LA ADMINISTRACION TRADICIONAL (1900 - 1970) ‘Analizar Ia evolucién de las empresas y de su medio biente entre 1900 y 1970, para conocer sus realidades a yrés delasideas delosestudiosos que fundaron “escuelas” stupos tie ideas, tal como se aprecia en el cuadro N° 4, objetivo fundamental es conocer qué conceptos técni- fis se rescatan para aplicar en la realidad actual de las1a evoluctén de las ideas de ls tradicional (1900-1970) Propuestas | Las escurLas Laescue.a ELMODELO LATEORIA CLasICAS NEOCLASICA ‘SUROGRATICO TAYLOR, FAYOL} (WAYNARO - BARES) (WEBER) (KOONTZ O-DDNELL Seexpone on Scomene on eteepitulo leap Va PROPUESTAS LAS EscUELAS INFORMALES. oe SOCIOLOGIA INDUSTRIAL firerroN) yao BsIcoLoGA Se oxzone en tcapitle Vit nts. ‘Se expone fen el eaptuo Se exponen en Ceptow | etcapfuta vt 1925 1940 1946 $8 8 BE Q2re Fes 2 w& ee eL Ett eee EF o EAGER E23 28355 SER E ao} PUP Ug = BRGLESESTREESERS? § 8 —Las escuelas clasicas (1900 - 1925) escuela de administracién cientifica DENTES Pi cxiste una historia previa en materia de administracién, todos scedentes en el plano tebrico y técnico adquieren un papel Bifiric frente ala magnitud de los cambios y desarrollos que hacen Bila parti de 1880. jo, en general, se reconoce a la escuela de Ia administracion ‘omoei punto de partida dela administraciéncontemporanea. tosbésicos que aporiazon los autores de esta escuela justifican imiento que 1os considera como el primer peldafio de los jela administracion, pudiendo citarse los siguientes: Bsttuye el primer desarrollo que cientifica ¢ integralmente se alizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de Fla eficiencia y la productividad; Fe pondencon éxito a las necesidades de racionalizacién y eficien- Zgueel contexto y las organizaciones de esa época les requieren; tplementan a la tecnologia de ese estadic, deserrotiando técni- ios que normalizan la produccién y logran aumentos efecti- roductivided.Cuadeo Nes, de 1a evolucién de las tdeas de la ‘administracién tradicional (1900-1970) (AYNARD - BARNES) (koonrz y ODONELL Newuaig, Se exponen ot ceapiuiev LAESCUELA RELACIONES! HOMANAS (aravo) Se expone Captatow ‘603 roueqap as(¢ ‘sauorerado ua >uoqep a6 is a aE yaow soy opurerg sos 80] 009 Ug ofony ouaysod ‘svarey $e[ U9 50} asuaqap 28(1 5 agap 25 (5 dura seumbew 194 sondoxd ap vist aq ap exeuIyD ¥ poor euranbso peel ‘ya oUuloD OD!193} ‘gaaey aqop o7algo 72 Yo) xasns nog soe ap opeziiva2 > saanqu sof z0d ‘se £ uppeUtsoy + sapeprunysodo fe ap ze80j wo euor2ayas (2 aoeyduaas anb rmpozresop (1 punfos ojraidea puted oxqend sot YOAVL 1 SALIOav (4 und A sopepumy 0 9p onc gyenisnm axeradoo (p dou piaqap 019s pepriqesuodsex nampap (¢Capitulo Il Las escuelas clasicas (1900 - 1925) 3.1. Laescuela de administracion cientifica a) ANTECEDENTES sibien existe unahistoria previa en materia de administracién, todos esos antecedentes en el plano teérico y nO fadquieren un papel ce adario frente ala magnitud delos cambios Y ‘desarrollos que hacen jgrupcién a partir de 1880. apelon # Pn general, se-reconoce 2.18 escuela de is administracion ientifica comoel punto departida de jaadministracion contemporénea. 3 que aportaronlos autores de esta escuela justifican aefera como el primer peldano de los oars de la administeacion, pudiendo citase os siguientes! ) constituye el primer desarrollo ve ‘cientifica e integralmente $e propone analizar y normalizar los proces productivos con el objeto de eocrntar ia eficiencia y Ia productividads ") esponden con éxitoa las neoesidades 36 racionalizaci6n y eficien- cia fabril que el contexto y las organizacions ‘de esa 6poca les requieren eenbtementan a la tecnologia de ese esta desarrollando técni- cosy métodos que normalizan fa prodvecion Y Jogran aumentos efect- vos en la productividad.CaP. Ih — LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) at lade su Dentro de fandador y principal intérprs ‘p) APORTES EFECTUADO’ Con elobjeto de resumit ¥ teorico como en el practice cesta escuela, emergs fe como figura importante, ete, FREDERICK W. TAYLOR. 5 POR FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915) sinvetiar toa su labo, tanto on el AT Thranos un esquema metodol6gico de Te neministracion clentifica, uy oar alacion surge de la. exposicin de os cuatro principos capitulo segundo de la obra ‘pasica de TAYLOR * 1) desarrollar para cada elemento Pee antiguos métodes empiticos “andamentaiesde laadministracion, jneiuidosen eb gel trabajo del obrero una cienca 2) seleccionar cientficamente eR, fensefiar y formar al ODTer0, ca formula clésica, & decir, diet librado al azar y @ 18S en Tugar oportunidades de la Formacion y las téenicas: ) efectar tna distebucion equi" tanto del trabajo como de 1a responsabilidad; en voz de cOrBey siaprero con el peso de esta tim, ‘lo deberd responder Por 5 por los niveles de producci debe hacer a) cooperar cordialinente realizado de acuerdo con los princl Sepiins la Camara de Representantes, a tarea, n, qu conlos obreros para que todoe! susexperiencias y presentaciones My cefectuada en 15 a sal cbrero las posibilidades de meforar st corn aido periectamente definida oy Agia estudio cent, Puede Y trabajo sea ipios cientificas aplicables tela comisionespecial de 912, surge una detallada 1a Caneopuestas queconstcuyen, desde el puntode vista operativoet Tiatodol6gico de TAYLOR: i yae debenseleccionar ob! esquema Jos en las 2) se deben rex03 CON Pot areas que desemperiarai tencial para poder & ypecializar cen operaciones, las cuales deber: ranalizarse en relacion direc amaquinas e imp! 3) sedeben cronomet to “sy ge debe estudiar cada posterior ego se aalizazén as oP Pignicon los conectados, liz piando los movimientos: Yentos, yanvland parton, Facosmi 2 axton, op. ee la poe 2 proceso y st relaci6s 1 Satoe eon que se contaré onl tADAI 03 erncjones y cada uno de losmmovienses Midian cientificamente las tarens, descomponiéndolas ta con Jas rand is tiempos ists y ocin0s, ST pric de dtc ei, EL Aten 15,3969.2 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA todo este trabajo de tiempos y movimientos se efectia aprovechando la ‘natural aptitud fisica y anatémica del hombre; 5) se debe desarrollar una supervisidn de tipo funcional, en vez-de la autoridad anacrénica ejercida por capataces generales; ‘)se deben establecernermas y métedosa través delascleccién delos jores movirnientos y la 6ptima estandasizacién detherramental;todo teste proceso debe estar escrito en fechas que el obrero conocexd y tendré fijadas en el puesto de trabajo; "7)3e deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccién. Se debe aplicar, siempre que resulle posible, el pago por pieza; 8) sedeben planificar todas astareas y efectuar unarazonabley logica preparacién del trabajo de cada puesto. ‘Cabe citar, como complemento de este punto, las conclusiones que TAYLOR incluye en el ciezte de sus Principios de la administracion cientfica, donde trata de resumirsu concepcién cientifica dela adminis- tracion, "Noes un elemento individual, sino més bien toda esta combinacion, to que constituye la administracion cientifica, que puede ser resumida 1) ciencia, no regia empstica; 2) armonia, no discordia; 3) cooperacién, no individualismo; # rendimiento maximo, en lugar de produccién restringida; 5) formacién de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficioncia y prospetidad. Deseo expresar nuevamente que la época de las grandes proezas personales o individuales de una persona sola, ysin ayude de los que la rodean, se aleja rdpidamente. Y ilega la época en que todas las grandes obras serén hechas por este tipo de cooperacién en acual cada hombreejecutala funcion,y todo ello sin perder nada de su originalidad y de su propia iniciativa y, sin embargo, controlendo y trabajando armoniosamente con muchos otros hombres. 1) OBRAS BASICAS Y TRABAJOS REALIZADOS a) OBRAS BASICAS, 1903. Shop management; 1907. Corte de metales; “TavLoR ot en nota peg. 9 CAP, LAS ESC 1911. Principio 1912. Scientific 1912. Quéesi b) TRABAJOS En la Bethiche «+ Anilisis de + Organizaci¢ o Implantacié + Bjacién de + Seleccisn ci + Cambio de * Contcol de Aplicacién a 4)corte dem 2) trabajos de 3) manipulec 4) carga de 5) fabricaci6s Sjeanteo GANT. 2) INFLUED Enmenosd¢ administracion des, asociacion Esta répida parece constite Tograron resp: y respuesta ar Recurtiend podemos sinte i) sesupen obteniendio un dir yse contro 2) estas téc las aplicacion¢ 21300%en las loge realizar,GIA ola ela sos ado dra los ate fea que isn is CAP, i — LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) 4911. Principios de administracién cientifica; 4912. Scientific management; 3912. ;Qué es la administracion cientifica? b) TRABAJOS REALIZADOS fn la Bethlehem Steel Company y en Ia Midvale Steel Company: « Analisis de métodos; + Organizacién de la producci6ns ¢ Implantaci6n del trabajo 2 destajo; + Fijaci6n de esténdares; + Seleccién cieniifica de obrer0s; 2 Cambio de la supervisi6n clésica por f + Control de produccién y eficiencia. Aplicacién a las siguientes areas: i) corte de metales; 2) trabajos de albatileria (en colaboraci6n con F, GILBRETH): 3) manipuleo de lingotes; 4) carga de carretas de mineral; 5) fabricacion de piezas metali é)canteo y vetificacién (en colabora GANTT) 2) INFLUENCIA Y RESULTADOS LOGRADOS funcional; .cién con §. THOMPSON y 1. década, las téenicas y proposicionesdelaescuela de jeron anivel académico (universida- yse aplicaron en industrias. te de organizaciones industriales ‘metro para medir el grado de éxito que Enmenosde una administraci6n cientifica se diftund) des, asociaciones, colegios téenicos) sta répida asimilacion nor par Jee constituir el mejor term ograron respecto de las expectativas que las generaron,comobtisqueda y sespuesta a necesidades de aumentos de eficiencia y productividad. Recarriendo a citas de TAYLOR y de sus colegas de Ja escuela, podemos sintetizar as os sesultados obtenidos: 1) se super6 una administracion donde se pro obteniendo una administracién donde se planifica lo; ciry se controla para que asi Sea 2) estas técnicas lograron un e sducia Jo que se podia, quese debe produ- fectivo aumento de la productividad; lag aplicaciones lograron escalas de umentos de eficencia desde! 40% we sab"%; en las aplicaciones de técnicas de verificaci6n de municiones se Jogr6 realizar, con 35 operarias, lo que antes se realizaba con 120 opere- ras;34. ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA 3) las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia, a pesar de que se redujo la jornada Jaboral entre 1/2 hora y una hora; 4) al aplicar los sistemas de incentivos los operarios aumentaban su remuneracién entre ol 50% y el 100%; 5) lasupervisién funcional evolucioné el sistema decontroly demos- trénotablestperioridad sobreel anterior sistemadecapatacesgenerales; ‘6)laadministracién cientifica dosificé los descansos y pausas dela la- bor diatia, y los descansos mensuales; a pesar de que los obreros descansaban mas y mejor, la produccién y la eficiencia aumentaron; 7) las organizaciones mejoraron sensiblemenie la calidad deus pro- ductos, disminuyezon los niveles de rechazos por calidad y tolerancias, excedidas; ésta fue otra de las causas del aumento de productividad; 8) en sintesis, la administraciOn cientifica obtuvo planeamiento, ¢3- tindares de tiempo por pieza, control de la produccién, incentivos y pagos a destajo, estudio de la relacion hombre-maquina, eliminacion de tiempos y transportes inttiles, estudio de relacién de cercania entre ‘maquinas, normas de control de calidad, supervisién funcional y entre- namiento y capacitacién adecuada al operaro. 3) ,QUEES LO QUE SE PUEDE APLICAR HOYEN LAS EMPRESAS? El foco de atencién de este grupo de ideas estuvo centrado casi exclusivamente en el campo industrial-fabril. TAYLOR, segiin el contexto y la organizacién de esa época, basé sus trabajos en supuestos formalistas y autoritarios, sin asignar al hombre ‘otro papel que el de un engranaje més de la formidable maquina de la ficiencia y la productividad. ‘Centré st estudio en las relaciones hombre-méquina-produccion tratando de obtener su mejor aprovechamiento llamando a esto eficien- cia productiva. El éntasis aplicado a los estuiios anatémicos y isiol6gicos del hom- bre supers ciertas barreras dela defensa orgénica, al perseguirse obsesi- vamente el 6ptimo del rendimiento fisico, Ese Sptimo de produccién no coincidié con el del funcionamiento orgénico resultante del esfuerz0 umano. Sus estudios de tiempos, movimientos, transportes y desplazamien- tos fueron elembrién de a racionalizacién industrial. Los desarrollos de ‘TAYLOR en esta materia fueron tan sustanciales que, excepto las logicas ‘modificaciones de adaptacisn a la evolucién tecnol6gica, siguen siendo ‘una de las herramientas de aplicacién obligada en el érea de produccion CAP. I~ detodat primer Si bi fueron + utilizaci 3.2.1 y ger a) ANTI ADMIN Esta cién cie requiere escuela, elgeupe proposi b) APOsi cap, fl —LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1928) 36 de todaslas organizaciones. Tiene laenorme importers deconstituirel primer intento serio de estudiar Ia ‘sdministraci6n en forma cientifica Tae tan colo se aplié al drea industrial, los resultados obtenidos fucran de tal repercusion que se constituy6 em la teorfa y técnica de tutlizaci6n obligatoria en dicho campo. 3.2. Laescuela de administracién industrial y general ) ANTECEDENTES ¥ DIFERENCIAS CON TA ESCUELA DE LA ‘ADMINISTRACION CIENTIFICA sta escuela surge contemporaneamente a's escuela de administra- cide neniitica, Como aquélla, es una respuesta 2135 necesidades que Tequieren las organizaciones yl conten'o: ‘Las publicaciones de a serait de administracionindustrialy genera) surgenenFrancia,cuando tl gupo de ideas de TAYLOR ya Thabie aleanzado notable difusion y sus proposiciones ytéenicas eran de utlizacién corriente +») APORTES EFECTUADOS POR HENRI FAYO! (1s4t-1925) o, FAYOLT expone con qué aleances s& En Ja introduccion de su libre tise deducen aspectos importantes de ropone desarrollar su obra; de al bu filosofia administrative. “Laadministracién desempefia en el gobierno de todos negocios, grandes 0 pequetos,industriales, comerciales, politicos, religiosos 0 de Salguior otra naturaleza, wn papel TY jmportante. Me ropongo exponerenesielibromisideas core lamaneramediantelacualese papel deberia cumplirse ‘Mi trabajo ha sido dividido en cuatro partes: ta. parte necesidad y posiblidad de una onsen administrative; 2a. parte: principios y elementos de administraci6n; $a, parte; observactones y experiencia personel da, parte: ensefianzas de la gue7"2- Camo seadvierteen esta presentacion, FAYOL se PmoPek labiisque- da do une adinistracién integral apicable a diferentes UPS de orga- 1,33 Ateneo, Buenos Aire, avons Hl Principls de adrinistracn Indusraly gees 1969, pig. 4.36 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA nizaciones. Ese conceptode administracion lo vineula con el gobierno de las organizaciones, explicitando su Optica metodoldgica, que lo evaré a desairollar las bases y estructuras de la teoria clasica de la direccion y administracién. En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desartollos sobre bases autoritarias y formalistas, “Tal como sucediera con TAYLOR, reproduce en sus trabajos las constantia: que el medio ambiente y las organizaciones de la época le sefialan como influencias dominanies. ‘Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Esta concepcién es denominada autoridad de derecho divino, por su formulacién similar a las adoptadas por los reyes, quienes se arrogaban {a representaciGn en la tierra de una estructura de poder de tipo natural instituido por Dios. Por extensién, esta idea de autoridad tiene bases similares, asegurando al patrén esa representacién del orden natural en 1 ambito de la empresa. De lo antedicho surge que sus trabajos, como los de TAYLOR, se desartollan dentro de la dimensién formal, sin considerar las variables de la conducta y el comportamiente. Para corroborar esta conclusién, basta citar otra de las premisas de AYOL: El indipiduoes una constante; sel indica qué debe hacer, y lohace. De ella se desprende la concepeién mecanicista, considerando a los indivi duos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como autématas o méquinas. En funcién de esta concepcién altamente formal y autocrética, FA~ ‘YOL define una estructura de operaciones, donde el nivel de funciona~ izaci6n resulta altamente adecuaco, perolos conceptos de comunicacion nes e informaciones que los nutzen vuelven a embarcarse en moldes rigidamente formalistas. Sus ideas sobre comunicaciones demuestran mayor preocupacién por preservar la autoridad que por nutrir de informacién alos distintos sectores, Considera dos tipos de comunicaciones: las descendentes, por cuyo canal se envian las 6rdenes de los superiores a los subordinados, y Tas ascendentes, vinculo que permite que el subordinado zeciba la informa- ibn para el control de Io oportunamente ordenado. Tuera de estos tipos de comunicaciones no reconoce ninguna otra posibilidad de vinculo o relaci6n entre los miembros de la organizacién. Como excepelin, plantea en uno de sus trabajos el camino del puente, una especie de comunicacién horizontal de la que recela y s6lo admite en CAP, tl — LA: aplicaciones del superior Elandlisi lo referente empirico qu vadasy anal y compil6 pr Porotray das sugierer valorizacién En [a uit sociales, per sustancialme POPESC! intento (eb < administratio Es casise método cien significa que estudios me CLAUDE | instintioamer fervoroso de Desde est cientifica (pc experimenta BERNARD), fruto de la p Enunaot pitblico (1925 metodologic se puede consi aplicacién inn cidny Ia expe Con el aj metodolégic desarrollos ¢ Pueden d concep 2) definic 3) enunci Porescu, op.CCAP. il — LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) 7 aplicaciones restringidas que cuenten con el conocimiento y aprebaciGn, el superior y que estén sometidas a un sistema especial de supervisi6n. il andlisis de su obra permite apreciar dos diferentes dimensiones cn qo referente a la metodologia. Por una parte, la aplicacién del método tempfsico que le permite acumular informaciones pacientemente obser. Vadasy analizades durante més decuarenta aos, las que luegoclasificd yy compilé para su publicacién. Por otra parte, sus numerosas citas respecto de las experienciasrelizn- das. sugieren que en sus Gltimos afios acord6 al método experimental valorizacién similar o superior al empirismo. En la altima parte de su vida recibe [as influencias de los cambios sociales, pero éstas no legan a plasmarse en obras que modifiquen sustancialmente sus trabajos fundamentales. POPESCU * dice lo siguiente: En primer lugar debemos mencionar su intento (el de FAYOL) de dar un fundamento metodoligico a la doctrina administrativa Tis casi seguro que FAYOL habia profundizado sobre problemas del método cientifico después de la publicacion de aquel libro. Esto no Signifiea que trabajara sin método, pero sdlo después de haber leido los eatudios metodolégicos de DESCARTES, COMTE y, particularmente, CLAUDE BERNARD, se dio cuenta de que habia aplicado Fastintioamente el mismo método, y que sin saberlo era un discipulo fervoroso de estos pensadores. \esde ose momento su doctrina administrativa se llamaré positiva 0 centifia (por analogia con el método positivo ocientlfico de COMTE) o experimental (por analogia con el método experimental de CLAUDE BERNARD), para distinguirse de la administracién empfrica, que es et fruto de la practica inconsciente y esponténea. En una obra publicada después de su muerte, El despertar del espfritu priblico (1027), FAYOL sefila claramente su cambio de orientacién Thetodoldgica;allf dice respecto dela doctrina administrativa: Peraellao ic puode consitur cientficarente sino por la via experimental es dei, por Ia iplicaién inmedints yrigurosa del razonamdento dels hecho, que la obseroa- ‘iin y Ia experimentaci6n proporcionan. ‘Con el agregado de estas apreciaciones sobre su fundamentacion metodologica, veremos @ continuacién las propuestas bésicas y los desarrollos téenicos de FAYOL. Pueden destacarse las siguientes: 1) concepci6n de la administracién; 2} definicidn de las areas de operaciones de una empresa; 5} enunciacion de los principios de la administracion. «Porescu, opel, ‘pigs 12/438 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA En suconjunto forman una completa doetrina administrativa, la base de lazdministracién clasica que, con ajustes y modificaciones, sobrevi- vira pormas de cincuenta aftos. Analizaremos cada una de sus propues- tas, sefialando sus aleances y grado de profundidad. 1) CONCEPCION DELA ADMINISTRACION Porte dela concepciénbésica de queadministrares gobemnary de que gobernar es, casi por completo, administrar. Esta tarea de gobemnar, a la cual define como arte de gobernar los negocios, consiste para él en asegurar una equilibrada y permanente relacién entre las funciones esenciales de la empresa. Estas funclones se refieren a las dreas de operacién en las que dividié a la empresa, Este arte de gobernar oadministrarexige el desarrollo de los siguien- tes elementos: Primero: prever; avizorarel futuro, plancar todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; estos programas deberan desarrollatse en forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones significativas ent las actividades. Segundo: organizar, dotar a la empresa de la estructura de atencién que las actividades exijan, tanto en lo material como en lo financiero, de personal, ete; deben compatibilizarse los distintos tipos de recursos de laestractura, de manera de ser suficientes y eficientes en funcién de las necesidades de operacién. ‘Tercero: dirigir; 1o utiliza como sinénimo de mando, 0 sea, como Ta forma de conducir al personal y a la organizacién toda, Cuarto: coordiriar; buisqueda de relacién y unidn de todas las activi- dades de la empresa; iende a lograr armonia entre las actitudes y metas de los miembros. Quinto: controlar; verificacién y vigilancia de las opetaciones para quese desarrollenen funcién delas reglas y érdenes emitidas;el control dete ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones; de lo contrario, no sera eficaz. 2) DEFINICION DE LA AREAS DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA. Estas dreas, que FAYOL denominé funciones, constituyen un em- brion de estructura organizativay un criterio basico de departamentali- zacién de funciones. CAP, — LAS Su dlasifice a) flocione: formaciOn, 0s ) foncione totalizando al ©) fienciones dinero; ) fiencione patrimonio de €) funciones yeestin referic f) finciones reccién, coord 3) ENUNC ADMINISTR La propue: noes taxativa: de los que puc Emplearé « de toda idea ¢ administrative Casinunca nes idénticas:+ cambiantes, lo otros elemente Laenuncia 41) Divisién Eselorden mismo esfuerz lo cual se ele mejores nivele A pesar de trabajo debe s¢ experiencia ye 2) Autoridad Autoridad ¢ "Paro. op ct. pCaP. LAS ESCUELAS CLASIGAS (1900/1925) 39 Su clasificacién contiene: a)fimciones tenis: incluyen ala produccién, fabricacién y/o tans formacién,o sea a los conjuntos de los procesos productivos; ') funciones comereales: nciuyen ta compra, la venta y los cambios, totalizando al conjunto de las transacciones; ) fmcionesfinanciras:referidas ala busqueda y administracion del dinero; 1d fnciones de seguridad: roferidas a la custodia de as personas y del patrimonio de la empresa; ©) fumciones de contabilad:incluyen los inventarios, balances y costos y estan referidas a la informacion y al control; ‘ finciones de ndministracion: incluyen a previsi6n, organizacion, di reecién, coordinacién y control de las actividades de la empresa. 3) ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION La propuesta de FAYOL aleanza a catorce principios, aclarando que noes axativa sino meramente enunciativa. Estos principios son algunos Ge los que pueden ser aplicados. Al presentarlos, FAYOL explica: Emplearé con preferencia la palabra principios, desembarazandola de tods idea de tigicez. No existe nada rigido ni absoluto en materia ‘administrativa; en ella todoes cuestidn de medida. ‘Casi unica puede aplicarse dos veces el mismo principioen condicior nes idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas ¥ cambiantes, log hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables’. La enunciacién es la siguiente: 41) Divisiém del trabajo sel orden natural y tiene por fnalidad producir més y mejor cone] mismo esfuerzo, Tiende a lograr Ia especializacién de las funciones, con Jo cual se eleva el tendimiento, obteniéndose mayor produccion y mejores niveles de calidad. 7A pesar de sus ventajas universalmente reconocidas, Ia divisi6n del trabajo debe ser extensiva hasta sus limites naturales, definidos por la experiencia y el sentido de la medida. 2) Autoridad y responsabilidad “Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. PPavoL op-elly pag. 163.40. ADMMINISTRACION Y ESTRATEGIA No puede imaginarse ss existencia sin la cottespondiente responsabili- dad; como tal, ésta asume las caracteristicas de un complemento indis- pensable. ‘Los jefes deben tener, ademés de Ia autoridad legal inherente a la funcidn, una autoridad personal que esté conformadapor lainteligencia, ‘el conocimiento, la experiencia y las aptitudes. 3) Discipline Esta obediencia al sistema de autoridad existente. Esta basada en las convenciones que a empresa establece y que todos sus miembros deben respetar y obedecer. Es absolutamente necesaria para la buena marcha de los negocios, ¥ ninguna empresa puede prosperar sin ella, Su énfasis en este principio hace pensar que ella depende de los jefes, y que cuando existen fallas de diseiplina no se debe tanto a problemas de los subordinados, sino a la incapacidad de la jefatute. 4) Unidad de mando Cada persona, para la ejecucién de sus fimciones, s6lo debe recibir ordenes de un jefe. Es éste uno de los principios fundamentales, donde PAYOLno admite ninguna flexibilidad. La valneracién deeste principio afecta al control, y esto derrumba toda la estructura administrativa, perdiendo su consistencia y eficiencia, La dualidad de mando no debe Existir, porque causa estragos en la empresa y porque no resulta sopor~ table para los hombres. ‘Debemos destacar que, en este ambito, se concentran notorias dife- renciascon TAYLOR, quien semuestramucho més flexible en materia de tunidad de mando, tanto que, en su formulacién del concepto de autoti- dad y supervisién funcional, incurre en vulneraciones evidentes a la rigidez de este principio. 5) Unidad de direecién Debe existirunsolojeteouna sola cabeza y un solo programa paracada conjunto de actividades. No debe confindizse con el anterior; este principio tiendea lograr unificacién dela direcci6n. La unidad de mando és otra cosa: no puede existir sin una buena unidad de direccién. CAP. Ill LAS ES 6) Subordinac Elinterés de empresa. 17) Remumerac Es el precio « Lo importan ion para obrerc ppara altos jefes, personal como ‘participar al pe 8) Centraliza Lo consider, concentrar las ¢ Explica que seg las citcut 9) ferargusia Es la pirémi ala base, es dec utilizacion obli ‘parael mando 10) Onien ‘Un lugar pa Lo define cc 11) Bquidad No exeluye sentido, muche 12) Estabilid Las personeCAP, Ill — LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) 4 6) Subordinacién del interés particular al interés general Bl interés de una persona no debe prevalecer sobre el interés de la empresa, 7) Remumeracién del personal Es el precio del servicio prestado. Lo importante es el modo de remunerat; define tipos de remunera- cin para obreros (por jornal, por tarea y por hore) para jefes medianos, para altos jefes, y para empleados. Debe ser equitativa, tanto para el Personal como para la empresa. Incluye, ademés, una forma de hacer patticipar al personal en fos beneficios. 8) Centralizaci6n Lo considera un hecho natural, dado que todo organismo tiende @ concentrar las decisiones en la cabeza. Explica que la centralizacin y descentyalizacion deben serutilizadas segiin las citcunstancias de cada caso. 9) Ferarauiia Bs la pirémide constituida por los jefes, desde In autoridad superior ata base, es decir, los agentes de menos nivel. Esta via jerarquica es de utilizacién obligatoria en materia de comunicaciones. Es descendente para el mando y ascendente para el control. 10) Order Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Lo define como orden maierial y orden social 11) Equidad No excluye ni la energia nil rigor. Exige en su aplicacién muy buen sentido, mucha experiencia y mucha bonded. 12) Estabilidad del personal Las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcién nueva y42 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA llegar a desempefiarla bien; sel enpleado es desplazado apenas aprendié su tarea, nd podrd munca rendir bien. ‘Para formar buenos jefes es de vital importancia darles estabilidad. 13) bniciation Es un estimulante poderoso para la actividad del personal. Es Ta posibilidad de dar, a cada persona, oportunidaces para decidir y eecu- far, restringida a los limites de Ia jerarqufa, de la disciplina y el orden, 1) Unie det personal Laarmonia y la unién del personal de una empresa constituyen una ‘gran fuerza paraella;no debe fomentarse el dividir para reinar, La unin Race y la fuerza, la armonia y Ja unin son las bases de una buena administracion. 4) QUE ES LO QUE SE PUEDE APLICAR HOY EN LAS EMPRESAS? PAYOLesel pionerode la adrministracién enel campodeladireccién. Los principios de administracién, su particiGn de la empresa en funciones y su definicién acerca de los procedimientos administrativos zo fueron modificados en sustancia ni porla escuelaneoclésica, ni por el estructuralismo. S6lo la teoria de la orgenizaci6n efectia un cuestiona- tniento cientifico que stia sus propuestas dentro de un plano de validez relativa. En la actualidad una evaluacién de sus propuestas supone: 1) su teorfa de la autoridad de derecho divino (de contenidos toteli- tarios y autoritarios) no se adecua a la realidad; el contexto actual exige teorfas mis integrales y flexibles; ’2) sin el sustento de su teoria de la autoridad, el modelo de FAYOL pierde esoncia fundamental; al carecer de ese nutrimientonoson aplica- bles ni su concepto de comunicaciones, ni su esquema de estructura, ni tampoco la mayoria de los principios que enunciara, '}) los principios de administraci6n que constituian la plataforma de su doctrina son sumamente ambiguos y contradictorios, y algunos de ellos no pueden aplicarse sino en funcién de un tipo muy especial de sistema Ge autoridad; metodolégica y epistemologicamente los princi- pioshan sido superados por una nueva y realist clencia que se apoyaen hipétesis, teorias y modelos; CAP. LAS 4)suandli biensonexce: posibilitéeld esquema de ¢ 5) por no i dadp el conte por dicha raz todo cuanto « En esenci técnicas espe Obsérvest administracit cenunciados y 3.3. Pre grado di a) «Ree socialen elm ) Enut téenicas deT mantiene las «) Expli tieron entre 4) Elja y por FAYO adaptados 9 pl expuso FAY!CAP. — LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) 43 4) suandlisis en éreas 0 funciones y su concepto de administracién, si bien son excesivamente generales,constituyeron el punto de partida que pposibilits el desarrollo del ACME, modelo deestructura que presenta wn esquema de departamentalizaci6n por proceso, que atin se utiliza; 5) por no incluir las variables de la conducta y del comportamiento, dadp el contexto en que actus, sus trabajos son totalmente formalistas; ppor dicha razén, estan absolutamente alejados de Ja realidad actual en todo cuanto esas variables manifiestan su influencia En esencia, s6lo se pueden aplicar sus ideas basicas, pero no sus \écnicas espectficas. Obsérvese sin embargo que muchos de los conceptos basicos de la administracién (auloridad, responsabilidad, centralizacién), fueron enunciados y esbozados ya por FAYOL. 3.3, Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo a) :Recuerda las caracteristicas del contexto politico, econémico y socialen el momento en que TAYLORy FA YOL desarrollaron sus ideas? ) Enuncie los resultados que se lograron con la aplicacién de las técnicas de TAYLOR y FAYOL, y analice el nivel de validez actual que mantiene las mismas. ) Explique qué diferencias fandamentales y qué similitudes exis- tieron entre ambos enfoques, <) Elija dos de los conceptos y/o téenicas expuestas por TAYLOR y por FAYOL que puedan ser aplicados a a realidad en forma pura 0 adaptados. ©) Explique el concepto de principios de Ia administracién que expuso FAYOL. Elija dos de ellos y analice sus alcances.Capitulo IV La escuela de relaciones humanas (1925 - 1935) 4.1. Los cambios del contexto y de las caracteristicas de las empresas entre 1920 y 1946 Despugs de la Primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo politico como en Io social y econémico, infiuyen ent las organizaciones, que se transforman parcialmente: deseparecen algunas de las caracteristicas analizadas en la etapa anterior, y aparecen en su ugar otras nuevas que le dan fisonomia y problemistica diferentes. a) LOS CAMBIOS EN LO POLITICO Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazan- do las monarquias por regimenes democraticos. Asi, el sistema autorita- rioy de derecho divino se va convirtiendo progresivamente en uno mésCusco N®6. Andlisis de la evolucién de tas ideas de La ‘administracién tradicional (1900-1970) LAESCUELA. eLuovao LATEORIA LaTEoRIA WEOCLASICA SUROCRATICO DELA DELOS (UAYNARD--DARNES) (weBeR) ORGANZACION SISTEMAS (KOONTZ yODONELL Newnan Se expone en BARNARD obnson eapive Vi ‘SmNoH ieeot ‘Secxponeen et anc Lasescustas| — eLesTRUCTURA overt te silo MLLER BuRocaarico STARR (ueRroN) Se expone Se expone en en cleapiuto wis steapiuto vi 1900 1925 1950 1960 1970 Bele @ REPERE 2529 28 FOER sHees © BE BF Plc aired c2ti Uf Hele obepe. & af oie |® EPSER ES Seghe SRP GE aa eet es Pek Pus 2 eared |FGAP, IV —LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925/1985) av ee articipativo, donde los ciudadanos, cada vezen mayor medida, tratan de ser arlifices de sus respectivos destinos. ‘También en el seno de la familia se producen cambios: los hijos, si bien sujetos a un sistemade respetoy autoridad, dejande ser conducidos con el despotismo paterno caracteristico dela etapa anterior, b) LOS CAMBIOS EN LO SOCIAL Marcan la misma tendencia que en lo politico. La creciente deman- da de participacién lega con un notable incremento en la afiliacién sindical, fortaleciendo las estructuras.de agremiacién de los trabajado- res, que por esa via tratan de lograr y exigir su participacién, negandose a cumplir el papel pasivo y ausente de la etapa 1880/1920. En toda Europa (Italia, Alemania, Gran Bretafa, Francia, Bélgica, ete.) Jos sindicatos crecen en ntimero y én vigor, canalizando las inquic- tudes de la fuerza laboral. Este fendmeno también se verifica en los Estados Unidos, aunque con cierto desfasaje, dado que ailf el mayor incremento sobreviene después de la crisis de 1930. Otra de as variables significativas que sehabian aislado, dentro de este contexto, es la influencia dela legislacién social, en que el cambio fue sumamente importante, Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas, como mbitosalejados desu influencia yno intervenian paranada en sus cuestiones, a partir de 1920comienzan a regular las relaciones laborales, a fijarlimites de contratacion ya restringirlos usosabusives del poder de contratacién de las empresas, ‘Tanto a nivel internacional como nacional, los estades aprueban leyes que van integrando cuerpos orgénicos y perfilan esta etapa con caracteres nitidamente diferenciados, Desde el Tratado de Paz de Ver- sailles, se sucedieron las conferencias internacionales del trabajo, que fueron incozporando a la legislacién social aspectos sobre jomnada labo- zal, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etestera ‘Simulténeamente se producen importantes desarrollos en las cien~ cias afines (sociologia y psicologia, en gran medida). La expansién de desarrollos y teorfas de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permitié elaborar modelos mds realistas y més integrales aplicados a todo nivel (tanto del Estado, como de las organi- zaciones primarias y secundarias).ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA 4.2. Los impactos de los cambios en las empresas La Primera Guerra Mundial y la crisis de 1930 son los dos aspectos més importantes que se registran en este ambito, en que los cambios no adquirieron caracter tan trascencente como en lo politico y social, sino casi exclusivamente en cuanto a lo cuantitativo. Las necesidades de eficiencia y la busqueda de resultados de productividad seguian conformando los objetivos basicos en este cam- po, La tecnologia, incorporada a los procesos productives, seguia en crecimiento y exigia, cada vez ms, las aplicaciones de la técnicas de racionalizacién y eficiencia operativa, De igual forma, el tipo de mercado competitive levabaa buscar los maximos rendimientos del parque industrial y los minimos costos de produccién por unidad fabricada. Inmersas en este contexto, las organi- zaciones se ven sacudidas por procesos antes inexistentes. ‘Algunas de las caracteristicas propias del estadio anterior conti- niian, sobre todo las vinculadas a aspectos operatives y de produccisn, donde Ia mayor eficiencia continia siendo la meta final a alcanzar. ‘Concomitantemente aparecen nuevas caracteristicas en el plano social y del comportamiento, dimensién de andlisis de la cual el estadio anterior estuvo totalmente carente. Tanto la escuela de administracién cientifica ‘como la escuela de administracién industrial y general, por su concep- cidn formalista y autoritaria, no habjan tenido en cuenta dentro de sus desarrollos las Variables de la conducta. Enlanueva dimensin, la social las organizaciones por primera vez se vieron sorprendidas,eneste estadio, por la aparicién de las siguientes caracteristicas inéditas. a) exigencias crecientes de participacién, por parte de los obreros y empleados; }) rechazo total de los sistemas autoritaries; ©) regulacién de Ia produccién dentro de Iimites fijados por los obreros; d) rechazo de los-sistemas de incentivos, auna costa de perder sus ventajas dle incrementos cle ingres0s; ¢) indiferencia y hastio, generados por las tareas rutinarias que la especializacisn y la excesiva divisién del trabajo habfan delineado; desarrollo de altos indices de agrupacion informal, conformando todo una estructura de ese tipo, que oponia sus propios objetivos a los definidos formalmente por la organizacisn. CAP IV—LAEE Los mode paraiinterpreta primera vez ree paraos cuales enelestadio ar Eltipode anecesidad de feo y una reeve El desarrc primeras décac (coci6logos y p: el fenémeno or aislar las variat y evolucién Bstedesaf la conducta, se etapa, situando en un nivel de fehacientement nes por su falta 4.3.La e que trata del cont« El enfoque aleanzando exit ralizaciin y ac productividad, El increme rante para que constituyerane: de eficiencia, de La filosofic contexto, no pu décadas dees poner de manifi lascualesno see suexplicacién yGIA stos ino ati- CAP, VLA ESCUELA DE RELAGIONES HUMANAS (1928/1885) 49 Los modelos de TAYLOR Y FAYOL se manifestaron impotentes pata interpretaresta nueva realidad, y en sus aplicaciones surgieron por primera ver.restricciones que impedian alcanzar losnivelesde eficiencia ppara los cuales fueron planeados y que estaban acostumbrados a lograr enel estadio anterior. Eltipode caracteristicas queemergian de este cambioevidenciaron lanecesidad de efectuar, como investigacién organizacional, un replan- teo y una reevaluacién de sus procesos internos, El desarrollo que las ciencias sociales habfan alcanzado en las dos primeras décadas de este siglo posibilita que sus diferentes especialistas (Gociblogos y psicblogos sociales) sean llamados a estudiar e interpretar el fendmeno organizacional en sus nuevas caracteristicas, tendiendo a aislar las variables, causas y efectos que se conjugan para su generacién yevolucién. Estedesafioa la investigacién de una nueva dimensién, queesla de Ja conducta, sea ésta humana o simplemente informal, abre toda una ‘etapa, sittando todo lo existente enel plano formal (TAYLOR y FAYOL) en un nivel de valider relativa, dado que en este estadio demostraron fehacientementeserimpotentes para explicary conducirlasorganizacio~ nes por su falta de flexibilidad y su universalidad explicativa, 4.3. La escuela de relaciones humanas que trata de interpretar los cambios del contexto y de las empresas El enfoque clasico (TAYLOR-PAYOL) fue aplicado masivamente, alcanzando exitososresultados en materia de eficiencia industrial, acio- nalizacién y administracién, traducidos en notables incrementos de productividad Elincremento del indice de productividad fue el factor preponde- rante para que las técnicas clésicas se difundieran velozmente y se constituyeran en elemento de aplicacién casi obligada, por las exigencias de eficiencia, de todo el espectro competitive de la época, La filosofia simplista de los clasicos, en materia de relaciones conel contexto, no pudo prever, en modo alguno, durante las dos primeras décadas de este siglo, a existencia de funciones latentes que habrian de poner de manifesto agudas contradicciones econémicas y sociales para Jascuales nose contabani con modelos;nicon métodes que posibilitaran su explicacion y conduccién,50 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA 1Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir Ja participaci6n de sociélogos y psicélogos fueron: ') Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen de Iideren beneficios para sus obreros y un alto nice! salaial,seencontraban ante jun dima hostil, con altos porcentajes de rotacién, ausentismo ¢ impun- tualidad. Todo esto conspiraba contra la productividad, es decir se contaba con las técnicas de eficiencia de TAYLOR pero no se lograba eficiencia por razones y por causas desconocidas, ’p) Existfan técnicas de remuneraciones por pieza, que permitian @ Jos obreros ganar més, trabajando més y, sin embargo, los cbreros no ejoraban el nivel de la productividad, como sien algunos momentos no les interesara ganar mis, como si existiesen otros factores de mayor o igual importancia que Ja remuneracién, ‘© Fxistian casos en los que Jos obreros producfan mas, no como respuesta a estimulos econémicos, sino por razones de tipo humano, social, geupal, etcétera. ‘Durante la década de! '20 se agota la panacea de la productividad ycrecenal mismo tiempo las zonas de conilictos dentro de las organiza~ ‘Giones. La cadena biisqueda deproductividad-teenicas de eficiencia-incremen- tos econdmicos habia derivado en conftctos falta de productfidad-agota- rmionto de las técnicas clisicas y falsedad de su teorin de la mottoacon. a) LAS INVESTIGACIONES DE MAYO Dentro de las condiciones histéricas presentadas en Ja introduc cién la empresa Wester Blectric Corporation, de Chicago, considerada tuna de las que daba los mayores beneficios sociales, detects factores desconocidos, que no le permitian llegar a la productividad deseada y factible segtin las técnicas clisicas de optimizacin, Decidi6 entonces requeris el concurso de especialistas de la Universidad de Harvard para estudiar el problema, ELTON MAYO, director del Departamento de In- vestigaciones Industriales de esa Universidad, junto a un equipo de co- laboradores, emprendié la tarea quehabria de lograr importantes descu- brimientos, ‘Los factores determinantes para solicitar fa ayuda de la Universi- dad fueron los resultados obtenidos por expertos de} Consejo Nacional de Investigaciones Industriales en experiencias realizadas entre 1924/ 1925 enla planta Hawthorne de la Western. Este grupo investigé la incidencia de los factores ambien‘ales en la CAP. IV—LAEE produceién. As temperatura, ¢ etcétera. Algun dado que por! grado de incia hasia contradic equipo intervi respecto, un co Layariabl Jos obreros. Ay experimental ¢ considerados ¢ de los dos grug pantalla o pane actuar como gt La téenic variable elegid prueba. Para li producidos,an seestudian los elgrupotestige no fueron varie Los resul reaccionaron d iluminacién. M cuando se redu A pesar di realizada entre generaban este comtin acuerds ConsefoNacior experiencias, ¢ Sociologia de k MAYOy! dentro de la err res que incluy¢ Ienelcu 2)en Ia ca 3) del proy 4) del cuaCAP. IV. AESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925/1935) 5t produccién. Ast fue como se variaron y midieron la incidencia de la temperatisra, del nivel de humedad, dela ventilacién, del caudal de luz, etostera. Algunos de los resultados obienidos fueron sorprendentes, dado que por la informacién dada por la investigacién, la respuesta al grado de incidencia de las variables ambientales era erzatica y a veces hasta contradictoria, Tratando de profundizar més la investigacién, el equipo interviniente decidié aislar una variable y desarrollar, a su respecto, un control total. La variableambiental clegida fuela iluminaci6n con que tzabajaban tos obreros. Aplicando una técnica bastante usual dentro del método experimental de la sociologia, se eligieron dos grupos de trabajadores considerados como muestra normal del perfil general de fabrica. A uno de los dos grupos se Io utilizé como testigo, esto es su actuaci6n seria de pantalla o panei de confrontacién y medida; al grupo zestante se lo hizo actuar como grupo de prueba, oea, como variable activa o deestimulo, La técnica experimental consiste en efectuar cambios sobre la variable clegida, pero solo dentro del nivel cle actividad del geupo de prueba, Para los distintos niveles de variacion se estudlian los efectos producidos, arméndose una tabla para sucorrelacién, Simulténeamente se estudian los efectos que, on esas condiciones, se hayan producio en elgrupo testigo, teniendo en cuenta que en éllas condicionesambientales no fueron variadas ninguna vez, sino que permanecieron estéticas. os resultados fueron otra vez desconcertantes: ambos grupos reaccioneron de iguel forma, independientemente de las variaciones de iluminacién. Mas adin:ambos grupos elevaronsunivel deproductividad cuando se redujo el nivel de iluminacién solamente al grupo de prucba. ‘A pesar de la informacion que permiti6 acopiar esta investigacién realizada entre 1924 y 1927, los interrogantes acerca de las causas que xgeneraban este comportarniento crecieron. Al llegar a este punto, de comin acuerdo, las autoridades de la empresa y los funcionatios del ConsejoNacional de Investigaciones Industriales quehabfan dirigido las experiencias, decidieron requerir la asistencia del Departamento de Sociologia de la Universidad de Harvard “MAYO y F. ROBTHLISBERGER, su asociado, pusieron en marcha dentro de la empresa un amplioy ambicioso programa de investigacio- nes ge incluy6 los siguientes grupos de experiencias: F 1) enelcuarto de los relays telefnicos; 2) en la camara de mica; 3) del programa de entrevistas; 4) del cuarto de los alambres.52. ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA b) RESULTADOS OBTENIDOS 'A modo de sintesis se puede decir que los trabajos de MAYO apottaron los siguientes resultados: 1) destruyeron la teoria clasica de la motivacién exclusivamente ceconémica, tal como expusiera TAYLOR; 2} ponen de manifiesto que el hombre esti motivado por un complejo de factores de los cuales unoesel econsmico, perono el tinico; tl resto de los elementos que inciden,-en especial los sociol6gicos y poicologicos, asumen formas muy diversas de presentacién; 3) la participacién permite distender el conflicto y motivar la con- ‘ducta en sentido cooperativo; “4) lo mismo sucede con la supervisién flexible, en lugar de los clasicos moldes de capataces duros y autocrdticos; 5) el foco de atencién no es el individuo, sino el grupo; el mundo social Gel adulto esté organizado alrededor del trabajo, y dentro de éste en forma grupal; 36) todo individuo necesita formar parte de un grupo, la excepcién es aquel que no lo necesita; "7) cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente cédigo de sanciones: ') dentro de lasnormasestén losnivelesde produccién queel grape acepta y produce; 9) se penaliza a quien lo supere; 10) el grupo esta dirigido por una figura atin desconocida: el lider; 11) el trabajador actiia como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y del exterior de la fabrica. Todo lo expuesto indica el aporte de la escuela de relaciones hrumahas a la administracién. Pero més alla de las experiencias, lo des~ tacable es que se introducen por primera vez los nuevos aportes de la so- ciologia ala administracién. Hsto enriquecié el campo de la administra- cién,como también lo referente asu metodologia de aplicacién y estudio. La deteceién del grupo y su importancia es, desde ese momento, ppateimonio de la administracién, que iré en lo sucesivo perfeccionando Ta descripei6n de su estructura y funcionamiento e intentando aislar las variables de mayor relevancia que influyen su accionar. ‘MAYO marca la aparici6n de la dimensién informal’o de la con- dlucta y, a pesar de que sus trabajos no se realizaron integrados con la ‘parte formal sino absolutamente divorciados,jalona unaetapa de indud~ able valor. En su concepeién, MAYO critica duramente a los modelos forma v= AEs les clasicos, acuse ‘vos; proponesuc decordialidady incentives y prod les, participative © ZQUEES LO Los desarro de los modelos informal. Un dicl los clisicos trabaja hombres pero si MAYO acts sociologia, y noe incorporar el mo Por otra pa ingenuamente qu sererradicado to! paz y comprensi El tratamier profundidad cier ¥, veces, tampo En esta ma! egandoaenune probadas en el ce Sufaltadep experiencias que punto de partida ‘Actud, casi¢ tuvo tal desconoc su influencia, al Estados Unidos ¢ Ellegado dc que se preocupar Unode esto: cientifico para cc formas y efectos estudia el liderazy sanciones grupal, Por otro ladsCAP. IV — LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925/1935) 53 les lésicos, acuséndolos de impracticables, deshumanizados y conflicti- vor: proponesu cambio por otras técnicas menos opresivas, por unclima de cordialidady afect para con el obrero, compahtadas por sistemas de incentivos y produccién, con contenidos nos6lo econémicos, sino socia- les, participativos y humanos. ©) {QUE ES LO QUE SE PUEDE APLICAR HOYEN LAS EMPRESAS? Los desarrollos de MAYO estuvieron absolutamente divorciados de los modelos formales, es decir, se avanz6 sélo en la dimensién {informal Un dicho muy difundido en administracién expresa: Asi como dos clasices trabajaron para una organizacién sin hombres, MAYO trabajé con hombres pero sin la organizacién. MAYO actué casi exclusivamente en el continente cientifico de Ia sociologia, y no ena seciologia de a oxganizacién, comohubiesesidode incorporar ¢l modelo formal y su incidencia sobre sus experiencia. Por otta parte, si bien detecta el conflicto organizacional, piensa ingenuuamente que con relaciones humanas, afecto y cordialidad puede sererradicado totalmente, convirtiendo la organizacion en un predio de pazy comprensiGn mutua. El tratamiento del conflicto dentro de la organizacién exige mayor profundidad cientifica, sobre todo en los tipos de conflictos inevitables ¥, & veces, tampoco erradicables. En esta materia, los desarrollos de MAYO fueron superficiales, egando a enunciat inductivamente hipstesis que no fueron ni siquiera probadas en el campo experimental Siu falta de profundizacién yde convalidacién dejan un conjunto de experiencias que no alcanzan rigor cientifico, aunque constituyen buen punto de partida para sus seguidores. “Actu6, casi exclusivamente, dentro del empirismo y en suenfoque tuvo tal desconocimiento dela incidencia del contexto, que llegs a nega «sur influencia, al decir que sus experiencias tenian tanta validez en Estados Unidos como en cualquier otro lugar del mundo, Tl legado de MAYO sera aprovechado por dos grupos de trabajo que se preocuparon por profundizaz las investigaciones. ‘Uno de estos grupos, la escuela de sociologia, desarrolla su trabajo ‘ientifico para comprender los alcances de la participacin y de las formas y efectos con que pueden instrumentarse. De idéntica forma, estudiaelliderazgo y la estructura grupal,con todolo relativo anormas, canciones grupales y resistencia a los cambios. Por otro lado, se desarrolla la escuela de psicologia social, profun-8 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA dizando las investigaciones sobre el individuo en relacién al medio ‘organizacional, Esta escuela estudia y elabora hip6tesis sobre la motiva~ cién, la percepeién, el aprendizaje el conflict individual e interindivi- ual, etcétera ‘En sintesis, dejé una semilla importante, pero no téenicas que puedan rescatarse. 4.4. Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo a) ¢Puede expresar con facilidad los conceptos de autoridad formal einformal? "Analice las diferencias ¢ indique en cual de ellos se entol6 ELTON MAYO. ') Enumere por lo menos cinco de los esultados més importantes obtenidos por MAYO en sus investigaciones. ¢} ,Cémo concebia MAYO la motivacién de los individuos en las empresas? {Que diferencias advierte, en este sentido, con las ideas que sustentaban TAYLOR y FAYOL? 4d) 11.08 desarrollos de MAYO sobre grupos humanos y sobre con~ lictos en las empresas fueron complementarios ointegralesalos concep- tos expuestos por TAYLOR y FAYOL? | Capitu 5.1. Los a) ANTECEDE Este grupo los continuade lado, la escuel ingenieros qu TAYLOR, ypo general, ubica FAYOL. Comoescue que todos ellos gicas de los p temporal com precursores hiCapitulo V La escuela neoclasica (1925 - 1945) 5.1. Los sucesores de los clisicos a) ANTECEDENTES Este grupo de ideas, tal como lo sugiere su nombre, esta formado por los continuadores de los clésicos de la administracién. Existe, por un lado, la escuela neoclésica de administracién industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de TAYLOR. y por otro, Inescuelancoclisica de direcci6n y administracién genertl, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL, Cotho escuela, incluye a autores sumamentehomogéneos, al vez por- {gue todos ellos aceptan integramente las pautas filosSficas y metodl6~ gicas de los precursores, La dificultad se presenta con su ubicacién temporal como escucla, pues se extiende desde el fallecimiento de los Precursores hasta la década de los afios cincuenta, como influenciapropursras | LASESCUELAS LaTeoRIA FORMALES: CLASICAS ELA (Elhomre (TAYLOR, FAYOL) ‘ORGANZAGION eeconsderado ‘ome unmero BARNARD recurs) SION mance EvestrucTURA: overt suo men BUROCRATICO STARR lhomere IOUSTAIAL (MERTON) fe consisrado yee Seexpone ‘como ol lomento| PsicoLoan Seexponeen on eleaptule Inde importante teapot ‘ela empresa) ‘Seexponen on eteapitule 1900 1925 1940 1946 1950 giipkbedo3u. FRIES FEE 7208 FESS82 298 22 Io ELcLPECEL Ey «6 G22RAPETLET2 Pasa egizeaaze? |= geiege2 SEso fpegetee seecap cogeaea Beier | 2 Bah es gaks Soearrege Pudge ehakeraass hee |S y g8°82 S765 FRenRaRe BESSSRRSASESE SE REA IBCAP. V-—LA ESCUELA NEOCLASICA (1926/1945) 57 activa, llegando casi hasta nuestros dias su influencia pasiva, porlamera difusiGn de sus trabajos. ‘A través de un andlisis més profundo, puede determinarse que el verdadero momento de produccién y actuacién de esta escuela estuvo centre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresién econdmicay lasegunda posguerra mundial ‘A pesar de haber actuado en forma contemporénea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela contr6 su foco de atencién en aspectos diferentes: como aquéila, no consideré para nadala dimensién informal {de la conducta y el comportamienio), sino que se concents6 en la dimensién formal, tratando de continuar la busqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias 0 suplementarias de las legadas por Jos precursores. Enel perfodo 1930/1948, con yams de treinta afios de vigencia de las técnicas y teorias dlisicas, las organizaciones presentaban especiales caracteristicas que exigian su consideracién. Por una parte, estaban las caracteristicas de la dimensién informal, que no analiza esta escuela, pues cenir6 su atencién tinicamente en 10 formal. Precisamente en esta dimensiGn, ocurrié que el tiempo transcurrido y Jos hechos sucedidos en el contexto transformaron a las oxganizaciones, obligando a losinvestigadores aestudiar formas de adaptacién y moder- nizacién de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacién. ‘La Segunda Guerra Mundial, la expansién econémica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracién econémica y la evolucion del nivel tecnol6gico que deriv en elevados indices de automatizacion, sgeneraron en las organizaciones|as siguientes caracteristicas diferencia- Jes: 1) mayor automatizacién en sus procesos productivos; 2)menor uilizacién demano deobra.en trabajos de produccin, trans- porte, carga, descarga y comunicaci6n; 3) mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organiza- ciones; “4) mayorcentidad de ines aaleanzar on cada organizacién, porsucre- cimiento horizontal que ras ‘a convertir a las organizaciones en pluriinalistas. Coexistian con las caracterfsticas citadas otras que no habian variado desde ef momento en que TAYLOR y FAYOL habian aportado sus desarvollos. as principales caracteristicas de este ltimo grupo eran la busqueda58 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA constante de la maxima eficiencia fabril y de una rigida estructura de direccién y control. ‘Asf definida su area de actuaci6n, la escuela neoclAsica dedicé sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes: ’) adecuacin de las téenicas de eficiencia (de los clasicos) a los cambios tecnolégicos; ’b) adecuacién de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas autométicos de transporte, carga, descarga y comunicaciones; «) adecuacién de los procedimientos y principios de direccién a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones; 4) formulacién de principios de estructura y control que posibilita- ran la direccién de las organizaciones; ) formulacién de principios de departamentalizaciin y de autor dad funcional para atender la nuiltiplicidad de fines organizacionales. En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas nece- sidades; sus ideas no intentarén reelaborar fos modelos clésicos mi ‘cambiar sus pautas metodolégicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contraro, reivindican su filigcén clésica y explicitan con claridad sw intencién de adaptar y de ajustar (sin modifcar sustancialmente) los esquemas cisices a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones. b) LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLASICA Y SUS OBRAS 1) NEOCLASICOS DEL CAMPO INDUSTRIAL FABRIL a) R.M, BARNES, Motion and tine study (1939-1942-1958); b)G.NADLER, Motion and time study (1955); «) ALFORD y BANGS, Manual de la produccién (1946); d) HB. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de in- _genierta industrial (1956). Estos autores modificaron y adapiaron las técnicas de TAYLOR, GANTT y GILBRETH, con el objeto de responder a las necesidades de automatizaciOn que los cambios tecnologicos exigieron. Sus trabajos atendieron las necesiciades incluidas en los puntos a) y b) anteriores. ‘Norealizaremos un estudio més profundo de sus trabajos y revul- tados,en razén de que su foco de atenciénse centré sobre la fabrica y losmétodos y tiempos, campo que corresponde alos ingeniezos indus- triales CAP. V—LAESCL 2) NEOCLASICC GENERAL a) LUTHER G b)LINDALL tees in organizato ©) JAMES MO Reiley: Ontoard in d) WILLIAM (951); ¢) H. KOONT: BETHEL, y« Estos autores organizaciones ( problemas dedir tura y contro) ©) METODOLOG Los neoelasice sobre la base de + consideran equiv GULICK y UR} preocupaciénder de logear una apl GULICK, com: fayolista; expone estoes, dos mas q nar, organizar, dir de sendos desdok Para GULICKI 1) Ia planifieaci 2) la organizaci 3) la formacién 4) la direcci6n; 5) la coordinaci 6) la rendicién « 7) la confeccién Con las iniciale nominacién que &GAP. V— LA ESCUELA NEOCLASICA (1926/1045) 59 2) NEOCLASICOS DEL CAMPO DE DIRECCION Y ADMINISTRACION (GENERAL 2) LUTHER GULICK, Notes on the theory of organization (1937); b) LINDALL URWICK, Elementos de la admnistracién (1943), Commit- ‘Management asa sistem of tought (1955); tees in organization (1950), de la organiizacién (1946); Mooney y JAMES MOONY, Los principios Reiley: Onward industry (1931), @) WILLIAM H, NEWMAN, Programacién, organizacion y contro! (2951); ‘e) H. KOONTZ, y C. ODONNELL, Principios de direceion (1961); §) BETHEL, y otros, Organizacién y direecion industrial (1955). aron de dar respuesta a las necesidades de las dl] y elanteriores), es decir, las referidas alos os, estruce Fstos autores trat organizaciones (puntos ¢], problemas de direcci6n de as empresas (en especial aprincip tara y control). © METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS invian soportando su estructura metodolégica sobre la base de un conjunto de principios de administracién, a los que consideran equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clasicos. GULICK y URWICK son dos delosauitores de esta escuela quemayor preocupacién demostraron por eltratemianto dels principio, tratando Ae lograr una aplicacién a la real problemstica de las organizaciones. GULICK, como todos los necclésicos, reconoce una clara filfacién fayolisia; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, catoes, dos més que FAYOL (para quien administrar era prever,coordi- that, organizar, dirigit y contzolar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y Organiza. Para GULICK los elementos de la administracién son: 1) la planificaci6n; 2) la organizacién: 3) la formacign del plantel; 4) la direcci6n; 5) la cooydinacion; 6) la rendici6n de cuentas: 7) la confeccién del presupuesto. Con las iniciales de estos elementos forma la palabra Posocons, de- nominacién que utiliza para referirse a su modelo de administraci6n. Los neoelasicos con80. ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA “URWICK también sigue con fidelidad ta concepcién de FAYOL sobre administraciOn, a la que agrega lo siguiente: 1) la funcién previsién incluye para él dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otto; 2) distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que actita como efecto. de esta relacién causal entre proceso y efecto la ejempli- + vaticinar Neva a hacer planes; + organizar tiene por objeto coordinar; + mandar acaba en controlar De esta forma asigna categoria a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serfan procesos. ‘Otro autor neoclisico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enume- racién de los elementosdeFAYOL, agregando unasexta funcién ala que lama de excepcién, 0 sea, la ejecuciOn por parte de los administradores de tareas no delegadas. KOONTZ y O'DONNELL afirman que la administracion es planifi- cat, organizar, formar cuadros,dirigiry controlar. También estos autores siguer los lineamientosclasicos, con la sola excepci6n de que zeemplazan la coordinacién de FAYOL por el concepto de formacién de cuadros. Sobre la estructura de una concepcién administrativa, que ennada ha variado desde su formulacién por FAYOL, la escuela neoclésica basa sus princtpios de la administracién desarrollados a continuacion. d)LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Dado que los neoclésicos fundamentaban la administracién ‘inica- mente en un conjunto de principios, trataron de ampliar Ins bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcién de una mayor extensién, tanto.en Lo que hace a su ntimero como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formulara FAYOL. ‘Asi, para URWICK los principios de administracion eran veintinueve y para KOONTZ y O’DONNELL éstos llegan a sesenta y uno. El mismo KOONTZ’ trata de funcamentar esta concepcisn basadaen * Unweg, L, Los elementos def aministracin, Herrero Hnos, Méxko, 1961, pg 20, Koons, Hi, Enfgue en le feito de lsorganiacée, Harvard Business Review, julio agosto, 1962 CAP y ! rincipios al olvidando gu: trillada no dej Defendign de otros aut. feorta de la « refiriéudose a préctica, Como se i normativas d inevitableme. sustentados. Los princig Prestaron ma 1) unidad « 2) autorida 3) autorida Aalcance ¢ 1) UNIDAD DI FAYOLhab cin cualguie GULICK y equivalente m, defienden con por las posibi autoridad. Alrespectot ‘mecartisnno €5 in. facil hacerlo cola tions del gobiern ‘ministrador. Refiriéndose xible de este p, importanciaen e sabilidad gue nae Otro de los a 2av0t op. cen “Nese W., ProgGAP. V ~ LA ESCUELA NEOCLASICA (1925/1945) 61 principios al decir: Algumos caliican a tos principios como perogrultadas, lvidardo que las perogrullaias som creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener wtlidad por ser de uso popular. Defendiéndose de las criticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice ademas: Lito de los ardides favoritos del grupo de la teoria de la administracién es desaprotar todo un esquema de principios refritndose a un principio que el obserondor ve que se alla desmentido en la prdctica Como se advierte, trata de mifimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objets de evitar la critica que inevitablemente sucedié a toda la estructura de los principios por ellos sustentados. Los principios més importantes, y alos cuales los autores neoclasicos prestaron mayor atencién, fueron los siguientes: 1) unidad de mando y especializacién; 2) autoridad y responsabilidad; 3) autoridad de linea y estado mayor; 4) alcance del control 1) UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION, PAYOLabfa expuestoese principio dela sgulente manera Para a accién cualquiera, un agente no debe recibir érdenes mds que de wn jefe ° GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del dlsco principio de unilad de mando, cust datenden con tanto fervos, que leganinelaso a oponerse a loscomité, por las posibilidades de confusién que pueden crear en materia de autoridad. as “Alrespecto GULICK expone: Lés comités y las comisiones han fallado. Su mecanisto es inevitablemente lento, engorroso, antieconomuice ¢ ineficaz y no es {fic acer clabrar cn ls dems dpertaenos Las ules adn tins del gobierno bastante en dda inane oasal frente salad rinttredor Refiriéndose a los problemas que puede ocasionar la aplicacién infle- ible de este principlo, dle GULIGK: Estos ese, pee foo no ane importancia en pomsparacién con la inevitable confusién, ineficiencia eirrespon- sabia ance dela cneracin de ste principio. Otro defos autores de la escuela, W. NEWMANS, corrobora la fideli- > Favor, op. cit en nota 2, pig. 168, “Newnan W, Programacin, organizacion y conrl, Deusto, Expat, 1062, pig. 202 »62. ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA dad que mantienen hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organizacion mués anmpliamente reconocidos es el de que un ierbro de una enqpresa debe tener normalmente un solo superior de linen. En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de flexibilizacién, dacio que no se cuenta niicon el instrumental de reemplazo, nicon sustento cientifico alguno que permi- ta un control adecuado en la estructura de Ia organizacién, sin su utilizacién permanente. En loreferenteal principio de especializacién losneoclésicos concuer- dan en que su aplicacién permanente permite incrementar la eficiencia, La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo que se desprende literalmente de su formulacién, pareceria que cualquier aumento de especializaciOn traerfa aparejado un incremento en la efi- El problema mas importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el de saber cusindo y como especializar, unido ala forma de aplicacin de la especializacién, que esté en funcién de las caracteristicas del problema. Desde otro Angulo, los neocldsicos estable- cen as formas deespecializacién queexdsten, alas cuales también les dan cardcter principista ‘La primeraes laespecializaciin por inalidad, que consisteen agrupar las distinias tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comuni- tarios. La segunda es la especializacién por base de operncién o por procesos, que es la forma natural emanada de la divisién del trabajo. Se agrupan las tareas segiin los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tomos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensado (todas las prensas juntas), eteétera, La tercera formacs la geogrfica opor ons; consiste en especializar por subdivisién zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vende- dores del interior del pais; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etcétera, ‘La cuarta forma es la Hamada especializacién por clientela, donde se agcupan y especializan las tareas en funcidn del tipo de clientes, por sjemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etcétera. Si bien su fommulacién les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicacion de unos lleva a contradicciones con 0t705; tal elcaso de especializacién por finalidad respecto de proceso, y deespecia- lizaci6n por clientela respecto de lugar. cap y- Pero princip: nitamp titutiva, 2) Aur Entre laciéne URM autorid cargo. Expl teporle y tespa Para refieren quienes 1) Le dixectiv la Unid definier clacuar ba URV Taauser més cor 3) AUT. Pork turales unidad dad, sir De a tambiér Une, ‘Koonre63 AP. V-—LA ESCUELA NEOCLASICA (1928/1945) de aferrarse al * notoria Ja actitud neoclésica los Pero también aqui es P principio, a pesar de todo, dado que no exis ‘nada para reemplaza i empocounaestructura cientifia para fexplicar y recrearhipotesis SUs~ titutivas. F 2) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD scoclésicos se acuerda especial interés a Ja corre dad y responsabilidad. ia responsabilidad de los queposean 0 de fos términos definidos para el Entre los principios n lacidn que debe existir entre autori "URWICK' sefalaalrespecio que! autoridad debe ser absoluta dente cargo. Explica ademas que los 5 teporlos actos desussubordi fj wexponsebilided deben coinciir y ser iguales, autotidad a la cual se aca que no queden dudas respecto del tipo de refigron podemos citar las definiciones de KOONTZ y DONNELLY, Guienes establecen con precisi6n su concepcion formal al explicar: ersonalmen- supervisores son responsables ps autoridad inados y queen todoslosniveles, 1) La autoridad formal signe la fuerza bésica que hace de} trabajo directive lo que es. ey utsridad es a nica fuerza cobesiva que exis en Jz emPSS ‘inido alos conceptos de autoridad y responsabilidad tos neodlésicos definicrone) concepto de delegacién. 