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Gerencia Estratégica GERENCIA ESTRATEGICA Ta Gerencia Hstratégica es una herrumicnta para administrar y ordeuau los cambios, donde se definen los objetivos de la oiganizacion y se establecen estrategias para Jograrlos y se revouove la participacién basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que cortespondan a les demandes del ambiente inmediato y futuro. En primer lugar se abordarin los fundamentos tebricos de Ia Gerencia Estratégica, estableciendlo los cimientos basicos que garanticen el aprendizajc y cl manejo de las estrategias de accidn y toma de decisions. Ademés se establece el origen, las definiciones, la filosofia, principales wulores y plameamientos de modelos de planezotén estratégica ademés de conceptos claves. Posteriormente se presentaré un modelo de Gerencia Estratégica donde se nhordardn temas como la misién, visidn, principios, valores, creeneias y cultura organizacional, luego se hari im diagnostico interno y externa para determinar Ia realidad organizacional y poder prever el futuro, segiin los resultados se analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que permitan luge Ja ineta deseado, examinando contimiamente of entorno que rodea la organizacién y definiendo planes de accién, politices y consecuentomente Ia asignacion de recuréos y talento humano que sea ‘necesario. El presupuesto, la evaluacién y el control de fa planeaciéu permiten lograr con éxito el objetivo propuesto. Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos mas importantes. y necesarios que necesita ls gerencia actual para affontar dl siglo XX Como complemeulo se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que guiaran el autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teorfa y Ja prictica, describiendo las téenicas més conocidas para desarrollar Ja planeacién estratégica como son: la matiiz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz DOFA, la matriz del factor intemo, la ‘matiz. del factor externo, la matriz intemno-externa (IE) ctcétera. GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATEGICA Definicion: Segin Fred. R David Gerencia Estratéyica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evaltian las acciones que permitirin que wna organizacién logre los objetivos La Gerencia estratégica requiere la identificacién de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, of establecimiento do misiones de una compaiia, la fijacién de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anélisis de dichas alternativas y la decisién de cuales escoger. La ejecucién de las estrategias requiere que ta empresa establezca metas, diseiie politicas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser Hevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacién de estrategias comprucba, los resultados de la ejecucién y fa formulacién, Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerenics claves de ta urgunizacion, El éxito esualggivo debe vcusit en ef dinbito individual y organizacional. ‘La geroneia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organizacion para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva, Permite organizar informacion cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sitva para la toma de decisiones efeectivas en Jas circunstancias actuales de incertidumbre cuya caracteristica primordial es el cambio que supone a cualquicr organizacién operar inmersa ci un mercado global y con rctos enormes. La aplicacién de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y extemas en las que se desenvuelven las ‘organizaciones, adecuindose, previendo los cambios y buscando. un crecimiento sustentado, Ademas la Gerencia Esttatégica proporciona el marco teérico para la accion, ‘que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sns empleados permitiendo‘que se amalicen las situaciones en un lenguaje comin y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un pericdo mzonable. Goodstein Cags7s 9) afirma que la gerencis estratégica permite que los lideres de las organizaciones liberen la energia de esta, demas de una visi6n compartida y cuenten con la convi ude que pueden Mevar « cabo la visién. La gerencia estratégica brinda ona oportunidad para ajustarse en forma constante a 103 sucesos y acciones actuales de los competidores. Origen La palabra estrategia proviene del griego strategia que sigoifica el arte o ciencia de sex General. Stone (1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo requaria un despliegue distinto de recursos”. Asi la estrategia de un ejército podria tambien definirse como el patrén de acciones que s¢ tealizan para responder at enemigo. Lo anterior se considera el origen etimolégico. Evoluciin Segin Porter (1992,14) Ia primera otapa de la gerencia estratégica se denomina formnlacidn estratégica y el proceso en el cusl log