Anda di halaman 1dari 33

Activity Based Costing

and Customer
Profitability Analysis
Mata Kuliah: Manajemen Biaya Stratejik

Disusun Oleh:
Tri Aprillian Jani

041414253001

Refivia Audie Calcarina

041414253013

Yulliana Ekaningrum

041414253030

Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis


Universitas Airlangga
2015

ACTIVITY-BASED COSTING AND CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS


Bab ini menjelaskan hubungan penerapan observasi dalam mananajemen biaya.
Mengapa? Karena dengan memiliki biaya yang akurat perusahaan dapat menentukan produk
yang menguntungkan. Informasi biaya yang akurat memberikan keunggulan kompetitif. Ini
membantu perusahaan atau organisasi untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi
dengan memberikan informasi yang akurat tentang biaya produk dan layanan, biaya melayani
pelanggan, biaya berurusan dengan pemasok, dan biaya penunjang proses bisnis dalam
perusahaan.

ACTIVITY BASED - COSTING VERSUS VOLUME - BASED COSTING


a. Perhitungan biaya berdasarkan volume costing sering tidak memadai karena biaya tidak
langsung tidak selalu terjadi secara proporsional dengan volume keluaran/hasil
b. Perhitungan biaya berdasarkan volume biasanya menyebabkan subsidi silang dari output
(yaitu, beberapa produk akan overcost dan yang lainnya undercosted)
c. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menggunakan informasi rinci tentang kegiatan
yang membentuk biaya tidak langsung sehingga output hanya dikenakan biaya untuk
sumber daya yang dikonsumsi.

THE STRATEGIC ROLE OF ACTIVITY-BASED COSTING


Activity-based costing (ABC) adalah salah satu metode untuk menentukan biaya yang
akurat. ABC adalah inovasi yang relatif di bidang akuntansi biaya, dengan cepat diadopsi
oleh perusahaan-perusahaan di banyak industri dan pemerintahan dan tidak-untuk organisasi
nirlaba. Berikut contoh cara kerja yang cepat Misalkan dua orang teman (Joe dan Al) keluar
untuk makan malam dan membeli pizza. masing-masing memesan pizza, dan Al memesan
sepiring makanan pembuka. Anda dan Joe memiliki dua dari makanan pembuka. Akhirnya Al
masih lapar, sehingga ia menambah sepiring makanan pembuka yang seperti sebelumnya.
Ketika saatnya untuk membayar, Al mengatakan tiga orang untuk membayar biaya makan
sama. Apakah ini adil? Mungkin Al harus menawarkan untuk membayar dua piring makanan
pembuka.

ROLE OF VOLUME-BASED COSTING


Berdasarkan volume based costing dapat menjadi pilihan strategis yang baik untuk
beberapa perusahaan. Hal ini umumnya ketika biaya langsung adalah biaya utama dari

produk atau layanan dan kegiatan pendukung produksi dari produk atau jasa yang relatif
sederhana, dan homogen di seluruh lini produk different. Misalnya, untuk produsen
komoditas yang memiliki produk yang

homogen. Atau

sebuah perusahaan yang

memproduksi produk-produk kertas atau sebuah perusahaan yang memproduksi produkproduk pertanian tertentu. Demikian pula, sebuah perusahaan layanan profesional (firma
hukum, kantor akuntan) mungkin tidak perlu ABC karena biaya tenaga kerja untuk staf
profesional adalah biaya terbesar dari perusahaan, dan tenaga kerja juga mudah ditelusuri
kepada klien (objek biaya). Untuk perusahaan-perusahaan selain ini, pendekatan ABC sering
disukai: pendekatan berbasis volume akan menyebabkan ketidakakuratan yang signifikan
dalam beberapa biaya-produk produk akan overcost dan lain-lain undercosted karena
penggunaan kegiatan tidak sebanding dengan volume output.

ACTIVITY-BASED COSTING
Untuk mengembangkan sistem biaya kita perlu memahami hubungan antara sumber
daya, kegiatan, dan produk atau jasa. Sumber daya yang dihabiskan untuk kegiatan, dan
produk atau jasa adalah hasil dari kegiatan. Banyak sumber daya yang digunakan dalam
operasi dapat ditelusuri ke produk atau jasa individual dan diidentifikasi sebagai bahan baku
langsung atau biaya tenaga kerja langsung. Sebagian biaya overhead berhubungan secara
tidak langsung dengan produk akhir atau jasa. Sebelum membahas kegiatan berbasis biaya,
kita perlu mendefinisikan beberapa istilah penting: kegiatan, sumber daya, pemicu biaya,
konsumsi sumber daya cost driver, dan konsumsi aktivitas cost driver.
Activity atau Kegiatan adalah tugas tertentu atau tindakan pekerjaan yang dilakukan.
Suatu kegiatan dapat satu tindakan atau beberapa tindakan. Misalnya, memindahkan
persediaan dari workstation A bekerja-stasiun B adalah suatu kegiatan yang mungkin hanya
membutuhkan satu tindakan. Produksi set-up merupakan kegiatan yang dapat mencakup
beberapa tindakan. Resource adalah unsur ekonomi yang dibutuhkan atau dikonsumsi dalam
melakukan kegiatan. Salah satu perlengkapan, misalnya, adalah sumber daya yang
dibutuhkan atau digunakan dalam melakukan aktivitas manufaktur. Resource consumption
cost driver adalah biaya yang berhubungan dengan biaya perubahan, diukur atau dihitung
jumlah biaya bebasis driver yang baik untuk menetapkan biaya sumber daya untuk kegiatan
dan menetapkan biaya kegiatan biaya benda.

Apa itu Activity-Based Costing?


Activity-Based Costing (ABC) adalah pendekatan biaya yang memberikan sumber daya
untuk biaya objek seperti produk, jasa, atau pelanggan berdasarkan kegiatan yang dilakukan
untuk objek biaya. Premis pendekatan biaya ini adalah produk atau jasa perusahaan, hasil
kegiatan dan sumber daya yang dikenakan biaya kegiatan digunakan. Biaya sumber daya
yang

ditugaskan

untuk

kegiatan

berdasarkan

kegiatan

yang

menggunakan

atau

mengkonsumsi sumber daya, dan biaya kegiatan yang ditugaskan untuk biaya objek
berdasarkan kegiatan dilakukan untuk objek biaya (driver konsumsi aktivitas). ABC
mengakui kausal atau hubungan langsung antara biaya sumber daya, biaya driver, kegiatan,
dan objek biaya untuk menentukan biaya kegiatan dan kemudian ke objek biaya. ABC
memberikan biaya overhead pabrik untuk biaya objek seperti produk atau jasa dengan
mengidentifikasi sumber daya dan kegiatan serta biaya dan jumlah yang dibutuhkan untuk
menghasilkan output.

The Two-Stage Cost Assignment Procedure


Dua tahap prosedur biaya tugas memberikan biaya sumber daya seperti biaya overhead
pabrik ke biaya aktivitas dan kemudian biaya objek untuk menentukan jumlah biaya sumber
daya untuk masing-masing obyek biaya. Sistem biaya berdasarkan volume menetapkan biaya
overhead pabrik pertama biaya departemen dan kedua untuk produk atau jasa. Sistem
berbasis volume, pada tahap pertama, biaya biaya overhead pabrik untuk biaya tunggal.
Pendekatan ini mudah dan sederhana, karena sistem akuntansi banyak digunakan saat ini
mengumpulkan informasi biaya di departemen, yang mudah dikumpulkan ke tingkat pabrik.
Pada tahap kedua, tingkat berbasis volume digunakan untuk menerapkan overhead untuk
masing-masing obyek biaya.

STEPS IN DEVELOPING AN ACTIVITY-BASED COSTING SYSTEM


Mengembangkan sistem biaya berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah: (1)
mengidentifikasi biaya dan kegiatan sumber daya, (2) menetapkan biaya sumber daya untuk
kegiatan, dan (3) menetapkan biaya kegiatan untuk biaya objek. Langkah 1 dan 2 merupakan
tahap 1 dari gambar 5.2, dan langkah 3 setara dengan tahap 2 dari pameran itu.