5élo es posible cari Ta eficien- Ga cuando se logra a maxima delegacion de responsabilidades, afirma- PE GRWICK, que ademas suponia que a falta de audacia PA delegar y Pave clade conocimientoacerca dela formadehacerlo, eranlascausas mas eomunes de deficiencia en las organizaciones 3) AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR sicos resolvieron las situaciones estrucr turaes y, en especial, por su aplicacion inflexible de los principios de eae jermando y de especializacion se vieron forzados ® desarrollar ari oe nde coordinacién que flexblizarén el concepio de autor dad, sin parder el control ‘De alli derivan los principios también llamados de autoridad func Porla formaen que los neodl le estado mayor general y especial, {onal o de austoridad de linea y staf otal, pags 124/5. sumer. ope cen "Prados de deci, 1961, péB. 28 ‘Kosta y O-DONNELE,64 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA Elfema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo habia desarroliado en su concepcién al aplicar su método de supervisién funcional Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organizacién ante el notable incremento en ia cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligarona losneoclésicos a buscariaformadeaplicario,sin perder nila unidad de mando, nila responsabilidad de cada funciGn. GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y lu escala de la labor de organizacién. crece la necesidad de que a ios altos ‘aiministradores les ayude consiantemente um niomero cada vex mayor de expertos y especialistas. Pero también reconocen que Ia multipticaciin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante ruevos y complejos problemas de coordinacién. La enunciacién de los prineipios de autoridad de linea y de estado mayor fue extraida de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL ‘Asi, formularon el principio de la autoridad de linea tradicional y rigida, de claro corte clasico y fayolista ‘Unido a éste, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesora- miento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacién y de la multiplicidad de fines y metas. ‘También enunciaron el concepto de esiado riayor general, cuya misién debe ser Ja ayuda al funcionario de linea en la consecucién de las metas de direccién, coordinacién y control, Este esiado mayor general noes solamente un asesor, sino que, ademas, debe preparary transmitir 6rdenes, debe coordinary controlarlas areas, aunque todo ello lo hace como representante del fiincionario de linea y fen funcién de las decisiones que éste haya adoptado. Este principio intentaactuar como parche delaimeficiencia que genera laaplicacién de los otros, y no hace otra cosa que aumentarla confusi6n obligar a la doctrina adyninistrativa neocldsica a dar otro paso hacia su definitive derrumbe, 4) ALCANCE DEL CONTROL, Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos. En este principio es donde se manifiestan las tinicas discrepancias entre los autores neoclésicos, aunque ellas sélo se efieren a la canticad © ndimero de personas que seria el imite del control y no a aspectos de fondo 0 de concepcién del principio. / CAP. V—LAE URWICK entre cinco y GULICK« analizar los definicién. E rior, su cerca NEWMat mayor nivel operativas di KOONTZ, superiores y e) EL ORG. ORGANIZA Coniabas $74. laescur ‘ura y contro Las herrar ‘ese momente "que debieror necesidades subfunciones Pueron he Del organ 2el manu Blorganig. delasdistints Iaestructura El menual elementos p. ademés, de q y hasta qué I responsabilic Todos los: tando de alee aplicablea to. haalcanzado Gia: se conoeGAP. V— LA ESCUELA NEOGLASICA (1926/1945) 65 URWICK supone que el limite maximo del alcance del control esté entre cinco y seis subordinados para cada superior. GULICK es menos categérico en lo que hace a mimeros ¢ intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicién. Entze los factores incluye las aptitudes de mando del supe- rior, su cercania a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan, NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. KOONTZy'O/DONNELL hablan de 4a 8 subalternos paralos niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores. ©) EL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACION. EL. MODELO ACME Con la base que brindan los principios de administracidn citados en el §7:4. laescuela neoclésica se abord a resolver las necesidades de estruc~ tura y control de las operaciones de las organizaciones. [Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en __ese momento, sino que en general habian sido expuestas por FAYOL Lo que debieron realizar los neoclésicos fue una adecuaciGn de ellas a las necesidades de la época, y una expansiGn y pormenorizacién de las subfunciones y elementos de las distintas areas. ‘Fueron herramientas basicas para estructurat la organizacién: 1) el organigrama o estructura de funciones; 2) el manual de funciones, autoridad y responsabilidad. Florganigramaes un esquema grafico donde se indican Jas relaciones de las distintas funcionesentre siy con respecto a los distintosniveles de la estructura de Ja organizacién, El manwal de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o targos estableciendo, ademés, de quién depende el cargo y quiénes dependen de él, para qué y hasta qué limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad. “Todos los autores neoclsicos elaboraron modelos de estructura tra tando de alcanzar con ellos universalidad, es deciz, un modelo formal aplicable a todos os tipos de organizacién, De todos éstos, existe uno que hha alcanzado notable difusin, a punto tal de mantenerse avin en vigen- ‘cia: se conoce profesionalmente como AcMe, sigla representativa de laADMINISTRACION Y ESTRATEGIA Cuando cece el nimero de suber dos por cada superior, se reducen I niveles, es mas répida la comunicacion entrela base ylacispide. Flaltonimero de subordinades por cada jefe puede hacer perder el control “PIRAMIDE ALARGADA.| © ‘Cuando existe reducido mimiero de su- bordinados porcadajefe, mojora elcon- trol pero se alarga la estructura; crece el riimero de niveles con el consiguiente problema de extensién de los sistemas de comunicacién e informacién, que pueden desivar en ineficiencia en el control. ‘Cuando se aplican eriterios equilibra ddos,ni muy reducidos, ni muy amplios, la estructura de la organizacion se transforma en una pirémide més pro- porcionada, tanto en su base como en su altura CAP. V—1A Association Publics, Esta asoe 0s y respo, referente a< nes. La aque relacién entr empresa, qe por la asocik encuadrada empresas, Elesquen (Gnvestigaci control) y tre personal yx 8 ¢QUEES Los neoel organizacior ajuste de lar organizacior que el conte: Desasroll: te encsta di cconctucta, de Suconcep cin basada leyes. Se preocu dad de man plantearse ni de su formul aplicacién. Ante la ir significado y ciones de cor ron una solCCAP, VLA ESCUELA NEOCLASICA (192511945) 7 “Association of Consulting Management of Engineers, que lo elabors y ‘publics, sta asociacién agrupaba a los ingenieros consultores estadouniden- ses y respondié a las necesidades manifiestas de ins empresas en lo peferente a contar con un modelo matriz para estructurar sts operacio- La ace elaboré y publicé un trabajo denominado Normas de la relacién entre las actividades funcioneles y los elementos de direccién de ta ‘empresa, que recne las condiciones de wna importante encueste realizacia por Ia asociacién con la colaboracién de sus miembros, La encuesta fue Fncuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas. ‘Hlesquema general Ach incluye siete dreas basicas: cuatro de lines investigacion ¥ desarrollo, produccién, comercializacién, y finanzas y control) ytresfunciones deapoyo (secretariay legales, administracién de personal y relaciones externas). 9 gQUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS? Los neoclisicos fueron ficles intérpretes de las necesidades que las organizaciones manifestaron en la época. Sus tareas de adapiacisn y ahuste de las herramientas y propuestas cldsicas permitieron que Ine Grgenizaciones sorteazan el desaifo de eficiencia, estructura y controlal que el contexto las someti. ‘Desarrollaron wna administracién formal, es decir, actuaron solamen- fe en esta dimensiOn, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participacién y del comportamiento. ‘Gu concepciGn fue principista, 0sea que constrayeron una administra- ion besada en principios, mezclando teoria con téenica y técnica con leyes. Ge preocuparon por estudiar los principios de especializaci6n y uni- dad de mando, estableciendo las pauias de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de stu enumeracion, fo ambiguo ea formulacién y el rangoo la prioridad a seguir en lo referente a tt aplicacion. “Ante la imposibilidad de carificar conceptualmente el verdadero significado y el eampo de aplicacin de esos términos, intentaron sok- Glones de compromiso con sistemas hibrides de autoridad, que xesulta- ron una solucién muy parcializada del problems68. ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA Eltema autoridad de linea, funcional y staf es tratado por los neoclé- sicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener incélume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coosdinacién y control de ia estructura jerérquica ‘También aqufel tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocular al verdadero problema: Ja imposibilidad de sostener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios queno son tales. Toda laestructuraneoclisicanaufragaen sus propias falencias; ia falta de soporte cientifico, sucarencia de metodolo- ‘gla, la ingenuidad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, eteétera. Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y ruimero de niveles en ie estructura jerarquica. La concepeién formal que actué como-condicionante de todos sus esfuerzos, empujé a los autores neoelésicos hacia modelos mecénicos donde se discutis y analiz6 si el mimero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 6 6, fundamentando en cada caso sus elecciones. ‘Sin embargo, los verdaderos problemas, el del ambito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacién con los niveles de decisin y con el grado de centralizacién, no fueron tratados. Preficieron perderse en una marafa de casos y experiencias, sin analizar los aspectos causales que inciden en dichos émbitos, en raz6n de ser el alcance dei control sélo un efecto de aquellas variables. No es de extrafiar que, sobre Ia base de los aspectos citados, los modelos de integracién que produjeron los neocldsicos arrastraran los vicios de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecénica, y tuna falta de dinamizacion y adecuaci6n. El acne, modelo de estrictura de clara inspiracion neocissica, puede ser utilizado como ejemplo para resumirelaportedeesteenfoque; divide ala empresa en siete funciones: produccién, comercializacién, finanzas ycontrol, investigacién y desarrollo, administracin de personal, rela~ iones extemas y secretaria y legales, procediendo ademés a definir subfunciones dentro de cada érea. Sise recuerda la participacién de la empresa en funciones, desarrolla- das por FAYOLen 1911, se podré advertir que las modificaciones son de forma, pero su metodologia y su concepto no han variado. En ambos casos lo estitico y mecénico de la clasificacién invalidaron el odelo estructural, El ace considera que los 3 tltimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusi6n entre los términos staff y unidades de CAP. Y—~LAE servicio, y tra lidad del staf) Como sint« a) fuer cals : ) fueron fe variables de | orgenizacion: ©) por lo an d)sufaltac administracié son meras ex siempre resp clara inspivaci Iatarea cient estaria asf prc conocer y pre prescribe; ) las técnic ‘casos, pero pr anélisis de fac précticas, 1) son ejemy + el modelo ‘la técnica sla guiade 10s concey Todas estas ‘manera tal qu previos y tanb modelos; g)ladécada Ia escuela neoe contradiccione len nuevas int69 GAP. V—LA ESCUELA NEOGLASICA (1925/1845) servicio, y tratando con marcada ambigiiedad el tema de la responsabi. lidad datstaff y de la autoridad funcional, Como sintesis del enfoque neoclésico podemos decir: a) fueron continuadores de los clisicos; no realizaron aportes sustan- iales, sino que continuaron las ideas y las pautas metodolégicas de aquélios; b) fueron formalistasy por lo tantono reconocieron la influencia de las, variables de la conducta; no introdujeron en sus trabajos ni el contficto onganizacional nj las variables humanas; ©) por lo antedicho sus modelos fueron mecanicistas y estaticos; d) su falta de rigor cientifico les oblig6 a apoyarse en los principios de administracién, como tinico armazén de sus teorfas; dichos principios son metas expresiones sobre un estado de cosas existentes, que no siempre responden a casos generales ni zepetitivos y que contienen una clara inspiracién normativa, perocarecen delaspectomésimportantede la tarea cientifica: lograr descripciones y explicaciones del fenémeno; se estaria asi prescribiendo cosas sin elementos cientificos que permitan conocer y predecir el comportamiento del fenémeno sobre el cual se prescribe; @) las técnicas derivadas de Jos principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligana un minucioso andlisis de factibilidad de aplicacién y, por lo tanto, son poco seguras y précticas; 4) son ejemplos de lo expuesto en el punto anterior: + elmodelo Aca de estructura; la técnica y las formulas de alcance del control; + la guia de aplicacién de autoridad de linea, staf y funcional; + Jos conceptos sobre unidad de mando y especializacién. Todas estas herramientas han sido formuladas por los neoclésicos, de manera tal que, ante su utilizacién, se deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y recortes, que no justifican su pretension de modelos; 8) la década del 40 seré histéricamente el punto de mayor difusién de laescuela neoclésica y, al mismo tiempo, marcard la agudizacién de sus contradicciones y de su falta de metodologfa, haciendo que se desarro- len nuevas investigaciones con mayor contenido cientifico.ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA 70. 5.2. Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo 8) {Cuales fueron los cambios més importantes que se sucedieron en el contexto y en las empresas, y que obligaron a los neoclésicos a reformular los desarrollos de TAYLOR y FAYOL? b) Explique dos de los principios de administracion (unidad de aando o especializacién) (autoridad y responsabilidad) (alance del ‘control); estableciendo en qué consisten y cémo deben aplicarse 6) Los neoclésicos fueron s6lo continuadores de los clsicos 0 ademés expusieron conceptos importantes que ain perduran? ;Cudles? 4) Explique diferencias y similitudes entre Ia Escuela Nevclésica, TAYLOR, FAYOL y MAYO. / me Capitul socio] 6.1. Comi duos, a Ic escuela d Lasinvestigai nes metodolégi informacién y pr para la comprer La dimensigr MAYO seré,ap Si bien dyrante dentrode ‘transformar finalmente se log enunaevidenteeron 10s a dide del files? sica, Capitulo VI Las escuelas de sociologia y de psicologia (1935 - 1950) 6.1. Comienzan a considerarse a los indivi- duos, a los grupos y a la participacién: 1a escuela de sociologia Las investigaciones desarrolladas por MAYO, apesar desus limitacio- rnes metodologicas y operativas, aportaron un importante caudal de informacién y permitieron detectar variables de indudable significacién para la comprensién de la conducta organizacional. ‘ensi6n informal de analisis que incorporan los estudios de MAYO seré, a partir de ese momento, patrimonio de la administracion. Si bien durante bastante tiempo todos los estudios que se desarrollen dentro de esta dimensién estaran divorciados de lo formal, 0 tratarénde transformar la realidad de la conducta para adaptarla a lo formal, finalmentese lograr4unaintegracién del anélisis deambas dimensiones, en una evidente evolucién sistematica y metodol6gica| Cuadro Nt 8. Analisis de la coolucién de las ideas de La ‘administracién tradicional (1900-1970) Hl PRopuEsTAS | LASESCUELAS FL MODELO \ATEORIA LaTEORIA ‘uRocRaTICO BELA DELOS (WEBER) ORGANZACION SISTEMAS Se exponeen BARNARD onsen | Seago vt ‘sion st march PROPUESTAS LacscueLa. ELESTRUCTURA. overt aL INFORNALES ae usw MLLER BUCKLEY FELACIONES | surocranico ‘sTaRe Tams (€1homre HORANAS (IERTON) ‘8 considera ‘mavo) | Seexpone Seomone Seoxpone.en fon leapio Vit evel eaptuio x Seexpone leapt Vt one Captulow 1900 1928 1980 1960 1970 BEE S098=2 = 2 ape emu sug egg ees oc FP EoRSEZER Ek So aRe Reo EEE. g rug? Seep Phare 3 sre iio beep 3 gee &§ BEES EeBee@e 2 gooRsese ge esesgkeo2 i @ Fees g§gsc8 2 Stifhebe PsP sSesezze |Lo LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA ‘Como habiamos dicho en las conclusions del andlisis de las ideas de “MAYO, sutarea habia quedadoen gran parte inconclusa porlo siguiente: 1) la informacion recogida en las distintas experiencias no excedié el cardcter de mero relevamiento, dado que no fue sometida a prueba, ni tampoco se intent elaborar teorias que permitieran una universalidad de aplicacién, 2) la dptica de MAYO, de suponer que el conflicto estaba originado exclusivamente en la aplicacién de las técnicas tayloristas de eficiencia, Yy que se evitaria o resolveria con comprensi6n, amor y cordialidad, 05 ‘una visién irreal y absolutamentefalaz desde el punto devistacientifico; '3) parte de la informacién recogida en las experiencias de HAW- THORNE era incompleta, pues no se llegé ala configuraci6n total de las figuras y papeles. Esto alcanza sobre todo a las variables que rodean al comportamiento del lider y de la estructura de grupos, Bholizada la elapa de investigacion que desarrollé la escuela de relaciones humanas, la administracién recibié el apérte de una nueva ‘dimensida con todo lo que ello significa, incluyendo también los interro- igantes que aquella escuela no pudo responder. Estos interrogantes constituyen la base de andlisis y estudio de un nuevo grupo de ideas: Ia escuela de sociologia industrial, 1) LOS REPRESENTANTES DE LA ESCUELA DE SOCIOLOGIA, Los autores de esta escuela provienen, sin excepcién, del campo dela sociologia y de la sociologia social. Trataron de retomar las bases de MAYO y continuar los desarrollos e investigaciones, hasta eliminar los jnterrogantes que existian, Como suelesuceder, algunos deestosinterro- gantes fueron respondidos, pero aparecieron otros que, obligaron a Sontinuar cor las investigaciones, en extensi6n, intensidad y profundi- dad. : Sibien los autores de la escuela de sociologia industrial abordaron un muy amplio espectro de investigaciones, concentraremos nuestro anal fis solamente en alguno de ellos, que ereemos son los de mayor impor- tancia por la magnitud de los resultados conseguidos. Las variables a desarrollaren ese capftulo seri: 1) estructura grupal yconducta; 2) participacion y estructura grupal; 3) liderazgo y estructura grupal."4 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA Son investigadores que realizaron trabajos en esta materia: 1) KURT LEWIN: profesor de psicologia y sociologia de la Universi- dad de Iowa. Director de investigaciones sociales aplicadas, en materia de participacién, estructura grupal y resistencia al cambio. Flaboré la teoria de campo, un intento descriptivo-prescriptive sobre la forma de estructura el andlisis de las relaciones entre el individuo y el grupo. b) LESTER COCH y JOHN FRENCH: realizaron investigaciones apli- cadas sobre participacién, estructura grupal y resistencia al cambio. c) ALEX BAVELAS: colaborador de K. LEWIN, desarrollé investiga- ciones sobre liderazgo participative y formal. d) LIPPIT y WHITE: realizaron experiencias sobre liderazgo y estruc- tura grupal ©) RENSIS LIKERT: desarroll6 investigaciones sobre liderazgo y pat- ficipacion., JAMES WORTHY: desarroll6 investigaciones sobre participacién y descentralizacién, 2) LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA PARTICIPACION, Y UA ESTRUCTURA GRUPAL HAWTHORNE habia demostrado, en todas las experiencias, el valor absoluto y relativo del empleo de la patticipacién, Sin embargo, no surgieron de dichos trabajos modelos concretos que permitieran su aplicecidn segdin las caracteristicas y las diferentes estructuras grupales ‘que se presentaran. “Tampoco se habia abordado la relaci6n participacién-resistencia al cambio, ni la evaluacién de los limites de aplicacién de los modelos de pparticipacién, dentro de cada tipo de estructura grupal. ‘Algunos deestosinterrogantes quedan respondidos como consecuen- cia de los trabajos de COCH y FRENCH y ALEX BAVELAS, “Estos resultados permitieron confirmarla importancia de la participa ci6n; a su vez, sentaron las bases de aplicacién de tres esquemas de pparticipacién con evidentes diferencias en lo que hace a Ja obtenci6n de Tesuliados. La no participacién (con resultados negativos), la perticipa- cidn amplia (con resultados muy positives) y la participacién relativa 0 limitada a algunos representanies (que si bien no alcaztza los niveles de la participacién amplia, contieneaspectos mucho més positives quelano ‘participacion). CAP MA Estocont: alcanzar en formales y+ sefianza que y planted ad EL modek y con cierto I model excelentes 1 mumeroso 31 FI model tiene resulta ‘cuando el g: 3) LAS INVI INFORMALE Las invest cin de KU tendencia de do distintos! los grupos. ‘Acada un acuerdo con 1) jefe auto grupo, alqu de los mniem! Dyjefedeme sugerencias ppatticiparan 3) jefe perm bros, pero £ emocional; ¢ quisiera o pe miembros de sistematico d Los result: jefe democra participabanCAP. VI—LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA 75 Estocontribuys a corroborarlaimportancia quelaparticipacién podia alcanzar en materia de resultados, en comparacion con las ténicas formales y autoritaries que se habian estado aplicando. Dejé une en- sefianza que la administracion incorporé asus esquemas metodol6gicos y planted ademés tres modelos de aplicacién para la variable participa- ‘ion. El modelo de la no participacién es aplicable en cierto tipo de grupos ¥ con cierto perfil de lider; sus resultados, en general, no son positives. EL modelo de la participacién amplia, de ser aplicable, gerantiza ‘excelentes respuestas por parte de los miembros. Cuando el grupo es rnumeroso su aplicacién se hace més dificultosa. El modelo de la participacin relativa, o a través de representantes, tiene resultados menores que el anteriot, pero resulta el tinico aplicable cuando el grupo es numeroso. 