administradores formulaban la estrategia recibid el nombre de planeaci6n estratégica. La segunda ctapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que s¢ denomina configuracin interna de Ja organizacion y se denomino segin Porter planeacién de habilidades, donde se habia creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ojercitaban Ia planeacién esiratégica y se prosperaha en el campo. La Tercera etapa se dio on respucsta de carabios socio-politicos y tecuvlozivus, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar tna respuesta estratégica oportuna a Jo que se denomino respuesta udministrativa, En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en Jas organizaciones considerando a esta ultima administracién, como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la orgenizacién en su medio ambiente, CONCEPTOS BASICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA Los siguientes son los eonceptos bisicos que usaremos en el transcurso de la materia por lo tanto es importante que el estudiante se fauiliarice con estos, Formulacién de estrategias: es el proceso que conduce a ta fijacién de la mision de la organizaciém pam establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando y imerrelacionando factores internos y extemnos pata fijar objetivos y estrategias. Unidad estratégion de Negocios (UREN): Es la unidad organizacional 0 foco de planeacién, responsable de uno o més productos que se venden a los clientes y que enfrentan a los competidores Audituria Laterua: Establece debilidades y fortalezas de la organizacién. Comprende Jas auditorias: gerencial, de mereadeo, financieras, de produccién, de investigacién y desarrollo PlaneaciOn operacional: Es a seleccién de medios para perseguir metas, dadas por una utoridad superior 2 corto plazo Planeacién Tactica: Tiene relacién con la seleccién de loa medios para lograr metas de a organizacién a mediano plazo Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a un aflo Programacién a mediano plazo: Es et proceso se preparan ¢ interrelacionan planes espceificos y fimeionales para llevar a cabo las estrategias, Generalmente son de 2 aS alos, Programaci6n a largo plazo: son planes nis generates cuyo tiempo supera los 5 atios. Politieas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. Estrategia de negocios: Es la dotenninacién de Ia forma en que una organizacion ‘competi en un negocio dado y se posicionara frente a la competencia. Estrategia corporativa: Es la determinacién de los negocios en los que competiré ma “organizacion y la asignacion de recursos entre Tos mismos. Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se pone en practiea cada uno de los trea niveles de estrategias, Ia de negocios, la corporativa y ta institucional, Impplantacién de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este incluida en todo lo que hace ta organizacién, buscando la concordancia entre objetivos estratégicos Y las actividades diarias de la organizacion. Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organizacién espera lograr. Diagnostico estratégico: Analisis que sc hace mediante cl uso de la matriz DORA. (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenzas). Debilidades: Actividades u obsticulos que dificultan ef funcionamiento optimo de la organizaciin Oportunidades: Tendencias econémicas, sociales, politicas, teenolégicas, competitivas, ‘como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una organizacién Fortalezas: Actividades o atributos intemos que apoyan ot logro de tos objetivos en la organizacion, Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan ef desarrollo operativo de una organizacion, ‘Vision: Declaracién amplia y suficientes de donde quiere estar la organizacion en 3.0 5 atios. Misién: Pormulaciéa dc los propésitos de una organizaciou, Expiesan la razon de ser, Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacion Planes de Accién: Tareas que dehe realizar cada unidad o area para poder concretar les, estrategias en un plan operativo que pemmita evaluaciOn y seguimiento, Extrapolar: Aplicar una funcién que ba sido determinada para valores pertenecientes a sicrly iutervalo © valores que se huallan fuera del mismo, Apticar una ley tisica fuera de la region en que ha sido vetificada, admitiendo la hipdtesis de que también es valido alli. ‘Metas: Pontos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, roalistas, cstimulantes, coherentes y Prioritarias, Posicién competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseiio de la estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los mercades donde hia decidido competr. . Veniaja competitiva: Es aquella caracteristica o atributo do Ia organizacién que Ja separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto. Segmentacién del mercado: Subdivision de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necestdades y la