Step 1: Identify Resource Costs and Activities


Langkah pertama dalam merancang sebuah sistem ABC adalah melakukan analisis
kegiatan untuk mengidentifikasi biaya sumber daya dan kegiatan perusahaan. Sebagian besar

perusahaan rekaman biaya sumber daya dalam rekening tertentu dalam sistem akuntansi.
Contoh account tersebut meliputi persediaan, pembelian, penanganan bahan, pergudangan,
biaya kantor, perabot dan perlengkapan, bangunan, peralatan, utilitas, dan gaji dan tunjangan.
Namun, upaya khusus kemungkinan besar akan diperlukan untuk mencegah tambang biaya
sumber daya yang tepat untuk kegiatan berbasis biaya karena umumnya beberapa biaya
sumber daya yang berbeda dapat dicatat dalam rekening tunggal atau biaya untuk kegiatan
dapat disimpan di beberapa rekening. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat
menggunakan satu pabrik akun persediaan untuk semua persediaan dalam operasinya yang
mencakup beberapa operasi manufaktur. Biaya untuk menyelesaikan order pembelian dapat
tersebar di beberapa rekening termasuk rekening untuk pergudangan, pembelian, dan
menerima.
Melalui kegiatan analisis, sebuah perusahaan mengidentifikasi performa pekerjaannya
dengan melaksanakan operasinya. Kegiatan analisis meliputi pengumpulan data dari
dokumen dan catatan yang ada, serta mengumpulkan data tambahan dengan menggunakan
kuesioner, observasi, wawancara. Pertanyaan bahwa anggota tim proyek ABC biasanya
meminta karyawan atau manajer dalam mengumpulkan data kegiatan meliputi:
Apa pekerjaan atau kegiatan yang Anda lakukan?
Berapa banyak waktu yang Anda habiskan melakukan kegiatan ini?
Sumber daya apa yang diperlukan untuk melakukan kegiatan ini?
Nilai apa yang dimiliki untuk produk, layanan, pelanggan, atau organisasi?

Levels of Activities
Untuk

mengidentifikasi

biaya

sumber

daya

berbagai

kegiatan,

perusahaan

mengklasifikasikan semua kegiatan sesuai dengan cara di mana kegiatan sumber daya
konsumsi.
1. Unit-level activity Aktivitas tingkat unit dilakukan untuk setiap unit individu
produk atau jasa perusahaan. Contoh kegiatan tingkat unit meliputi bahan baku
langsung, tenaga kerja langsung-jam, memasukkan com-ponent, dan memeriksa
setiap unit. Aktivitas tingkat unit berbasis volume.
2. batch-level activity dilakukan untuk setiap kelompok atau kelompok unit produk.
Contoh mengatur mesin, menempatkan pesanan pembelian, penjadwalan produksi,
melakukan inspeksi oleh batch, penanganan bahan, dan produksi EXPEDITING.
3. product-level activity mendukung produksi produk atau jasa tertentu. Prinsip
keuangan kegiatan termasuk merancang produk, pembelian material yang
dibutuhkan untuk produk, dan terlibat dalam perubahan rekayasa untuk

memodifikasi produk.
4. facility-level activity Kegiatan mendukung operasi pada umumnya. Kegiatan ini
tidak disebabkan oleh produk atau kebutuhan layanan pelanggan dan tidak dapat
ditelusuri ke unit individu, batch, atau produk. Contoh kegiatan menyediakan
keamanan untuk pabrik, pemeliharaan mesin tujuan umum, pengelolaan,
menimbulkan pajak properti pabrik dan asuransi, dan menutup buku setiap bulan.

Step 2: Assign Resource Costs to Activities


Aktivitas berbasis costing menggunakan biaya konsumsi sumber daya driver untuk
menentukan biaya sumber daya untuk kegiatan. Karena kegiatan mendorong biaya sumber
daya yang digunakan dalam operasi, suatu perusahaan harus memilih sumber daya driver
biaya konsumsi berdasarkan hubungan sebab-akibat. Driver biaya konsumsi sumber daya
termasuk jumlah (1) tenaga kerja jam untuk kegiatan(2) karyawan untuk kegiatan-gaji yang
terkait; (3) setup untuk kegiatan yang berhubungan dengan bets; (4) kegiatan bahanpenanganan bahan; (5) mesin-jam untuk perbaikan dan pemeliharaan mesin; dan (6) kegiatan
pemeliharaan dan pembersihan umum.

Step 3: Assign Activity Costs to Cost Objects


Langkah terakhir adalah untuk menentukan biaya kegiatan atau biaya aktivitas ke
objek biaya berdasarkan biaya driver konsumsi aktivitas yang sesuai. Output adalah objek
biaya yang perusahaan atau organisasi melakukan kegiatan. Biasanya output untuk sistem
biaya adalah produk dan jasa; Namun, output juga dapat mencakup pelanggan, proyek, atau
unit bisnis. Misalnya, menempatkan perusahaan asuransi mungkin kebijakan individu
asuransi yang dijual kepada pelanggan, klaim diproses, jenis kebijakan yang ditawarkan, agen
asuransi, atau divisi atau subunit perusahaan.

BENEFITS OF ACTIVITY-BASED COSTING


ABC menunjukkan pengaruh perbedaan dalam kegiatan dan perubahan dalam produk
atau jasa pada biaya. Di antara manfaat utama dari kegiatan berbasis biaya bagi perusahaan
antara lain :
1. Better profitability measures.
ABC menyediakan biaya produk yang lebih akurat dan informatif, yang mengarah ke
produk dan profitabilitas pelanggan lebih akurat pengukuran baik informasi keputusan
strategis tentang harga, lini produk, dan segmen pasar
2. Better decision making..
ABC menyediakan pengukuran yang lebih akurat dari biaya kegiatan-mengemudi,
membantu manajer untuk meningkatkan produk dan nilai proses dengan membuat
keputusan desain produk yang lebih baik, keputusan dukungan pelanggan yang lebih baik,
dan mendorong proyek-nilai tambahan.
3. Process improvement.
Sistem ABC menyediakan informasi untuk mengidentifikasi daerah-daerah di mana proses
perbaikan yang dibutuhkan.
4. Cost estimation.
Peningkatan biaya produk menyebabkan perkiraan yang lebih baik dari biaya pekerjaan
untuk keputusan harga, penganggaran, dan perencanaan.
5. Cost of unused capacity.
Banyak perusahaan memiliki fluktuasi musiman dan siklus penjualan dan produksi, ada
kalanya kapasitas pabrik yang tidak terpakai. Hal ini dapat berarti bahwa biaya yang
dikeluarkan pada kegiatan batch-, produk-, dan fasilitas-tingkat tetapi tidak digunakan.
Kapasitas diberikan tetapi tidak digunakan dalam produksi.

A Comparison of Volume-Based and Activity-Based Costing


Determine product costs under both the volume-based and the activity-based
methods, and contrast the two.
Contoh sistem berbasis biaya-volume dengan menggunakan tenaga kerja langsung-jam
sebagai pemicu biaya dengan sistem biaya berdasarkan aktivitas yang menggunakan kedua
driver biaya-volume based dan aktivitas berbasis. Haymarket Biotech Inc (HBT)
memproduksi dan menjual komunikasi sistem, AW (Anywhere) dan SZ (SecureZone). AW
menggunakan teknologi satelit dan memungkinkan pelanggan untuk berkomunikasi di mana
saja di bumi. SZ menggunakan teknologi serupa kecuali memungkinkan komunikasi antara
dua pihak yang berada dalam jarak 10 kilometer dari satu sama lain. HBT beroperasi di
industri yang sangat kecil tapi kompetitif.
Para pelanggan adalah pelanggan pemerintah dan perusahaan yang produk ini sangat
penting; pelanggan mengandalkan kemampuan HBT untuk cepat beradaptasi produknya ke
ancaman dari perangkat yang akan mengganggu keamanan produk. SZ telah berhasil selama
hampir 10 tahun dan telah mengalami sejumlah perbaikan saat ini; penjualan diperkirakan
akan terus tumbuh pada 8-10 persen per tahun. AW, produk yang lebih baru, juga telah
berhasil, namun permintaan belum sekuat dan pertumbuhan penjualan diperkirakan 3-5
persen per tahun. Karena profitabilitas yang lebih tinggi dari sistem AW HBT sedang
mempertimbangkan kampanye iklan yang luas untuk meningkatkan penjualan AW, dan
membuat rencana untuk realokasi fasilitas pabrikan-turing dari SZ ke AW untuk membuat ini
mungkin. HBT memiliki data operasi berikut untuk dua produk.

Volume-Based Costing
Volume based sistem biaya memberikan overhead pabrik (OH) berdasarkan tenaga
kerja langsung-jam (DLH). Contoh Perusahaan memiliki overhead total anggaran sebesar $
2.000.000. Karena perusahaan dianggarkan 100.000 tenaga kerja langsung-jam untuk tahun
ini, tingkat overhead $ 20 per tenaga kerja langsung jam.

EXHIBIT 5.5
Product Profitability Analysis under Volume-Based Costing
S
AW

Z
20

Unit selling price

$400

$ 0

Unit manufacturing cost:


$20
Direct materials and labor

$80

10
Factory overhead

Cost per unit


Profit margin

75
30

15

$100

$45

Since the firm uses 25,000 direct labor-hours to manufacture 5,000 units of AW, the
fac-tory overhead assigned to AW is $500,000 in total and $100 per unit:

The factory overhead for SZ is $1,500,000 in total and $75 per unit since the firm spent
75,000 direct labor-hours to manufacture 20,000 units of SZ:

Activity-Based Costing
Dalam menggunakan kegiatan berbasis biaya, HBT mengidentifikasi kegiatan berikut,
biaya yang dianggarkan, dan biaya konsumsi aktivitas driver-informasi yang diperlukan
untuk menyelesaikan Langkah 3: menentukan biaya kegiatan untuk biaya objek.
In using activity-based costing, HBT identified the following activities, budgeted costs,

and activity consumption cost driversthe information necessary to complete Step 3: assign
activity costs to cost objects.

