Anda di halaman 1dari 29

Bab 6 Mengembangkan Strategi Alternatif

Peristiwa pengantar
Menanggapi Kualitas dan Keamanan Rumah Sakit Group Leapfrog,
Survei: Sebuah Pilihan Strategis?
Grup Leapfrog menerbitkan hasil dari perbandingan Kualitas Rumah Sakit
dan Survey Keselamatan di pasar-dari-basis pasar. Survei ini dimaksudkan untuk
membantu konsumen dalam memilih penyedia dan pengusaha dalam
merancang rencana kesehatan untuk memberikan perawatan kualitas tertinggi
(lihat Perspektif 6-1). Grup Leapfrog berpendapat bahwa kebanyakan orang
memiliki informasi lebih lanjut dalam memilih televisi, mobil atau alat, daripada
dalam memilih dokter atau rumah sakit. Oleh karena itu, tujuan utama dari
Leapfrog adalah untuk membuat pelaporan medis lebih mudah diakses dan
transparan.
Pengusaha swasta memahami bahwa kesalahan yang sering dan sistemik
di rumah sakit menempatkan sejumlah besar karyawan dalam risiko. Selain itu,
pengalaman dengan manajemen kualitas telah memberikan para pemimpin ini
pengertian bahwa kualitas rendah dan varians praktik yang tinggi memberikan
sumbangan inflasi premi asuransi kesehatan. Akibatnya, Business Roundtable sebuah asosiasi dari 200 CEO dari 500 perusahaan Fortune - memutuskan untuk
mengambil tindakan dan terlibat dalam beberapa inisiatif untuk meningkatkan
kualitas. Secara khusus, menyediakan dana untuk Group Leapfrog.
Leapfrog memperkirakan bahwa jika semua rumah sakit nonrural di AS
melaksanakan proses pemasukan instruksi secara elektronik untuk penanganan
pasien oleh dokter (CPOE), menyiapkan dokter ICU, dan bukti rujukan rumah
sakit, lebih dari 65.000 nyawa bisa diselamatkan setiap tahun dan lebih dari
907.000 kesalahan pengobatan dapat dicegah. Namun, bagi para pemimpin
rumah sakit, mengadopsi semua "Lompatan-lompatan" itu merupakan pilihan
strategis yang mungkin menghalangi dalam mengejar strategis alternatif
lainnya. Namun, memilih untuk tidak mengadopsi salah satu standar mungkin
sinyal bahwa kualitas dan keamanan bukan tujuan strategis utama bagi
lembaga.

Untuk Rumah Sakit sudah bertemu dengan beberapa atau semua Leaps
yang diumumkan, menanggapi survei mungkin merupakan peluang untuk
mengejar kualitas strategi diferensiasi yang ditekankan. Misalnya, Wakil Presiden
Eksekutif dan Chief Operating Officer dari Medical Centre Umum Acron (Ohio)
menyatakan bahwa "tujuan General Akron adalah untuk menjadi rumah sakit
yang paling aman di Ohio dan leaps merupakan bagian dari strategi kami. Kita
tahu bahwa dibandingkan dengan organisasi lain, hasil kami jauh lebih baik. "
Namun, relatif sedikit rumah sakit di Amerika Serikat memiliki CPOE, memenuhi
standar volume semua rumah sakit rujukan (EHR) yang berbasis bukti, dan
mempekerjakan spesialis ICU untuk memenuhi persyaratan unit perawatan
dokter staf intensif-. Misalnya, dalam satu survei lebih dari 1.200 rumah sakit
atau lebih dari 90 persen mengindikasikan bahwa mereka belum menerapkan
CPOE standar Leapfrog dan 70 persen tidak meminta spesialis perawatan intensif
untuk mengawasi pasien di ICU.
Tidak semua orang di industri yakin bahwa Leapfrog benar-benar jawaban
untuk masalah keselamatan pasien. Petugas keamanan Pasien di Rumah Sakit
Duke University menunjukkan bahwa sulit untuk percaya ada bukti bahwa belum
ada partisipasi dalam "upaya meningkatkan keselamatan" "mereka yang tidak
berpartisipasi mendapatkan sanksi." Direktur Eksekutif Vanderbilt Center For
Evidence-Based Medicine (Vanderbilt University Medical Centre ada pada daftar)
juga memiliki rasa was-was. Ketika mempertimbangkan jika langkah-langkah
Leapfrog ini didukung oleh bukti-bukti, jawabannya adalah "ya" tetapi dengan
kualifikasi. Bukti, menurut Direktur eksekutif, sebagian besar dari studi penelitian
sevices kesehatan yang didasarkan pada data agregat dari model peramalan
daripada studi kasus diskrit di rumah sakit atau sekelompok kecil rumah sakit di
mana praktik terbaik dievaluasi dalam pengaturan terkontrol. "
Tujuan Pembelajaran
Setelah menyelesaikan bab ini Anda akan dapat:
1. Memahami dan membahas langkah-langkah yang terlibat dalam logika
keputusan pengembangan strategi.
2. Mensintesis dan mengintegrasikan pemikiran strategis yang dicapai dalam
analisis situasional menjadi rencana strategis bagi suatu organisasi.
3. Mengidentifikasi hirarki strategi dan keputusan strategis yang diperlukan
dalam perencanaan strategis.
4. Memahami sifat strategi directional, strategi adaptif, strategi masuk pasar,
dan strategi kompetitif.
5. Mengidentifikasi alternatif strategis yang tersedia untuk organisasi perawatan
kesehatan.
6. Memberikan alasan serta kelebihan dan kekurangan untuk masing-masing
alternatif strategi.

7. Memahami bahwa strategi mungkin harus digunakan dalam kombinasi untuk


mencapai tujuan organisasi.
8. Peta menunjukkan bagaimana mereka terkait sebagai mata rantai.

Mengembangkan Sebuah Strategi


Pemikiran strategis melibatkan kesadaran lingkungan; keingintahuan
intelektual yang selalu dikumpulkan, mengorganisir dan menganalisis informasi;
dan kesediaan untuk solusi dan ide-ide kreatif. Kekhawatiran perencanaan
strategis yaitu kesimpulan tentang informasi, menetapkan tindakan, dan
mendokumentasikan rencana. Oleh karena itu, perencanaan strategis pada
dasarnya pengambilan keputusan - menentukan strategi dari banyak alternatif
yang tersedia yang ingin dicapai organisasi.
Ada banyak alternatif strategis yang tersedia untuk organisasi perawatan
kesehatan dan organisasi tertentu mungkin mengejar beberapa jenis strategi
secara bersamaan atau berurutan. Oleh karena itu, logika dalam mengambil
keputusan diperlukan untuk pengembangan strategi. Misalnya, rumah sakit
memilih untuk mengejar berbagai lompatan-lompatan Leapfrog, seperti yang
dibahas dalam peristiwa pengantar, akan membuat pilihan strategis dan
menciptakan peluang untuk mengejar beberapa strategi yang berbeda (lihat
Perspektif 6-1). Dalam hal apa seharusnya keputusan strategis dibuat?
Keputusan merger atau afiliasi merupakan bagian dari serangkaian keputusan
daripada keputusan tunggal itu sendiri. Dengan kata lain, ada strategi yang lebih
luas yang diendapkan keputusan merger atau afiliasi; dan akan ada keputusan
strategis berikutnya yang harus dilakukan untuk mendukung keputusan dan
membuatnya sukses.
Perumusan strategi meliputi pengembangan alternatif strategi, evaluasi
alternatif, dan pilihan strategis. Bab ini mengklasifikasikan jenis strategi dan
mengembangkan hierarki alternatif strategis. Hirarki memberikan peta pemikiran
strategis sebagai pedoman dalam pengambilan keputusan dan perencanaan
strategis. Bab 7 membahas metode pemikiran strategis untuk menganalisis
alternatif ini untuk membuat pilihan strategis.
Perspektif 6-1 Leapfrog Grup
Institiusi Kedokteran (IOM) melaporkan bahwa yang berbuat salah adalah
manusia: membangun Sistem Kesehatan yang Aman ditemukan kesalahan medis
luas di rumah sakit Amerika - 44.000 menderita kematian karena kesalahan
sistemik, dan 98.000 pasien menderita cacat. 1 serupa dengan itu ,
Commonwealth Foundation, misalnya, memberi sistem perawatan kesehatan AS
skor hanya 66 dari 100 untuk nilai dan keselamatan. Menurut laporan itu, setiap
tahun di Amerika Serikat kita membuang sampai $ 100 miliar untuk kesalahan
medis dan 150.000 orang meninggal.2
Leapfrog Grup diciptakan sebagai katalis untuk memulai perbaikan dalam praktik
keselamatan pasien rumah sakit. Leapfrog berusaha untuk menghubungkan

kedokteran dan manajemen berbasis bukti dengan mempromosikan praktek


ilmiah yang terbukti dapat diterapkan di tingkat rumah sakit. Selanjutnya,
organisasi memilih untuk fokus pada tiga praktik atau "Leaps 'yang memiliki
potensi untuk menyelamatkan nyawa dengan mengurangi kesalahan di rumah
sakit.3 Ketiga praktik itu adalah:
1. Pemasukan instruksi dokter terkomputerisasi (CPOE);
2. Bukti didasarkan rujukan rumah sakit (EHR); dan
3. Staffing dokter ICU (IPS) menggunakan spesialis perawatan intensif.