3) LAS INVESTIGACIONES SOBRE EL LIDERAZGO EN LOS GRUPOS INFORMALES DE LAS EMPRESAS ‘Las investigaciones fueron realizadas por estos autores bajo a diree- cién de KURT LEWIN. Los objetivos perseguidos eran confirmar la tendencia de otras investigaciones previas, en as cuales se habia perfila~ do distintos tipos de grupos y distintos tipos de Iideres para cada uno de los grupos. ‘A cada uno de los grupos se les fue asignando un tipo de jefatura de acuerdo con la tipologia de liderazgo ya conocida: 1) jefe autoritario: no mantentia trato amistoso, sino que se alejaba del grupo, al que mandaba con 6rdenes firmes, sin permitir la participacion de los miembros; 2) jefedemocrdtico: mantenia trato cordial, se integraba al grupo, oftecla sugerencias para guiar al grupo y alentaba a todos los miembros a que participaran en todo; 3) jefe permisivo o laissez-faire: tenfa tendencia a informar a los mien bros, pero mostraba al mismo tiempo cierto desinterés afectivo y emocional; por sus caracteristicas dejabe que el grupo hiciera Jo que quisiera o pudiera, sin guiarlo, ni coordinarlo, ni ordenarlo; si bien los miembros del grupo podian participar, no existia aliento organizado y sistematico de la participacién. ‘Los resultados obtenidos demostraron que el grupo ditigido por un Jefe democritico desarroll6 un clima célido y amistoso; los miembros participaban de las actividades con interés, y esto es lo mas importante:16 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA Cuagdo el jefe abandonaba el salén y los dejaba solos, los miembros mantenian el mismo ritmo de actividad, demostrando capacidad de claboracién y de independencia més allé de la tutela de la jefatura. Esto significa que habian alcanzado un grado de compromiso y responsabi- lidad con las actividades, fruto de su patticipacién e interés por elas. EL nivel cuantitativo de la produccién no era excelente en los primeros ‘momentos, pero manifestaba una clara tendencia creciente en calidad y produccién, amedianoy largo plazo. Individualmente los miembros no ‘experimentan angustias ni ansiedades, sino, por el contrario, se encon- traban gratificados por su actividad. En el grupo autoritario losniveles de produccién eran superiores.a los de los restantes grupos, aunque evidentemente les costaba esfuerzo mantener dichos promedios en forma permanente. La tendenciaa largo plazo era decreciente. Cuando el jefe abandonaba la sala los miembros ajaban su ritmo y acusaban sintomas de relajamiento, lo cual hacia auponer que el ritmo de actividades no era el normal, sino uno impuesto porlajefatura, y sdlo podia sostenerse con la presencia fsica deljefe;ello Ngnifica que los miembrosno iohacian suyo, no habfan participado,yn0 fenian interés en él; sélo la presién de la jefatura, con su presencia constante, los obligaba.a sostenerio. Enotrasinvestigaciones similares, también desarrolladas con nifios, se obtuvieron datos adicionales sobre las reacciones fisicas y psiquicas resultantes de las experiencias obser vadas en el comportamiento de los grupos autoritarios, En e605 casos, 10s niftos solfan despertarse de noche, lorando 0 gritando, perdian elcontroldeesfinteres que yahabian logrado dominar, experimentaban frecuentes diarreas y perdianla voluntad de comer. Los ‘paicologos interpretaronestossintomas psicosomiticos comolasnatura les zeacciones por el ritmo y el clima de actividad autoritaria, que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de diferentes formas, Enel grupo permisivo, los resultados fueron escasos, tanto en produc- cién como en lo referente al nivel de satisfaccién de sus miembros. Su Produccién era la peor en calidad. Con frecuencia recurrian al jefe, sin {que porelcontrario, éstese acercarae interesara por Inctividad decada imo, nise preocupara por resolver cualquier problema que se les presen- tara, ‘Como grupo, no alcanzé independencia, no desarrollé espiritu de colaboracién entre sus miembros, sino que, por el contrario, cada uno factuaba desconectado y despreocupado de lo que hacia el resto. Los Investigadores detectaron que, en lo individual, existia notable frustra- CAP. VI-—LAS Et ion, evidenciac cen su casa, en ¢ etoétera). En otras inv ppapeles, asignar se habian desen Enambos cas aumento en la nivel de interac laangustia y la Estas experie tipologfa grupa Existirian en * grupos que tarios; + grupos qu mocriticos; * grupos que sives. Mas alla de cexpariencias de lajefatura o Hick 4) SINTESIS DI VALIDEZ, Los autores: grupo de ideas parle, por la e sociales), y en} ‘campo Industri Esfrecuente. escuela, Para al sociologia, pare ambos a la vez: Desde la 6pt escuela de la s¢ brieron variable se incorporara Los trabajosGAP, VI—LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA a cin, evidenciada tanto en laactividad, como fuera deella (enos juegos, fen str casa, en su relacién con los compafieros de juego y de escuela, etcétera). En otras investigaciones posteriores se efectuaron cambios en los, papeles, asignando un jefe democratico a los grupos donde previamente fe habjan desempefiado los jefes autoritarios o bien uno permisivo. Enambos casos, los resultados fueron en general positives; se nots un aumento en la participacién y en la responsabilidad grupal, creci ¢l nivel de interaccién entre los miembros, mejoré el clima y descendieron Iaangustia y la frustraci6n, Estas experiencias confirmaron la presuncién de la existencia de una tipologia grupal y del liderazgo. Existirian en consecuencia: « grupos que, por su estructura, necesitan y/o aceptan lideres autori- tarios; + gropos que, por st estructura, necesitan y/o aceptan \ideres de- mocraticos; * grupos que, porsu estractura,necesitan y/o aceptan lideres permi- sivos. "Mas alld de la realidad y de las posibilidades de implantacién, las ‘experiencias demostraron las ventajas que, en todos los niveles, alcanza Ja jefatura o liderazgo democratico, respecto de los otros dos esquemas. 4) SINTESIS DE SUS DESARROLLOS Y ANALISIS DE SU GRADO DE VALIDEZ Los autores incluidos en este capitulo conforman una escuela o un grupo de ideas: la denominamos escuela de la sociologfa industrial, en parte, por la extraccién de sus componentes (sociélogos y psicdlogos fociales), y en parte, porque desarrollaron sus experiencias dentro del campo industrial Es frecuentela discusién acerca dela ubicactén epistemol6gica de esta escuela. Para algunos, es una escuela que trabajé en el continente de la Sociologia, para otros, en el dea administracion, y para unos terceros,en ambos a la vez: en el de la sociologia y 1a administracién. ‘Desde la Optica de fa ciencia de la administracién, los autores de la escuela de la sociologia industrial realizaron un aporte valioso, descu- brieron variables de la conductay del comportamiento, que deallien mas se incorporara a la administracién en forma definitiva. Los trabajos de estos socidlogos deberian ubicarse, con mayor preci-mam tinsrrnciny esrnarEia si6n, en una rama de la sociologia aplicada (especializacién en aplicacio- nes industriales y organizacionales) que presenta un claro vinculo con la Zdlininistracion y mantiene una constante relaci6n interdisciplinariacon ésta, {Es imposible formular, como pretenden algunos autores, una critica delosautores deesta escuela respecto de su incapacidad para el desarro- Ilo de teorias integrales de administracién; jams se propusieron otra cosa que una investigacién de campo, para ais el comportamiento de Ciertas variables de la conducta y establecer teorias y modelos sobre su explicacién y conduccién. Son continuadores de la labor de MAYO, aunque en cierta forma exhibieron mayor rigor cientifico y mayores inguietudes metodolégicas que aquél Cabe aclarar que el momento Ristorico en el que actuaron tuvo un contexto social ycientifico mucho més evolucionado y desarrollado que el referido al period en el cual actué MAYO. ‘Como sociélogos que se propasieron profundizar el estudio de las variables del comportamiento grupal organizacional, actuaron solamen- teen ladimensién informal yno intentaron fusionar sus experiencias con Jos modelos formales. No sélo trabajaron divorciados de ellos sino que, experiencias se dirigieron a demostrar sus falencias, aagredirlos con el particular objetivo de destruirlos y reemplazarlos. Fueron muy importantes sus aportes en materia de participacién, donde no sélo confirmaron lo realizado por MAYO, sino que ademés élaboraron modelos de aplicacién de la participacién. Lo mismo cabe Fespecto de sus aportes sobre estructura grupal y liderazgo. ‘A pactir de esos trabajos, la adminisraciSn cont6 con el conocimiento cientifico de las variables fundamentales para laexplicacién y laconduc- Cdn de su abjeto de estudio, en aspectos relativos al comportamiento, ‘Respecto del conflico organizacional, algunos autores de estaescucla to vislumbraron ¢ intentaron estudiarlo, Se mantenian, en general, Ios paulas legadas de MAYO acerca de la factibilidad de erradicarlo sole- pene a través de su comprensi6n, Algunos de los autores de la sociolo- gran parte de sus igi industrial comenzarona profundizar el estudio de las causas yrafces Gat conflicto; investigaton los distintos tipos de conflictos; aunque no llegaron a publicar el frato de estos trabajos, tal vez por sucertezade que restiltaban incampletos e inconexos entre si. LEWIN y otros autores Ilegaron a manifestar, en forma indirecta, que no siempre el conlliclo or- ¥y queen algunos casos tal vez fuera propio de dei grupo en el cual se hallaba ganizacional era evitable, Tas caracteristicas de la organizacion 0 radicado. AP, 6.2 por a)AN El taba) granc indiv autorGAP, VI— LAS ESOUELAS DE SOCIOLOGIA 9 6.2. La escuela de psicologi: por el hombre en su trabajo : mayor interés a) ANTECEDENTES El impacto que recibis Ja administracién como consecuencia de los trabajos desarrollados por MAYO y su equipo, puso en marcha dos grandes ineas de investigacién: las referidas al geupo y las vinculadas al individuo. Ambos aspectos habian sido totalmente omitides por los autores formales, TAYLOR, FAYOL la escuela neociisica, ‘A partir del paradigma HAWTHORNE, Ja administracién no puede desatender, en sus teorias y desarrollos, la evidente realidad de un individuo actuante y pensante, que quiere serartifice, aunquemés nosea en parte, de su vida laboral y de su tiempo. Este individuo demanda, dentro dela empresa, un determinado grado de participacién, se vinewla grupalmente, elabora normas y cédigos especificos, y exige cierta com- prensién para su individualidad y sentir, en tanto ser humano. ‘Como se expuisiera en la primera parte de este capitulo, la escuela de paicologia intents dar respuesta al desafio de las empresas, para descu- brir e investigar todo lo relativo al individuo en funci6n de grupos. Ast seincorporaron los conceptos de grupos pequefios, primariosy secunda- ros, la elaboracién de normas grupales, su estructuracién, el papel del Iider y los aspectos vinculados a Ja participacién y a la resistencia a loz cambios. ‘Aunque mucho menos difundida, y quiza mucho més negada por los administradores existe también une escuela de psicologia que dirige sus esfuerzos hacia el conocimiento del individuo, en su verdadera esencia ydimensién, como tal, dentro y en relacién con el marco organizacional. Elcampode lasinvestigacionesnoesté perfectamentedelimitado yes, para algunos, terreno de la psicologia social, y paraotros, delapsicalogia aplicada. Fntendemos que resultamés importante el andlisis del material aportado por los investigadores, que la estéril polémica sobre su identi- ficacién como categoria. Tanto los psiedlogos sociales, como los que se especializan en psicologia organizacional, se preocupan por la pro- blematica del individuo dentro del marco de la empresa, analizando: + cémo perciben el entomo; + qué es lo que los motiva y por qué; + quéniveles de frustracin y de conflicto les generan, y derivados de qué causas, eteétera. La increfble complejidad de] funcionamiento del individuo, como80 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA unidad de conducta, provoca el invotuntario afin de querer investi gar. cada vez més y de vinculat e interrelacionar mas y més variables. Indudablemente, ycasisin damoscuenta,nos saldrfamos del continente dela administracton y pasarfamos al objeto de estudio de la psicologia. Desdeotra éptica, puede suponersequeel individuo esobjeto de estudio de Ia psicologia, y que para nada debe considerdrselo en las teortas administrativas. Esta tltima afiemacion es, a nuestro uicio, un argumento rebuscado, para sostener teorfas formales que no tienen en cuenta al individuo, ya sea por conviccién 0 por la imposibilidad de lograr una vinculacion interdisciplinaria con la psicologia. La otra altemativa, ia citada en primer término, comporta una psicologizacisn de la empresa, que lleva ‘ abusos y a interpretaciones tan alejaclas de la realidad como la nega- «ign total de los aportes que puede brindar la psicologia. Bl equilibrio entre la consideracién de los aspectos psicolégicos, y sit dosificacién en cuanto a grados de profundidad y de ampliacién de la visiGn para el anélisis, resulta sumamente dificil. Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones delaempresa son realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente pue- den generarse las teorfas de la administracién sobre dicho fendmeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan sélo una parte del problema, mientras que para la psicologia el individuo es la parte més importante del problema y centra su atencién sobre él, reduciendo Ia, organizacién a un aspecto complementario o quiz secundatio. Este equilibrio se iré logrando paulatinamente, a medida que la madurez de los administradores los lleve a disminuir sus resistencias y a evitar lanegacién delas hipétesis y teorias psicol6gicas. De esta forma se podra contrarrestar a los entusiastas de la psicologizacién de las em- presas que son, sin lugar a dudas, generadores notables de gran parte de las resistencias y de la negacién de todo cuanto sea psicol6gice. Los aportes realizados por la escuela psicolégica constituyen el para~ digma mas reciente dentro del continente de la administracion, A tiesgo de ser consideraclos como psicologistas de la administracién, creemos que este aporte es de la mayor relevancia para la empresa; mas ain, creemos que se deben aguardar todavia contribuciones importa fes, pues para nada se ha llegado al momento de declinacién en las investigaciones referidas a la conducta del individuo. b) gQUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS? Los aportes de los psicélogos permiten descubrir la compleja realidad del comportamiento 0 de la conducta del individo. Direct notable é que son ¢ DLAI Si bien structure mientoco de aprene Alaplic enfonmas meta a log individuo controlar Elaprer incretble, ¢ mente una aoperarer precision e Timitarse a 1) LA TEO DOUGL, Doves Mc ‘Nueva York, 1LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA at Eldesconocimiento de este proceso, 0 su negacién, condenan a cual- ‘quieradministradoramanejarse conmodelos formales, pues careceré de las hipétesis o teorfas gue le permitan explicar ias respuestas, las acti- tudes y los conflictos interindividuales, Estas circunstancias serén las re- acciontes a una busqueda de eficienciaorganizacional y demetasespecifi- cas, efectuadas sin consideracién del hombre como realidad individual, pensante, actuante y demandante. Elestudio de la personalidad, percepcidn, motivaciény aprendizajees una introduccién notablemente enriquecedora para un administrador, ya.que le permitira interpretar mucho mejor ciertos problemas de la empresa, y le posibilitaré recurrir a un psicdlogo especializado en comportamiento organizacional, cuando su diagnéstico detecte proble- mas que escapana sus posibilidades y exigen el concurso de un especia- lista Directamente vinculados con esta escuela, existen tres elementos de notable importancia desarrollados a partir de los estudios realizados y {gue son quiz4 los elementos de mayor aplicaci6n en la actualidad, 1) LA DIRECCION POR OBETIVOS Si bien en su concepci6n basica es un enfoque de direécién y de estructuraci6n, la direccién por objetivos tiene una deuda de reconoci- mento con la psicologia, pues en esencia es unamezcla de motivacién y de aprendizaje organizacional. Alaplicar ia direccién por objetivos, la empresase propone controlar enforma adulta y madura asus individuos,a quienes sehaasignado una meta a lograr y se les ha mutrido de las recursos necesarios para ello. El individuo serdartifice desu éxito.o desu fracaso,y laempresa solamente controlars resultados, El aprendizaje que la direccién por objetivos permite incorporar es increfble, pues la fuerza motivadora que genera permite lograr rapida- mente una cultura organizacional, y la totalidad de la empresa comienza a operar en los términas adultos de necesitar claridad en los objetivos y precisin en las metas, los recursos bésicos requeridos, dejar operar y limitarse a exigir resultados. I) LA TEORIA "X" Y LA TEORIA “Y” DE McGREGOR DOUGLAS McGREGOR * ha desarrollado una teoria psicologica que, ® Dovouas, Me Gnscon, The humtn sof enterprise, Management Review, Vol 46,AM.A, Nueva York, 1957.ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA si bien se parece a la clésica antinomia organizacién formal versus ‘organizaci6n informal, tiene elementos particularmente, importantes aque justfican su conocimiento y andlisi. . Segtin su teoria X: 1) la administracién es responsable de la organizacién de los elemen- tos de la empresa productiva, dinero, materiales, equipo, personas, en beneficio de objetivos econémicos; 2) con respecte a las personas, éste es un proceso que implica dirigit sus esfuerzos, motivarlas, controlar sus actos, modificar su comporta- riento para ajustarlo a las necesidades de la organizaci6my 3) sin esta intervenci6n activa de la administracién la gente se mostra~ sia pasiva, incluso se opondcia alas necesidades de la organizacién. Por tanto, es necesario persuadirla, recompensarla, castigazla y controlaria, es decir, dirigir sus actos. Esa es{atarea dela administracién, consisieen hacer cosas por intermedio de otras personas. Detris de esta teoria convencional hay varias creencias complementarias, menos explicitas, pero difundidas; '4) el hombre medio es, por naturaleza, indolente: trabaja lo menos posible; 53) carece de ambicién, le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo disijan; 6) cs un ser intrinsecamente centrado en sf mismo, indiferente a las ecesidades de la organizacién; 7) por naturaleza, se opone al cambio; 8) es crédulo, no muy inteligente y se deja engafiar con facilidad por elcharlatan y por el demagogo. ‘Como alternativa a esta teoria —basada, segrin el propio McGRE- GOR, en el control con el método de la zanahoria y el garrote—, opone ‘una teorfaY, que busca un controlbasadoen la autodireecién, cuyas pro- posiciones son: 1) la administraci6n és responsable de la organizaci6n de los elemen- tos de la empresa productiva (dinero, materiales, equipo, personas) en beneficio de los fines econémicos; 2) la gente no es pasiva por naturaleza, ni se opone a Jos fines de la organizaci6n; acabé por adoptar esa actitud como resultado de la expe- tiencia en las organizaciones; 3) la motivacién, el potencial de desarrotlo, la capacidad de agumir responsabilidad, la disposicién para orientar el comportamiento hacia fas metas de la organizacién, son todos elementos presentes enla gente, cap vi Laadmini posibilitar feristicas F *latar organizaci alcanzar 1 objetivos « Elsentic Dasarseen diseccion } implemen 1M) ELAN, Esta eo) lapsicolog bro Juege analizar Ic categorias: adutto. Entodas privayelq, percepcién El papel individuo, Elpapel consecuen« Por uiltit después de BERNI queadas: le comunica ¢ Joencuentr esperada cc Las tram relacién qu y generado Fstemo¢ gran aplicat dividuales Sin embe6 cap. vi LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA 83 La administracién no los crea. Es responsabilidad de la administracisn, posibilitar que la gente reconozca y desarrolle por si misma estas carac- teristicas humanas, 4)la tarea esencial de laadministracién es disponerlas condiciones de organizaci6n y los métodos operativos, de modo que la gente pueda alcanzar mejor sus propias metas, orientando sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacion. Bl sentido de busqueda de un modelo'de administracién que trate de basarse en un control por autodirecciOn esbastante afin conel modelo de direcciGn por objetivos, sin llegar a la precision y a las posibilidades de implementacién que éste pose. Ill) EL ANALISIS TRANSACCIONAIL Estateoria, y su consecuente téenica asociada, provienen delcampode lapsicologia clinicay fueron formuladas por ERIC BERNE en 1964, ensut libro Juegos en que participemos. Las hipétesis de BERNE parten de analizar los estados primarios del ego, definiendo que existen tres categorfas: la relativa al nifo, la relativa al padre y la que se refiere al adulto. En todas lasrelacionesinterindividualesesuno deestosestadosel que priva y el que condiciona laconductadelindividuo, asicomotambién sit petcepci6n, su motivacién y su aprendizaje. Bl papel de padre actia en funcién de cémo se le enseiié a actuar all individuo, esto es, formal y estereatipadamente, El papel de! nifioseré actuar tal como se sient sin ocultary sin medi consecuencias. Por dltimo, el adulto tenderé a actuar en forma meditada, es decir, después de pensar ejercitaré su decisién con independencia, BERNE expuso las transacciones paralelas y las transacciones blo- ‘queadas: las primeras son aquellas donde cada una de las partes se comunica con ia otra, buscando un papel determinado y efectivamente Io encuentra. La segunda situacién se plantea cuando a una transaccién esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente. as transacciones generan un juego psicologico, produciendo una relacién que la mayoria de las veces deriva en sifuaciones poco adultes y generadoras de conflictos. ste modelo de andlisis de conducta organizacional puederesultar de gran aplicacion e importancia para la comprensién de confiictos interin- dividuales en cualquier tipo de empresas. Sin embargo, en nuestra opinién, puede resultar de gran utilidad enADMINISTRACION Y ESTRATEGIA las pequenas y medianas empresas de origen y estructura familiar, medio en el cual la confusién de papeles y su mezcla perturba notable- mente al empresatio o a sus empleados, y los alcja de una relacién madura y adulta como miembros de la organizacién, ‘Vamos a ver més adelante cémo el enfoque del “management japo~ nés” revolucionara durante le década de! 70 toda la administracién tradicional de Occidente. Podremos apreciar cémo algunos de los desa- rrollos de estas dos escuelas (la sociologica y la psicolégica) estan allf representados y con tuna notable dosis de éxito en términos de eficiencia y tentabilidad. La excelencia, Ja cultura compartida y el intrapreneuring rescatardn todos estos conceptos en la década del '80. 