Manajemen Konstruksi

KONTROL MANAJEMEN PADA KONTRAKTOR INTERNATIONAL JOINT

OPERATION (IJO) DALAM PEMBANGUNAN INFRASTRUKTUR BERKELANJUTAN
(138K)
Shirly S. Lumeno1, Rizal Zainnudin Tamin2, Puti Farida Marzuki3 dan Indryati Sunaryo4
1

Mahasiswa Program Doktor, Program Studi Teknik Sipil, FTSL,ITB, Jl. Ganesa No.10 Bandung 40132,
email : shirly_lumeno@students.itb.ac.id
2
Dosen KK-Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Program Studi Teknik Sipli dan Lingkungan, FTSL, ITB,
Jl.Ganesa No.10 Bandung 40132,
email : rzt@bdg.centrin.net.id
3
Dosen KK-Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Program Studi Teknik Sipil dan Lingkungan, FTSL, ITB, Jl.
Ganesa No.10 Bandung 40132,
email :puti@si.itb.ac.id
4
Dosen KK-Manajemen Industri, Program Studi Teknologi Industri, FTI, ITB, Jl. Ganesa No.10 Bandung 40132,
email : indryati@bdg.centrin.net.id

ABSTRAK
Proyek pembangunan infrastruktur berskala besar di Indonesia yang ikut didanai oleh investor
asing pada umumnya menyertakan kontraktor asing asal negara pemberi pinjaman. Kontraktor
asing akan bermitra dengan kontraktor domestik pada proyek tersebut melalui kerja sama
International Joint Operation (IJO) sering berhadapan dengan latar belakang yang sangat berbeda,
budaya, bahasa, lingkugan sosial, tingkat pengetahuan dan teknologi, pengalaman, serta sistem kerja
yang sangat mungkin akan berbenturan sama lain. Oleh karena itu koordinasi melalui kontrol
manajemen sangat dibutuhkan. International Joint Operation (IJO) merupakan kerja sama patungan
yang melibatkan kontraktor domestik dan kontraktor asing untuk mengerjakan sebuah proyek
bersama-sama dalam waktu yang pendek. Makalah ini akan membahas kontrol manajemen pada
kontraktor IJO sehingga menghasilkan hubungan kerja baik dan tujuan proyek tercapai. Melalui
studi literatur dan wawancara pada beberapa pimpinan manajemen proyek konstruksi yang bermitra
(kontraktor asing dan kontraktor domestik) data diperoleh. Dari kajian literatur diperoleh variabelvaribel kontrol manajemen antara lain mekanisme kontrol, fokus kontrol dan kontrol ketat oleh
pihak manajemen. Variabel tersebut dikembangkan dalam bentuk kuesioner terbuka untuk
melakukan wawancara pada target responden. Hasil menunjukkan kontrol manajemen yang tepat
oleh pimpinan proyek joint operation mampu mempengaruhi tenaga kerja agar bekerja sesuai
dengan tujuan organisasi JO.
Kata Kunci: International Joint Operation (IJO), Organisasi, Kontrol Manajemen, dan Infrastruktur

1. PENDAHULUAN
Pada era globalisasi saat ini IJO merupakan tipe aliansi yang dinilai cukup tepat, strategis dan kesempatan
menguntungkan bagi industri konstruksi memasuki pasar internasional serta berkompetitif secara internasional
(Ozorhon et.al, 2010; Kwon, 2008). Demikian juga berlaku pada pembangunan infrastruktur di Indonesi berskala
besar sering melibatkan kontraktor asing dan kontraktor lokal melalui kerja sama IJO. Diharapkan melalui kerja
sama terjadi kinerja yang lebih baik antar mitra karena kompetensi dan sumberdaya perusahaan-perusahaan yang
berpartisipasi dapat dikombinasikan (Marzuki dan Lumeno, 2011). Kombinasi sumber daya dari aliansi yang
bermitra diantaranya SDM. Masing-masing mitra akan menempatkan SDMnya ke dalam organisasi JO berdasarkan
keahlian SDM dari posisi yang dibutuhkan dan bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Sehingga membutuhkan
manajer proyek dan manajemen tim yang tepat agar tujuan proyek tercapai dan usaha patungan tersebut berhasil
(Schuler, 2000; Petrovic et.al., 2006)
Pemilihan manajer proyek dan manajemen tim yang tepat bukan tanpa alasan. Karena bukan hal yang mudah untuk
mengatur dan mengelola SDM yang berasal dari organisasi berbeda. Menurut Chan dan Suen, 2005, kesulitan yang
dialami dalam kerja sama IJO adalah mengelola organisasi dan pengambilan keputusan. Dan bisa mengakibatkan
hubungan antar mitra menjadi buruk dan cenderung mengalami tingkat kegagalan tinggi untuk mencapai tujuan
proyek (Abdelghany dan Ezeldin, 2010). Literatur lain menunjukkan bahwa pengendalian atau kontrol adalah salah
satu tantangan terbesar yang dihadapi perusahaan induk ketika memasuki kerjasama IJO (Geringer dan Hebert,
1991), dan memainkan peranan penting dalam keberhasilan dan kegagala. Dalam hal ini, peran manajer sangat besar
Konferensi Nasional Teknik Sipil 7 (KoNTekS 7)
Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013