Sistem CPOE relatif mahal, bergantung pada keputusan perangkat lunak


pendukung, dan memerlukan re-engineering dari unit alur kerja. Beberapa dokter
menolak menggunakan teknologi CPOE, melihat itu sebagai ancaman bagi
otonomi klinis mereka, dan menemukan rekayasa ulang pekerjaan menjadi
ketidaknyamanan
yang
tidak
diperlukan.
Pelaksanaan
sistem
untuk
meningkatkan keamanan obat yang bergantung pada teknologi bar coding untuk
memastikan bahwa pasien menerima obat yang dimaksudkan menghadapi
perlawanan jauh lebih sedikit dari karyawan klinis. Dua keterbatasan bar coding,
bagaimanapun, adalah bahwa hal itu tidak mengontrol pengurangan interaksi
obat yang merugikan atau pencegahan kesalahan dosis. Namun, bar coding obat
membutuhkan investasi modal yang relatif rendah, tidak menimbulkan ancaman
bagi otonomi dokter, dan tidak mengganggu alur kerja yang ada secara
signifikan.
EHR Leap adalah standar Volume bedah yang berkaitan dengan prosedur
risiko tinggi tertentu seperti (CABGs). Untuk memenuhi standar Leapfrog,
fasilitas harus melebihi volume yang diharapkan atau menghentikan prosedur
penyediaan. Meskipun kuat, hasil penelitian tingkat volume yang lebih tinggi
untuk prosedur bedah yang kompleks berkorelasi positif dengan hasil klinis yang
lebih baik, rumah sakit mungkin merasa terdorong untuk melakukan jumlah yang
lebih rendah dari prosedur untuk memastikan bahwa masyarakat memiliki akses
yang memadai dan tersedia untuk berbagai macam layanan. Dalam hal ini,
mengejar misi aspek kualitas klinis rumah sakit dapat langsung ke konflik
dengan misinya untuk memastikan akses yang memadai bagi masyarakat.
Terakhir, IPS membutuhkan kepegawaian unit perawatan intensif sebuah
rumah sakit dengan dokter yang dilatih khusus untuk pengaturan itu. Umumnya,
keputusan untuk menggunakan spesialis perawatan intensif berarti rumah sakit
harus mempekerjakan seorang dokter. Pendekatan ini mengubah model
pelayanan rumah sakit dengan meminta dokter untuk menyerahkan kontrol
pasien mereka ke dokter ICU. Untuk berhasil menerapkan program seperti itu
membutuhkan perubahan signifikan dalam budaya dokter. Banyak administrator
rumah sakit mengutip tersedianya dokter dengan pelatihan yang diperlukan
adalah penghalang untuk mengejar strategi ini untuk peningkatan keamanan.

Menghubungkan Strategi Dengan Analisis Situasi


Seperti yang ditunjukkan oleh daftar cek di Exhibit 6-1, strategi yang
dipilih oleh organisasi harus menangani masalah-masalah eksternal,
menggambar pada keunggulan kompetitif atau memperbaiki kelemahan
kompetitif, menjaga organisasi dalam parameter misi dan nilai-nilai, organisasi
bergerak menuju visi , dan membuat kemajuan menuju pencapaian satu atau
lebih dari tujuan strategis organisasi. Daftar Prosedur ini adalah bagian penting
dari proses pemikiran strategis dan membantu untuk menjamin konsistensi dari
analisis dan tindakan. Setiap strategi yang dipilih harus diuji terhadap
pertanyaan-pertanyaan ini. Strategi yang tidak memiliki ya di setiap kolom
harus tunduk terhadap pemeriksaan tambahan dan pembenaran.

Logika Keputusan

Pengembangan Strategi

Logika

keputusan

formulasi strategi diilustrasikan dalam Exhibit 6-2. Keputusan fokus pada 5


kategori dari strategi strategi direksional, strategi adaptif, strategi masuk
pasar, strategi kompetitif, dan strategi implementasi - harus ditangani secara
berurutan dengan setiap keputusan berikutnya lebih spesifik mendefinisikan
kegiatan organisasi. Empat jenis pertama strategi ini yaitu membuat perumusan
strategi dan menentukan bagaimana organisasi berusaha untuk mencapai misi
dan visi. Strategi implementasi meliputi tujuan dan rencana unit organisasi untuk
mencapai strategi (mengelola momentum strategis).
Seperti yang ditunjukkan dalam Exhibit 6-2, strategi membentuk mata
rantai. Dengan demikian, organisasi harus terlebih dahulu menetapkan atau
menegaskan kembali dan mencapai konsensus tentang misi, visi, nilai-nilai, dan
tujuan strategis (strategi directional) sampai ujungnya. Selanjutnya, Strategi
adaptif harus diidentifikasi dan merupakan sarana untuk mencapai strategi

terarah. Strategi adaptif fokus dengan jenis dan lingkup operasi dan menentukan
bagaimana organisasi akan memperluas, mengurangi, atau mempertahankan
operasi. Ketiga, strategi masuk pasar harus dipilih dan merupakan sarana untuk
mencapai strategi adaptif. Strategi masuk pasar menunjukkan metode untuk

melaksanakan strategi adaptif, Keempat, strategi kompetitif harus ditentukan


dan merupakan sarana untuk melaksanakan strategi masuk pasar. Strategi
kompetitif menentukan postur strategis organisasi dan mengidentifikasi dasar
untuk bersaing di pasar. Akhirnya, pelaksanaan yang strategis (dengan nilai
tambah strategi pelayanan, nilai tambah strategi dukungan, dan rencana aksi)
harus dikembangkan untuk melaksanakan strategi adaptif, masuk pasar, dan
kompetitif. Ruang lingkup dan peran dari empat jenis perumusan strategi dan
implementasi strategi dirangkum dalam Exhibit 6-3.
Pada setiap tahap dalam rantai keputusan, keputusan hulu sebelumnya
dan implikasi untuk keputusan hilir berikutnya harus diperhatikan dan mungkin
dipertimbangkan kembali. Sebagai manajer strategis bekerja melalui keputusan
strategis, wawasan dan perspektif baru mungkin muncul (pemikiran strategis)
yang menyarankan peninjauan kembali keputusan strategis sebelumnya. Oleh
karena itu, meskipun logika keputusan untuk keputusan strategis umumnya
berurutan, dalam prakteknya sangat banyak proses berulang-ulang. Strategi
meliputi sejumlah masukan, banyaknya pilihan, dan kemampuan untuk
mengakomodasi lebih dari satu hasil yang mungkin. Dimana misi dan visi
diabaikan, atau di mana tidak ada ujung-berarti hubungan antara visi dan
strategi, tidak memiliki objek akhir. Dalam situasi ini, strategi menjadi sarana
tanpa akhir, tanpa tujuan itu sendiri, atau sarana untuk mencapai