6.3. Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo a) zActuaronen un momento distinto o fueron contemporneos de MAYO? ;Sus trabajos son similares a los de MAYO? jAcusles, y en qué se parecen? b) Desarrolle los conceptos investigados porlos sociélogos en rela- cién con los tres tipos de participacién, a on, ae del GAP, Vil — EL MODELO BUROCRATICO (1910/4950) a9 cambiarlo. Estos individuos adoptan lo que se denomina actitud de oposicion. Esta falencia conceptual (que proviene de su concepcién formalista) es corregica y adecuadamente resuelta por los sociélogos funcionalistas que forman parte de esta escuela. Desde otra éptica incluye en su concepto de autoridad un anélisis respecto del liderazgo, que para él se clasifica en tres tipos: 1) tradicional: estaria conformadio por el sistema de autoridad donde laaceplacién de los sibditos se verifica por tradicién, por influencia de las subculturas'las érdenes seaceptaron por considerarse)ustificadas en Ia tradici6n; siempre ha sido y asi debe set; 2) carismdtico: se aceptan las 6rcienes de un superior por la influencia de su personalidad, con quien las stbditos se identifican o lo reconocen como tal; 3) racianal-legal oburocrética: esel sistema mediante el cuallossibdites acoptan un reglamento como l6gico, y en funcién de ello se acepta al Sistema de poder porque proviene de una serie de normas legales legitimadas por cada uno en virtud de su grado de pertenencia a la organizacién. WEBER se decide por este cltimo, sobre el cual desarrolla su modelo, aunque no descarta aplicaciones combinacias segtin el tipo y las caracte- riaticas de las organizaciones, 2) FUNCIONAMIENTO DEL MODELO 1) Elmodelo de WEBER cuenta con unaautoridad lega},absolutamen- te despersonalizada, que nutre de autoridad a todos Jos cargosy estable- cela distribucién defunciones, autoridad y responsabilidadesen toda la estructura, ‘En este punto, WEBER realiza, dentro de los modelos formales, el relevo de la tradicional autoridad de derecho natural o cuasidivino de FAYOL, quehabfanutridoinclusoa los modelosneoclasicos deladécada del 40. Beto es légico: el contexto, tanto en lo politico, como en lo social y ‘econémico, habfacambiado. as democracias reemplazaron alasmonar- uias, la industrializaci6n aport6 un nuevo régimen, menos sumiso que Jos resabios de feudalismo de la etapa anterior ‘Laautoridad del padre pas6 a unnivel derespeto,en lugar delanterior nivel de despotismo. iia legislacién laboral impedia los abusos de antafio, mientras las ciencias sociales desarrollaron muchos aspectos que despertaron tna90 ADMINISTRACION ¥ ESTRATEGIA nueva concienciaen lo social y en lo humano.La administracién recibi6 todas estas influencias, y de alla imposibilidad de seguir sosteniendo el modelo de derecho divino. El nuevo enfoque permite sostener un modelo formal més refinado, aparentemente derivado de un proceso democritico, pero acentuada- mente monocratico en su funcionamiento. 2) La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas, reglamentos, etc,, que la nutze y la dinamiza 3) Las personas deben actuar en forma absolutamente impersonal, siguiendo exclusivamente los lineamientos que Ja autoridad legal ha definido. 4) Bxisten los cargos, creados por la autoridad legal; cada uno de ellos esté detimitado por funciones y por un nivel de autoridad y responsabi- lidad. Los cargos son ocupados por funcionarios y por agentes. 5) Son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto estatus en mate- ria de autoridad; sus acciones son impersonales; deben mandar s6lo en funcién de lo que indique la autoridad legal. 6) Los cargos conestatus operativo son llenados por agentes, quienes deben obedecer alos funcionarios tal como se especifics en surespectiva norma legal "7) Existe una delimitacién clara y expresa de los cargos, con las funciones que debe desarrollar y con el nivel de autoridad con el que ‘cuenta respecto de sus sbordinados (agentes), identificandose, ademés, ‘sus puestos en cantidad y en tipo de relaciones funcionales. Al mismo tiempo, se indica de quign o quiénes depende cada cargo y qué tipo de dependencia y caracteristicas existen, De esta forma, se constituye la estructura de Ja organizacién. 8) Los cargos estén dispuestos en un orden jerdrquico que une a todos entrest con el objeto delograr unnivel de operaciéneficiente. Eleonjunto de la organizacién esta reglado por un conjunto de procedimientos y rnormas eseritas que indican eémo debi hacerse cada cosa. Dado que esto fue aprobado por la autoridad legal, nadie puede desobedecer y operar en forma distinta, 9) Cuando un funcionario o agente considere que alguna norma, procedimiento o nivel de funciones resulta inadecuado no puede modi- Ficarlaporsu cuenta, sino que, por el canal dela superioridadcorzespon- diente, formularé una sugerencia de cambio 0 modificacion. Esta seré guiadaa un cargo especialmente creado que lo analizars. Este cargoes el Gepartanento de or ganizacién y métodos o la gerencia dessistemas, que estudiara el problema, y si de dicho andlisis resultara que ese cambio serfa beneficioso para la eficiencia y no altera el nivel de control social, dicho érgano récomendaré su aprobaciGn, con lo cual se generaré unCAP. Vil — EL MODELOBUROCRATICO (1910/1950), a expediente de modificaci6n de normas 0 procedimientos que la autori- dad legal aprobaré y exigiré que, desde ese momento, se realicen las operaciones de la forma ahora dispuesta Fs tan sélido el concepto de control que nadie puede cambiar nada, si noes aprobado previamente por la autoridad legal y revisado en forma profunda por una unidad que analizaré prioritariamente silos cambios solicitados no afectan el nivel del control. 10) Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las personas, buscando a las personas mas idéneas para cubrir cada cargo, feniendo siempre en cuenta sus caracteristicas y no los factores de tipo personal, amistad, vinculos familiares, eteétera. 111) Las personas que ocupen los cargos no deben tenerningiin tipode relaci6n patrimonial con la organizaciGn (ni accionistas, ni duefios, ni relaciones afectivas, hijos, espasas de duefios 0 accionistas). Quienes desempefian las funciones y se les paga por ello deben ser funcionatios profesionales. Con estose pretende asegurarla objetividad ‘enel desemperio del puesto e impedir la interferencia de otros factores, sean personales, afectivos, etcétera. ‘Como conclusién, WEBER enfatiza que los funcionarios y agentes deben estar totalmente separados de la propiedad de los medios de produccién y administracién y deben tener su residencia personal fuera de la organizacisn, 12) Los cargos no pueden ser monopolizados por ningtin titular y no serénde por vida, sino que serén dadoso quitados seguin las necesidades dela organizacién, ‘Aclara WEBER que se debe asignar prioridad en la cabertura de un cargo a los funcionarios del nivel inmediato inferior, siempre que cuen- fenconla idoneidad paraello. A tal fin debeexistir un sistema permanen- te de capacilacion y entrenamiento en todos los niveles, de manera que en cualquier momento un funcionario pueda reemplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional. 3) ANALISIS GRAFICO DEL MODELO DE WEBER. _Para.yna clam comprensién del modelo desarrollaremos en el euadro N?10.un anélisis gréfico de su estructura, sobre a cual precisaremos los problemas e inconvenientes que genera su concepci6n formal y desper- sonalizada. [En sus aspectos bésicos, el gréfico sigue los lineamientos de LEOADMINISTRACION Y ESTRATEGIA fevaenewre | [oaencnre ‘Guadre N® 10. Representacién del modelo de Weber CAP. Vl ‘SPIER? conduct El cor sistema Laau nivelde el funcic éino la autorida das indi puesto e EL pre director « (yc que dept laestruc Sobre anilisis« les quet siguient: a) es | generale pensante b) es legitimac sales; o)tiens lacentra problem: 1 de todas autoridac cambio « estructur Enesa por carec des, Vease: M PA. 97,“CAP Mil— Et MODELO BUROCRATICO (19101964) 93 SPIER? en su teoria de los gréficos como método para explorar Ja conducta empresaria El conjunto de reglas, normas, decretos, leyes y ordenanzas de un sistema mayor crea la autotidad legal que comandaré un sistema menor. La autoridad legal crearé tna estructura, definiendo las funciones, nivel de atttoridad y responsabilidad y os procedimientos con los cuales ¢l funcionario se desempefaré en su puesto. Las lineas llenas indican cémo la autoridad legal nutre a cada puesto de (f-) funciones; (e-) autoridad; (r-) responsabilidad y (p-jprocedimientos. Las lineas puntea- das indican la relacién entre cargos, que surge de'los contenidosdecada puesto en funci6n de Jo indicado por Ja autoridad legal. El presidente controla a los directores, que dependen de él, y cada director controla alos gerentes, quienes dependen deellos (Cl yCide B2) {C3y C4de BS), y que a su vez mandan a los jefes divisionales (nivel D), que dependen de ellos, y asi sucesivamente hasta los iltimos niveles de Ja estructura donde se hallan los agentes. Sobre la base que representael grAfico se puede realizar un minucioso andlisis de a teoria de WEBER, detectando los inconvenientes funciona- Jes que tiene a nuestro juicio la estructura de su modelo, que serian los siguientes: a) e5 totalmente formal; por lo tanto, ingresa dentro de Jas criticas generales a ese tipo de modelos; olvida al individuo como actuante y pensante, no reconoce la incidencia de la conducta, etcétera; b) es sumamente rigido y tebrico en lo referente a su teotia de la Jegitimacién de la autoridad, no siendo valido para aplicaciones univer- sales; «) tiene inconvenientes en su nivel funcional, dadas la inflexibilidady la centralizacién que adopta; como ejemplos de esto podemos citar dos problemas fundamentales: 1) vulnerabilidad del modelo, en Sunciénde ladependencia total de todas las unidades de un punto de articulacién vinico, es decir, la autoridad legal (AL). “Anteel peligro de desaparecer, ante rumores o posibilidades de cambio en la autoridad legal, se produce una desconexién entre 1a estructura de la organizacién y el cuerpo de normas, leyes, etoétera. Enesacircunstancia, cada puesto seencuentra vacfoy no puedeactuar por carecer de procedimientos, autoridad, fanciones y responsabilida- des. 2 véaser MCGUIRE, La conucieemprisaria, HobbeS udamericana, Buenos Ales, 1965, ig. 97.94 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA Si en la practica analizamos la situaciéri de ministerios u organizacio- nes, en el momento de cambios de ministros o ante rumores de cambio donde se suponen que existiran diferencias en los sistemas de valores, ‘vemos que se paraliza toda la organizacién, pues la autoridad legal existente ha desaparecico momenténeamente y se esté.a la espera de su rectificaciOn o ratificacién, Hasta ese momento, laestructura burocrética estd frenada y desconectada; 2) el segundo problema esté dado por la extrema complejidad de los canales de comunicaciSn y por la lentitud operacional de este modelo. Esto se deriva de su extremo nivel de rigidez y centralizaci6n fijados por WEREK para preservar sus objetivos de conitol social, Enelcuadro N°10 puede advertirse quelacomunicacién entre Cl y C4 sélo es factible a través del camino CI - B2 - BI - Cf, y su respuesta a cualquier problema consultado seré C4 B3- B2 - C1. Tmaginamnos una organizacién de 20 niveles, desde la cuspide hasta la base, y la cantidad de relaciones interpuestasa igual o diferente nivel con la restriecion que implicael verticalismo deesta estructura, esunclaro ejemplo de cémose recargarén los canales de comunicacién con informacién innecesaria, ‘Todos los problemas tienden a subir hasta la cispide, donde se controla Io pedido, desciende hasta el lugar donde se operard la solucién, nuevo ascenso para su control y nuevo descenso hasta el solicitante. En ese camino existen demoras por lo extenso de la red de comunica- cién y por el recargo de tareas de los funcionarios que deben controlar y firmar todo. Este problema no tiene solucién, dado el nivel de centralizacion y rigidez del modelo de WEBER; su bisquecla extrema de control social lo obliga a crear rigicos sistemas que se traducen en falta de eficiencia, lentitud y recargo de tareas en los puestos. Existen otros modelos que, auncentializando, permiten una mayor flexibilidad operativay mejoran elnivel de eficiencia general. 4) CONCLUSIONES SOBRE EL MODELO DB WEBER Es el primer intento de lograr un modelo integrador de control administrativo. En ese sentido, el modelo de WEBER es més completo queel neoclasico y junto conél cierra laetapa de administracién tradicio~ nal, que elaboré modelos formales para la conducciGn de la organiza~ cién. Sumé al caudal de los conocimientos de la administracién neoclé- sica de 1940/50 la riqueza metodol6gica de a sociologia ya formulacién de modelos globales de control social, que desde ese momento seran ya patrimonio de la administracion. cap. EL, Unidos ale clones para si MARCH y WEBER pa ‘otros que con Los autore GOULDNER corporéndole MARCHy caricteraltan ubicarlo més Esta opini proviene dec 'a sociologia Porsupues de siglo}, se + asemgjan en = neoclasicas. Los mismo cias que existe WEBER va: En particular, ysu oficina, Pero, en ger utilizar habilic organismo hu Tdentifican: peroenfatizan Jas variables d 60 SPIER claridadcon q El mayor de esteuctaraimpe Ineonducta hun, establecidas son > Manet Sy Sie “«MeGin,gptt.CAP. Vil — EL MODELO BUROCRATICO (1910/1950), 95 Unidos a los méritos sefialados, el modelo de WEBER contiene restric- ciones para su aplicacin pura, es decir, tal como fue concebido. MARCH y SIMON® dicen de este modelo: WEBER parece tener més rasgos en comtin con URWICK, GULICK y otros que con los que se consideran sus continuadores, Los autores a los que se refieren son MERTON, SELZNICK y GOULDNER, quienes complerentan al modelo formal de WEBER in- corpordndole una dimensién de andlisis informal. MARCH y SIMON en su afirmacién estén claramente influidos por el cardcter altamente formal del modelo weberiano, y por eso se inclinan a ubicarlo mas préximo a los neoclésicos que a los estructuralistas. Esta opinidn no es correcta, dado que el modelo de WEBER no proviene del desarrollo de las técnicas de FAYOL, sino delcontinente de la sociologia. Porsupuesto que, en funcién dela época en que se elabors (principios de siglo), se vio influido por las caracteristicas del contexto y que lo asemejan en su concepcién de la autotidad a las propuestas clésicas y neoclasicas ‘Los mismos MARCH y SIMON reconocen, mas adelante, las diferen- cias que existen entre WEBER y los neoclasicos cuando expresan: WEBER va més allédel modelo de meéina enuna formasignificativa. En particular, analiza con bastante detalle la relaci6n entre un empteado yu oficina Pero, en general, WEBER percibe la burocracia como un método para utilizar habilidades especiales y no se fila demasiado en el carécter del organismo humano. ‘Tdentifican en WEBER una evolucién respecto de la premisas clésicas, peroenfatizan sus observaciones tespecto dela falta de consideracién de tas variables del comportamiento, que WEBER evidentemente omits. ‘LEO SPIER ‘es otro analista que merece ser tenido en cuenta por la claridad con que se refiere al modelo de WEBER. Expresa al respect EI mayor defecto del concepto de la burocracia de WEBER reside en su estructura impersonal. Bnefecto, considera ixrelevantee inmaterialelimpacto de. aconducta humana sobre su modelo monocritico, ya que las normas generales establecidas gon la tinica fuerza motivadara en una burocracia ideal > Mancit Joy SIMON, Hy, Tore de la organizacion, Atel, Espa, 1961, pi. 38. “MeGuthe ep. cit en nota 2, pg 108 185ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA Fete argumento ha sido atacada por varios estudiosos que si bien aceptan la idea de WEBER de Conveniencia de relaciones funcionales ente acciones, cargos y dno de a rgninin reconocen a ifuecia dos clementos no fancion Jes y no deseaclos sobre la burocracia ideal. ‘SPIER deja en claro que el modelo de WEBER es formal y'no tiene en ‘cuenta las variables delacondueta, En atiltimapartede lacita preceden- teexpresa, ademas, que existen estuciosos que sibien aceptan al modelo de WEBER, lo completan en las zonas de falencia, para recuperatlo y transformarloen aplicable dentro del ambito de las organizaciones. Los estudiosos a los que se refiere este autor som los socidlogos funcionalistas enrolados en el estructuralismo y que complementan al modelo de WEBER con um anilisis de la dimensién informal o, dicho de otra forma, con un andlisis delas variables dela conducta, deseables y no deseables, manifiestas y latentes. MERTON, SELZNICK y GOULDNER son los principales socislogos funcionalistas que realizan la integracién del modelo estructuralista. ‘A modo de sintesis poclemos concluir acerca de las restricciones del modelo de WEBER en lo siguiente: 1) es exclusivamente formal; 1o demuestran su concepto de la autori- dad legal, remedio préximo al concepto clisico de autoridad cuasi- divina; 2) no tiene en cuenta alas variables de la conducta; 3) es cumamente rigidoe inflexible por lo que en ciertos casos results ineficiente; 44) suherramental de aplicacién fue tomado de la escuela clésica, por 0 cual arrastra los mismos problemas comentados al analizar dicha escuela; 5) su concepcién sobre poder, autoridad y legitimacién encierran una falacia metodol6gica que sus continuadotes se encargan de reemplazar. ) {QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS? Ensuconjunto constituyeh el primer intento de elaboracién de mode los integrales para explicar y normar el fenémeno organizacional ‘Los modelos de burocracia aportan una metodologia de clara inspira- cién sociolégica, que invierten las formas particularistas de los clasicos y oblienen modelos generales de contro! creando un marco para todos ELI los aspectos areas, etcéter: Sin embarg 09, con lo cu aplicacién de Con respec aspectos de ir caben los sige a)noes tote tinicamente p latente. Existen otn © grupos con Este tipo de « modelos estr. Alutilizars como basame final, y muy a reformiados 2 b) en st! ay esquema forrt yporlotantoi ogre su mani: La rigides j sonuna fuenic burocracia ten del fendmeno, 6) las teoria decisorio,non del modelo de sistema de inf Laestructw demasiado rig cientes nivele: La realidad de algunas en ciente de este Cabe tam o lograr flexi, La experien experiencia enCAP. Vil EL MODELO BUROCRATICO (1910/1950) a7 los aspectos parciales de Ia organizacién (estructura, procedimientos, reas, etcétera). ‘Sin embargo, en sus contenidos utilizan las técntcas y modelos clési- cos, con lo cual una parte de las ventajas anteriores se invalida ante la aplicacion de ese instrumental inadecuado. Con respecto a lametodologia estructuralista, si bien son valiosos sus aspeetos de integracién y marco para la problematica del fendmeno, le caben los siguientes reparos: a) no ¢s totalmente valida su concepcién del conflicto, como generado Gmicamente por distunciones que provienen de estianulos de reaccién latente. Existen otros conflictos que provienen de la existencia de individuuos ‘© grupos con objetivos diferentes, queno legitimaron la estructura legal. Este fipo de conflicto no fue estudiado, ni considerado dentro de los modelos estructuralistas. ‘Al utilizarse la teoria de la legitimarién de la autoridad de WEBER, como basamento de sus modelos, asumen una tendencia tedrica que al final, y muy a pesar de sus esfuerz0s, los levana generar modelos formuales reformados y no auténticos y genuinos modelos integrates; b) en su aplicacién conceptual, los modelos parten siempre de un esquema formal que, por sus origenes, resulta formalista y autocrético, ¥y porlo tanto inadecuado para un control que no genere contlictos 0 que ogre su manipulacién, La rigidez y el formalismo generan reacciones en el campo latente y son una fuente permanentede disfunciones;es por ello que las teorias de Durocracia tendrfan algunas posibilidadesen lo referenteala descripcién de! fenémeno, pero no aportan una solucién adecuadaen lonormativo; ‘¢) las teorias de burocracia carecen de proposiciones para el proceso decisorio no resuelven ladeformacién quecrean losorigenes formalistas del modelo de WEBER y por ello se distorsionan sus aplicaciones en el sistema de influencia, Laestructura utilizada es mecanicista y los sistemas de control, porser demasiado rigides, crean inoperancia, lentitud, exceso de tareas y cxe- cientes niveles de conflict. Tarealidad de laadministraci6n piblica de las empreses del Estadoy de algunas empresas multinacionales son el mejor ejemplo de lo inefi- ciente de este modeio. Cabe también ia acotacién de lodificil que resultasalirdeswaplicacién o lograr flexibilizarlo o hacerlo mas eficiente. La experiencia del holding de empresas puiblicas es una interesante experiencia en ese sentido. ve to:98. ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA 7.2. Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo a) ¢Cudles son los fundamentos del modelo de WEBER y sus bases de funcionamiento? b) ,Quées y cémo funciona laautoridad legal? ;Qué ocurrecuando se suspende la autoridad legal dentro de una empresa? ©) ,Qué criticasse le formulan aeste modelo burocratico,y cOmo es posible que se siga aplicando atin en las expresas publicas? 4) .Qué similitudes y diferencias encuentra entre el modelo bu- rocrdticoy elenfoqueneoclisicoy tos deTAYLORy FAYOL;y cuales con MAYO y los sociélogos continuadores? Capit 8.1. Ele a) ANALISIS LAS ORGAN Recién fins dian a todos habia termin aportaria not Enlo polit realidad eral Jollevara aw Inglaterra, habia perdide allt en més, s ubicacién muCapitulo VII La escuela de la teoria de la organizacion (1946 - 1960) 8.1. El enfoque de mayor rigor tedrico a) ANALISIS DEL CONTEXTO Y DE LAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES ENTRE 1946 ¥ 1958 Recién finalizaba la Segunda Guerra Mundial y sus efectos se exten- dona todos los campos, marcando en forma indeleble que una época habia terminado para siempre. Su lugar seria ocupado por ofa que aportaria notables transformaciones estructurales, Tinlo politico y econémico, quedaba atrés una Europa arrogante. LA realidad bra la de un continente europeo devastado porla contienda que Io levara a una de las peores situaciones de toda su historia. Inglaterra, aunque en teoria fuera una de las petencias vicioriosss habia pendido su contzalhegeménico no poltticoyen lo econémico, De Mt er ands, su politica imperial tenderia a declina:, Nevandola a una Gbicacién mundial menos expectante y autosuficiente.Cuadro N11. Andlisis de la evoluctn de tas ideas de ta. ‘administracién tradietonal (1900-1970) propuestas | LASESCUELAS LAESCUELA EL MODELO LATEORA FORMALES cLasicas NEOCLASICA BUROCRATICO BE LOS (Einombre (TAYLOR, FAVOL) MAYNARD - BARNES) (WEBER) SISTEMAS, feconsigerado (KOONTZ y O”DONELL come unmero | Seexponeen Newnan Seemoneen otro recurso) seaptuto tt eapiue VE est se expone ent capitulo V ‘PROPUESTAS LAcSCUELA | LASESCUELAS | ELESTRUCTURA- ane INFORMALES, Pn oe suo) sucmey eLaciones | SocioLocia ‘suROcRATICo Tumis (lhombre HumaNas | INDUSTRIAL (weRTON) fe conscerado (UAYo) | ye Se expone come ol elemento PsicoLocis Se expore en fel capitulo D ‘nds importante Seexpone sh eapnule Vt el empresa) eel Se exponen on Saptuow | eteaptutov! 