K - 155

Manajemen Konstruksi

sebagai pusat kontrol manajemen organisasi (Tatum dan ASCE, 1986). Menurut Glaister dan Buckley (1999)
kontrol manajemen merupakan sebuah proses untuk mempengaruhi anggota dan unit sebuah organisasi sehingga
setiap anggota akan bekerja berdasarkan tujuan organisasi.
Penelitian ini akan menyajikan kontrol yang dilakukan oleh manajer proyek atau project manager terhadap SDM
yang melebur dalam satu struktur organisasi IJO. Tujuannya menghasilkan hubungan kerja yang baik dan tujuan
proyek dapat tercapai. Ozorhon et.al (2008) menunjukkan bahwa 6 faktor yang berkontribusi besar di dalam
menghasilkan hubungan yang baik di antara kontraktor yang terlibat di dalam IJO adalah komitmen, komunikasi,
kooperasi, operasi sebelumnya dan kepercayaan. Keenam faktor tersebut dapat terwujud ketika kontrol manajemen
pada setiap manajer departemen dilakukan melalui hal mekanisme, tingkat kontrol dan fokus kontrol (Le dan Jorma
2009; Geringer dan Hebert, 1991).
Penelitian ini dilakukan dengan mengambil studi kasus pada proyek International Joint Operation antara kontraktor
domestic dan kontraktor asing di dalam sebuah proyek pembangunan jalan tol di DKI Jakarta. Bentuk kerja sama
joint operation bersifat integrated dimana perwakilan kedua mitra bergabung dan membentuk suatu tim kerja dalam
satu struktur organisasi JO.

2. STUDI PUSTAKA
2.1 International Joint Operation (IJO)
Menurut Geringer (1988), joint operation merupakan suatu tipe aliansi strategis khusus yang memberikan peluang
khusus pula untuk mengkombinasikan kompetensi tertentu serta sumberdaya perusahaan-perusahaan yang
berpartisipasiAliansi usaha bersama (JO) menjadi semakin popular karena pentingnya dalam persaingan global
(Ozorhon et.al., 2007). Jumlah IJO tumbuh semakin pesat di seluruh dunia terutama di negara berkembang (Lim dan
Liu, 2001). IJO merupakan usaha patungan yang dilakukan oleh sekurangnya dua organisasi dan masing-masing
akan memberikan kontribusi ekuitas dan sumber dayanya serta setidaknya salah satu perusahaan memiliki kantor
pusat di luar negeri dimana perusahaan patungan beroperasi (Ozorhon et.al., 2007) Masih menurut Ozorhon dkk
(2007) tingkat kegagalan dalam IJO lebih tinggi apabila dibandingkan dengan patungan dalam negeri karena
tantangannya lebih besar dibandingkan dengan joint operation domestik.Kegagalan patungan internasional antara
lain disebabkan oleh 1) rencana pengembangan bisnis yang kurang siap; 2) selama proses awal pembentukan joint
operation kurangnya komitmen dari manajemen puncak; 3) kurangnya strategi pengembangan pasar; 4) tidak adanya
pengakuan internsional terhadap tuntutan dalam lingkungan lintas budaya; 5) ketatnya persyaratan negara dimaan
JO beroperasi sehubungan dengan aspek politik, social, hokum, dan prosedur pemerintah negara tersebut (Han dkk,
2005).