suatu tujuan akhir operasional, bukannya desain atau rencana untuk


mencapai misi dan visi organisasi.
Keputusan strategis harus didasarkan pada informasi dan pemikiran
strategis sebanyak mungkin. Terkadang pemikiran strategis terjadi pada analisis
situasi dan di lain waktu terjadi ketika mengelola momentum strategis. Sebelum
rencana strategis diadopsi, penting untuk diingat bahwa pemahaman organisasi,
dan komitmen untuk strategi harus dikembangkan jika mereka ingin
pengelolaannya berhasil (momentum strategis). Pilihan alternatif strategis
menciptakan arah tambahan untuk sebuah organisasi dan kemudian membentuk
sistem internal (organisasi, teknologi, sistem informasi, Budaya, kebijakan,
keterampilan, dan sebagainya). Momentum strategis diperkuat sebagai bahan
manajer memahami, komitmen, dan membuat keputusan sesuai dengan
strategi.
Exhibit 6-4 menyajikan peta pemikiran strategis yang komprehensif dari
hirarki alternatif strategis. Hirarki mewakili sejumlah alternatif strategis yang
tersedia untuk organisasi perawatan kesehatan. Peta ini tidak hanya
mengidentifikasi alternatif tetapi juga hubungan sekuensial umum di antara
mereka. Menggunakan pengorganisasian kerangka kerja atau logika keputusan
dalam perumusan strategi ini sangat luar biasa dan fokus pemikiran strategis.
Sebagai manajer strategis yang bekerja melalui keputusan strategis,

pemahaman baru, wawasan, dan strategi mungkin (dan pada kenyataannya,


harus) muncul. Oleh karena itu, para pembuat keputusan harus bekerja melalui
logika keputusan dan kembali lagi, memastikan bahwa semua strategi yang
diusulkan bersama-sama masuk akal. Pemikir strategis harus selalu dapat
melihat gambaran yang lebih besar.

Pengambil
keputusan
harus
siap
untuk
menyesuaikan
dan
menyempurnakan keputusan sebelumnya dalam logika keputusan seperti
mereka membuat "hilir" keputusan.
Bagaimana- formula, teknik, atau proses linear, tentu saja, tidak pernah
menggantikan pemikiran strategis. Banyak prestasi terbesar dalam ilmu
pengetahuan, hukum, pemerintah, obat-obatan, atau kegiatan intelektual
lainnya tergantung pada pengembangan rasional, pemikir logis; Namun,
pemikiran linear dapat membatasi potensi.2 Kepemimpinan penting untuk
mendorong kreativitas dan inovasi dan memungkinkan untuk penciptaan kembali
proses perumusan strategi. Formulasi strategi melibatkan mengelola dilema,
toleransi ambiguitas, mengatasi kontradiksi, dan berurusan dengan paradox. 3
Seringkali pemimpin harus kreatif mengatasi ketegangan antara informasi yang
bersaing dan alternatif dan menghasilkan pilihan baru dan solusi. 4 Selain itu,
pengembangan strategi tidak bisa mengabaikan semangat kewirausahaan,
politik, pertimbangan etis, dan budaya dalam suatu organisasi. Perumusan
strategi logika keputusan dibahas dalam bab ini memberikan titik awal. Ini harus

mendorong pemikiran strategis, tidak membatasinya. Peta ini dimulai oleh


pengambil keputusan dalam perjalanan mereka.
Strategi Direksional: Misi, Visi, Nilai, dan Tujuan
Bab 5 mengeksplorasi misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis dan
menunjukkan bahwa elemen-elemen ini merupakan bagian dari analisis
situasional dan strategi formulasi. Mereka adalah bagian dari analisis situasi
karena mereka menggambarkan keadaan organisasi dan menyusun keyakinan
dan filosofi dasar. Selain itu, strategi yang terarah adalah bagian dari perumusan
strategi karena mereka menetapkan batas-batas dan menunjukkan arah luas
bagi organisasi. Strategi directional harus menyediakan kerangka perencanaan
yang masuk akal dan realistis untuk organisasi.
Karena perumusan misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis memberikan
arah yang luas bagi organisasi, keputusan strategis directional harus dibuat
terlebih dahulu. Kemudian strategi adaptif memberikan perkembangan lebih
lanjut dengan menentukan jenis dan lingkup produk / perluasan pasar,
pengurangan, atau pemeliharaan. Strategi adaptif merupakan inti dari
perumusan strategi dan paling terlihat bagi mereka di luar organisasi. Setelah
strategi adaptif ini dipilih, strategi directional harus dievaluasi ulang. Melihat
strategi directional (tujuan) dan strategi adaptif (sarana) bersama-sama mungkin
disarankan perbaikan untuk salah satu atau keduanya. Perspektif yang lebih luas
ini sangat penting dalam pemikiran strategis.
Strategi adaptif
Dari sudut pandang praktis, apakah organisasi harus memperluas,
mengurangi, atau mempertahankan lingkupnya adalah keputusan pertama yang
harus dilakukan setelah arah organisasi telah ditetapkan (atau menegaskan
kembali). Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 6-5, beberapa alternatif yang
tersedia untuk memperluas. mengurangi, atau mempertahankan lingkup operasi.
Alternatif ini memberikan pilihan strategis utama bagi organisasi.

Perluasan dari Lingkup Strategi


Jika ekspansi dipilih sebagai cara terbaik untuk melakukan misi dan mewujudkan
visi organisasi, beberapa alternatif tersedia. Perluasan strategi lingkup meliputi:
diversifikasi,
integrasi vertikal,
pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan
penetrasi.

DIVERSIFIKASI

Strategi diversifikasi dalam banyak kasus, dipilih karena pasar telah


diidentifikasi di luar bisnis inti organisasi yang menawarkan potensi
pertumbuhan yang besar. Seringkali, sebuah organisasi yang memilih strategi
diversifikasi tidak mencapai tujuan pertumbuhan atau pendapatan dalam pasar
saat ini, dan pasar-pasar baru memberikan kesempatan untuk mencapainya. Ada
alasan lain mengapa organisasi memutuskan untuk diversifikasi. Misalnya,
organisasi perawatan kesehatan dapat mengidentifikasi peluang untuk
pertumbuhan di pasar yang kurang kompetitif atau kurang diatur seperti rumah
sakit khusus, fasilitas perawatan jangka panjang, atau rawat jalan.
Diversifikasi umumnya dipandang sebagai alternatif yang berisiko karena
organisasi memasuki pasar relatif tidak dikenal atau bisnis baru yang berbeda
dengan kegiatan saat ini. Organisasi telah menemukan bahwa risiko diversifikasi
dapat dikurangi jika pasar dan produk yang dipilih melengkapi satu sama lain.
Oleh karena itu, manajer terlibat dalam diversifikasi mencari sinergi di antara
divisi corporate (SBU).
Ada dua jenis diversifikasi: terkait (konsentris) dan diversifikasi tidak terkait
(Konglomerat). Exhibit 6-6 menggambarkan kemungkinan strategi diversifikasi
terkait dan tidak terkait untuk satu jenis organisasi perawatan kesehatan primer.

Dalam diversifikasi terkait, organisasi memilih untuk memasuki pasar


yang mirip atau terkait dengan operasi sekarang. Bentuk diversifikasi kadangkadang disebut diversifikasi konsentrik karena organisasi mengembangkan
"lingkaran" bisnis terkait (produk / jasa). Exhibit 6.-7 menggambarkan lingkaran
produk-produk terkait untuk rumah sakit yang tertarik dalam diversifikasi ke
segmen lain dari pasar perawatan kesehatan, pasar perawatan jangka panjang.
Asumsi umum yang mendasari diversifikasi terkait adalah bahwa
organisasi akan dapat memperoleh beberapa tingkat sinergi (hubungan saling
melengkapi di mana total efek lebih besar dari jumlah bagian-bagiannya) antara
produksi / pengiriman, pemasaran, atau teknologi dari bisnis inti dan produk
terkait atau layanan baru. Untuk rumah sakit, dua alasan utama untuk
diversifikasi adalah untuk memperkenalkan layanan perawatan nonacute atau
perawatan subakut yang mengurangi biaya rumah sakit, atau menawarkan
berbagai layanan yang lebih luas untuk pengusaha besar dan koalisi pembelian
melalui kontrak.5 Pergerakan rumah sakit perawatan akut menjadi perawatan
oleh perawat -terampil adalah contoh diversifikasi terkait.