1900 1925 1940 1946 w ERS PGES EUE7 G28 EEE GE 2000.4 gE 3 Bee eee ee ee aE EE EES Pee.baee ld Tae Per PUpEG SUSU ceca egy sz 1) BEE ea pe BEE :CAP, Vill LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 101 Francia habia sido arrasada en todos los planos, Io que luego ocasio- naria la pérdida de su control sobre Medio Oriente. Holanda veria también tambalear su 4rea de influencia y terminaria por concentrarse en su territorio. “alemania y Japén, postradas porla guerra yla derrota, quedabanante la inica altemativa posible: su reconstruccién lentaen todoslos érdenes, con una total dependencia econémica y politica, Dela contienda mundial, habian surgido dos potencias comozeales y verdaderas triunfadoras: los Estados Unidos y la Unin Soviética ‘Ambas extenderén su poder sobre la Europa de posguerra, que quedard divididaen dos éreas de influencia, alas cuales se ataré median- te alianzas militares, politicas y econémicas. Con este trasfondo real, veremos qué inluencias recibieron las organizaciones y cules fueron sus caracteristicasa lo largo del periodo, "Ante todo, las organizaciones debieron afrontar un desafio impor- tante, fa conversisn de sus economies de guerra en econormias de paz, y la captacién de la mano de obra que voivia de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y 2 st trabajos. ‘Este problema sorprendié a la administracién en un momento en que sélocontaba conlos conocimientos técnicos dela escuelaneoclasica y.con algunos cientificos de la escuela de sociologia industrial y del estructu- ralismo. La vigorosa expansiGn econémica que se operaen la década inmedia- tamente siguiente al término de la guerra determina un notable cre miento de las estructuras de las organizaciones, lo que obliga profun- dizar ciertas areas del conocimiento administrativo que a todas luces resaltaban insuficientes para explicar esa nueva problemética. Bl proceso de concentracién econémica leva al oligopolio, en no ‘pocos mercados. Paralelamente la influencia y dominacién obtenidasen lacontienda hace que dichas organizacionesse extiend an més allé de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los paises de Ja érbita de influencia. Esto sucedta,en parte, por derivacién de os planes deayuda (alianzas de posguerra) y, en parte, por el derrumbe de Ia anterior estructura imperial y colonial, de Gran Bretafa, Francia, Holanda y Jap6n, que dejaba practicamente desarticuladoelesquema del comercio intemacio- ral. Las nuevas organizaciones surgidas en el perfodo de posguerra no s6i9 debian competir con sus iguales por el mercado interno, sino que, ademés, debian ser necesariamente eficientes para instalarse en otros paises, comerciar en todo el mundo, obtener materias primas en todoe! 185 os due sauna ste no rento- adir la dque aio:102 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA ‘mundo, planificar a mediano y largo plazo ert virtud de la complejidad de sus estructuras, decidir con racionalidad y eficiencia y poz sobre todo desarrollar modelos de control a escala y 2 la distancia, Esta expansién de las organizaciones trae aparejados problemas. de varios tipos que, hasta ese momento, laadministracién no habia conside~ ado. ‘Surge una problematica que denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teoria de la decision, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospeccién y de control La capacidad de decisién en el pasado estaba implicita dentro de las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en términos de aptitudes congénitas, En estactapa, porelcontrario, lacapacidad decisoria concen- tra falatencién que se constituye en la mas preciada y dilecta de las reas de capacitacién gerencial. Jas organizaciones que contaron en ese periodo con capacidad deci- soria en sus cuadros pudieron crecer y expandirse, creando eficientes estructuras de delegaciGn y descentralizacién, sin perder él control. El proceso expansive y Ja estructura oligopélica levaran a las organic zaciones a un proceso de captacién de dlemanda siempre ereciente, ‘mientras el notable desarrollo de la publicidad y de la comunicacién ‘masiva irén delimitando un area especifica de estudio: In comercializa- in 0 marketing, ‘De esta realidad surgiré un nuevo esquema operativo, las organiza ciones tenderdn a programar totalmente sus actividades. Para ello, deberdn planear sus ventas futuras en funcién de las teorias de la decision, y organizar el resto de sus actividades de acuerdo con estos datos que se irén ajustando y corrigiendo en forma iterativa. ‘Todo el conocimiento tecnol6gico y estratégico utilizado en la con- tienda bélica se comenzaré a volcar a las actividades de las organizacio- nes que reciben asi nuevas tecnologias, mayor automatizacion en las comunicaciones yenel procesamiento de informacién y nuevosmodelos de decisisn y planeamiento, Bl desarrollo de la sociologia y de la psicologia permiten ineorporar ‘una nueva concepcign en materia de conducta y de andlisis del contflicto dentro de la organizactén. Estos conocimientos ponen de manifiesto lo inadecuado de los mol- des clisicos de la estructura formal que desconocian la influencia de los factores de la conducta y también los modelos sociologicos de la estruc- fura informal, que actuaban divorciados de la realidad organizacional. ‘Las organizaciones de esta década exigen teorias integradoras de sus objetivos con sus miembros, que consideten la realidad desu problemé- CAP. Vill tica quer negarlos. tratando« bles y cle Estas nesde lat comportz La esc personal pero alge queinten vas para requierer b) ANTE TEORIA lasid deCH.B D.MILL Los p teoria, pt cadoen! conferen Otras delaesc delas dec de ubica anterion neoclésis CyERT; fecha er respond, seguida DEC DIRIGI Resu escuela, pero eniP. Vil — LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 103 que reconorcan laexistencia de conflictos y los estudien en lugar de egorlos Exigen, ademés, queinserten las posibilidades de participacion, Vand de lograr eficiencia y satisfaccién, sobre bases légicas, razona- y centificas. Betas caracteristicas marcarénel derrumbe definitive delasaspiracio dela escucla neoclasica de lograr explicaciones integrales acerca del Komportamiento de la organizacion. Pca escuela de sociologia industrial, la escuela de administracion de ssonal y el estructuralismo se verdn impotentes para abarcar el reto, ero algunas de sus hipstesis y teorias se integrarén a la nueva escuela ne intentara recoger el desafio de esa época y hallar pautas comprensi- fas para un nuevo conjunto de necesidades que las orgenizaciones Dequieren. ) ANTECEDENTES E INTRODUCCION DE LA ESCUELA DE LA -ORIA DE LA ORGANIZACION Lasideas de esta escuelase integran mediantelos aportes, entre otr05, S{eCEL BARNARD, H. SIMON, J. MARCH, R. CYERT, H.GUETZKOW, . MILLER y M. STARR. Los primeros trabajos de SIMON, que constituyen el embrién de Ia ofa, pueden extraerse de El comportarsentoadministratice,Iibro publi- Kadoon 1946, contiene trabajos de esa €poca y algunos ya presentados en Fconfesencias en 1928 y 1940. ‘Otras obras significativas que permiten recomponer ideas centrales vie ia escuela son Teoria dela organizacién, de MARCH y SIMON y Teoria elasdevisiones econdricas de enpresa, de CYERT y MARCEL A los efectos de ubiear a los autores de esta teorfa en relacién a todos los desarrollos enteriores, se advierte que SIMON trabaja contemporéneamente con los reoclisicos y los estructuralists, Parte de los trabajos de MARCH y CYERT y también de MILLER ySTARR, se suceden ena década de 1950, Hacha en que los modelos aplicados en general, en Ja achministracion, responden a los lineamientos burocraticos y neoclésicos. Resumimos eguidamente los aportes que comstituyen la teorfa de la organizacion. 1) DE CHESTER BARNARD (1887-1961) EN "LAS FUNCIONES DEL DIRIGENTE” Resulta dificil fundamentar la afiliacién de BARNARD a cualquier escurla, dado que, por formaciGn ocontemporaneidad fue unneoclasico, pero en algunos de sus trabajos y aportescritice este enfoque y sento 185 ados du- woenuna porte no losento- medir la104 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA ciertas bases que serian luego importantes legados para la escuela de la teorfa de la orgenizacion y para la escuela de la teoria de los sistemas. Nosotros hemos optado por ubicarlo dentro de esta escuela, basados ensus notablesaportes en materia de autoridad organizacional, pilar del esquema de influencia y del concepto de area deaceptacién. Sus trabajos registran también aportes de significacién en cuanto a relaciones entre los individuos y la organizacién (fundamentos dela teoria del equilibrio) y aeficiencia e identifieacién organizacional. 2) DE HERBERT SIMON (1916) EN "EL. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO" SIMON esta reconocido como el inspirador y principal exponente de esta escuela, Debemos,sinembargo,acotaraese merecidoreconocimien- to que, en gran parte, la inspiracion de sus desarrollos se debié a su vinculacién con BARNARDa quien, injustamente, la bibliografia conde- n6a.un total olvido. Guiado por sit excelente preparacién teériea y académica, SIMON introdujo importantes desarrollos integrados en materia de autoridad, influencia, decisiones, equilibrio, eficiencia, etcétera. Sus apottes mAs significativos seguin esta obra son: a) una critica profunda a los principios de la administracién neoclé- sica, principal sostén de esa esctcla; ello provoca su inmediata crisis; 'b) un andlisis completo del proceso de toma de decisiones, que constituye el primer aporte racional y cientifico de la materia, lenando tun vacio que sin duda existia en la administracion; ¢) introduce, como modelo de andlisis de la conducia, pautas que reconocen una clara influencia conductista (escuela sociolégica de la década de 1940), tanto en materia de percepcién como de racionalidad; 4) utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que acta con racionalidad limitada y tratando de lograrobjetivos satisfactorios,envez del utépico homo economicus que actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos éptimos; e) introduce el modelo del equilirio dela organizacién, como explicacién de la participacién en la organizacién para sus distintos miembros, continuando la teorfa de BARNARD sobre aportes y satistacciones; £) analiza los aspectos de autoridad continuando la teoria de BAR~ NARD de la delegaci6n del subordinado en el superior y desarrollando los aspectos que hacen al drea de aceptacién de la autoridad, a su flexibilidad y caracteristicas; ') finalmente esboza temas como lealtad e identificacién organizati- ‘ vayel gue Tk integre Eni temas intensi confiic Este resulta por el meted como a a)ur explica incluye que llar b)pr por SIV compor cJest su capte dan modelo: o)an, de aban rea organiza a)reit yrelaci6: cambios. En influenci: 3)DEJ.» ECONO? MARC tigdjunto en lo refe podemos a)una econdmicsFEGIA dela nas. rados ardel bajos entre ibrio) NTO wtede nien- asu ode- MON idad, woclé- que ando + que de Ia idad; acon avez lode scién bros, 3AR- ando asu izati- CAP, Vill — LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 105 vay el concepto de eficiencia, concluyendo con un intento analogico al gue llama anatomia de Ia organizacién, que constituye su modelo {integrador para Ia explicaciGn de la organizacion. En su segunda obra, SIMON desarroll6 y profundiz6 algunos de los temas que abordara en la anterior. Junto a MARCH y GUETZKOW intensificé el andlisis de las teorias de 1a participacién, el equilibrio y el contlicto. Este trabajo, denominado Teoria de a organizacién, publicado en 1958, resulta quizds el més importante dle todos los que incluye esta escuela, por el alto grado de trascendencia de sus teorfas y por el rigor y Ia ‘metodologia cientifica desarrollada. De este trabajo merecen sefialarse ‘como aportes: 4) un anilisiscritico de todas las escuelas anteriores que pretendieron cexplicar el comportamiento de la organizaciGn; sobre estas criticas que incluyen alas teorias de burocracia, tratan de fundamentar gu teoria ala que llaman teoria de la organizaci6n; b) profundizan el modelo de participacién y equilibrio ya descripto por SIMON, realizando un minucioso andlisis de las variables que Jo ‘componen; )estudian los efectos dela motivacién, proponiéndose modelos para su captacién y desarrollo; Soyo, Suersauac y Toes, Administracion pita, Universidad de Puerto Rico 1956, ig. 36. lu no. la112 ADMINSTRACION Y ESTRATEGIA cierto grado de abstraccién construir un balance. En dicho balance, los aportes que un participante brinda a la organizacién deben compararse con las compensaciones que recibe de ella. Bl cuadro sigulente muestra en (1) una situacién de equilibrio entre los aportes de.un participante y las compensaciones que recibe de la organizacién, o @ ° -ahace en eagio Taaoe en die ane quedo ‘ove delncemizcin aver upc compen Esquiema del balance de contribuciones y compen Las situaciones restantes representan Jasdos alternativas de desequi- brio: una en razén de que el participante no recibe compensaciones equivalentes a sus aportes, y a otra cuando sucede lo contraro. Dado que los participantes acttian con racionalidad, la teorfa supone que todos buscan que su balance de contribuciones y compensaciones esté en equilibrio o en desequilibrio a su favor. Por el contrario, cuando elbalanceesté en desequilibrio a favor dela organizacién, los pasticipan- tes no estardn satisfechos Junto a lo expuesto se ubica la teoria dela decision de participar, que incluye dos conceptos: la deseabilidad percibidade dejarla organizacion ya faclidad pereibida para hacerlo, Eldeseo de abandonarla organizacién esté estrechamente vinculado ‘con el grado de satisfaccién que el participante alcanza dentro de la ‘organizacién y al futuro o perspectivas de porvenir que advierte dentro de la estructura de la empresa. Ia facilidad percibida de dejar la organizactén esta formada por las posibilidades que el pasticipante advierte de reemplazar ala organiza- ign en mejores condiciones, con mayor satisfaccién que la actual o con mayor progreso enel futuro. Relacionando la teor‘a del equilibrio, el balance de contribuciones y ‘compensacionesy la decisién de participar a través de ia deseabilidad y la facilidad percibidas de dejar la organizacién, esta escuela estructura ‘sus teorias sobre Ia motivacién, la conducia y la participacién. ) DESARROLLO DE LA TEORIA DE LA FORMACION DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION Laescuela neoclisica no presté atencién a este tema, suponiendo las mis de las veces que resultaba irrelevante para la administracién. CAP. Vi —LA ES Laescuelade! de las organizac objetivos. Su teorfa sob ‘explicacin de w resultantes de dis nard toda la orga La teoria sob: smismas pautas q individual y gray Los participan una determinada Sobre la base ‘entre los particip: sus fines, 0 de pre Elprocesodea individuos evané basa en la cantid relacién con los d CYERT y MAB politico tiene tres 2)elprocesoden condiciones general 2) el proceso o labore os oe 3) el proceso ie sacuerdos organizats ambiente Deesta forma li actividadeszen suf estructurando enc fueron negociand: organizacién fue o CYERTy MARC tos que constituyer tran que sus teorfas 2) logan la cuas 2) evitan la ince 3) logran una ae 4) postbilitan el: sone Ry Mana} 1965, pig. 33.GAP. Vill— LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 113 Laescuela delateorfa de Ia organizacion estudié los aspectos politicos de las organizaciones, investigando el proceso de la formacién de los objetivos. ‘Su teorfa sobre dicho proceso apunta a lograr la comprensi6n y explicacion de un area sumamente importante, dado que los objetivos resultantes de dicho proceso seran el nticleo alrededor del cual funcio- nar toda Ia organizacién en su esfuerzo de consecucién, ‘La teoria sobre 1a formacin de los objetivos se asienta sobre las ‘mismas pautas que la teor‘a del equilibrio: los participantes en el plano individual y grapal. Los participantes cuentan con recursos, fines, un tuna determinada dosis de influencia o de poder. Sobre Ia base de estos elementos, se suceden coaliciones (grupos) centre los participantes que se asocian en virtud de una identificacion de ‘sus fines/o de procesos mixtos de identificacién e influencia reciproca, Elproceso de armado de coaliciones incluyeunanegociaciénentrelos individuos cuando los fines no son coincidentes; dicha negociacién se pasa en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en relacién con los demi. CYERTy MARCH * desarrollan esta teoria y explican que el proceso politico tiene tres etapas: 1) el proceso ce negeciacién o regateo durante el cual se fia la comeposicion y condiciones generales de la coalicion; ')) el proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan syelabaran los objetivos; 3) el proceso de adaptacién 2 la experiencia mediante el cual sealteran los acuerdoe organizations en respuesta a los cambios ocurrides en el medio anibiente ‘Deesta forma la organizacién obtiene los objetivos que guiardn a sus actividades; ensu formaciénhan participado los miembros quese fueron structuzando en coaliciones, las que en funcién de sus recursos y poder fueron negociando y ajustando su conducta a los resultados que la organizaci6n fue obteniendo. CYERTy MARCH fundamentan su trabajoen cuatro grandes concep- tos que constituyen ala ver. sus objetivos y sus resultados;ellos conside- ran que sus teorias: 4) logran la cuasi resolucin del conficto; 2) evitan la incertidumbre; 43) logran una adecuada investigaci6n de los problemas; 4) posibilitan el aprendizaje por parte de la organizacién. seven, y Mant, Tora de las deisioneseoonimias de fr, Herero Finos, México, 1965 pig 33, sma de valores y14 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA Los fundamentos utilizados al afirmar que logran la cuasiresolucion del conflicto se basan en la teoria politica, que permite a una organizacion Glaboras los contlictosa través de la negociaci6n y del ajuste politico. De Geta forma, nose niegalaexistenciadelconflicto, sino que se enfrentacon fnadurez intelectual la realidad y se impone la necesidad de analizarlo e intentar su conduccién. Propone ademas la aplicacién de modelos decisorios ante riesgo & incertidumbre,comouna forma de evitar laceguera queavecesenvuelve ala toma de decisiones. ‘De idéntica forma, investigando la problematica, logran aislar los problemas y busca as solucionesen forma directao poraproximaciones sucesivas. Por tltimo, exponen que las organizaciones aprenden, mediante un mecanismo diferente al de los seres humanos, pero con un comporta niento adaptativo a lo largo del tiempo que les permite incorporar en. forma permanente la experiencia propia, la experiencia de otras organi- zaciones y loscambios que sesuceden enel orden intemo ocon referencia alos objetivos que se proponian alcartzar. @) DESARROLLO DE LA TEORIA DEL CONFLICTO, IDENTIFICANDO CAUSAS, TIPOS Y FORMAS DE INTERPRETAR YANALIZAR LOS CONFLICTOS Esta es otra muestra més de la préocupacién que le escuela puso de manifiesto sobre el contflicto organizacional. MARCH, SIMON y GUETZKOW investigaron con profundidad las causas de conflictos dentro de la orgenizacion, determinando que fas formasde presentacidn permitian sucategorizacién en tres ipos diferen- tes de conflictos: 1) conflicto individual 0 intraindividual; 2)conflicto organizacional (con raices individwales)(conzafces grupa- les); 3) conflicto interorganizacional. Para estos autores el conilicto individual ontraindividual esté localiza doenelindividuo ya solucién esté tinicamente dentro de él. Ei conflicto drganizacionil puede ser de dos tipos:elindividuo como ge del conticto Ser grupo como origen del conflicto. Por wim, citan al conflicto interorganizacional, 0 sea, el conflicto entre ‘dos 0 mas organizaciones. GAP. Vil ~ Bl prirr radicaene ser de do: produce e El cont funcién de alternative Lanoa, individuo tiva. Setra no resulta, Lanocc peroninge que se enc mente con El prob’ cOmo se vi buena y of MARCI formas en su stiperac En lain vas. Respect buenas, el ion sobre de correlac Encuan experienci: tratarse de corrientes, organizaci individual Elconflt aceptacién’ dad. Valen el conflict, segiiniosar El segue grupal, tier diferenciaCAP, Vili LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 115 Bl primer tipo de conflicto esté fuera de la organizacién, porque se radica en el individuo;el segundo esté dentro dela organizacién y puede ser de dos tipos; el tercer tipo esté fuera de la otganizacién, pues se produce entre organizaciones. El conflicto individual es definido por MARCH y SIMON como funcién de la no aceptacién de alternativas, de la no comparabilidad de alternativas 0 de la incertidumbre subjetiva Lano aceptacién o inaceptabilidad es elcaso en que se le presentan al individuo dos alternativas: una de mediana aceptabilidad y otra nega tiva. Se trata de diferenciar la primera ~queesmejor-delasegunda, pero no resulta suficiente respecto del objetivo propuesto. Lano comparabilidad se da cuando se tienen dos alternativasbuenas, pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto dea otra, dado ue se encuentran en distintas escalas de valores y no resultan objetiva- mente comparables. El problema de la incertidumbre se da cuando el individuo no conoce cémo se van a dar Jas altemativas, es decir, no sabe si aparecerdn una buena y otra mala, ni tampoco cudndo aparecerén. MARCH y SIMON estudiaron, ademas de las causes, las diferentes formas en las que el individuo reacciona ante un conilicte para intentar susuperacién. En Ja inaceptabilidad, el individuo tiende a buscar nuevas alternati- vas. Respecto de la no comparabilidad, al encontrar dos alternativas buenas, el individuo concentraré su atencién y su nivel de profundiza- cién sobre las escalas, tratando de lograr cierta homogeneidad o pautas de correlacién entre elias. En cuanto ala incertidumbreel individuo tiene fundamentalmente la experiencia pasada. Sies una situaci6n de tipo corriente, la aplicaré por tratarge de casos similares 0 andlogos. Si se trata de situaciones no corrientes, busca la forma menos negativa de la alternativa, El conflicto organizacional puede ser de dos tipos: originado en problemas de tipo individual y originado en problemas de tipo grupal. Elconflicto organizacional de origen individual tiene dos causas:lano aceptacién’y la incertidumbre. No tiene, en cambio, la no comparabili- dad, Valen las mismas consideraciones anteriores para la reaccidn ante elcontlicto, que existira para lano aceptacién y para la incestidumbre y, segiin Jos autores loexplicaron, paraelcaso del conflictointraindividual. Bl segundo tipo de contlicto organizacional, es decir, el de origen ‘grupal, tiene una causa puramente sociolégica; depende de la funcién diferencial en los objetivos, es decir que cuando dos grupos tengan 185 3du- yuna mto- sirla para deci- pley ‘acto- vede- caso istin- ueya nize as de ntea- 5NO, tare- oque116 ADMINISTRAGION ¥ ESTRATEGIA objetivos contrapuestos existe conflicto, También