Bukti 5.6 menyajikan analisis profitabilitas produk di bawah sistem biaya berdasarkan
aktivitas dan Bukti 5,7 membandingkan biaya produk dan margin keuntungan di bawah dua
sistem biaya. Perbandingan menunjukkan bahwa produk sistem biaya berdasarkan volume
signifikan undercosts AW ketika mempertimbangkan konsumsi overhead aktual dari dua
produk. Hal ini kadang-kadang disebut subsidi silang, yaitu, akuntansi biaya subsidi beberapa
produk dengan mengorbankan orang lain. Seringkali subsidi silang dalam arah undercosting
produk-volume rendah (ukuran batch yang lebih kecil) dan overcosting produk volume tinggi
(ukuran batch besar) dengan menggunakan pendekatan berbasis volume. Alasannya adalah
bahwa dengan ABC biaya batch-tingkat yang rata-rata lebih jumlah yang lebih besar dari unit
untuk produk bervolume tinggi, sehingga membawa biaya produk ini turun, dan sebaliknya
untuk produk-volume rendah.
Untuk tambahan contoh singkat, menganggap bahwa produk A diproduksi dalam batch
10 unit, sedangkan produk B diproduksi dalam batch 100 unit, dan untuk kedua produk biaya
batch-tingkat adalah $ 100 per batch. Metode ABC akan menghitung biaya per unit biaya
batch $ 100/10 $ 10 per unit untuk batch-volume rendah dan $ 100/100 $ 1 per unit untuk
batch volume tinggi. Sebaliknya, metode berbasis volume akan menghitung biaya dua batch
dan menyebarkan sama dengan 110 unit yang diproduksi; $ 200/110 $ 1,82 per unit. Dengan
menggunakan metode berbasis volume, produk volume tinggi overcost ($ 1,82 vs $ 1) dan

produk volume rendah undercosted ($ 1,82 vs $ 10). Terdistorsi atau produk yang tidak
akurat dapat menyebabkan biaya yang tidak pantas valuasi persediaan, harga realistis, alokasi
sumber daya yang tidak efektif, fokus strategis salah ditempatkan, salah diidentifikasi faktor
penentu keberhasilan, dan kehilangan keunggulan kompetitif.

The Five Steps of Strategic Decision Making for Haymarket BioTech Inc
Kita bisa melihat bagaimana biaya yang tidak akurat dengan metode berbasis volume
dapat mempengaruhi keberhasilan HBT itu, dengan mempertimbangkan lima langkah
pengambilan keputusan strategis.
1. Determine the strategic issues surrounding the problem. HBT, the maker of AW and
SZ, competes on product leadership (differentiation) as its customers rely on the ability of
these products to provide secure communications. Because innovation is a key customer
buying criteria, HBT must take a long-term focus on developing innovations that meet
expected future customer expectations and implement these innovations into successful,
profitable products.
2. Identify the alternative actions. HBT is considering an advertising campaign and
reallocation of manufacturing facilities to favor the AW product line over the SZ
3. Obtain information and conduct analyses of the alternatives. The information
available to HBT under the volume-based cost system shows a unit margin of $100 for
AW and $45 for SZ, while the ABC-based cost system shows unit margins for AW and SZ
of $45 and $58.75, respectively. As the ABC system provides more comprehensive and
accurate cost information, HBT should rely on the latter figures which show that on a unit
basis the SZ product is more profitable.
4. Based on strategy and analysis, choose and implement the desired alternative.
Considering the ABC cost information and the higher margins for SZ relative to AW, the
plans to promote AW and reallocate manufacturing facilities from SZ to AW are not
consistent with HBTs long-term growth and profitability. The firms best advantage for
future growth and profitability would be to put resources behind SZ rather than AW.
5. Provide an ongoing evaluation of the effectiveness of implementation in Step 4. HBT
should continue to review the ABC-based costs and profit margins of existing and new
products, together with long-term projections of sales and customer expectations for these
products, to choose the products with the best advantage for long-term growth and
profitability.

CALCULATING THE COST OF CAPACITY IN ABC


Metode ini merupakan pendekatan yang sama yang digunakan pada perhitungan biaya
berdasarkan pesanan untuk menentukan tarif biaya overhead pabrik yang telah ditentukan
sebelumnya. Contohnya, aktivitas yang dianggarkan 12.500 jam bukan konsumsi, HBT
menggunakan kapasitas praktis dari staf rekayasa yaitu 15.625 jam. Dengan menggunakan
kapasitas praktis, tarif konsumsi aktivitas akan menjadi sebesar $8 per jam rekayasa (=$
125.000 / 15.625). Jika hanya 12.500 jam yang digunakan, seperti yang ditunjukkan pada
contoh, kemudian biaya overhead pabrik yang dibebankan pada AW dan SZ akan diturunkan
karena tarif yang lebih rendah (sebesar $8 selain tarif asli sebesar $10). Biaya overhead
pabrik AW akan diturunkan menjadi sebesar $ 10.000 (5.000 jam x $ 2) dan biaya overhead
pabrik SZ akan diturunkan sebesar $ 15.000 (7.500 jam x $ 2). Total penurunan untuk kedua
produk sebesar $ 25.000 (= $ 10.000 + $ 15.000) adalah biaya atas kapasitas yang tidak
digunakan.

SUMMARY
Banyak perusahaan telah menggantikan sistem berbasis biaya-volume dengan sistem
biaya berdasarkan aktivitas untuk biaya produk yang lebih akurat dan pengambilan keputusan
yang lebih baik. Sistem berbasis biaya volume menggunakan tingkat biaya overhead
berdasarkan volume, baik tarif tunggal untuk seluruh tingkat departemen. Harga overhead
yang berbasis volume ini biasanya menggunakan measures seperti tenaga kerja langsung-jam,
mesin-jam, atau biaya tenaga kerja langsung untuk semua produk atau serves, bahkan jika
perusahaan memiliki beragam produk, proses manufaktur, dan volume. Untuk perusahaan
dengan lebih dari satu produk atau proses, ini tarif biaya overhead sering menimbulkan biaya
produk yang tidak akurat dan secara signifikan terdistorsi. Manajemen berbasis aktivitas
mengelola biaya dan kegiatan sumber daya untuk meningkatkan nilai produk atau jasa kepada
pelanggan dengan mengurangi biaya produk dan / atau meningkatkan aktivitas nilai tambah.

ACTIVITY BASED-COSTING: IS IT STILL RELEVANT?


By Willian O. Stratton, Ph. D., CMA; Denis Desroches;
Raef A. Lawson, Ph. D., CMA, CPA, CFA; and Toby Hatch

Selama beberapa tahun terakhir ini, konsultan, praktisi, dan peneliti akademis melihat
bahwa metode Activity Based Costing (ABC), dikembangkan untuk meningkatkan
pengambilan keputusan, akurasi biaya dan sistem keuntungan pengukuran, seringkali
menghasilkan hasil yang kurang diinginkan. Misalnya, Robert S. Kaplan dan Steven R.
Anderson menyatakan bahwa, "Banyak perusahaan-perusahaan meninggalkan kegiatan
berbasis biaya karena hal itu tidak mencakup kompleksitas usaha, terlalu lama untuk
dilaksanakan, dan terlalu mahal untuk dibangun dan dipertahankan. Kritik lebih lanjut dari
ABC muncul di mana, Straightforward in theory, ABC proved notoriously difficult in
practice. It involved defining activities and trying to judge (often subjectively) how much
overhead each used. And it had to be done regu larly. Companies got fed up, and many
abandoned it. From 11th position in the 1995 annual survey of the most widely used
management tools (Bain), it fell to 22nd place (in 2002).
Dua Studi dari ABC yang digunakan telah mencerminkan ketidakpuasan dengan teknik
ini. The Bain & Company annual tools survey pada tahun 2003 dan 2005 melaporkan
penggunaan kegiatan berbasis manajemen (ABM) sebesar masing-masing 50% dan 52%,
dengan skor kepuasan berhubungan dibawah rata-rata untuk semua alat yang digunakan.
Perusahaan-perusahaan ini mempertimbangkan metode ABC yang diinvestasikan bernilai
waktu dan sumber daya yang dilakukan kepada mereka. Satu motif melakukan penelitian ini
adalah untuk mencari jawaban atas Pertanyaan: "Apa yang membedakan kesuksesan
implementasi metode ABC dari orang-orang yang belum berhasil? "

BRAG SURVEY
Untuk mempelajari penggunaan
metode ABC (dan lainnya masalah yang
berkaitan dengan desain dan penggunaan
biaya dan metode profitability), kami
membentuk
Analisis

Penelitian
Kelompok

Bisnis

dan

(BRAC)

dan

melakukan survei disponsori oleh Institut


Akuntan

Manajemen

associations.
distribusi

Tabel

responden

(IMA)
1

dan

menunjukkan

survei

menurut

wilayah, tipe unit, dan sektor bisnis. Dari


348 responden survei, sedikit lebih dari
setengahnya adalah located di Amerika
Utara. Survei selesai paling sering dari
perspektif responden organisasi secara
keseluruhan. Lima puluh empat persen
dari responden di sektor jasa, dan 40%
adalah dari manufaktur. Posisi yang
dipegang oleh responden yang cukup
merata di kalangan eksekutif (16%),
direktur (13%), manajer senior (16%),
analis (19%), manajer (23%), dan lainlain (14%).