Di sisi lain, di diversifikasi yang tidak berhubungan, organisasi memasuki


pasar yang tidak seperti operasi sekarang. Tindakan ini menciptakan "portofolio"
yang terpisah dari produk / jasa. Diversifikasi yang tidak berhubungan, atau
diversifikasi konglomerasi, umumnya melibatkan divisi semi-otonom atau unit
pelayanan strategis. Contoh diversifikasi yang tidak berhubungan misalnya
menjadikan diversifikasi rumah sakit ke pengoperasian restoran, parkir, atau
bangunan kantor. Dalam kasus seperti itu, bisnis baru tidak berhubungan dengan
perawatan kesehatan meskipun mungkin saling melengkapi (sinergis) untuk
penyediaan layanan kesehatan.
Penelitian tentang diversifikasi menunjukkan bahwa kenaikan kinerja
keuangan organisasi bergeser dari strategi bisnis tunggal ke diversifikasi terkait,
namun performa menurun saat organisasi berubah dari diversifikasi terkait ke
diversifikasi organisasi yang tidak berhubungan. 6 Organisasi Bisnis-tunggal
terkait mungkin menderita dari lingkup ekonomi terbatas sedangkan organisasi
yang menggunakan diversifikasi terkait dapat mengkonversi aset yang kurang
dimanfaatkan dan mencapai lingkup ekonomi dengan berbagi sumber daya dan
menggabungkan kegiatan sepanjang rantai. Diversifikasi yang tidak
berhubungan telah ditemukan untuk meningkatkan tekanan pada manajemen
puncak di bidang pengambilan keputusan, pengendalian, dan penguasaan.
Selain itu, diversifikasi yang tidak berhubungan membuatnya sulit untuk berbagi
kegiatan dan mentransfer kompetensi antar unit. Berbagi aktivitas dan
mentransfer kompetensi sangat sulit dalam diversifikasi rumah sakit. 7
Diversifikasi yang tidak berhubungan umumnya telah berhasil dalam
menghasilkan pendapatan untuk rumah sakit perawatan akut.
INTEGRASI VERTIKAL
Sebuah strategi integrasi vertikal adalah keputusan untuk tumbuh
sepanjang saluran distribusi dari operasi inti. Dengan demikian, sebuah
organisasi perawatan kesehatan mungkin tumbuh ke arah pemasok atau ke arah
pasien. Ketika sebuah organisasi tumbuh di sepanjang saluran distribusi
terhadap pemasoknya (hulu) itu disebut integrasi vertikal ke belakang. Ketika
sebuah organisasi tumbuh ke arah konsumen atau pasien (hilir) itu disebut
integrasi vertikal ke depan.
Sebuah sistem perawatan kesehatan yang terintegrasi secara vertikal
menawarkan berbagai layanan perawatan dan dukungan pasien dioperasikan
secara fungsional dan terpadu. Perluasan layanan dapat diatur di sekitar rumah
sakit perawatan akut dan mencakup layanan pra-akut, akut, dan pasca-akut atau
mungkin diselenggarakan jasa khusus terkait untuk perawatan jangka panjang,
perawatan kesehatan mental, atau beberapa area khusus lainnya. 8 Tujuan dari
integrasi vertikal adalah untuk meningkatkan kelengkapan dan kontinuitas
perawatan, sementara secara bersamaan mengontrol saluran permintaan untuk
pelayanan perawatan kesehatan.9
Integrasi vertikal dapat mengurangi biaya dan dengan demikian
meningkatkan posisi kompetitif organisasi. Pengurangan biaya dapat terjadi
melalui biaya pasokan yang lebih rendah dan integrasi yang lebih baik dari
"unsur-unsur produksi." Dengan integrasi vertikal, manajemen yang lebih baik
dapat memastikan bahwa persediaan adalah kualitas yang sesuai dan

disampaikan pada waktu yang tepat. Misalnya, beberapa rumah sakit telah
menerapkan program pendidikan teknis karena banyak profesional kesehatan
(unsur utama produksi dalam perawatan kesehatan) dalam pasokan kritis jangka
pendek.

Karena keputusan untuk mengintegrasikan secara vertikal, suatu


organisasi lebih berkomitmen untuk produk atau pasar tertentu, manajemen
harus percaya pada kelangsungan hidup jangka panjang dari layanan produk
/jasa dan pasar. Akibatnya, biaya peluang dari integrasi vertikal harus ditimbang
terhadap manfaat alternatif strategis lain seperti diversifikasi atau
pengembangan produk. Contoh integrasi vertikal akan menjadi rantai rumah
sakit jika memperoleh salah satu produk pemasok medis utama (integrasi ke
belakang) atau produsen obat pindah ke distribusi obat (integrasi ke depan).
Apakah alternatif strategis dipandang sebagai integrasi vertikal atau
diversifikasi terkait mungkin tergantung pada tujuan atau maksud dari alternatif,
Misalnya, ketika maksud utama adalah memasuki pasar baru untuk berkembang,
keputusannya adalah diversifikasi. Namun, jika tujuannya adalah untuk
mengontrol aliran pasien untuk berbagai unit, keputusannya adalah
mengintegrasikan secara vertikal. Dengan demikian, keputusan oleh rumah sakit
perawatan akut untuk mengakuisisi unit keperawatan-terampil dapat dilihat
sebagai diversifikasi terkait (memasuki pasar baru yang sedang tumbuh) atau
integrasi vertikal (mengendalikan aliran pasien hilir). Integrasi vertikal adalah
strategi adaptif fundamental untuk mengembangkan sistem perawatan yang
terintegrasi dan merupakan pusat strategi banyak organisasi kesehatan.
Banyak jaringan kesehatan yang luas adalah hasil dari strategi integrasi.
Satu studi menunjukkan bahwa lebih dari 70 persen dari rumah sakit AS memiliki
jaringan kesehatan atau system.10 Alasan utama bahwa rumah sakit bergabung
dengan jaringan dan sistem adalah untuk membantu mengamankan sumber
daya yang dibutuhkan (keuangan, sdm, sistem informasi, dan teknologi),
meningkatkan kemampuan (manajemen dan pemasaran), dan mendapatkan
posisi tawar yang lebih besar dengan pembeli dan perencanaan kesehatan. 11
Namun, tampak bahwa laju integrasi telah melambat. Bahkan ada beberapa
derajat "disintegrasi," dengan sistem perawatan kesehatan, divestasi
perencanaan kesehatan, kelompok dokter, perusahaan perawatan kesehatan di
rumah, serta menjual atau menutup rumah sakit dan divestasi diri dari layanan
perawatan terampil atau fasilitas.12
Untuk memperluas pasokan pasien untuk berbagai unit pelayanan
kesehatan, beberapa pola integrasi vertikal dapat diidentifikasi. 13 Dalam Exhibit
6-8, fasilitas perawatan akut rawat inap adalah unit pelayanan strategis atau
teknologi inti yang memutuskan untuk mengintegrasi secara vertikal. Contoh 1
merupakan rumah sakit yang tidak terintegrasi secara vertikal. Rumah sakit
mengakui dan pengeluaran pasien dari dan ke unit lain di luar organisasi. Contoh
2 menggambarkan sistem yang terintegrasi total di mana integrasi terjadi baik

hulu dan hilir. Dalam hal ini, pasien mengalir melalui sistem dari satu unit ke
depan, dan unit hulu dipandang sebagai "pengumpan" unit ke unit hilir.
Contoh 3 merupakan rumah sakit yang telah terintegrasi secara vertikal di
hulu. Selain itu, lebih dari satu unit yang terlibat pada beberapa tahapan
integrasi. Misalnya, ada dua unit kesehatan / promosi kesehatan, tiga unit
perawatan primer, dan tiga unit perawatan mendesak. Garis putus-putus
mewakili penerimaan pasien melalui transfer eksternal atau pasar. Contoh 4
mengilustrasikan sistem multi rumah sakit terlibat dalam integrasi vertikal. Tiga
rumah sakit membentuk inti dari sistem, yang juga berisi tiga panti jompo, dua
unit rehabilitasi, unit rumah kesehatan, tiga fasilitas perawatan mendesak, tiga
fasilitas perawatan primer, dan pusat kesehatan. Hal ini penting untuk dicatat
bahwa ditambahnya anggota untuk menciptakan sistem kesehatan terpadu

tidak cukup. Lembaga harus benar-benar terintegrasi dan menciptakan sistem


perawatan yang "mulus" untuk mencapai manfaat yang diinginkan untuk pasien
(efektivitas) dan penghematan biaya (efisiensi).
Akhirnya, beberapa sistem perawatan kesehatan adalah sistem tertutup
dengan populasi pasien tetap sepenuhnya dicover melalui sistem prabayar.
Dengan demikian, sedangkan di Contoh 2, organisasi pelayanan kesehatan

terintegrasi secara vertikal, dalam Contoh 5, pasien merupakan bagian dari


sistem. Fungsi Asuransi ini ditunjukkan sebagai unit tambahan dan diidentifikasi
oleh huruf i dalam contoh.