2.2 Organisasi International Joint Operation

Menurut Dale (2003) organisasi adalah suatu proses perencanaan yang meliputi penyusunan, pengembangan, dan
pemeliharaan suatu struktur atau pola hubungan kerja dari orang-orang dalam satuan kerja tertentu. Lebih lanjut
Weber (2002) menjelaskan organisasi yang baik apabila mengenal adanya spesialisasi, tingkat berjenjang,
berdasarkan prosedur kerja, adanya hubungan yang bersifat impersonal, dan promosi jabatan berdasarkan
kompetensi. Dan untuk mengatur organsasi harus menggunakan prinsip-prinsip yang mengacu pada 1) pembagian
kerja; 2) otoritas dan tanggung jawab; 3) disiplin; 4) kesatuan komando; 5) kesatuan pengarahan; 6) sistem
pengkajian; 7) sentralisasi; 8) mengedepankan kepentingan umum daripada kepentingan pribadi; serta 9) jenjang
pengawasan (Henry, 1949). Untuk IJO dalam hal organisasi, Norwood and Mansfield (1999) yang dikutip oleh
Ozorhorn (2007) menyatakan bahwa terdapat dua kategori construction joint operation: terintegrasi dan tidak
terintegrasi. Kedua kategori tersebut juga ada pada construction joint ventures yang melibatkan mitra-mitra lokal
dan asing di Indonesia. Di dalam suatu integrated joint venture, perusahaan-perusahaan yang beraliansi membentuk
satu perusahaan dengan manajemen yang baru dan khusus. Di dalam suatu non-integrated joint venture tanggung
jawab menyeluruh terhadap kontrak biasanya harus dinegosiasikan oleh suatu joint venture board. Pekerjaan proyek
dibagi di antara mitra-mitra yang terlibat. Setiap mitra kemudian memikul tanggung jawab masing-masing untuk
pekerjaan teknik dan administratif yang menjadi bagiannya.

2.3 Kontrol Manajemen

Kontrol manajemen adalah sebagai upaya sistematis oleh manajemen bisnis untuk membandingkan kinerja dengan
standard yang telah ditentukan, direncanakan, atau tujuan tu untuk menentukan apakah kinerja ini sejalan dengan
standar-standar ini dan mungkin untuk mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk melihat bahwa
manusia dan sumber daya perusahaan lainnya yang digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien dalam
mencapai tujuan perusahaan (Mockler, 1972). Dan juga merupakan proses untuk mempengaruhi tenaga kerja dalam
organisasi agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan organisasi (Suadi, 1996). Sehingga kontrol manajemen
merupakan aspek penting dari manajemen, dalam memegang tanggung jawab atas tindakan dan keputusan yang
diambil Child et.al., 2005:15). Tujuan utama dari kontrol untuk mencapai prediktabilitas dan tanggung jawab atas
informasi penting mengenai operasi IJO melalui beberapa regulasi yang ada dan menjaga kepentingan perusahaan
Konferensi Nasional Teknik Sipil 7 (KoNTekS 7)

K - 156

Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013

Manajemen Konstruksi

induk ( Le dan Jorma 2009 dikutip dari Makhija dan Ganesh, 1997). Kontrol manajemen sepenuhnya untuk basik
proyek berada pada level manajemen puncak atau manajer proyek yang selanjutnya akan mendelegasikan beberapa
tugas kepada menajer-manajer departemen. Hal ini dilakukan untuk mempermudah kontrol menyeluruh oleh
manajer proyek. Secara umum kontrol manajemen mengacu dari proses dimana sebuah organisasi mempengaruhi
setiap subunit didalamnya untuk mencapai tujuan organisasi (Flamholtz et.al., 1985).
Demikian juga berlaku pada induk perusahaan IJO yang terdiri dari dua organisasi yang berbeda latar belakang dan
melebur menjadi satu organisasi yang selanjutnya membentuk satu struktur organisasi yang baru. Masing-masing
sumber daya dikombinasi diantaranya tenaga kerja dari kedua mitra. Kombinasi SDM organisasi berbeda latar
belakang bukan merupakan pekerjaan yang mudah, oleh sebab itu butuh strategi yang tepat sebelum memasuki
kerjasama IJO. Antara lain perusahaan induk harus mampu merancang struktur pengendalian IJO berdasarkan motif
dan motif strategi kepentingan perusahaan (Chalos dan Connor, 1998),dan strategi bersaing (Govindarajan dan
Fisher, 1990). Struktur pengendalian yang baik membantu mencapai tujuan induk perusahaan IJO dalam melakukan
kontrol manajemen. Kontrol manajemen dilakukan melalui tiga cara yaitu 1) membuat keputusan strategis; 2)
mengelola operasi rutin; 3) merancang struktur organisasi perusahaan IJO dan prosedur operasi (Le dan Jorma,
2009). Dari beberapa dimensi yang telah diuraikan diatas, menurut Geringer dan Hebert (1989) dimensi kontrol
pada IJO merupakan multidimensi yang terdiri dari:

a. Mekanisme Kontrol
Mekanisme kontrol adalah pengaturan struktural yang ditetapkan untuk menentukan dan mempengaruhi apa yang
harus dilakukan oleh anggota organisasi (Geringer dan Hebert, 1989). Masih menurut Geringer dan Hebert (1989),
mekanisme kontrol terdiri dari berbagai mekanisme termasuk formal dan sosial kontrol yang tersedia untuk
melakukan kontrol yang efektif dalam upaya melindungi kepentingan mitra di IJO. Secara resmi kontrol dilakukan
tergantung pada hirarki, standard, aturan dikodifikasi, prosedur, tujuan dan peraturan yang menentukan pola
perilaku yang diinginkan (Das dan Teng, 1989) dan secara langsung ditujukan untuk melindungi perusahaan induk
(Fryxell et.al., 2002)

b. Fokus Kontrol
Menurut Geringer dan Herbert (1989), fokus kontrol dapat dibagi dalam dua bagian yaitu kontrol secara luas dan
kontrol secara sempit. Bagi perusahaan yang melakukan pola kemitraan melalui IJO, umumnya akan fokus kontrol
pada asetnya masing-masing selanjutnya pada pekerjaan proyek. Menurut beberapa literatur bagi perusahaan induk
dapat memilih fokus kontrol secara sempit dan hanya membatasi pada kegiatan pengendalian terhadap dimensi
kinerja yang dianggap paling kritis (Geringer dan Hebert, 1989). Child et.al (2005) menambahkan bahwa ada
beberapa faktor yang perlu dijaga perusahaan induk antara lain kinerja dan melakukan evaluasi atas berapa
pentingnya kegiatan perusahaan. Sehingga perusahaan induk dapat fokus kontrol atas kegiatan yang berkaitan
dengan teknologi selanjutnya fokus pada kegiatan lainnya seperti manajemen umum, operasi, keuangan, kualitas,
dan sumber daya manusia (Child et.al., 2005). Dalam penelitian ini akan fokus kontrol pada manajemen sumber
daya manusia sebagai salah satu bagian yang sangat penting karena merupakan motor organisasi yang akan
mengelola semua sumber daya dalam organisasi perusahaan IJO.

c. Kontrol Ketat
Menurut Geringer dan Hebert (1989), tingkat kendali mengacu pada ketatnya kontrol yang dilakukan pada usaha
patungan. Batas kontrol terdiri dari kontrol ketat dan kontrol tidak ketat.. Ketatnya kontrol yang dilakukan sebuah
organisasi cenderung berhubungan dengan orientasi pada ketepatan waktu SDM, dan tepat waktu dalam operasi
secara detail (Geringer dan Hebert, 1989). Kontrol ketat terwujud apabila seluruh staf IJO dilibatkan bertangung
jawab secara disiplin atas setiap tindakan yang berasal dari kebijakan dan mengikuti prosedur yang ada (Child et.al.,
2005). Kontrol juga dapat dibuat lebih ketat melalui pelatihan yang lebih intensif dari karyawan IJO dalam
produktifitas dan manajemen teknik (Van Sluys dan Schule, 1994).

3. STUDI KASUS PROYEK INFRASTRUKTUR IJO

Penelitian ini mengambil studi kasus yang akan ditinjau adalah jalan tol Tanjung Priok Access Road (TgPA) yang
dirancang untuk menyediakan akses langsung dari dan ke Pelabuhan Internasional Tanjung Priok. Dimana pada saat
ini menempati urutan ke-24 dari seluruh dunia sebagai pelabuhan yang paling banyak menangani kontainer. Proses
konstruksi proyek tersebut melibatkan kontraktor domestik dan kontraktor asing dalam aliansi kerjasama
International Joint Operation (IJO). Masing-masing mitra menempatkan tenaga kerja asal organisasinya kedalam
organisasi JO yang baru dibentuk menurut kesepakatan bersama. Tenaga kerja yang akan ditempatkan menurut
keahlian dan kebutuhan proyek sehingga tujuan proyek dapat tercapai seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.
Gambar struktur organisasi mencerminkan posisi seluruh tenaga kerja yang ditempatkan baik dari kontraktor asing
maupun kontraktor domestik. Kolaborasi tenaga kerja dari latar belakang berbeda yang bekerja sama dalam satu tim
untuk menyelesaikan satu proyek konstruksi bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Hal ini membutuhkan
Konferensi Nasional Teknik Sipil 7 (KoNTekS 7)
Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013