COST- AND PROFIT-MEASUREMENT METHODS ACROSS THE VALUE CHAIN


Penetapan biaya produk, pelanggan, atau objek biaya lain selalu menjadi masalah pelik.
Untuk pelaporan eksternal, biaya produksi harus ditugaskan untuk produk untuk tujuan baik
pendapatan dan pelaporan aset. Untuk pengendalian biaya operasional, pengambilan
keputusan strategis, dan tujuan pengukuran kinerja, namun, banyak organisasi juga
menangkap dan menetapkan biaya dari fungsi lainnya dalam rantai nilai internal. Metode apa
yang digunakan untuk mengukur biaya dan keuntungan seluruh rantai nilai, dan tidak
penggunaannya berbeda-beda menurut berfungsi? Kami mengidentifikasi jenis yang paling
sering digunakan metode sebagai:

Actual costing,
Normal costing,
Standard costing,
Activity Based Costing.
Sementara set jenis metode biaya adalah beragam seperti jenis sistem operasi, sebagian
besar organisasi di survei memilih dari daftar singkat ini. Bahkan, yang paling sering
digunakan lebih dari satu dari metode ini. Gambar 1 menunjukkan penggunaan jenis metode
ini di seluruh nilai rantai.

Dari Gambar 1 kita dapat mencapai berikut kesimpulan:


Dengan pengecualian biaya yang berhubungan dengan produksi, sig- sebuah proporsi
nifikan biaya tidak ditugaskan untuk biaya benda.
Untuk biaya produksi, penetapan standar masih "raja bukit "dengan tingkat penggunaan
42%.
Bertentangan dengan kepercayaan umum, metode ABC digunakan di seluruh rantai nilai
kira-kira pada tingkat yang sama. ABC bukanlah metode produksi spesifik. Seperti untuk
kepuasan keseluruhan dengan metode ABC.

Hasil survei kami membantah banyak pernyataan yang ABC semakin sedang
ditinggalkan. Kami meminta 141 organisasi untuk menunjukkan penggunaan atau tidak
digunakannya ABC. Dari ini, hanya empat (2,8%) yang sebelumnya digunakan ABC tapi
tidak ada lagi menggunakannya, dan 22 (15,6%) menganggap ABC tetapi memilih tidak
untuk menerapkannya. Untuk menjelajahi spesifik lebih detail, kita melihat manfaat dan
kekhawatiran bahwa responden terkait tentang biaya-dan laba-pengukuran sistem.

BENEFITS AND CONCERNS

ABOUT

COST AND PROFIT-MEASUREMENT

SYSTEMS
Dalam rangka untuk menilai nilai ABC, akan sangat membantu untuk identifikasi
sering dilaporkan manfaat biaya- dan profit sistem pengukuran dan prevalensi mereka.
Gambar 2 menunjukkan tingkat kesepakatan dan ketidaksepakatan terlepas ing manfaat
sering dilaporkan oleh survei kami jawab penyok. Manfaat yang paling sering dilaporkan
meliputi:
Berguna untuk keputusan produk, seperti harga, desain, dan outsourcing.
Membantu untuk analisis produk / jasa profitabilitas.
Membantu untuk membuat perbaikan operasional.
Berguna untuk melakukan penganggaran, perencanaan, dan evaluasi performance.

Gambar 2 menunjukkan bahwa manajer setuju bahwa biaya mereka dan sistem profit
pengukuran

menyediakan

berbagai

macam

manfaat.

Tiga

Manfaat

terendah-skor

berhubungan dengan biasanya mengklaim manfaat metode ABC: Informasi kegiatan-biaya

dan alokasi akurat berlebihan kepala (tidak langsung) biaya. Lebih dari tersetujui sepakat
bahwa sistem mereka mampu secara akurat melacak biaya kegiatan untuk objek biaya akhir.
Dengan cara yang sama, lebih setuju dari setuju dengan pernyataan bahwa sistem mereka bisa
akurat rately melacak biaya overhead ke objek biaya akhir. Terlalu Alokasi kepala dan
pengukuran aktivitas-biaya yang jelas dari perhatian manajer. Untuk menyelidiki apakah
Metode ABC mengatasi masalah ini, kami menyusun kembali tanggapan dalam dua
kelompok: pengguna ABC dan ABC bukan pengguna.

Gambar 3 membuatnya jelas bahwa ABC metode mengatasi masalah ini dan
merupakan yang kuat bukti nilai metode ABC. Hanya satu empat non-pemakai setuju bahwa
biaya kegiatan ditelusuri secara akurat untuk produk atau jasa, sedangkan hampir 70% dari
ABC pengguna metode setuju bahwa bene ini cocok direalisasikan. Hasil yang sama berlaku
untuk biaya overhead tracing. Akhirnya, kurang dari 40% dari ABC non pengguna menerima
Biaya akurat kegiatan, sementara lebih dari 70% dari Pengguna ABC manfaat dari
pengetahuan biaya tersebut. Hal ini tidak mengherankan bahwa dua manfaat langsung terkait
dengan kegiatan-fokus ABC-direalisasikan untuk tingkat yang lebih besar dalam sistem
tersebut, namun alokasi biaya overhead tion ke objek biaya adalah penting dalam metode

non-ABC sebagai dengan baik. Perbedaan besar dalam keuntungan menyadari dari ABC
menjelaskan bahwa ABC metode perintah pertimbangan serius, terutama dalam organisasi
dengan biaya overhead yang signifikan.
Apa keprihatinan utama manajer mengenai Sistem biaya pengukuran mereka, dan
melakukan metode ABC membantu meringankan masalah ini? Gambar 4 mengidentifikasi
variabel yang Ety kekhawatiran mungkin dan menceritakan bagaimana pengguna ABC
metode dan metode non-ABC melihat masing-masing. Utama kekhawatiran untuk kedua
kelompok meliputi:
Perlu untuk menemukan cara yang lebih baik untuk mengalokasikan biaya.
Alokasi tidak mencerminkan bagaimana sumber daya digunakan (kurangnya sebabakibat).
Informasi tidak tepat waktu.
Memperbarui sistem sulit.
Sementara organisasi yang menerapkan metode ABC berbagi masalah ini, tingkat
kekhawatiran tentang masalah ini serta orang lain yang tercantum dalam Gambar 4, seragam
kurang daripada diungkapkan oleh orang-orang yang menggunakan metode non ABC.
Temuan ini menunjukkan bahwa penggunaan metode ABC setidaknya agak membantu
meringankan kekhawatiran manajer dengan mereka Sistem biaya pengukuran.

ABC AND COST ALLOCATION: HOW ARE INDIRECT COSTS BEING ASSIGNED TO
COST OBJECTS?
Meskipun ABC lebih dari metode alokasi, yang atribut utama membedakan dari
methodolo- lainnya strategi-adalah bagaimana terakumulasi dan mengalokasikan biaya
sumber daya. Survei kami meminta responden untuk mengidentifikasi metode digunakan
untuk mengalokasikan biaya tidak langsung. Kami disajikan tiga besar metode alokasi
bersama dengan pilihan untuk menentukan metodologi lain yang digunakan. Ketiga metode
tersebut adalah:
Equal Allocation: biaya sumber daya dialokasikan secara merata untuk semua benda yang
mengkonsumsi sumber daya.
Output Based Allocation: biaya sumber daya dialokasikan menurut basis alokasi-output
yang berhubungan.
ABC Allocation: Biaya Sumber Daya diakumulasikan ke activity cost pools. Costs pools
ini dialokasikan untuk objek berdasarkan seberapa banyak aktivitas adalah konsumsi dari
objek.