PENGEMBANGAN PASAR
Pengembangan pasar adalah divisi strategi yang digunakan untuk
memasuki pasar dengan produk atau jasa baru. Secara khusus, pengembangan
pasar adalah strategi yang dirancang untuk mencapai volume yang lebih besar,
melalui ekspansi geografis (area layanan) atau dengan menargetkan segmen
pasar baru dalam wilayah geografis ini (strategi ceruk pasar). Biasanya,
pengembangan pasar yang dipilih ketika organisasi ini cukup kuat di pasar
(sering dengan produk yang berbeda), pasar berkembang, dan prospek yang
baik untuk pertumbuhan jangka panjang. Strategi pengembangan pasar sangat
didukung oleh pemasaran, keuangan, sistem informasi, organisasi, dan fungsi
sumber daya manusia. Contoh dari strategi pengembangan pasar, rantai klinik
rawat jalan membuka klinik baru di daerah geografis baru (produk dan jasa yang
ada di pasar baru).
Salah satu jenis pengembangan pasar disebut integrasi horizontal.
Integrasi horizontal adalah metode memperoleh pertumbuhan di pasar dengan
mengakuisisi atau berafiliasi dengan pesaing langsung daripada menggunakan
strategi operasional internal/fungsional untuk mengambil pangsa pasar dari
mereka. Banyak rumah sakit dan praktek medis yang terlibat dalam integrasi
horizontal, menciptakan sistem multihospital. Sistem diharapkan dapat
menawarkan beberapa keunggulan seperti peningkatan akses ke modal,
pengurangan duplikasi layanan, skala ekonomi, meningkatkan produktivitas dan
efisiensi operasi, akses ke keahlian manajemen, peningkatan manfaat personil,
meningkatkan akses pasien, peningkatan kualitas, dan peningkatan power
politik.14 Namun, banyak dari manfaat ini tidak terwujud dan pertumbuhan
strategi integrasi horizontal melambat.
Tipe lain khusus pengembangan pasar adalah strategi pabrik berbasis
pasar yang terfokus. Prinsip fundamental yang mendasari strategi pabrik yang
digerakkan oleh pasar yang terfokus adalah bahwa sebuah organisasi yang
berfokus pada hanya satu fungsi kemungkinan untuk melakukan yang lebih baik.
Strategi ini melibatkan untuk menyediakan layanan yang komprehensif di
beberapa pasar (integrasi horizontal) untuk satu penyakit tertentu seperti

diabetes, penyakit ginjal, asma, atau penyakit jantung. Fokus tersebut


memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tingkat yang sangat efektivitas
tinggi dan efisiensi. Regina E Herzlinger menjelaskan pergantian sebagai:
. . . mengganti penyedia raksasa dan jaringan perawatan besar yang dikelola,
terletak di lokasi sulit dijangkau dengan apa yang saya sebut 'pabrik terfokus'
(nomenklatur dipinjam dari sektor manufaktur) yang menyediakan kenyamanan,
perawatan khusus bagi korban penyakit kronis tertentu, atau bagi mereka yang
membutuhkan bentuk khusus dari operasi, atau bagi mereka yang
membutuhkan diagnosis, pemeriksaan, atau pengobatan untuk problem rutin. 15
Pabrik difokuskan menjadi begitu efektif (kualitas tinggi, nyaman, dan
sebagainya) dan efisien (lebih murah) bahwa penyedia lain "dipaksa" untuk
menggunakan jasa mereka. Dengan demikian, provider lain dapat memperoleh
layanan yang berkualitas tinggi dengan mengurangi biaya dengan outsourcing
ke pabrik terfokus. Pada gilirannya, pabrik terfokus mempunyai tempat di sistem
pembayaran. Alat pabrik terfokus Herzlinger untuk penyedia layanan kesehatan
diuraikan dalam Perspektif 6-2.

Perspektif 6-2 Fokus Alat Pabrik untuk Penyedia Layanan Kesehatan


Penyedia layanan kesehatan yang berkembang di lingkungan yang
digerakkan oleh pasar akan memberikan pelanggan penguasaan dan terfokus
pada kenyamanan, layanan hemat biaya yang mereka inginkan dengan
mengikuti aturan layanan pengusaha sukses :
Memberi Perhatian pada pelanggan - tidak memanggil mereka pasien, tidak
melawan ketegasan mereka, tidak memberi mereka publisitas berlebihan,
memberi mereka kemudahan dan kualitas.
Fokus, fokus, fokus - buang tujuan umum. Model segalanya-untuk-semua
orang: fokus pada kekuatan Anda; merancang sistem yang akan menurunkan
biaya dan mengoptimalkan kualitas.
Belajar dari Rockettes - memastikan bahwa semua elemen dari sistem operasi
Anda terintegrasi, menyerupai tarian-koreografer, di mana elemen berbeda telah
terintegrasi ke dalam keseluruhan yang harmonis.
Lawan besarnya kompleksitas - batu bata dan mortir adalah gangguan: biaya
tetap menyeret perusahaan ke bawah; banyak aset yang bisa juga kewajiban
( uang yang mengkonsumsi waktu dan modal).
Turunkan Biaya Anda, Jangan Naikkan Harga Anda - perusahaan yang sukses
berhasil dengan mencapai lebih banyak output dari setiap unit input, bukan
dengan menaikkan harga; perusahaan yang menurunkan biaya mereka
menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Gunakan Teknologi secara bijak - gunakan teknologi untuk meningkatkan


produktivitas proses perawatan kesehatan, bukan sebagai alat pemasaran.
Jangan Biarkan Dogma membuat Anda Down - terbukalah untuk cara-cara baru
dan berbeda dari pemikiran; tidak menjadi tawanan dari pemikiran Anda sendiri;
mendapatkan saran dari kemungkinan sumber jangkauan yang terluas tentang
apa yang berhasil dan apa yang tidak.
Beretika - tidak mencari keunggulan kompetitif dengan cara yang tidak etis
seperti diskriminasi terhadap orang sakit atau miskin atau dengan menyangkal
pelayanan kesehatan yang mereka butuhkan.
Perluas Kedalaman Anda- jangan jatuh untuk iming-iming integrasi vertikal;
mengingat semua masalah yang Anda alami dalam menjalankan hanya dari
sudut Anda pada dunia pelayanan kesehatan; rantai horizontal terintegrasi
terfokus dari pabrik akan memperkuat kekuatan Anda di masing-masing unit
terpisah yang terdiri pada rantai.
Jangan berbuat kesalahan besar- tidak berpikir tentang integrasi horizontal
sebagai cara memblokir pesaing; anggap hal itu baik pada apa yang Anda
lakukan.
Ukur Hasil: Diri anda Sendiri dan Pesaing Anda - apa yang akan diukur akan
dilakukan: tidak mengabaikan hasil yang Anda tidak suka dan tidak mengubur
hasil kedalam file - menggunakannya secara aktif untuk terus menciptakan
operasi Anda; tidak percaya pers Anda sendiri - Anda berada pada saat paling
rentan ketika hasil pengukuran Anda menunjukkan pesaing anda lebih bagus.
Dalam perawatan kesehatan, pabrik terfokus belum lolos kritik.
Keberhasilan beberapa pabrik terfokus (operasi jantung dan pengobatan) telah
menyebabkan beberapa negara mengusulkan undang-undang yang membatasi
mereka. Badan Resep obat dokter mengimprovisasi dan Memodernisasi UndangUndang pada tanggal 8 Desember 2003. Bagian penting dari hukum termasuk
moratorium yang membatasi investasi untuk dokter di rumah sakit khusus.
Secara khusus yang diidentifikasi adalah jantung, ortopedi, bedah, dan "lainnya"
di rumah sakit yang dimiliki oleh dokter. Pabrik-pabrik terfokus telah
menargetkan prosedur menguntungkan dari pasien yang diasuransikan,
membutuhkan tidak-untuk-keuntungan pemberi perawatan

