncul kesulitan yaitu perhatian manjer hanya terfokus pada bagiannya saja
dan berakibat pada pengabaian terhadap tugas-tugas yang memerlukan koordinasi dengan
bagian lain.
Manajer pusat pertanggungjawabannya bisa diberi target yang jelas tentang rentang
tugasnya dan bertanggungjawab atas segala aspek pertanggungjawabannya. Dengan
demikian, aspek utama dari struktur organisasi formal adalah segmentasi kegiatan ke bagianbagian yang bisa ditangani oelh manajer perorangan. Proses pelengkap berupa integrasi yang
diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan sub-unit yang berbeda dari dalam hal lain,
sistem akuntansi manajemen memerankan peran penting dalam proses tersebut.
Pendekatan dalam memandang desain struktur formal organisasi telah
diformalisasikan dengan pendekatan teori kontijensi. Teori kontijensi diperlukan dalam
merancang sistem pengendalian. Hal ini disebabkan karena struktur itu sendiri karena
merupakan mekanisme awla dari akuntansi manajemen.

Teori Kontijensi Akuntansi Manajemen


Teori kontijensi Akuntansi Manajemen ini menunjukkan suatu upaya dalam penentuan sistem
pengendalian yang paling memungkinkan atas seperangkat keadaan yang ada pada suatu
organisasi. Beberapa variabel yang perlu dipertimbangkan adalah:
Lingkungan
Suatu hal yang mendasar dari sistem pengendalian manajemen ini adalah
adanya pengaruh dari lingkungan dimana organisasi itu berada.
Teknologi

Sifat dari proses produksi suatu produk atau jasa biasanya ditentukan juga oleh
biaya dalam penggunaan teknologi tersebut.
Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi baik struktur
maupun kesatuan pengendalian dalam organisasi.
Strategi
Strategi yang dimiliki oleh organisasi mempunyai pengaruh yang besar
terhadap sistem akuntansi manajemen dan sistem pengendalian
manajemennya.

Ukura dan Penghargaan Kinerja


Dalam membentuk ukuran kinerja, maka beberapa indikator kinerja yang perlu
diperhatikan adalah:
Tujuan organisasional adalah kompleks dan tidak bisa dikurangi dengan
mudah menjadi satu-satunya ukuran yang terintegrasi bagi kinerja
keseluruhan, walaupun tingkat keuntungan sering digunakan sebagai salah
satu tujuan organisasi.
Jika ukuran kinerja bertingkat digunakan, beberpaa hal tentang kebutuhan
kepentingan harus dikomunikasikan.
Beberpaa tugas perlu kerja sama antar manajer, misalnya sistem harga transfer.
Beberapa aspek kinerja tidak bisa diukur secara kuantitaif, walaupun
kecenderungan yang ada adalah ukuran kuantitatif lebih banyak dipakai
daripada ukuran kualitatif.
Esensi kerja manajerial seperti hasil yang diinginkan sering tidak bisa
ditentukan terlebih dahulu, pernyataan tentang kinerja sering merupakan
pernyataan subjektif.
Kinerja manjerial harus dibedakan dari kinerja ekonomi unit dimana manajer
harus bertanggungjawab namun perbedaan antara apa yang bisa dikendalikan
dan yang tidak bisa dikendalikan dan tidak bisa dilihat dengan jelas.
Manajemen berada dalam lingkungan yang tidak pasti dan kompleks sehingga
penghargaan prestasi yang diberikan mungkin tidak mencakup seluruh aspek
kerja anggota organisasi.

Penggunaan Informasi Dalam Penghargaan Kinerja


Pengaruh yang paling tampak dalam penggunaan informasi akuntansi dalam prilaku
manajerial terjadi pada saat penggunaan evaluasi kinerja. Jika manajer meyakini bahwa
kinerjanya akan dievaluasi berdasarkan informasi akuntansi, maka ia akan berusaha untuk
memengaruhi informasi tersbeut sehingga kelihatan meguntungkan manajer tersebut.
Perilaku ini akan mengganggukegiatan organisasi secara keseluruhan.

Penggunaan informasi akuntansi yang tidak tepat dalam pengukuran kinerja sering
kali menghasilkan perilaku tidak baik. Kesulitan dalam penentuan dan penghargaan perilaku
manajerial yang layak mengakibatkan perlu adanya monitoring dan penghargaan atas kerja.
Ukuran yang paling sering digunakan dalam pengukuran kinerja melibatkan ukuran-ukuran
akuntansi dan menggunakan anggaran sebagai standar terhadap kinerja yang dihasilkan.
Kinerja anggaran bisa dimanipulasi untuk memberi kesan kinerja yang memuaskan walaupun
target yang ditetapkan tidak tercapai. Biasanya perusahaan sulit mengendalikan karea
anggaran yang ditetapkan biasanya fleksibel.

Gaya Penggunaan Informasi Akuntansi


Dalam hal anggaran ada perbdeaan antara anggaran yang statis dan fleksibel.
Anggaran status melibatkan manajer senior yang megawasi bawahannya secara ketat dalam
memenuhi anggaran biayanya. Sedangkan anggran fleksibel masih mempertimbangkan
kelayakan pencapaian anggaran, namun manajer sneior hendaknya diberi penjelasam masuk
akal atas kelebihan pengeluaran. Jika informasi akuntansi tidak merupakan informasi yang
sempurna akan kinerja sesungguhnya anggota organisasi, maka penggunaan gaya statis tidak
layak dann membawa ke tingkat stress yang tinggi, konsekuensinya bisa timbul perilaku
negatid seperti manipulasi data akuntansi. Anggaran fleksibel jika dikaitkan dengan hal diatas
tampaknya lebih layak digunakan.
Studi yang dilakukan oleh Briers and Hirst dalam mengamati situasi dimana
penganggaran dan informasi ditunjukkan sebagai dasar evaluasi yang lebih layak. Ditemukan
bahwa gaya evaluasi statis tidak membawa ke konsekuensi yang baik. Namun, manipulasi
penganggran yang dilakukan dihubungkan dengan kinerja unit-unit yang dikelola, dimana
unit yang berkinerja jelek menunjukkan bias anggaran paling besar. Hasil temuan ini dengan
konteks yang lebih luas dimana standar akuntansi kinerja akan berisikan uraian yang sedikit
lebih lengakp tentang kinerja pekerjaan dalam kondisi ketidak pastian yang tinggi.
Studi selanjutnya menyatakan bahwa manajer hendaknya dievaluasi dengan
memperhatikan juga pendekatan subjektif jika unit tersebut menghadapi tingkat ketidak
pastian yang tinggi. Temuan diatas relevan dengan pengaruh-pengaruh pengendalian
akuntansi. Yani ia merupakan cara dimana informasi akuntansi digunakan oleh manajer
puncak dan penghargaan yang dibuat kontijensi dengan pencapaian anggaran adalah kritis
dalam penentuan engaruh sistem informasi akuntansi. Kedua, penagurh penempatan
kepercayaan yang tinggi atas ukuran akuntansi terhadap kinerja kontijensi dengan keadaan
karena tingkat pengetahuan yang kita punyai tentang perilaku manajerial mengkontribusikan
ke arah kinerja yang sukses.
Bial menghadapi ketidak pastian eksternal dan internal, maka yang diperukan adalah
sistem penghargaan dimana diperlukan dukunagan inovasi dan menghindari kegagalan jika
manajer kemudia bisa mencapai kesuksesan daripada mengindari kegagalan.