Di antara mereka yang disurvei, metode yang paling populer adalah output based
allocation, dengan 60% dari organisasi menggunakan metode ini untuk bagian dari alokasi
mereka. Sektor tersebut ond metode yang paling populer adalah ABC, dengan tingkat
penggunaan hanya di bawah 50%. ABC dipandang sebagai memiliki nilai, bahkan di antara
perusahaan-perusahaan yang saat ini tidak menggunakan metodologi yang. Pada Saat diminta
untuk menentukan apa campuran metode alokasi akan berada di sistem alokasi yang ideal
organisasi, manajer yang disurvei memiliki bias yang signifikan dalam mendukung ABC:
Lebih dari 87% dari yang ideal biaya sistemik organisasi 'tems akan mencakup beberapa
bentuk ABC. mengingat bahwa seperti tingginya jumlah responden membayangkan termasuk
ABC sebagai bagian dari sistem alokasi biaya yang ideal mereka daripada Saat
melakukannya (sekitar 50%), adopsi ABC mungkin meningkat di masa depan.

DECISION SUPPORT AND ABC


Jenis utama dari keputusan yang didukung oleh Sistem biaya- dan laba-pengukuran
yang keuangan, operasional, dan strategis. Bagaimana metode ABC dukungan pelabuhan
keputusan ini dibandingkan dengan orang lain? Gambar 5 compares dirasakan kegunaan dari
ABC dan non ABC metode untuk mendukung keputusan ini. Ini berisi respon, pada skala 0
sampai 6, pernyataan berarti bahwa jenis tertentu dari metode biaya mendukung diberikan
jenis pengambilan keputusan.

Gambar 5 juga menunjukkan bahwa, secara umum, metode ABC memberikan tingkat
yang lebih besar dari pendukung keputusan dari metode ABC. Tingkat ini peningkatan
rentang support spektrum pengambilan keputusan di keuangan, operasional, dan strategis

daerah. Selain itu, ABC metode yang lebih terintegrasi dengan anggaran dan proses
perencanaan. Semua ini menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan menggunakan ABC
merasa lebih siap untuk menerapkan hasil mereka manajemen pendukung keputusan
(berbasis aktivitas manajemen).

PRODUCT AND CUSTOMER PROFITABILITY METRICS


Dari perspektif strategis, kriteria penting untuk sistem pendukung keputusan adalah
pengukuran akurat ment produk dan pelanggan profitabilitas. Strategis keputusan seperti
harga, produk dan komposisi pelanggan, dan produk dan pelanggan rasionalisasi antara yang
paling penting untuk daya saing organisasi. Meskipun profitabilitas produk telah menjadi
fokus utama dari mandat Perhatian pengelolaan selama bertahun-tahun, identifikasi
pelanggan yang menguntungkan telah menjadi terkenal baru-baru ini. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 6 dan 7, terlepas dari jenis metode yang digunakan (ABC versus
non-ABC) biaya, hampir semua perusahaan setuju bahwa kedua produk dan pelanggan
profitability harus diukur. Sedangkan sebagian besar (hampir 60%) metode ABC mendukung
produk dan pelanggan keputusan profitabilitas, sebagian besar (sekitar 60%) non-ABC
methods do not.

SUPPORT FOR ABC


Nilai dan penggunaan tingkat kegiatan berbasis biaya Metode baru-baru ini menjadi
subyek perdebatan antara praktisi dan akademisi. Survei sebelumnya secara tidak bahwa
tingkat penggunaan ABC telah diratakan di atas beberapa tahun terakhir dan bahwa
pertanyaan-pertanyaan yang diangkat sebagai nilai relatif terhadap biaya pelaksanaan.
Didalam Studi kami menguji tingkat penggunaan dan relevansi ABC sebagai biaya dan
sistem bagi pengukuran. Kami hasil diringkas sebagai berikut:
Metode ABC dikerahkan di seluruh nilai internal rantai, dan sebagian besar organisasi
terus untuk menggunakannya.
Manajer disurvei percaya bahwa biaya overhead yang akurat Informasi alokasi dan
aktivitas biaya kurang dalam metode non-ABC, sedangkan metode ABC alamat kebutuhan
ini.
Metode ABC meringankan kekhawatiran manajer ' mengenai ketepatan alokasi biaya,
hubungan sebab-akibat antara alokasi dan sumber daya yang dikonsumsi, ketepatan waktu
biaya / keuntungan informasi, dan kemampuan untuk memperbarui sistem.
Kesenjangan besar antara tingkat penggunaan saat ini Metode ABC dan keinginan mereka
dalam sistem yang ideal mungkin meramalkan peningkatan penggunaan.
ABC metode memberikan dukungan yang lebih besar bagi keuangan, operasional, dan
strategis keputusan.

ABC metode yang lebih baik diintegrasikan ke dalam anggaran dan proses perencanaan.
Metode ABC mendukung produk strategis / pelanggan keputusan penekanan yang lebih
baik daripada metode non-ABC.
Hasil kami memberikan dukungan yang cukup untuk kesimpulan bahwa metode ABC
memang memberikan nilai yang signifikan kepada manajer. Kami percaya penggunaan ABC
menyediakan perusahaan dengan biaya-superior dan profitability- sistem pengukuran.
Mungkin sudah saatnya untuk lebih-organisasi organisasi-untuk melihat lagi mengadopsi
kegiatan berbasis biaya metode?

Information Usefulness and Usage in Business Decision-Making: An Activity-Based


Costing (ABC) Perspective
Nur Naha Abu Mansor, Michael Tayles, and Richard Pike

Activity Based Costing (ABC) merupakan sistem informasi yang dikembangkan pada
tahun 1980-an untuk mengatasi beberapa keterbatasan pada akuntansi biaya tradisional dan
untuk meningkatkan kegunaannya dalam pengambilan keputusan yang strategis. Tujuan dari
penelitian ini adalah mengetahui bagaimana perasaan manajer tentang kegiatan berbasis
biaya, terutama bagaimana mereka percaya bahwa itu akan berguna, yang mana kegunaannya
adalah dalam memberikan informasi dan membantu mereka untuk membuat keputusan yang
lebih baik. Pengumpulan data dilakukan dengan cara kuesioner dengan e-mail dan dikirim ke
181 pengguna ABC, yang terdiri dari para eksekutif di sebuah perusahaan telekomunikasi
besar di Asia Tenggara. Pengguna ABC akan diberi pertanyaan 24 item , dan yang dinilai
adalah persepsi mereka tentang kegunaan informasi dan efek pada pengambilan keputusan
untuk penggunaan ABC.
Analisis deskriptif pada pengalaman perusahaan dengan kegunaan informasi ABC ,di
dalam proses bisnis yang berbeda dan bagaimana dapat merubah keputusan. Responden
diminta untuk menunjukkan pentingnya perubahan yang dibuat sebagai hasil dari
implementasi situs ABC. Menggunakan ukuran ini, ketika sebuah implementasi ABC
menyebabkan perubahan yang kuat di dalam keputusan, itu akan dilihat sebagai kesuksesan;
ketika menyebabkan perubahan sedikit dalam pengambilan keputusan, hal ini akan dipandang
sebagaike tidaksuksesan. Hal ini juga melaporkan tentang kegunaan informasi ABC dalam
proses bisnis yang berbeda. Dengan melihat sistem ABC sebagai enabler dalam
meningkatkan proses bisnis operasi dan keputusan, hal ini menunjukkan bahwa sistem ini
memungkinkan eksekutif dan manajer untuk meningkatkan proses pengambilan keputusan.
Studi ini menemukan ABC memberikan informasi yang lebih baik di bidang penganggaran
dan perencanaan serta peluang untuk perbaikan di dalam bidang bisnis lainnya. Sehubungan
dengan ABC dapat membuat perubahan dalam keputusan bisnis, ini kurang berhasil dalam
berbagai fungsi bisnis. Implikasi dari temuan ini adalah berbagi pengalaman organisasi dan
persepsi mereka tentang kegunaan informasi ABC dan di mana ia berdiri dalam mengubah
keputusan bisnis di dalam operasi mereka.

Introduction
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk melaporkan persepsi penggunaan
informasi ABC dan ketika pelaksanaan ABC dapat menyebabkan perubahan dalam
keputusan bisnis. Selain memberikan informasi,kita harus mengetahui mengenai karakteristik
pengguna ABC, seperti tingkat pelatihan dan pengetahuan mengenai konsep ABC. Makalah
ini penting karena dua alasan :
Pertama, ABC pada tingkat teoritis diharapkan dapat membantu organisasi telekomunikasi
Asia Tenggara untuk mengevaluasi praktik manajemen biaya dan bagaimana sistem ini
dapat mendukung proses pengambilan keputusan mereka. Oleh karena itu, penelitian ini
memberikan beberapa indikasi tentang upaya organisasi ini untuk melihat kegunaan ABC
dalam operasi bisnis mereka.
Kedua, di samping banyak minat, survei yang dilakukan menunjukkan bahwa proses difusi
telah cukup rendah , itulah mengapa implementasi ABC tampaknya gagal.
Penelitian ini

memberikan beberapa statistik deskriptif yang menguraikan

kecenderungan umum saat ini dan penggunaan sistem ABC oleh organisasi. Makalah ini
dibagi menjadi lima bagian. Bagian dua memberikan latar belakang teoritis untuk studi yang
meliputi implementasi dan keberhasilan ABC; Bagian ketiga menjelaskan populasi apa saja
yang dipilih. Bagian empat mengenai laporan dan membahas hasil yang dicapai; dan bagian
akhir ditutup dengan ringkasan hasil dan diskusi tentang keterbatasan penelitian .