penyakit kurang menguntungkan tanpa bisa mengimbangi biaya melalui


prosedur yang lebih menguntungkan dimengerti oleh pabrik terfokus. Oleh
karena itu, banyak politisi menentang rumah sakit khusus dan menganjurkan
undang-undang federal untuk menjadi permanen.
Ada juga kekhawatiran mengenai apakah perawatan kesehatan dalam
pabrik difokuskan benar-benar mengurangi biaya dan harga. Beberapa ahli
menyarankan bahwa penurunan harga diimbangi kecenderungan dokter dengan
kepentingan keuangan di rumah sakit untuk meningkatkan volume mereka
dengan prosedur elektif. Seperti untuk meningkatkan kualitas, sebagian besar
ahli setuju bahwa terlalu dini untuk menilai. Beberapa menyarankan dokter
dengan kasus mudah untuk ke rumah sakit khusus dan pasien lebih kompleks
untuk rumah sakit umum, tetapi tidak ada data untuk mendukung klaim
tersebut. Selanjutnya, sebagian besar ahli setuju bahwa rumah sakit khusus
memulai "perlombaan medis" yang pada akhirnya mungkin menaikkan biaya
perawatan kesehatan. Ketakutannya adalah, bahwa sebagai rumah sakit umum
merasakan kebutuhan untuk bersaing dengan dokter- yang dimiliki rumah sakit
khusus, mereka akan mengembangkan pusat-pusat diartikan sebagai "rumah

sakit- dalam rumah sakit -" atau sebagai fasilitas yang berdiri sendiri yang bebas
memaksa menaikkan biaya keseluruhan. ''
PENGEMBANGAN PRODUK
Pengembangan produk adalah pengenalan produk baru / jasa untuk pasar
(geografis dan segmen). Biasanya, pengembangan produk mengambil bentuk
peningkatan produk dan perluasan lini produk. Pengembangan produk tidak
harus bingung dengan diversifikasi terkait. Diversifikasi terkait memperkenalkan
sebuah kategori produk baru (meskipun mungkin terkait dengan menyajikan
operasi), sedangkan pengembangan produk dapat dilihat sebagai perbaikan,
pelengkapan, atau ekstensi alami dari produk ini. Strategi pengembangan
produk umum di wilayah metropolitan besar di mana rumah sakit bersaing untuk
meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pasar tertentu, seperti pengobatan
kanker dan operasi jantung terbuka. Contoh lain yang baik dari pengembangan
produk adalah dalam bidang kesehatan perempuan. Banyak rumah sakit telah
membuka klinik yang dirancang untuk melayani kebutuhan khusus perempuan di
daerah pasar ini.

PENETRASI
Upaya untuk lebih melayani pasar saat ini dengan produk atau jasa saat
ini disebut sebagai strategi penetrasi pasar. Mirip dengan pengembangan pasar
dan pengembangan produk, strategi penetrasi digunakan untuk meningkatkan
volume dan pangsa pasar. Strategi penetrasi pasar biasanya dilaksanakan sama
seperti strategi pemasaran seperti promosi, distribusi, dan strategi harga, dan
sering termasuk meningkatkan iklan, menawarkan promosi penjualan,
meningkatkan upaya publisitas, atau meningkatkan jumlah tenaga penjualan.
Contoh dari strategi penetrasi adalah respon Baptist Medical Center (BMC) untuk
perluasan Clinic bergengsi Mayo ke Jacksonville, Florida. BMC percaya tidak
mungkin Clinic Mayo akan bersaing dalam perawatan anak. Oleh karena itu, BMC
memanfaatkan kekuatan utama dalam perawatan anak dan memulai strategi
adaptif / penetrasi agresif. Untuk meningkatkan ketersediaan

ke pasar, BMC membentuk aliansi (strategi masuk pasar) untuk


mengembangkan pusat kesehatan anak-anak regional. BMC beraliansi dengan
University Medical Center yang memiliki 450 tempat tidur, University of Florida
Health Science Center di Gainesville, dan Nemours Foundation of Wilmington,
Delaware (sumber persaingan di masa lalu). Selain itu, BMC membuka rumah
sakit anak-anak baru senilai $ 45.000.000. BMC telah mendukung strategi ini
dengan promosi yang luas untuk menginformasikan kepada masyarakat tentang
strateginya.17
Pengurangan dari Lingkup Strategi

Pengurangan lingkup strategi mengurangi ukuran dan lingkup operasi. Strategi


pengurangan meliputi:
divestasi,
likuidasi,
pemanenan, dan
penghematan.

DIVESTASI
Divestasi adalah strategi kontraksi di mana unit layanan strategis
beroperasi dijual sebagai akibat dari keputusan untuk secara permanen dan
benar-benar meninggalkan pasar meskipun itu merupakan kelangsungan hidup
saat ini. Secara umum, bisnis yang akan didivestasi memiliki nilai dan akan
dilanjutkan operasinya dengan pembelian organisasi kembali.
Dalam dekade terakhir, strategi "unbundling" (divestasi oleh rumah sakit
dari satu atau lebih layanannya) sudah umum. Dengan demikian, rumah sakit
mengukir layanan non-inti yang sebelumnya dilakukan secara internal dan
mendivestasi mereka. Layanan khas dan produk yang dihasilkan di sebuah
rumah sakit yang belum tentu bagian dari bundel inti dari kegiatan divestasi
meliputi laboratorium, farmasi, X-ray, terapi fisik, terapi okupasi, dan jasa
makanan. Selain itu, layanan "hotel" (laundry, pembersih, dan sebagainya)
sebelumnya yang dilakukan oleh rumah sakit dikontrak untuk orang luar. Bahkan
pelayanan medis di daerah khusus seperti oftalmologi semakin sering dilakukan
di luar rumah sakit di "pusat-bedah 'dan mungkin menjadi kandidat untuk
divestasi.
Keputusan divestasi dibuat untuk sejumlah alasan. Lihat Perspektif 6-3.
Sebuah organisasi mungkin membutuhkan uang tunai untuk membiayai operasi
yang lebih penting untuk pertumbuhan jangka panjang atau divisi / SSU mungkin
tidak mencapai tujuan manajemen. Dalam beberapa kasus organisasi perawatan
kesehatan, divestasi pada layanan karena terlalu jauh dari bisnis inti mereka
atau bidang keahlian manajemen. Sebagai contoh, banyak sistem multihospital
telah melakukan divestasi HMO mereka (dibeli hanya beberapa tahun
sebelumnya) untuk berkonsentrasi pada pemberian perawatan. Sebuah sistem
multihospital membeli sebuah organisasi perawatan yang dikelola benar-benar
mewakili diversifikasi yang tidak berhubungan. Meskipun strategi memunculkan
kelogisan dan sinergitas, bisnis perawatan yang dikelola sulit untuk dikelola dan
ada sedikit pengalihan keterampilan dari mengelola organisasi penyedia.