forma en que compran y usan un bien 0 servicio MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA 1. MODELO DE RUSSEL ACKOFR. En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor ‘vision del aumdo en concordancia con los mievos métodos de la época. Ackoff aborda ta necosidad de la planeaciéa al expresar que cuando no se planea 10 se puede evitar que nos alcance la planeacién de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeacién interactiva que dependiendo de tres principios se puede Mevar a cabo, estos son: (oft. Ackoff, 1983:88.98) Principio participativo: Solo a través de Ia participacién en el proceso de Ia planeacién interactiva cs que los miembros de una orgauizaciGn pueden desarrollarse. Principio de continuidad: Debrdo a que fos eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningtin plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente, Principios holisticos: El principio de coordinacién e integracién relacionados se planean simultanea @ interdependientemente para conseguir mejores resultados, A continuaci6n se desoriben las fases del modelo de planeacién interactive propuesto por Ackoff: 1. Formulacién de ta problematica: conjunta de emevazas y oportunidades que enfientaria la organizaci6n si continua comportindose como basta ahora y si su entomo no cambia su direcci6n significativamente. Esta fasc comprende: © Un andlisis de sistemas: Descripcién detallada del estado que se encuentra la empresa y como influye y es influtda por su medio ambiente. ‘© Un anilisis de las obstrucciones: Identificacién y definicién de las trabas que impiden el desarrollo de ta organizacion, teniendo en cuenta tas debitidades, cf modo como se organizan y administran fos conilictos con Jos participantes extemnos y otros del medio ambiente, 2. Preparaciéa de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia ol futuro, cmpleandose suposicioues critivas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provision y consumo de 10s recursos criticos, con esta informacién se prepara el escenario ideatizando e1 futuro, para revelar las consecuencias que tendré In conducta actual y tas suposiciones de ta empresa, 3. Planeacién de los fines: Se disetta el futuro mas deseable a través de Jas metas, lus objetivos y Ios iteales, empezando por fos witimos por medio de un diseno idealizado del sistema que se opera o se propone operar (cft, Ackoff 1983:131- 205), Los pasos que intervienen en este disefto son: 4, Seleccién de ia mision 5. Especificacién de las propiedades deseadas del diseno, 6. Disetio del sistema, 7. Planeaci6n de los medios: En esta etapa se planean Jos medios pata aproximarse al futuro deseado comparandolv con ef esceuaiv de referencia para detwelar Las. ‘brechas, 8. Planeaci6n de fos recursos: Cuales recursos se requetiran y como se obtendrin? 9. Disefto de ta implantacién y el control; Necesaria paca obtener la retroalimentacion a través de la vigilancia de la organizacién y su. medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar Ja implementacion y sus consecuencias. (cfr Ackoff, 1983, 283-302). 10. Modifique si es nceesario. 11. EI sistema y su medio ambiente: EI futuro de cualquier organizacién depende ‘mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cir Ackof®. 1983. 297) 2, MODELO DE FRED R. DAVID Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistematico para la toma de decisiones en una organizacién, se orgonizn informacion cuantitative y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Pormulacion, ejecucién y evaluacion de estrategias. 1. Formulaci6n de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales: a Investigaciéu intema y externa b, Andlisis: se utilizan técnicas como Ia (PEEA) matriz de posicién estrtegia y evaluacién de accién, (GE} la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) iuuttiz Ue debilidades, vportunidades, fortalezas y emenazas, todas para Ja creacién yy evaluacion de estratogias —_altenativas. ¢. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 2. Kjecucién de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: a Fijacién de cts b, Fijacion de politicas ¢. Asignacion de recursos, 3. Evaluacién de las estrategias: Se realizan tres actividades basicas: a. Analizar los factores intemnos y externos que representan Ins bases de las estrategias actuales, b. Medir el desempefio de in organizacién (segin 10 _planificado), ¢. Tomar medidas conectivas para verificar el cutso de la accion, En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda ta empresa, s¢ centra en el crecimienty geueral y global de [a organizacion. Wrinda una interrelaciéa entre los ‘componentes mis importantes del proceso de la administracion estratéeica eu forma dinamica y continua, El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos: ~ __léentificar —_estrategias, —objetivos. ~—=«y—=—smisiones——actuales ~ Auditorfa externa: Anulizimdo las tendencias sociales, Politicas, econémicas, tecnolégicas, compettivas. ~ Auditoria gerencial: Comprende la planificacién (fonmulacién de la estrategia), corganizacién, motivacion y seleccion de personal (ejacucién de ta estrategia) y ef control (evaluacién de la estrategia) (cft David 1990, 140-175), En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de mercadeo, de finanzas de produccién y de investigacion y desarrollo. Et paso final consiste en Ja evaluacién del factor interno mediante una matriz que resume los dobilidades y fortalezas uiis importantes de las encontradas en el estudio, ~ Establecimiento de fa imision de la empresa - Fijar los objetivos ~ Fijer las estrategias 3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF Este modelo representa una estructura conceptual para fa administracién de Aiscoutimuidades, un acercamiento sisteméitico para la toma de decisiones estratégicas, asi como una metodologés para guiar la implementacién, H., Igor comienza su modelo con: 1, Medio ambiente: Donde ce resume la evolucién histérica de las orgauizacioucs en térmiinos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrifica, medio ambiente intemo y sedio wnbiente socio-politica externo. 2, Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolucién: + Administracion por control del desempefio, adecuado para cambios lentos. + Administraciéu por extrapolacion, cuando el cambio el rapido pero el futuro uede ser fijado por extrapolacién con el pasado. + Administractén por anticipacién, Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respesta anticipada y a tiempo, + Admninistracion a través de la flexibilidad: Respuesta répida cuando los desafios mas significantes se desarrollgn tan ripido que no permiten wa aulicipacion adgcuada, 3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacién va de un estado E1 a wn estado E2 es muprescindible que también lo haga [a estrategia de la organizaciOn, sus habilidades flmcionales y las de la administracién general 4, El sistema de administracién de eventos estratégicos: Es ta vigilancia constaule de los hechos tanto adentro como afuera de la organizacién, que impacten en las habilidades y logros de la empresa. 4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER Porter plantea el modelo con Ia importancia del andlisis competitive, no solo en fa formulacion dela estrategia de ta empresa, sino también on fas finanzas corporativas, on la comercializacion, en el andlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales do Ja direccién, on funciones diveisas y en diferentes organizaciones @orter, 1992: 8) Segin Porter toda organizacién posee una estratepia competitiva y que esia es la combinacién de los fines por los cuales se esta esforzando la compalia y los medios que esti utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa depouden las polticas ‘para acertar en la seleccion de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva, La estrategia competitiva depends entouces de mos factores intemios como las fortalezas y debilidades yencrados por valores personales de los ejecutivos claves y de tmos fiictores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econdmicas ¥ técnica) «que a la vez, son inthudas por expectativas sociales de amplitud, Para Porter la formulacién de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su mevtio ambiente, fismdamentalmente con cl sootor o sectores iudustriales, en Tos cuales compite, pues determina las regias de juego competitivas asi como las posibilidades estratégicas disponibics yu la empresd, Esta posicion depende de: (eff. Porter. 1992.23.53) ‘La amenaza del ingreso: Depende de las barreres de enttada presentes en los grupos estraiégicos a los que se quiera unir el nuevo ingresn y que son: economlas a escala, diferenciacion del producto, requisitos de capital, costos cambiantes. acceso a Ins canales de distibucién, politicas gubermamentales, desventaja en costos. La intensidad de la rivatidad entre Jos competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introduccién de nuevos productos e ineremento en el servicio al lien. Presién de productos sustititos: Cuanto més atractivo sea ef desemperio de Drecios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la vepresién de las utilidades en et sector industrial. Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los ‘Precios, ncgociando una calidad superior o mas. servicio, Podor de negociacién de lus proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores, El modelo de Porter comprende los siguientes enfoqmues: Posicionamiento Equitibrio ‘Tomar ventajos de cambio Estrategias de diversificacion Liderazgo en costos Diferenciacign Enfoque o alta segmentacign Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia Notas de Recurso Ing. JULIAN DARIO GIRALDO OCAMPO

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