The Relevant Literature


Implementasi ABC
Untuk beberapa dekade, akuntansi manajemen telah semakin berdedikasi dalam
memastikan bahwa standar akuntansi keuangan dan biaya prosedur memuaskan (Garrison
dan Noreen, 2000). Sejumlah manajemen baru-baru ini dikembangkan oleh teknik akuntansi,
seperti ABC, analisis siklus hidup mengenai produk, benchmarking, dan analisis rantai nilai,
telah diusulkan sebagai cara untuk menghubungkan operasi dengan strategi dan tujuan
perusahaan (Chenhall dan Langfield-Smith, 1999). Teknik ini tidak hanya memiliki tingkat
daya saing dan kekuatan perusahaan ', mereka memiliki profil tinggi dalam meningkatkan
akurasi biaya produk (Cooper dan Kaplan, 1987), dan menyediakan data biaya komprehensif
untuk evaluasi kinerja (Joshi, 1998). Johnson dan Kaplan (1987, hal.1) membuat pengamatan
ini, "Hari ini informasi akuntansi manajemen didorong oleh prosedur dan siklus sistem
pelaporan keuangan organisasi, terlalu terlambat, terlalu agregat, dan terlalu terdistorsi
agar relevan bagi manajer perencanaan dan pengendalian keputusan ".

ABC dan deravities kini telah menikmati profil tinggi hampir satu dekade. Tambahan
lagi. Dalam penerapannya, adopsi dan aplikasi digunakan oleh utilitas publik, grosir dan ritel
organisasi dan oleh berbagai perusahaan jasa (Innes dan Mitchell, 1995;. Innes et al, 2000,
Drury dan Tayles, 2000). Sejumlah kemajuan terbaru dalam teori akuntansi manajemen dan
perubahan organisasi (Burns, 2000), dan dalam memahami penyebaran serta pertumbuhan
ABC dan ABM (Armstrong, 2002; Jones dan Dugdale, 2002), menawarkan peluang baru
yang belum dijelajahi di dalam bidang biaya tidak langsung (Soin et al., 2002). Paradigma
ABC telah membantu banyak organisasi dalam meningkatkan daya saing mereka,dengan
memungkinkan mereka untuk membuat keputusan yang lebih baik berdasarkan pemahaman
yang lebih baik dari struktur biaya mereka . ABC dimulai pada 1980-an untuk memenuhi
kebutuhan informasi yang lebih akurat tentang tuntutan sumber daya oleh produk individu,
jasa, pelanggan, dan saluran.
Kaplan dan Cooper (1998) menunjukkan sistem ABC memungkinkan biaya tidak
langsung dan dukungan yang akan didorong, pertama kegiatan dan proses, dan kemudian ke
produk, layanan, dan pelanggan. Sistem memberikan manajer gambaran yang lebih jelas
tentang operasi ekonomi mereka. Dalam istilah teknis, ABC bertujuan untuk mengetahui
biaya trail akurat antara sumber daya dan obyek biaya. Biaya trail dilakukan dengan
menggunakan dua tahap:
melibatkan biaya transformasi buku besar ke dalam biaya aktivitas
mengubah biaya aktivitas ke dalam biaya produk.
Perbedaan antara ABC dengan akuntansi biaya tradisional adalah sebagai berikut:
Teknik biaya-akuntansi tradisional mengalokasikan biaya produk berdasarkan atribut .
Atribut meliputi jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi
unit misalnya biaya pembelian barang dagangan dijual kembali.
Sebaliknya, sistem ABC fokus pada kegiatan yang diperlukan untuk memproduksi setiap
produk atau jasa konsumsi .
Dengan menggunakan ABC, biaya overhead dapat ditelusuri ke produk atau jasa
dengan cara mengidentifikasi sumber daya, kegiatan dan biaya mereka serta jumlah untuk
menghasilkan output. Sebuah unit output digunakan untuk menghitung biaya masing-masing
kegiatan. Biaya ditelusuri ke produk atau jasa dengan cara menentukan berapa banyak unit
output setiap kegiatan yang dikonsumsi selama periode waktu tertentu. Literatur tentang ABC
dalam dua dekade terakhir telah tampil di sejumlah perspektif.

ABC Success
Keberhasilan ABC telah lama dipertanyakan. Terserah organisasi untuk mengevaluasi,
apakah pelaksanaan ABC akan didominasi sukses. Sebagai Shields (1995) menjelaskan
bahwa, keberhasilan ABC berkaitan dengan:
"Memberikan definisi [ABC sukses] bermasalah, karena literatur yang jelas
tentang apa yang dimaksud dengan sukses, dan diskusi dengan para ahli ABC
selama konstruksi survei tidak menimbulkan konsensus tentang definisi nyata.
Sebagai contoh, keberhasilan dapat mencakup manajemen puncak , sebuah
implementasi dari per se ABC, penggunaan informasi ABC dengan non-akuntan,
mendapatkan keunggulan kompetitif dan memberikan keuntungan tambahan.
Dengan demikian, pendekatan [kami]yang diadopsi adalah untuk membiarkan
responden menilai tingkat keberhasilan dengan definisi apa pun yang dia
dianggap relevan. Penelitian di masa depan dapat mencoba untuk katalog
berbagai definisi atau jenis keberhasilan"
ABC dapat diterapkan untuk berbagai aspek bisnis. Sebuah studi oleh Foster dan
Swenson (1997) , survei menunjukkan bahwa ABC / M digunakan lebih dalam pengambilan
keputusan untuk mengidentifikasi peluang untuk perbaikan, keputusan manajemen produk,
dan proses perbaikan. Kedua, dengan penggunaan ABC / M adalah untuk membantu dalam
membuat keputusan. Peneliti seperti Swenson (1995) melihat manfaat dari ABC untuk
industri manufaktur. Salah satu aspek dari evaluasi ABC berkaitan dengan frekuensi yang
mana informasi ABC digunakan untuk mendukung pengambilan keputusan dalam berbagai
bidang usaha. Studi ini menemukan dukungan luas untuk sistem ABC / M di antara sampel
perusahaan-perusahaan. Hasil mewakili berbagai industri, dan masing-masing industri
melakukan manfaat keuntungan . Tanpa kecuali, semua responden melaporkan peningkatan
dalam setidaknya satu dimensi sistem manajemen biaya mereka setelah pelaksanaan ABC.
Responden melaporkan peningkatan produk biaya dan upaya pengendalian biaya, tetapi
mereka juga melaporkan peningkatan signifikan dalam sistem pengukuran kinerja mereka.
Setelah pelaksanaan ABC, mereka melaporkan tingkat kepuasan yang tinggi dengan biaya
perubahan sistem manajemen mereka.
Ulasan terakhir pada pelaksanaan ABC telah menunjukkan bahwa hubungan antara
faktor-faktor implementasi ABC dan dimensi keberhasilan ABC agak dicampur. Beberapa
penelitian (yaitu Shields, 1995; McGowan dan Klammer, 1997; Krumweide, 1998; Anderson
dan Young, 2001;. Anderson et al, 2002) telah menghasilkan hasil yang sama yang signifikan
pada beberapa faktor, meskipun mereka mungkin berbeda di beberapa dimensi. Dukungan

manajemen puncak dan kecukupan pelatihan dan pendidikan bagi para pengembang dan
pengguna tampaknya menjadi faktor yang paling signifikan dalam pelaksanaan implementasi
ABC. Dengan kaitannya dengan efektif ABC, dimensi organisasi mencapai keuntungan
finansial (Shields, 1995; Cagwin dan Bouwman, 2002; Cotton et al, 2003), dan penggunaan
informasi dalam pengambilan keputusan dan mengubah keputusan bisnis (Foster dan
Swenson, 1997; Innes , 1999; Gupta dan Galloway, 2003) . Implementasi tersebut sehingga
membawa kita untuk mengakui, bahwa banyak langkah-langkah ABC evaluasi telah
digunakan. Secara keseluruhan, literatur ini telah menunjukkan minat yang besar dalam
pentingnya evaluasi untuk sistem ABC yang efektif.