Perspectlve 6-3 Hambatan Keluar dari Bisnis


Keluar dari bisnis melibatkan divestasi atau likuidasi satu atau lebih unit
bisnis organisasi. Menariknya, dalam literatur bisnis dan perawatan kesehatan

ada minat lebih banyak di sisi pembeli daripada keputusan divestasi dari "sisi
penjual." Beberapa penulis menyarankan bahwa pengambil keputusan enggan
mengakui bahwa unit bisnis tidak berkinerja baik atau strateginya tidak cocok.
Oleh karena itu, ada minat yang kurang dalam keputusan keluar dari unit bisnis.
Alasan yang paling sering untuk keluar dari bisnis adalah kinerja keuangan
yang kurang, sering hasil dari strategi diversifikasi tidak berhasil. Alasan lain
untuk divestasi adalah kurang cocoknya strategi. Sebagai diversifikasi organisasi,
komunikasi dan koordinasi buruk dan sinergi yang lebih sedikit mungkin terjadi.
Misalnya, sistem rumah sakit yang terintegrasi secara vertikal telah membuat
dokter praktek rumah jompo, dan pusat-pusat bedah rawat jalan mungkin
menemukan bahwa bisnis terlalu beragam dan harapan untuk bersinergi belum
terwujud. Kesulitan tata kelola perusahaan juga mungkin faktor yang
berkontribusi terhadap keputusan divestasi dan dengan demikian divestasi
menjadi sarana memfokuskan dan membangun kembali kendali manajerial.
Divestasi, bagaimanapun, tidak selalu mudah untuk melakukannya. Ada
beberapa hambatan yang signifikan untuk keluar dari bisnis. Pertama, ada
hambatan struktural atau ekonomi. Aset lebih tahan lama, lebih spesifiknya
mereka untuk industri tertentu, organisasi, atau lokasi, dan semakin sulit untuk
melakukan divestasi bisnis. Misalnya, praktek dokter mungkin relatif mudah
untuk melakukan divestasi karena mereka dapat terus beroperasi di lokasi yang
sama dan dokter lainnya mungkin tertarik dalam memperoleh fasilitas dan
peralatan. Namun, rumah sakit yang kurang berkinerja di daerah buruk di dalam
kota akan lebih sulit untuk menjual karena lokasi miskin dan sifat khusus dari
fasilitas.
Ada juga hambatan strategis untuk divestasi. Semakin saling
bergantungnya unit bisnis semakin lebih sulit untuk keluar dari salah satu bisnis.
Misalnya 'karena ketergantungan, mungkin akan lebih sulit untuk fasilitas
pengobatan rehabilitasi untuk melakukan divestasi operasi rawat jalan dibanding
unit alat rehabilitasinya.
Keputusan untuk keluar dari bisnis atau industri dapat memiliki efek
penting pada organisasi. Proaktif keluar dari bisnis adalah cara yang efektif
untuk perubahan strategis. Perubahan, bagaimanapun, dapat mengakibatkan
PHK dan mengurangi semangat. Namun, jika unit divestasi berkinerja buruk,
divestasi dapat menghasilkan perbaikan dalam posisi keuangan. Efeknya akan
positif dan negatif. Untuk alasan ini, divestasi harus diakui sebagai pilihan
strategis yang serius.

LIKUIDASI
Likuidasi melibatkan menjual aset organisasi. Asumsi yang mendasari
strategi likuidasi adalah bahwa unit tidak dapat dijual sebagai operasi yang layak
dan berkelanjutan. Namun, aset organisasi (fasilitas, peralatan, dan sebagainya)
masih memiliki nilai dan dapat dijual untuk keperluan lainnya. Organisasi, tentu
saja, mungkin sebagian atau seluruhnya dilikuidasi. Alasan umum untuk strategi
likuidasi yaitu kebangkrutan, keinginan untuk membuang aset produktif, dan
munculnya teknologi baru yang membuat penurunan cepat dalam penggunaan
teknologi lama.

Saat meninggalkan pasar, penuaan bangunan rumah sakit dapat dijual untuk
nilai properti atau penggunaan alternatif. Dalam pasar yang semakin menurun,
strategi likuidasi mungkin strategi jangka panjang yang akan dilakukan secara
tertib selama tahun periode. Baru-baru ini banyak rumah sakit telah melikuidasi
helikopter operasi darurat mereka
yang secara historis telah diizinkan untuk beroperasi yang dalam pasar dianggap
memimpin, gagal karena mereka membawa prestise dan hubungan masyarakat
yang positif ke rumah sakit. Namun, karena meningkatnya biaya dan
penggantian terbatas, banyak rumah sakit telah menutup dan melikuidasi
operasi tersebut.
PEMANENAN
Sebuah strategi panen dipilih ketika pasar telah memasuki penurunan
jangka panjang. Alasan yang mendasari strategi tersebut adalah bahwa
organisasi memiliki posisi pasar yang relatif kuat tetapi pendapatan industri
diperkirakan akan menurun selama beberapa tahun ke depan. Oleh karena itu,
organisasi akan "mencapai penurunan," yang memungkinkan bisnis untuk
menghasilkan uang tunai sebanyak mungkin. Namun, sedikit dari segi sumber
daya baru akan diinvestasikan.
Dalam strategi panen, organisasi mencoba untuk menuai keuntungan
jangka pendek maksimum sebelum produk atau jasa dihilangkan. Strategi
seperti itu memungkinkan organisasi keluar teratur dari segmen yang menurun
di pasar dengan direncanakannya perampingan. Panen belum banyak digunakan
dalam perawatan kesehatan, tetapi akan lebih sering ditemui di masa depan
karena pasar matang dan organisasi keluar dalam berbagai segmen. Misalnya,
beberapa rumah sakit daerah yang telah mengembangkan jaringan rumah sakit
di pedesaan mengalami kesulitan dalam mempertahankan komitmen mereka
untuk perawatan kesehatan di komunitas kecil, Rumah sakit 20-tempat tidur
sering ditemukan dalam jaringan pedesaan cenderung berjuang secara finansial
karena kurangnya dukungan dari spesialis dan dokter primer yang peduli,
populasi yang menua, dan penerbangan yang mudah ke daerah perkotaan.
Rumah sakit pedesaan dua puluh tempat tidur mungkin dalam penurunan jangka
panjang dengan sedikit harapan untuk bertahan hidup. Di sisi lain, rumah sakit
50-tempat tidur telah berhasil mempertahankan atau meningkatkan posisi
keuangan mereka karena rekrutmen dokter yang efektif, citra masyarakat yang
baik, dan kelangsungan hidup dari masyarakat sendiri. Oleh karena itu, rumah
sakit regional dengan jaringan pedesaan mungkin harus menggunakan strategi
panen untuk rumah sakit 20-tempat tidur dan menggunakan pembangunan atau
pemeliharaan lingkup strategi untuk rumah sakit 50-tempat tidur dan yang lebih
besar.
Penghematan
Sebuah strategi penghematan merupakan respon terhadap penurunan
profitabilitas, biasanya disebabkan oleh meningkatnya biaya. Pasar masih
dipandang layak, dan produk organisasi / jasa terus memiliki penerimaan luas.
Namun, biaya meningkat sebagai persentase dari pendapatan, menempatkan
tekanan pada profitabilitas. Penghematan biasanya melibatkan redefinisi dari
target pasar dan penghapusan biaya selektif atau pengurangan aset.
Penghematan diarahkan ke pengurangan personel, berbagai produk / jasa, atau

pasar geografis yang dilayani merupakan upaya untuk mengurangi lingkup


operasi.
Seiring waktu, organisasi mungkin menemukan bahwa mereka kelebihan
staf dari tingkat permintaan yang ada. Akibatnya, biaya mereka lebih tinggi
daripada pesaing. Ketika pertumbuhan pasar diantisipasi, personil ditambahkan
untuk mengakomodasi pertumbuhan, tetapi selama periode penurunan, jarang
dihilangkan. Penurunan anggota staf yang berlebihan sering menjadi pusat
strategi penghematan.

Demikian pula, dalam upaya untuk "melengkapi" lini produk atau layanan,
produk dan layanan ditambahkan. Seiring waktu, produk-produk / jasa tambahan
mungkin cenderung menambah biaya lebih daripada pendapatan. Dalam banyak
organisasi, ada beberapa persentase produk yang kurang dari 20 persen dari 80
persen pendapatan. Dalam keadaan ini, penghematan mungkin dipikirkan.
Akhirnya, ada saat-saat pertumbuhan geografis dilakukan tanpa
memperhatikan biaya. Akhirnya, manajer menyadari bahwa mereka "menyebar
terlalu kecil" untuk melayani pasar secara memadai. Selain itu, posisi pesaing
yang baik mampu menyediakan produk-produk berkualitas / jasa dengan biaya
yang lebih rendah karena kedekatan mereka. Dalam situasi ini, penghematan
geografis (mengurangi area layanan) yang tepat. Dalam banyak kasus, strategi
penghematan dilaksanakan setelah periode pengembangan pasar yang agresif
atau akuisisi pesaing (integrasi horizontal).
Pemeliharaan Lingkup Strategi
Seringkali organisasi mengejar pemeliharaan lingkup strategi saat manajemen
berpendapat strategi masa lalu telah sesuai dan beberapa perubahan yang
diperlukan di pasar ditargetkan atau organisasi produk / jasa. Pemeliharaan
lingkup tidak berarti bahwa organisasi tidak melakukan apa-apa; itu berarti
bahwa manajemen berpendapat organisasi ini mengalami kemajuan tepat. Ada
dua strategi pemeliharaan lingkup: peningkatan dan status quo.
PENINGKATAN
Saat manajemen berpendapat bahwa organisasi ini mengalami kemajuan
ke arah visi dan tujuan tetapi perlu "melakukan hal-hal yang lebih baik," strategi
peningkatan dapat digunakan; tidak melakukan ekspansi atau pengurangan
operasi yang sesuai tapi "melakukan sesuatu yang perlu dilakukan." Biasanya,
strategi peningkatan mengambil bentuk program terhadap kualitas (CQI, TQM)
yang diarahkan untuk memperbaiki proses organisasi atau program
pengurangan biaya yang dirancang untuk membuat organisasi lebih efisien.
Selain kualitas dan efisiensi, strategi peningkatan dapat diarahkan pada proses
manajemen yang inovatif, mempercepat pengiriman produk / jasa kepada
pelanggan, dan menambahkan fleksibilitas untuk desain produk atau jasa
(kustomisasi di pasar).