K - 157

Manajemen Konstruksi

kemampuan seorang manajer proyek untuk memberdayakan seluruh tenaga kerja secara maksimal melalui kerja
sama yang baik antar divisi lebih jauh lagi antar tenaga kerja yang memiliki latar belakang berbeda. Sebagai level
tertinggi dalam proyek, manajer proyek memegang pusat kendali seluruh sumber daya termasuk sumber daya
manusia dalam proyek. Kontrol manajemen yang dikendalikan manajer proyek harus dapat memainkan peran
dengan baik, sehingga setiap tenaga kerja yang ditempatkan memahami tugas dan tanggung jawabnya dan
bertanggung jawab atas setiap tindakan dan keputusan yang diambil. Selanjutnya tabel 2. Menjelaskan jabatan yang
perlu diisi oleh tenaga kerja.
Tabel 1. Jabatan yang perlu diisi oleh tenaga kerja
Level Manajemen 0
0-1 Owner
0-2 Mitra Asing
0-3 Mitra Domestik
0-4 JO Committe

Level Manajemen 1
1-1 General Superintendent
1-2 Deputy Superintendent
1-3 Assistant
Superintendent
1-4 Safety & Environmental
Manager
1-5 Quality Assurance
1-6 Construction Manager 2
1-7 Construction Manager 1
1-8 Technical Manager
1-9 Admin/ACCT Manager

Level Manajemen 2
2.1 Highway Eng. 2.
Earthwork
&Drainage
2.2 Highway Eng 1.
Pile Slan
2.3 Bridge Eng 2.
Substructure
2.4 Bridge Eng. Girder
Ercetion &
Fabrication
2.2 Bridge Eng 2. Piling
Work
2.3 Quality Control Eng.
1
2.4 Material Eng.1
2.5 Technical Eng
2.6 Quantity Eng. 1& 2
2.7 Chief Accountant
2.5 General Affair

Level Manajemen 3
Site Engineering
Surveyors
Support Staff
Erection SV
Survey Team
Piling Engineer
Assistant Piling Engineer
Quality Control Eng. 2
Assistant Quality Control
Engineer
3.2 Material Eng 2
3.3 Asst. Material Engineer
3.4 Cad Operator
3.5 Laboratory
3.6 Quantity Eng 2
3.7 Assistant Quantity Surveyor
3.8 Accountant
3.9 Secretary
3.10Document Control
3.11Clerk
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.1

Gambar 1. Struktur organisasi kontraktor IJO berbasis proyek yang diteliti

4. METODOLOGI PENELITIAN
Kontrol manajemen pada organisasi IJO khusus pada SDM lebih difokuskan pada bagaimana tenaga kerja yang
berasal dari organisasi dan negara yang berbeda dapat bekerja sesuai tujuan organisasi dan mencapai tujuan proyek.
Berdasarkan struktur organisasi yang dibentuk yaitu integrated dimana tenaga kerja yang berasal dari organisasi
mitra akan melebur dalam satu pekerjaan dan bersama-sama menyelesaikan tugas melalui koordinasi antar tenaga
kerja maupun antar divisi, memberikan dan menerima informasi pekerjaan untuk mencapai tujuan proyek. Indikatordalam kontrol manajemen yang berhasil diindentifikasi selanjutnya dikemas dalam bentuk pertanyaan yang akan
Konferensi Nasional Teknik Sipil 7 (KoNTekS 7)

K - 158

Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013

Manajemen Konstruksi

menjadi acuan untuk melakukan wawancara. Wawancara dilakukan untuk memperoleh informasi lebih dalam
mengenai kontrol manajemen yang dilakukan oleh organisasi JO serta mengumpulkan data lain seperti dokumentasi
perusahaan yang berhubungan dengan kontrol manajemen kontraktor IJO. Target responden adalah level
manajemen 1 sampai level manajemen 3.

4.1 Survey dan responden

Gambar 2. Variabel independen dan dependen dalam penelitian

Survei dilakukan pada kontraktor domestik dan kontraktor asing yang melakukan kerja sama IJO untuk mengerjakan
proyek infrastruktur khususnya salah satu proyek jalan tol di Indonesia. Fokus pengambilan data pada kontrol
manajemen yang dilakukan perusahaan JO khususnya pada SDM. Tenaga kerja asing yang terlibat berjumlah 12
organg, tenaga kerja asing yang di rekrut organisasi JO berjumlah 4 orang, tenaga kerja domestik berjumlah 29
orang dan tenaga kerja domestik yang di rektrut organisasi JO 7orang. Seluruh tenaga kerja yang dijadikan sebagai
responden mulai dari level manajemen 1 sampai dengan level manajemen 3, sementara untuk level manajemen 4
tidak ditinjau karena sangat kurang berinteraksi dengan tenaga kerja asing.