Latar Belakang Kasus


Sebuah penyedia produk dan layanan telekomunikasi terbesar di Asia Tenggara
mengalami intervensi di seluruh perusahaan yang melibatkan pengembangan dan
implementasi sistem ABC. Untuk memulai studi, 243 pengguna ABC di 16 sistem ABC
dipilih, masing-masing mewakili implementasi sistem ABC yang berbeda. Subyek 'dipilih
dipilih berdasarkan pengalaman mereka dengan menggunakan sistem ABC di divisi khusus
mereka. Pengguna ini terutama eksekutif dan karyawan tingkat manajerial dalam divisi.
Selanjutnya, satu set kuesioner yang berisi 14 item penggunaan informasi dan 10 item
keputusan bisnis yang dikirim kepada para pengguna di seluruh 16 sistem ABC dalam
organisasi. Dari 243 kuesioner dikirimkan, 181 (74,5% dari 243) diselesaikan dan kembali.
Semua kuesioner diperiksa untuk keandalan jawaban dan semua kuesioner dapat digunakan.
Berdasarkan beberapa distribusi demografis, ness perwakilan dari sampel tampaknya
memadai. Bagian berikut akan membahas karakteristik responden. Distribusi karakteristik ini
sangatlah beragam sehingga memungkinkan kita untuk menggunakan sampel yang berarti ,
seperti yang diperkirakan peringkat rata-rata pentingnya pada seluruh populasi.

Survey Desain
Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus dengan
menggunakan survei Yin (1994, p.26) pont tersebut menunjukkan bahwa "Penelitian studi
kasus adalah sangat keras, bahkan sebagai studi kasus secara tradisional telah dianggap
sebagai penelitian 'soft'. Paradoks, teknik penelitian 'softer', semakin sulit untuk dilakukan."

Yin (1994, p.13) mendefinisikan studi kasus sebagai penyelidikan empiris di mana:
menyelidiki fenomena kontemporer dalam konteks kehidupan yang nyata.
ketika batas-batas dalam fenomena dan konteks tidak jelas terlihat.
di mana saja beberapa sumber yang digunakan.
Sebuah studi kasus biasanya menyiratkan satu unit analisis, dan biasanya digunakan
dengan istilah 'fieldwork'

(Ryan et al., 1992). Menurut Yin (1994, p.3): "Studi kasus

memungkinkan penyelidikan untuk mempertahankan karakteristik holistik dan peristiwa


bermakna di kehidupan nyata - seperti siklus kehidupan individu, proses organisasi dan
manajerial, perubahan lingkungan, hubungan internasional, dan pematangan industri."
Penyelidikan yang berkaitan dengan kasus pendekatan studi ini:
berupaya dengan situasi khas teknis yang akan ada lebih banyak variabel yang menarik
dari titik data
sebagai salah satu hasil bergantung pada beberapa sumber bukti, dengan data perlu
bertemu secara triangulasi
sebagai Hasil lain manfaat dari perkembangan sebelumnya dari proposisi teoritis untuk
memandu pengumpulan data dan analisis (Yin, 1994, hal.13).
Pada prinsipnya, survei terdiri dari tiga bagian. Kuesioner diadaptasi dari survey ABC
digunakan di Foster dan Swenson (1997) di ABC evaluasi di Amerika Serikat. Masingmasing subjek survei diminta untuk mengevaluasi penggunaan informasi ABC dan perubahan
informasi ABC dalam tindakan keputusan. Bagian pertama meminta responden untuk menilai
persepsi mereka saat menggunakan informasi ABC. dibandingkan dengan sistem manajemen
biaya mereka sebelumnya, di 14 daerah, keputusan khusus yang tercantum dalam Tabel 1.
Responden diminta untuk menilai informasi ABC yang digunakan pada skala pengukuran
"1" = Miskin, untuk "5" = baik. Yang terakhir ini meminta responden untuk menunjukkan
pentingnya perubahan yang dibuat sebagai hasil dari implementasi ABC di divisi khusus
mereka pada konstruksi 10-item. Pengukuran ini menggunakan skala lima poin ("1" = Tidak
ada perubahan, untuk "5" = perubahan yang sangat signifikan). Kedua konstruksi diuji
untuk keandalan pertanyaan dan terbukti sangat memuaskan pada 0,95 dan 0,98 Cronbach
Alpha.

Hasil
Studi Kasus: Perusahaan XYZ
Organisasi ini berbasis di sektor jasa dan memiliki kantor di seluruh dunia. Perusahaan
XYZ adalah sebuah organisasi besar yang mengarahkan bisnisnya untuk menyediakan
layanan telekomunikasi. Di Asia Tenggara perusahaan tersebut telah berkembang pesat, dan
sekarang menyumbang hampir 100% dari industri telekomunikasi di suatu negara. Visinya
adalah menjadi perusahaan komunikasi pilihan dan berfokus pada memberikan nilai luar
biasa kepada pelanggan dan stakeholder lainnya. Dengan pertumbuhan yang sangat besar
baik dalam pelayanan dan moneter, pengenalan ABC dalam organisasi adalah untuk menjadi
implementasi enterprise-wide, dengan kontribusi aslinya semata-mata dimaksudkan untuk
tujuan transfer pricing. Saat ini, ABC adalah alat yang digunakan secara luas untuk
meningkatkan proses strategis dan harga produk, campuran keputusan, dan untuk
memfasilitasi produk dan proses perbaikan. Dengan kata lain, ABC diarahkan lebih ke arah
keunggulan dalam operasional.
Perusahaan XYZ adalah organisasi pemerintah sampai tahun 1987, ketika itu
diprivatisasi, dan pemerintah masih memegang 33% saham. Perusahaan ini menyediakan
solusi total bagi konsumen telekomunikasi dan juga pesaing dalam menyediakan infrastruktur
telekomunikasi. Pada tahun 1995, karena latihan restrukturisasi, manajemen dibagi menjadi
tiga organisasi unit bisnis: Telco (Fixed Telephony), Seluler dan serviceco (Support
Services). Memang dengan ini , perubahan akan terjadi, kebutuhan untuk memiliki sistem
ABC mulai di sini - niat utama mereka untuk ABC adalah semata-mata untuk transfer pricing
antara unit-unit ini.
Implementasi ABC
Pelaksanaan ABC di XYZ melibatkan 16 divisi di mana semua ada sistem ABC
terpisah untuk mendukung operasi bisnis mereka. Implementasi ABC di XYZ awalnya
menggunakan pendekatan 'top down', di mana tujuan bisnis yang dimaksudkan untuk
transfer pricing. Hal ini dilakukan di sebagian besar divisi Service Co. Pendekatan untuk
ABC agak kurang rinci mengapa mereka menggunakan pendekatan 'top down'. Pendekatan
ini sangat efektif dalam menangkap bagaimana keragaman hal, seperti produk yang berbeda
atau berbagai pelanggan, dapat dideteksi. Pendekatan top-down, juga terutama untuk melihat
produk dan costing peraturan. Implikasi untuk menggunakan pendekatan top down adalah
memungkinkan XYZ untuk memiliki pandangan 'bird eyes dalam operasi XYZ untuk
melihat bagaimana sumber daya yang digunakan dalam kegiatan mereka. Pada saat yang
sama, itu untuk melihat pemotongan biaya dari fungsi jaringan yang menggunakan sebagian

besar biaya operasional di Perusahaan XYZ. Pelaksanaan ABC menggunakan pendekatan


top-down yang terlibat sebagian besar divisi serviceco dan pendekatan bottom-up kemudian
dikesampingkan untuk divisi Telco. Implementasi ABC di XYZ melibatkan tiga jenis model
ABC:
Embedded Model (EM) - Ini adalah model generik ABC , yang dirancang dalam divisi
tertentu dengan tujuan yang berlaku untuk berbagai tujuan (misalnya transfer pricing,
keunggulan operasional, meningkatkan operasi bisnis, dan penganggaran). Model ini
sering diperbarui, dan saat ini sedang diintegrasikan ke dalam sistem informasi keuangan
perusahaan.
Stand Alone Model (SAM) - Ini adalah model generik yang dirancang untuk transfer
pricing, penganggaran dan meningkatkan operasi bisnis. Hal ini jarang diupdate.
Model Ad hoc (AHM) - Model ini cukup sederhana dan biasanya dikembangkan untuk
memenuhi tujuan tertentu. Biasanya, ia akan mengambil sedikit waktu untuk
mengembangkan, melibatkan staf lebih sedikit, dan keputusan untuk mengembangkan
akan diambil pada tingkat manajerial yang lebih rendah. Model tidak pernah diperbarui
dan ada ulasan yang sedang dibuat dari mereka.
Dalam perusahaan ini, ada dua model utama ABC yang dapat diklasifikasikan sebagai
EM. Mereka adalah EMA1 dan EMA2 model. Model ini melalui jangka waktu yang lebih
pada proses pembangunan dan biasanya memerlukan bantuan konsultan. McKinsey
Consulting mengusulkan untuk menerapkan ABC di XYZ pada tahun 1995 selama latihan
restrukturisasi yang mana melibatkan XYZ secara keseluruhan. Alasan utama untuk
implementasi ABC pada waktu itu adalah untuk transfer pricing - untuk menetapkan tarif
untuk serviceco sehingga bisa mentransfer biaya untuk masing-masing pengguna jasa di
Telco dan Seluler. Tujuan dari transfer pricing di XYZ awalnya karena proses restrukturisasi
yang terlibat berapa banyak keuntungan dan kerugian untuk setiap divisi tertentu.
Salah satu implementasi yang lebih besar dari ABC adalah yang berada di EMA2.
Pelaksanaan Divisi ABC awalnya dimulai di EMA2, dan kemudian dikembangkan lebih
lanjut dalam EMA1 pada skala yang lebih besar dibandingkan dengan yang kedua. Untuk
EMA1, tujuan utama dari ABC adalah untuk keunggulan operasional. Meskipun ABC
awalnya digunakan untuk transfer pricing, pelaksanaannya adalah pada skala yang lebih
besar. Hal ini karena operasi EMA1 sangat penting untuk keberhasilan operasi XYZ. Selain
itu, anggota tim EMA1 cenderung dilihat sebagai yang lebih menonjol dalam proses
pembangunan.