Banyak kali setelah strategi ekspansi, sebuah orgarnisasi terlibat dalam


strategi pemeliharaan / peningkatan. Biasanya setelah akuisisi, organisasi
memulai strategi peningkatan diarahkan pada peningkatan fasilitas, mengurangi
biaya pembelian, menginstal sistem komputer baru, meningkatkan sistem
informasi, meningkatkan kemampuan untuk mengevaluasi hasil klinis,
mengurangi biaya overhead, atau meningkatkan kualitas.
STATUS QUO
Sebuah strategi status quo sering didasarkan pada asumsi bahwa pasar
telah matang dan periode pertumbuhan yang lebih tinggi. Dalam situasi ini,
organisasi telah mengamankan pangsa pasar yang dapat diterima dan manajer
percaya posisi dapat dipertahankan terhadap pesaing. Selain itu, strategi status
quo mungkin tepat ketika sebuah organisasi dalam masa "aktif tunggu." Aktif
tunggu

adalah strategi sementara untuk organisasi yang beroperasi secara dramatis


mengubah atau menstabilkan pasar. Selama periode aktif tunggu, pemimpin
harus tetap waspada terhadap anomali pasar yang menandakan potensi
ancaman dan peluang, membangun cadangan keuangan, dan siap untuk
membuat perubahan strategi.19
Dalam strategi status quo, tujuannya adalah untuk mempertahankan
pangsa pasar dan menjaga layanan pada tingkat mereka saat ini. Pengaruh
lingkungan yang mempengaruhi produk atau jasa harus hati-hati dianalisis untuk
menentukan kapan perubahan yang signifikan sudah dekat. Biasanya, organisasi
mencoba strategi status quo di beberapa daerah sementara yang terlibat dalam
pengembangan pasar, pengembangan produk, atau penetrasi pada orang lain
untuk lebih memanfaatkan sumber daya yang terbatas. Misalnya, rumah sakit
mungkin mencoba untuk menahan pangsa pasar (status quo) di pasar
pertumbuhan lambat seperti jantung dan jasa pediatrik dan pengembangan
pasar di layanan dengan pertumbuhan yang lebih tinggi seperti yang intens,
seperti perawatan rehabilitasi jangka pendek, dialisis ginjal, oftalmologi, atau
terapi intravena.
Di pasar yang matang, konsolidasi industri terjadi karena perusahaan
berusaha untuk menambah volume dan mengurangi biaya. Oleh karena itu,
manajer harus waspada terhadap munculnya pesaing tunggal yang dominan
yang telah mencapai diferensial biaya yang signifikan, Sebuah strategi status
quo tepat ketika ada dua atau tiga penyedia dominan di segmen pasar yang
stabil karena, dalam situasi ini, pengembangan pasar atau pengembangan
produk mungkin cukup sulit dan sangat mahal.
Sebuah definisi singkat dari strategi adaptif dan alasan-alasan mereka untuk
memilih strategi dirangkum dalam Exhibit 6-9.

Strategi Memasuki Pasar


Strategi ekspansi adaptif menentukan masuk atau mendapatkan akses ke
pasar baru dan pemeliharaan lingkup strategi mungkin panggilan untuk
memperoleh sumber daya baru. Oleh karena itu, keputusan penting berikutnya
yang harus dibuat untuk strategi ini menyangkut bagaimana organisasi akan
masuk atau mengembangkan pasar - strategi masuk pasar. Jika strategi adaptif
pengurangan dipilih, biasanya tidak ada keputusan memasuki pasar, dan strategi
masuk pasar tidak digunakan.

Ada tiga metode utama untuk memasuki pasar. Seperti diilustrasikan


dalam Exhibit 6-4, sebuah organisasi dapat menggunakan sumber daya
keuangan untuk membeli saham di pasar baru, membuat tim dengan organisasi
lain dan menggunakan kerjasama untuk memasuki pasar, atau menggunakan
sumber daya sendiri untuk mengembangkan produk dan layanan sendiri. Hal ini
penting untuk dipahami bahwa strategi masuk pasar tidak berakhir dalam
tujuannya sendiri, tetapi melayani tujuan yang lebih luas yaitu mendukung
strategi adaptif, Salah satu strategi adaptif dapat dilakukan dengan
menggunakan salah satu dari strategi masuk pasar tetapi masing-masing
memiliki tempat yang berbeda pada organisasi.
Strategi pembelian
Strategi pembelian memungkinkan organisasi untuk menggunakan
sumber daya keuangan untuk memasuki pasar dengan cepat, sehingga memulai
strategi adaptif. Ada tiga strategi pembelian masuk pasar: akuisisi, perizinan, dan
investasi modal ventura.
AKUISISI
Akuisisi adalah strategi untuk ekspansi melalui pembelian sebuah
organisasi yang ada, unit organisasi, atau produk / layanan. Dengan demikian,
strategi akuisisi dapat digunakan untuk melakukan kedua strategi dan divisi
perusahaan seperti diversifikasi, integrasi vertikal, pengembangan pasar, atau
pengembangan produk. Ada banyak alasan untuk membeli organisasi lain,
seperti untuk memperoleh real estate atau fasilitas lainnya, untuk memperoleh
merek, merek dagang, atau teknologi, dan bahkan untuk akses karyawan.
Namun, alasan yang paling umum adalah untuk memperoleh customers. 29
Organisasi dapat mengintegrasikan operasi dari organisasi yang baru
diperoleh dalam operasi yang sekarang atau mungkin menjalankannya sebagai
unit bisnis / layanan terpisah. Akuisisi menawarkan metode untuk cepat
memasuki pasar, memperoleh teknologi, atau mendapatkan saluran anggota
yang diperlukan untuk memperbaiki atau mengamankan distribusi. Hal ini
mungkin untuk menilai kinerja organisasi sebelum pembelian dan dengan
demikian meminimalkan risiko melalui seleksi dan analisis yang cermat.
"Membangun secara internal" versus "memperoleh" adalah salah satu keputusan
di mana pemimpin strategis harus menentukan apakah manfaat kepemilikan
membenarkan biaya dan apakah organisasi memiliki produk dan proses
pengetahuan untuk memanfaatkan kesempatan dengan cepat. Jika organisasi
tidak memiliki keahlian atau kemampuan dan ada sebuah organisasi yang
menyediakan strategi yang cocok dan memiliki keahlian yang tidak dimiliki,
membelinya mungkin dapat dipertimbangkan.21 Namun, bahkan organisasi kecil
yang diperoleh bisa sulit untuk mengintegrasikan ke dalam budaya dan operasi
yang ada. Seringkali dibutuhkan beberapa tahun untuk 'mencerna "akuisisi atau
untuk menggabungkan dua budaya organisasi.
Meskipun kesulitan menggabungkan budaya organisasi, penciptaan sistem
kesehatan dengan kepemilikan terpadu telah menjadi strategi yang efektif.
Sistem kesehatan telah lebih baik daripada jaringan kesehatan (contractuallooser atau strategi berbasis aliansi) untuk menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan, kompetensi, dan kemampuan. Kepemilikan langsung memungkinkan
sistem untuk mencapai kesatuan yang lebih besar dari tujuan