4.2 Metode Pengolahan Data

Pengolahan data akan dilakukan secara kualitatif berdasarkan data yang diperoleh lewat hasil wawancara mendalam
terhadap kontrol manajemen yang dilakukan pada proyek jo yang dijadikan sebagai objek penelitian. Wawancara
dilakukan untuk memperkuat hasil jawaban kuesioner yang dikembalikan. Data responden dikonversikan kedalam
bentuk kuantitatif dengan menggunakan skala likert. Hasil data dibaca berulang kali sehingga memperoleh
pemahaman yang benar mengenai kontrol manajemen dalam proyek tersebut. Selanjutnya ditentukan indikator mana
yang paling besar memberikan pengaruh terhadap kinerja proyek. Hasil analisis di uraikan secara deskriptif. Tenaga
kerja dari perusahan yang berpartisipasi diminta untuk menilai titik (1-5 skala likert). Data dianalisis berdasarkan 41
kuesioner yang balik dari 49 kuesioner yang diberikan. Analisis data menggunakan SPSS15 paket perangkat lunak
statistic dan menggunakan 95% confidence interval (p<0,05). Hasil dari penelitian dibuat dalam bentuk deskriptif
yang selanjutnya mengungkapkan siginifikan parameter kontrol manajemen sebagai factor penting untuk
menghasilkan kinerja perusahaan IJO. Variabel penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini merupakan
kombinasi dari penetian sebelumnya yaitu Geringer dan Hebert (1989); Le dan Jorma (2005), Marzuki dan Lumeno
(2011), dan Lumeno (2013) dan keseluruhan variable diperlihatkan pada Gambar 2

5. HASIL PENELITIAN
Tabel 2. Kontrol manajemen responden terhadap mekanisme kontrol
Kontrol Manajemen rata-rata seluruh responden (n= 41)
Mekanisme Kontrol
Frekuensi
Tingkat Pengaruh
Nilai rata-rata
Interpretasi
Nilai rata-rata
Interpretasi
Membuat keputusan baru
4.73
Sangat sering
4.27
Sangat besar
(MK 1)
Perubahan kerja (MK 2)
4.27
Sangat sering
4.34
Sangat besar
Prosedur kerja (MK 3)
3.68
Sering
3.82
Besar
Job desk (MK 4)
3.40
Cukup Sering
4.73
Sangat besar

Konferensi Nasional Teknik Sipil 7 (KoNTekS 7)

Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013

K - 159

Manajemen Konstruksi

Tabel 3. Kontrol manajemen responden terhadap kontrol fokus

Kontrol Manajemen rata-rata seluruh responden (n= 41)
Frekuensi
Tingkat Pengaruh
Nilai rata-rata
Interpretasi
Nilai rata-rata
Interpretasi

Fokus Kontrol
Kompensasi tenaga kerja
( FK 1)
Komunikasi SDM (FK 2)
Prosedur kerja (FK 3)

3.41

Sangat sering

3.35

Cukupt besar

4.34
3.09

Sangat sering
Cukup Sering

4.54
3.82

Sangat besar
Besar

Tabel 4. Kontrol manajemen responden terhadap kontrol ketat

Kontrol Manajemen rata-rata seluruh responden (n= 41)
Ketat Kontrol
Frekuensi
Tingkat Pengaruh
Nilai rata-rata
Interpretasi
Nilai rata-rata
Interpretasi
Ketepatan waktu kerja SDM
4.27
Sangat sering
4.95
Sangat besar
(KK 1)
Disiplin kerja SDM (KK 2)
4.34
Sangat sering
4.73
Sangat besar

4.75

4.50

Kontrol Sedang

MK1

FK 1

F
r
e 4.25
k
u
e 4.00
n
s
i
3.75
(All)

Kontrol Tinggi

KK1

MK 2
FK 2

Kontrol Rendah

KK 2

Kontrol Signifikan

MK 3

MK 4

3.50

3.25

FK 3

3.50

3.75

4.00

4.25
Pengaruh (All)

4.50

4.75

5.00

Gambar 3. Matriks kontrol manajemen pada mekanisme kontrol

Keterangan: N = jumlah responden; Frekuensi dari kontrol: tidak pernah (interval nilai 1.00-1.80); jarang (interval nilai 1.812.60); cukup sering (interval nilai 2.61-3.40); sering (interval nilai 3.41-4.20); sangat sering (interval nilai 4.21-5.00).
Tingkat pengaruh: tidak ada (interval nilai 1.00-1.80); sangat kecil (interval nilai 1.81-2.60); cukup besar (interval nilai 2.613.40); besar (interval nilai 3.41-4.20); sangat besar (interval nilai 4.21-5.00).