Latar Belakang Pengguna ABC (ABC Users Background)


Kita sekarang beralih untuk mempertimbangkan pengguna model ABC dalam
kaitannya dengan latar belakang mereka. Mayoritas (80 persen) dari pengguna ABC memiliki
gelar sarjana. Sehubungan dengan tingkat pelatihan yang diberikan kepada pengguna untuk
menggunakan ABC, mayoritas responden (lebih dari 80 persen) belajar ABC melalui
pelatihan on-the-job. Dalam hal pengetahuan pengguna ABC 'konsep umum ABC, 70 persen
responden memahami dasar konsep ABC. Sebagian kecil (10 persen) telah mendengar dari
ABC, tetapi tidak tahu banyak tentang hal itu. Hampir 20 persen merasa bahwa mereka tahu
banyak tentang ABC, tetapi kurang dari 5 persen merasa bahwa mereka adalah ahli ABC,
dan akan mampu memandu pengguna lain dalam menggunakan ABC. Ditemukan bahwa
lebih dari 65 persen responden menyatakan mereka memiliki pemahaman umum dari ABC
dalam divisi mereka. 22 persen dari pengguna mengaku tahu banyak tentang pelaksanaan
divisi dari ABC, persentase yang sangat kecil menganggap diri mereka sebagai ahli di ABC,
sementara hampir 10 persen menyadari implementasi ABC di divisi khusus mereka.

Kegunaan Informasi ABC (Usefulness of ABC Information)


Sehubungan dengan penggunaan informasi ABC, responden mengungkapkan mereka
menguntungkan terhadap ABC dalam memberikan penggunaan informasi yang lebih baik
dibandingkan dengan sistem manajemen biaya tradisional mereka (secara keseluruhan ratarata = 3.62). Secara umum, ABC positif digunakan untuk berbagai bidang keputusan yang
berbeda. Mayoritas mencetak rata-rata 3,5 dan di atas untuk sebagian besar item di daerah
keputusan yang berbeda. Yang paling menonjol adalah ABC yang digunakan di bidang
anggaran dan perencanaan (rata-rata = 3,97), diikuti oleh ABC mengidentifikasi peluang
untuk perbaikan (rata-rata = 3.77), ABC digunakan dalam proses atau operasi manajemen
(rata-rata = 3.74), dalam keputusan manajemen produk (rata-rata = 3,73), dan di daerah
peramalan (mean = 3.69). Oleh karena itu, daerah keputusan lainnya menggunakan informasi
ABC pada tingkat yang menguntungkan. Hal ini dapat diringkas dalam Tabel 1.

Kegunaan dalam Mengubah Keputusan Bisnis (Usefulness in Changing Business


Decisions)
Sikap kurang menguntungkan ditemukan pada sistem ABC yang digunakan untuk
mengubah keputusan bisnis. Hasil pada Tabel 2 menunjukkan ABC tidak memberikan
banyak perubahan dalam keputusan bisnis mereka. Di beberapa daerah, responden umumnya
merasa bahwa ABC telah mengubah keputusan mereka dalam situasi transfer pricing (mean =

2.84), atau mengubah fokus strategis mereka (rata-rata = 2,83). Secara keseluruhan, pengguna
ABC merasa implementasi sistem ABC kurang menguntungkan mempengaruhi keputusan
bisnis mereka di daerah keputusan yang berbeda.

Diskusi
Perlu dicatat bahwa ABC digunakan secara luas di semua bidang proses bisnis. Salah
satu penjelasan untuk ini adalah jenis sistem ABC yang dikembangkan dalam organisasi yang
bervariasi. Tujuan dari ABC yang diterapkan berbeda dari satu divisi ke divisi yang lain.
Kemiripan hasil pertandingan kami dengan Foster dan Swenson (1997) di informasi
kegunaan ABC, adalah untuk mengidentifikasi peluang untuk perbaikan dan manajemen
produk keputusan.
Informasi ABC kuat digunakan untuk anggaran dan perencanaan yang banyak dari
sistem yang dikembangkan adalah untuk divisi yang mengeluarkan biaya operasional yang
tinggi. Literatur sendiri menyebutkan pentingnya penerapan ABC dalam konteks yang lebih
luas meskipun dalam perusahaan ini, penerapannya terbatas ke berbagai daerah yang tampak
menonjol pada titik pelaksanaan. Penggunaan informasi dalam berbagai bidang memerlukan
lebih banyak usaha pada tahap yang masih berkembang. Sebagian besar responden merasa
mereka tahu konsep yang sangat umum dan hanya 5% merasa bahwa mereka akan mampu
mendidik seluruh pengguna. Hal ini masih pada tahap rendah untuk dieksplorasi.
Tampaknya ada low profile dalam penggunaan ABC untuk mengubah keputusan bisnis
mereka. Perubahan strategi harga terlihat penting karena inovasi ABC yang pertama dan
hanya dimaksudkan untuk transfer pricing pada tahap awal. Mungkin perubahan dapat dilihat
lebih jelas karena waktu yang dievaluasi. Pelaksanaan ABC dalam XYZ bervariasi dari satu
divisi yang lain dan itu dapat dilihat bahwa inisiatif XYZs 'adalah melihat ABC pada sudut
yang lebih beragam. Namun, perubahan ini belum terlihat untuk perkembangan masa depan.

Kesimpulan dan Implikasi


Ini merupakan penelitian deskriptif yang menunjukkan persepsi pengguna ABC serta
pelaksanaan ABC di divisi khusus mereka. Ini memberikan kita pandangan tentang
bagaimana berbagai pengguna ABC menganggap penggunaan informasi ABC di daerah yang
berbeda dan bagaimana informasi ABC membantu untuk mengubah keputusan bisnis mereka.
ABC adalah sistem akuntansi yang relatif kontemporer yang dibuat untuk menyembuhkan
beberapa kekurangan dari sistem akuntansi biaya tradisional. Para pendukung ABC
berpendapat bahwa ia menyediakan beberapa keuntungan seperti mendukung proses

perbaikan, menghilangkan kegiatan non-nilai tambah, mengurangi biaya keseluruhan dan


meningkatkan keuntungan operasi.
Pertama, pengguna ABC yang sangat nyaman dengan informasi ABC dalam
memberikan informasi yang lebih baik dibandingkan dengan sistem manajemen biaya
tradisional mereka. Daerah yang paling menonjol di mana penggunaannya dapat dilihat
dalam proses anggaran dan perencanaan operasi bisnis mereka. Ada juga indikasi yang tinggi
bahwa informasi ABC membantu mengidentifikasi peluang untuk perbaikan dalam bidang
bisnis yang berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa ada situasi yang mana ABC memberikan
perbaikan dalam berbagai fungsi bisnis yang tidak secara khusus ditentukan di sini.
Tujuan utama organisasi pelaksanaan ABC terutama untuk transfer pricing dan ini
adalah daerah yang terkuat yang menunjukkan perubahan dalam keputusan bisnis mereka.
Bersamaan, ABC mengubah fokus strategis pengguna untuk mengambil keputusan. Secara
keseluruhan hasil menunjukkan bahwa XYZ menerapkan ABC untuk alasan yang beragam;
namun kami menyimpulkan bahwa dalam kasus ini, ABC kurang berhasil dalam membawa
perubahan di berbagai keputusan bisnis divisi. Penulis menemukan bahwa tingkat pelatihan
yang diberikan kepada pengguna ABC sebagian besar (80%) yang diterima saat on-thejob. Pengguna memiliki kredibilitas yang lebih besar dalam hal kesadaran konsep ABC. Ada
tinggi (70%) tingkat pengguna ABC memahami konsep dasar ABC. Hampir 65% dari
pengguna ABC memiliki pemahaman umum tentang ABC. Pengguna dapat dikatakan
memiliki pengetahuan di bidang konsep ABC dan sangat penting dan bertanggung jawab
untuk mengevaluasi bagaimana ABC telah membantu mereka mengubah keputusan bisnis
dan penggunaan informasi.