5.1 Pembahasan Hasil Penelitian

Hasil menunjukkan bahwa kontrol manajemen sangat besar terhadap keputusan baru yang sering terjadi dan
perubahan kerja selama proses konstruksi. Hal ini diperkuat dengan pernyataan dari responden SDM asing maupun
SDM domestik yang menyebutkan bahwa sangat sering terjadi pengambilan keputusan secara mendadak oleh
manajer divisi disebabkan perubahan kondisi lapangan yang penuh dengan ketidakpastian. Hal ini menjadi perhatian
serius bagi manager proyek untuk terus melakukan koordinasi dengan manajer divisi selaku penerima delegasi
wewenang terhadap divisi yang dipimpinnya. Koordinasi tersebut dilakukan melalui komunikasi langsung maupun
meeting antar manajer. Dengan demikian mekanisme kontrol terhadap keputusan baru dan adanya perubahan kerja
merupakan kontrol manajemen terbesar dengan harapan dapat menghasilkan kinerja proyek yang baik.

Konferensi Nasional Teknik Sipil 7 (KoNTekS 7)

K - 160

Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013

Manajemen Konstruksi

Pada fokus kontrol, terjadi frekuensi dan dampak sangat besar pada komunikasi dibandingkan dengan variabel
lainnya. Kontrol manajemen sangat fokus pada variabel komunikasi mengingat SDM yang terlibat memiliki latar
belakang berbeda negara dan bahasa. Karena sangat mungkin terjadi salah persepsi pada koordinasi kerja dan saat
menerima informasi atau memberikan informasi pekerjaan kepada SDM yang berasal dari negara lain. Untuk itulah
komunikasi antar SDM dalam satu divisi maupun antar divisi melalui kontrol manajer proyek kepada manajer setiap
divisi yang ada. Sementara manajemen divisi melakukan kontrol langsung kepada SDM yang berada dalam
divisinya maupun manager antar divisi.
Dan untuk indikator ketat kontrol, kedua variabelnya yaitu ketepatan waktu kerja dan disiplin kerja merupakan dua
variabel yang sangat sering terjadi dan memiliki dampak sangat besar. Hal ini dianggap faktor yang tidak kalah
penting dalam meningkatkan kinerja proyek IJO. Mitra asing yang terbiasa dengan budaya disiplin kerja dan
ketepatan waktu dalam kerja mendorong mitra domestik melakukan penyesuain dengan SDM mitra asing. Menurut
responden ketika disiplin kerja dan waktu kerja ditingkatkan dan terus dikendalikan atau dibawah pengawasan
langsung oleh manager divisi, memberikan dampak besar kepada SDM dalam menyelesaikan pekerjaan. Sehingga
dengan sendirinya tujuan proyek dapat diselesaikan tepat waktu, mutu dan biaya dapat tercapai. Ketepatan waktu
dan disiplin juga harus disertai dengan koordinasi pekerjaan antar SDM konstruksi.

6. KESIMPULAN


International Joint Operation (IJO) berbasis proyek yang melibatkan SDM asing dana SDM domestik dengan
latar belakang budaya, bahasa, dan negara berbeda yang bekerja sama untuk mencapai tujuan proyek. Karena
itu, kerja sama patungan seperti ini, harus ada kontrol manajemen terhadap setiap keputusan, interaksi, dan
koordinasi pekerjaan yang dilakukan oleh seluruh tenaga kerja yang terlibat didalamnya. Kontrol manajemen
yang dibawah langsung oleh manajer proyek sebagai pemegang pusat kendali harus dapat mendelegasikan
wewenang kepada setiap manajer divisi yang ada dalam struktur organisasi yang baru dibentuk. Hal ini untuk
mempermudah manajer proyek dalam melakukan kontrol secara keseluruhan sehingga dapat mengambil
keputusan yang tepat dalam upaya menghasilkan kinerja operasional proyek.
Melalui studi kasus terhadap kontrol manajemen pada kontraktor IJO menunjukkan bahwa ada tiga point
penting yang perlu dilakukan oleh manager proyek selaku pelaksana kontrol manajemen tertinggi, yaitu: 1)
mekanisme kontrol; 2) fokus kontrol; dan 3) ketat kontrol pada SDM konstruksi dalam upaya meningkat
kinerja proyek. Menurut persepsi dari tenaga kerja asing maupun tenaga kerja domestik dalam proyek tersebut,
masing-masing level manajemen perlu melakukan kontrol manajemen secara hirarki struktur organisasi JO
sehingga kontrol manajemen terlaksana secara efisien. Adanya mitra asing dan mitra domestik yang secara
bersama menempatkan tenaga kerjanya dalam satu divisi sedikit banyak mempengaruhi komunikasi, disiplin
kerja, dan waktu kerja khususnya pada tenaga kerja domstik. Dan juga ketidak pastian yang begitu besar pada
proyek JO menyebabkan adanya keputusan-keputusan yang harus diambil manajer divisi secara langsung dan
cepat berhubungan dengan perubahan kerja karena kondisi lapangan.
Sebagai pengambil keputusan utama dan pemegang kendali proses konstruksi proyek, manajer proyek
menyadari kontrol manajemen sangat penting khususnya yang berhubungan dengan tenaga kerja. Menyadari
tenaga kerja adalah motor penggerak seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan. Mendelegasikan beberapa
pekerjaan kepada manajer divisi bukan berarti tanpa kontrol dari manajer proyek. Kontrol manajemen
dilakukan melalui mekanisme kontrol, fokus kontrol, dan ketat kontrol berdasarkan tanggung jawab masingmasing level manajemen.

DAFTAR PUSTAKA
Chalos, P. & OConnor, N. G. (1998). Management controls in Sino-American joint ventures: a comparative case
study. Managerial Finance, 24 (5), 53-72.
Child J, dan Faulkner D., (1998), Strategies of Cooperation: Managing Alliance, Networks, and Joint Ventures.
Oxford New York
Child, J., Faulkner, D. & Tallman, P. B (2005). Cooperative Strategy. Oxford University Press, 215-247.
Child, J. & Yan Y. (2003). Predicting the performance of international joint ventures: an investigation in China.
Journal of Management Studies 40 (2), 283-320.
Child, J., Yan, Y. & Lu, Y. (1997). Ownership and control in Sino-Foreign Joint Ventures, in P. W. Beamish and J.
P.Killing (eds.) Cooperative Strategies: Asian Pacific Perspectives (pp. 181-225). San Francisco: New
Lexington Pres
Chan EHW, Suen HCH (2005). Dispute resolution management for international construction projects in China.
Manage. Decis., 43(4): 589 602
Flamholtz, E.G., Das, T.K., Tsui, A.S., 1985. Toward an integrative framework of organizational control. Account.
Organ. Soc. 10 (1), 3550

Konferensi Nasional Teknik Sipil 7 (KoNTekS 7)

Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013

K - 161

Manajemen Konstruksi

Geringer, J. M. & Hebert, L. (1989). Control and performance of international joint ventures. Journal of
International Business Studies, 19 (2), 235-254.
Govindarajan, V. & Fisher, J. (1990). Strategy, control systems, and resource sharing: effects on business unit
performance. Academy of Management Journal, 33 (2), 259-285.
Han, S.H., Diekmann, J.E., and Ock, J.H. (2005). Contractors risk attitudes in the selection of international
construction projects. Journal of Construction Engineering and Management, Vol.131, No.3, pp 283-292
Kwon, Y,-C. (2008). Antecedents and consequences of international joint venture partnerships: A social exchange
perspective. International Business Review 17 (5), 559-573
Le, N. H., (2009), Foreign Parent Strategies, Control and International Joint Venture Performance, Journal
International Research.
Lumeno, S.S., (2013), Kepercayaan adalah Faktor Sukses pada Kontraktor International Joint Operation (IJO) untuk
Mendukung Pembangunan Proyek Infrastruktur, Seminar Nasional III Teknik Sipil.
Lumeno, S.S (2011), Masalah Budaya Dalam Proyek International Joint Operation, Jurnal Ilmiah Media
Engineering, Vol 1, No 2, 144-149
Makhija, M. V. & Ganesh, U. (1997). Control and partner learning in learning related joint ventures, Organization
Science, 8 (5): 508-527.
Marzuki, P.F, dan Lumeno, S.S (2011). Persepsi Risiko Terhadap Penyediaan dan Pengelolaan Tenaga Kerja dalam
International Joint Venture pada Proyek Infrastruktur, Jurnal Teoritis dan Terapan Bidang Rekayasa Sipil,
Jurnal Teknik Sipil, ITB, Vol. 18 No.1, 11-29
Mockler, Robert J. The Management Control Process. New York: Appleton-Century Crofts, 1972
Ozorhon B, Arditi D, Dikmen I, Birgonul MT (2010). Performance of International Joint Ventures in Construction.
J. Manage. Eng., 26(4): 209-222

Konferensi Nasional Teknik Sipil 7 (KoNTekS 7)

K - 162

Universitas Sebelas Maret (UNS) - Surakarta, 24-26 Oktober 2013