en las diferencias de ppercepciGn; si para los dos grupos existen dos diferentes niveles de ercepci6n, pueden ingresar en una zona de conflicto, Se indica ademas que el conflicto grupal es funcién del grado de intemnalizacin que los miembros de cada grupo tengan individualmen- te de la necesidad de tomar decisiones en forma conjunta. MARCH y SIMON, al estudiar la forma de reaccién al conflicto, por parie de la organizacién, definer cuatro modelos clasificados en dos grupos. Los modelos anatticos: a) logran ia soluci6n total; ») Jogran la solucién por medio de la persuasién. Los modelos de negociacisn: a) negociacién propiamente dicha; b) manejo politico, Las condiciones que deben presentarse para la aplicabilidad de los, modelos analiticos son tres: bjetivoscompartidos, diferencias ensubob- jetivos y falta de informacién. Si existen objetivos compartidos, el conflicto, cualquiera sea, es solu- clonable mediante un proceso analitico. Siexisten diferencias en os objetivos, la inica forma de resolverlos.es mediante un proceso de negociacién, Si existe un problema de falta de informacién, seré solucionado totalmente dandole la informacién a quien le falte; es elemental que existiendo objetivos compartidos, si se da Ja informacién que falta, el conflicto desaparece. Sihay objelivoscompartidos, falta deinformaci6n y,ademés, diferen- cias en los subobjetivos, puede existir un canflicto. Entonces, enese caso, se admite la persuasién, por medio de a cual una de las dos partes cede, puede darse que ambas cedan. Para que exista negociacién se tienen que dar fundamentalmente diferenciasen los objetivos, y factores de cualquier otro tipo, llamémosle de forma, pero fundamentalmente Ia definicion de los procesos de nego- ciacién éxiste cuando hay diferencias en los objetivos. Dentro de la negociacion los autores diferencian a la negociac propiamente dicha, que implica negociar sobre un campo con alternati vas generalmente conocidas y con restricciones también generalmente CAP. Vill — LA conocidas;en campodeneg MARCH y sea los que se ‘Manifiestar conflictoentre dividual o int cconflictos inte: nativa aceptab su vez diversa Explican, ac través del proc mangjo politic ElcuadroN escuela, con le elaborado. hy) DESARROL ELCOMPORT. La escuela ¢ Preocupé por | organizacién, ‘ diferencia ebpecializacion —¥ fanto a alto vertical, refers (tareas de decisi¢ operatives) Alfundamen Existen porlo la especializaciss coordinacién ent misma manera q operative desarti tareas, la especia toma de decision que el personal * Simon, op. cit. ca not,CAP. vit ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 17 conocidas; en cambio, llevar a cabo el manejo politico implica no tener ni campo de negociacién ni restricciones conocidas, MARCH ySIMON explican luego la texcera categorfa de conflictos, 0 sea los que se presentan entre organizaciones. Manifiestan en su anélisis que, desde el punto de vista conceptual, el conflicto entre organizacioneses précticamente igualal conflicto interin- dividual 0 intergrupal; su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales, es decir, que cacia organizacién tenga su alter- nativa aceptable de eleccién, y que las distintas organizaciones tengan a su vez. diversas alternativas aceptables. Explican, ademés, que la reaccién a este conflicto se hace también a través del procedimiento denegociacién, ya sea propiamente dicha ode mango politico, segtin las circunstancias. El cuadro N° 13 resume los tres tipos de confflictos que presenta esta escuela, con las causas, condiciones y modelos de conduccién que ha elaborado, h) DESARROLLO DE LA TEORIA DE LA DECISION ESTUDIANDO- EL COMPORTAMIENTO A NIVEL FINALISTA ¥ RACIONAL La escuela de In teoria de In orgenizacién fue la primera que se preocupé por los problemas de la toma de decisiones dentro de la oxganizaciGn. ‘A diferencia de los neoclésicos, que encaraban sus estudios sobre la especializacién horizontal en materia de divisin del trabajo, SIMON —y junto a él toda la escuela— introdujo el concepto de especializacién vertical, referido a la division del trabajo entre los niveles superiozes ((areas de decision, coordinacion ycontrol) ylos niveles inferiores (tareas operativas). Al fundamentar este anélisis, dice SIMON §: Existen por lo menos tres razones para la especializacién horizontal, la especializacién vertical es absolutamente necesaria para realizar la coordinacién entre los empleados operativos. En segundo lugar, de la misma manera que la especializaciOn horizontal permite que el grupo operativo desarrolle mayor habilidad y destreza en la ejecucin de sus tareas, la especializaci6n vertical da lugar a una mayor destreza en Ja toma de decisiones, En tescer lugar, la especializacidn vertical permite que el personal operative sea responsable de sus decisiones ante el = Seon op et. en nota, page 10/11 185 tu ya _ tii de ea x0, que Fo!ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA 1. Ne abeptaiias ions dela pseooya | | 2 Nocorgeabians anauimicos 1-Onjotvosconartos 2 Dforania a os eubodetvos| 2) sob wal 5 Fala de ntomaca )soucen a avis la 2. Orgarizasonal pereusion| 2. vida 22. Grupal 29. morgue NEGoCIACION 1, Dforenca on ls bjt 2. ora a a subodieties| ) nageclatin eeslamant|_ | 5 Fla deintrmecion aera 1 mani pico Cuadro NP 13. Andlisis de los diferentes tipos de conflictos consejo de administracién cuando se trata de una organizacién de negocios, ante el cuerpo legislativo, cuando se trate de un organismo piilico. ‘Ademiés de darle cabida al proceso decisorio dentro de la ciencia de la administracién, explicitando la importancia que asume dentro de su funcionamiento, los autores de esta escuela realizaron un minucioso anilisis de la estructura de! comportamiento decisorio, aisiando a las variables que lo compoien. Las variables aludidas fueron estudiadas por SIMON y sentaron las bases de la teorfa de la decisién; ellas son: a) DISTINCION ENTRELOPACTICOY LOETICOY SURELACION CON LOS: SIMON, citandoa MORRISy a CARNAP, expresa que las proposicio- nes facticas son afirmaciones acerca del mundo quese puede ver ydesu CAP. Vt manera: hecho, deras of Enes even ai ccuaredo in De esta f veniente los valor distintos b) EXPL DECISOR Todo} eslabone, Enun llegar al { decision} seponee: que el an nuevo ob Estece del comp ficativo d 9) CONC PROCES. En tod distintas 1 tegias,o¢ Para qi debe trata Hegar al fi Las cor alternativi Dicho « funcion de Elproo * Sisto op.CAP. Vill — LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 119 manera de operar. A estas afirmaciones se refieren las proposiciones de hecho, susceptibles de ser puestas a prueba para verificar si son verda- deras o falsas. En este entomo, SIMON ubica a las decisiones, diciendo que cuando Meven a ta seleccién de finalidades tltimas las lamaremos juicios de valor; cuando impliquen el logrode tales fnalidades ls Uamaremos juicias de Recto °. De esta forma separa a las decisiones que pueden verificarse sin incon~ venientes, de aquellas otras donde la complejidad aumenta, por influir los valores y el sentido de lo étieo y que, en consecuencia, adquieren distintos grados de subjetividad. b) EXPLICACION DEL CONCEPTO DE MEDIOS Y FINES EN EL PROCESO DECISORIO ‘Todo proceso decisorio est estructurado en una cadena de sucesivos eslabones donde algunos se comportan como medios y otros como fines. En un proceso decisorio cualquiera, las alternativas existentes para egar al fin son evidentemente medios que posibilitan con su anélisis y decisi6n lograrquese aleance el fin. Pero una vez logrado dicho objetivo, se pone en marcha otro proceso decisorio que tiane otro fin, de al forma que el anteriormente alcanzado constituyé un medio para lograr este nuevo objetivo; sin aquél esto no seria factible. Este concepto,denominado cadenade mediosa fines, esunadelas bases del comportamiento racional; esta escuela lo aporta como aspecto signi- ficativo del proceso decisorio. ©) CONCEPCION DE ALTERNATIVAS Y CONSECUENCIAS EN EL, PROCESO DECISORIO En todo proceso decisorio existe un fin u objetivo a alcanzar. Las distintas formas de acceder a ese fin se denominan alternativas o estra- tegias, 0 cursos de accisn. ara que el proceso decisorio se realice correctamente, quien decide debe tratar de incluir en su andlisis a todas las alternativas posibles de llegar al fin deseado, Las consecuencias son los efectos dérivados dé la eleccin de cada alternative, Dicho de otra forma, el resultado que alcanza cada alternativa seria fancién éel fin que se propone lograr. El proceso decisorio implica, ademis, la comparacién valorativaentre Simon, opt. en nota, pag &120 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA 1as distintas consecuencias de las altemnativas; de alli surgiré la eleccién de la que logre el fin propuesto, En resumen, el proceso decisorio contiene los siguientes pasos: 1) daridad y explicitaciéndel fin aalcanzery delos medios existentes; 2} andlisis dela cadena de mediosa fines, tramoa tramo,comenzando porel primer medio; 3) deteccién, en cada tramo, de las altemativas existentes para alcan- ar el fin; 4) determinacién de las consecuencias que entrafia cada alternativa; 5) comparacion de las consecuencios de las alternativas; 6) decision. El cuadro N° 14 muestra gréficamente el proceso. El grafico representa un decididor enfrentado ana cadena de'medios fines, donde M, es primero un fin y luego un medio para conseguir My; éste, a's vez, es un fin primero, pero luego se transforma en un medio para alcanzar M, que se comporta de igual forma para lograr el fin iiltimo F. En cada eslabén de la cadena el decididor plantea alternativas para lograr sus fines; por ejemplo, enel primer tramo existen cada una con sus consecuencia ‘A, con C, como consecuencia en magnitud, por ejemplo, 95. ‘Ai con C, como consectiencia en magnitud, por ejemplo, 92 ‘A, con C, como consecuencia en magnitud, por ejemplo, 66. ‘A’ con C, como consecuencia en magnitud, por ejemplo, 45. Dado queM, tiene una scala determinada de resultado (por ejemplo, 100) seelegira la alternativa cuya consecuencia iguale oe aproximemés aesaescala definidaenM, Enel cjemplo seclegird A, cuyaconsecuencia C,=95 es la que més se aproxima 2 los 100 de M,, d) CONCEPCION DE COMPORTAMIENTO FINALISTA Y DE RACIONALIDAD En una primera aproximacién, SIMON conceptualiza a la racionali- dad como el proceso deeleccién dealternativasen funcion deun sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue. Esto constituye la adecuacién del comportamiento a los fines que se persiguien, eligiendo la alternativa racional; consciente o subconsciente- mente racjonal, y deliberada y no deliberadamente racional que hacen a las distintas facetas de la conducta del ser humano ante un proceso decisorio. CAP.V SIMC expresal dad de diferene tienda @ racional tratarad concone racionali Come comport ensucor otra fon fines qu elevados SIMO tificando realizala * sobre latBete CAP. Vill — LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZAGION 121 [eananos CAnINOS =| [posiates cay POSIBLES (A) yeu fe] yeu EVALUACION (0 EVALUACION (0 | [ace A=o, Nf faa = eu] Koehler, Ano 7 | [ase fan Su Cuadro N° 14, Baquema de medios a fines SIMON introdyjo, ademas, el concepto de racionalidad limitada, expresando que el ser humano, en la realidad, no cuenta con la posibili- dad de operar con un conocimiento total sino sélo parcializado, A diferencia de los clsicos, SIMON propone que la conducta decisoria tienda a lograr objetivos satisfactorios en funcién de los limites de racionalidad ante los que acttia. Aquéllos proponian que el individuo ‘tratara dealcanzar siemprela maximizacién, suponiendoqueseoperaba con conocimiento dela totalidad de las altemativas y sin restricciones de racionalidad. ‘Como aspecto suplementario de la racionalidad, SIMON define al comportamiento del individuo como marcadamente finalista, 0 sea que en su conducta se proponeen forma permanente lograr metas. Dicho de ‘otra forma, seria suponer que la conducta esté guiada y orientada por fines que, al lograrse, se convierten en medios de otros fines mas elevacos, y asf sucesivamente. SIMON analiza las caracteristicas psicoligicas de este proceso, iden- fificando como tales ala docilidad, ala memoria, al habito, etc, y luego realiza Ia integracién del comportamiento ante un proceso determinado, Sobre la base de todas las variables por él considerades. | { |122, ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA ¢) DESARROLLO DE MODELOS DE DECISION SIMON continué desarrollando y profundizando Ia teoria de la decisién, siendo destacables en tal sentido los aportes realizados en Models of mart, trabajo publicado en 1957 y Administracién en le era clectrénica, publicado en 1960 bajo el titulo The new sclence of management decision. En este tiltimo trabajo incursiona en las nuevas formas de decisién programada, en la solucién heuristica de problemas y en los sistemas humano-electrénicos de decision, Esta preocupacién por los modelos decisorios tambin fue comparti- da por otros autores de la escuela de la teoria de la ozganizacién, tales ‘como DAVID MILLER, MARTINSTARRy WESTCHURCHMAN, entre otros. MILLER y STARR aportaron un trabajo realizado en 1958, denomina- do Acuerdas ejecutivos e investigacién de operaciones, en elcual plasmaron ‘un completo repertorio de modelos decisorios ante los distintos estados que pueden presentarse en una decisién. Analizaron, ademés, las dife- rentes caracterfsticas que los modelos deben contenet, para problemas ante el contexto sin una oposicién determinada. ElcuadroN?° 15sintetiza los modelos de decisién que aportala escuela de la teoria de la organizacién. 1. Modelo ante oponentesnacionales (ante competidores) ‘De euma cero (para dos o mas oponentes) ‘De suma no cero (para dos 0 mas oponentes) 2, Models ante contexte sin opsiionrcionalpreterminada 1. Ante certeza 2. ante ego 3. Amteincertidumbre 1 Modelos de WALD 2, Modelo del optimismo puro 43. Modelo de HURWICZ 4, Modelo de SAVAGE 5, Modelo de LAPLACE 4 Ante informacién parcial modelo de BAYES 23. Modelos part evluacin de ojettns mtipes ‘Modelo ce CHURCHMAN y ACKOFF 4, Modelo de volorwioncbjtvn: modelo de VON NEUMANN y MORGENSTERN de la peste i 5. Modeloc de MARKOV pera anise de comportaniento 6, Madelo de oplzaibn espe ¢dreas del orgaincin (Comercializacin, produccin, finanaas,etcélera) ‘Cuadro NP15, Andlieis de los modelos de decisién GAP. Vill—L 8.2. 4Q) las emp A diferen 03) inform teorfadelao: cade las teo: trativosdelo Ta organizac profundiza Las difere Proponga ur con rigor me fendmeno de Laintegra ‘te6rico explic 1D) seestab fendmeno de componen y 2) se prope les y su opere de los objetiv 3) 9e prope enetnivel ind desarrollan autores font tiva dela org 4) se prope incluye los a: comunicaciér 5) se prop miento dela operacién,en Con la etay administracié gueunaestru constituyen el la organizacié En otro on preocupaciénCAP, Vil—LA ESCUELA OE LA TEORIA OF LA ORGANIZACION 123 8.2. Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas? A diferencia de las escuelas formales (TAYLOR-PAYOL y neoclési- cos) einformales (MAYO: Sociologia y de Administracisn de personal), Ia teorfa dela organizaci6n surge comouna escuela integradors. A diferen- cia de las teorfas de burocracia, que incorporan los contenidos adminis- trativos delosneodlisicos, la teorfa de la organizacion investiga dreas de la organizacién que no habian sido exploradas con anterioridad y profundiza los estudios de otras areas analizadas en forma insuficiente. Las diferencias seftaladas hacen que la teoria de Ja organizacién proponga un enfoque integrador y se autotitule como la tinica escuela con rigor metodol6gico y cientifico en lo referente a Ja explicacién del fenémeno de la organizacién. a integracién de los aportes desus miembros conforma un conjunto teérico explicativo, en el que: 1)se establece un modelo integral que explica el comportamiento del fendmeno de la organizacién; ademés, se analizan las variables que lo ‘componen y su relacién de interdependencia; 2) seproponeun modelo te6rico para elandlisis dels fines individua- lesy su operacionalidad, que inchuyeel proceso de fijacién y formacién de los objetivos de la organizacion; 3) se propone unmodelo tesrico para el analisis del proceso decisorio enelnivel individual, grupaly organizacional; complementariamentese desarrollan modelos normaiivos para la toma de decisiones, que Ios autores formulan yano como teorfadescriptiva, sino como teorianorma- tiva de la organizacién; 44) se propone un modelo tedrico para el andlisis de la conducta, que incluye los aspectos de pasticipacién, de conflicto, de autoridad y de comunicacién (influencia); 8) se propone una metodologia de mayor rigor légico para el trata- miento de la estructura jerdrquica, dela informacién, del control y de la ‘operacién, en reemplazo de las principios clasicos de Ja administracién. ‘Com la etapa que cumple la teoria de la orgenizacién, la ciencia de la administracién consolida un aspecto importante ensu evolucién: consi- gue una estructura para sus contenidos y aisla las variables bisicas que constituyen el esquema de funcionamiento descriptivodel fenémeno de Ja organizacién, con sentido de universalidad cientifica "in otro orden de cosas, Ia teoria de la organizacién evidencié una preocupacién por la semntica de landministracién, que constituy6el pilar 185 os due enuna rete no sento- edir la toque wan124 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA sobre el cual se desarrollé 1a disciplina cientifica en su dimension seméntica. Pruto de su rigor cientifico es la brisqueda de modelos predictivos, ademas de los explicatives, que por primera vez se ensayaron en Ja administraci6n, lo que tiende a confirmar que esta etapa es la primera ‘aproximacién cientifica dentro de Ja ciencia de la administracién. Con- ‘cretando,entonces, la teoria de organizacién constituy6el primer intento de modelo integrador conrigor cientifico;el primero quesepreocupa po: los problemas seménticos; el primero que clarifice la relacién de Ta administracién con otras disciplinas y que se preocupé por introducir la predictibilidad en sus teorias. ‘Unido a ello, destacamos la profundidad en el andlisis de ciertas variables, ylaelaboracién de modelos normativos, que permitieron una relacién coherente con la técnica de la administracién. En cuanto a las limitaciones de esta escuela, podemos explicitar las siguientes: a) Apesarde susintenciones la escuelade a teoria dela organizacion no lograelarmado de un modelo integral sobre elcomportamiento de las organizaciones ‘Las razones que nos llevan a expresar esta afirmacion (que difiere de Io sostenido en obras anteriores) se sustentan en que los autores de esta escuela no han incorporado a sus ideas toda la riqueza de las investiga- clones psicolégicas. En este sentido ha privilegiado los contenidos de las investigaciones sociolégicas y se nota una mayor preocupacién por incorporar algunos aspeclos vinculados con participacién, conflicto, iderazgo, normas de accién y estructura grupal. ‘Todo lo referentea percepcién, motivacién, personalidad, autorreali- zacién, autoestima, frastracién y aprendizaje ha sido muy poco tratado y, en la mayoria de los caso’, en forma superficial y tangencial, recurri- dado a investigaciones y teorias desterradas por la ciencia de la psicol- opie. Tal el caso de la notable influencia conductisia percibida en las ‘obras de SIMON y de MARCH. Dado que dentro de la sociologia y de la psicologia los modelos conductistas de los afios 1940.a 1950 han sidosuperados yabandonados, Se comprende con facilidad que las teorias sociols gicas y psicol6gicas desarrolladas por la escuela de la teorfa de la organizacién deben necesariamente ser estructuradas, reemplazando todas sus hipétesis primarias ysecundarias donde]a influencia conductista result determi- ante. Tin este sentido, las teorias sobre equilibrio, pereepcidn, conflicto y BeeCAP. Vill —LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 125 racionalidad limitada deben ser reelaboradas a la luz de las nuevas teorfasde percepcién,motivaciény conflicto dinémicomultifactorizado. Blenfoque de new look, desarrollado pot la psicologia, abre todo un horizonte para reelaborar las teorias administrativas, a la luz de la verdadlera realidad del serhumano;es decir, unia unidad individual con su personalidad, quejuegatn papel de primordial importancia, tanto en. Jo que hace a cémo percibe, cémo se motiva, cémo aprende y, por ende, cémo siente su funcién o trabajo en términos de autorrealizacién, esfuer- 20, gratificacién y proyectos. Lasteorias de motivaciény aprendizaje, queincorporan los conceptos dela personalidad delserhumano, permiten enriquecerel conocimiento existente en el ambito de la administracién. Desde los primeros concep- tos de motivacién, basados en los incentivos econémicos de TAYLOR, pasando por las investigaciones de MAYO y de la escuela sociologica, mucho se ha avanzado, pero siempre como respuesta grupal. La psico- ogia ha aportado, ademas, cl conocimiento de un funcionamiento indi- vidual respecto d¢ la motivacion y del aprendizae, intimamente vincu- lados con la persoralidad y con la percepcién del ser humano. En este plano, el que hace a la psicologia, es donde la administracién debe buscar en los proximos afios tuna profundiizaci6n de conocimientos, dado que es, sin lugar a dudas,su 4rea mas vulnerable, de lo que menos. conocemos, y donde a veces, por resistencias, no se quiere seguir cono- ciendo. ) La teoria de la onganizaci6n, a pesar de sus esfuerzos seménticos, metodoiégicos y epistemoldgicos, carece de una estructura metodologi- ca que le permita conectarse con otras ciencias y dar lugar a que el tratamiento de la organizacién adquiera el nivel de andlisisinterdiscipli- nario que la realidad y su universalidad le requieren. La metodologfa de la teoria de los sistemas puede aportar un valor semntico como analizar y evaluar con posibilidad de dotar a sus modelos cientificos de las condiciones apuntadas. Los dos aspectos seftalados deben ser investigados en las pautas filoséficas de la teoria de la organizacién como modelo perfectible, toda ver. que su anélisis cle conjunto es una etapa cientifica de la administra- ci6n sobre la cual se debe criticar, analizar y construir. En sfntesis, puede considerarse a esta escuela como de notable valor en'sus aportes conceptuales y de significativa importancia enlosnutrien- tes de las téenicas actuales de manejo de negociacién y de toma de decisiones.126 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA 8.3. Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo 2) {Cudles fueron los cambios mas importantes que se sucedieron ene! momento hist6rico en que desarroll6 sus ideas esta escuela? )Expliquee! nuevo concepto deinfluencia y susdiferencias con el 12% rua aa (T epopos ora oueury Insoauy 7% 089 VNU 0 '9z6T BOwIp ‘asz0p ser Mao wwouosa 19s »NNVDGAP. IX ~ LA TEORIA DE LOS SISTEMAS (1950/1970) 129 Las ideas sobre sistemas no son consecuencia derivada de las aplica- ciones cientifico-estratégicas dela Segunda Guerra Mundial, como suele decirse, sino que fueron enunciadas en la década del treinta, e incluso dicho autor registra antecedentes de trabajos realizados entre 1925 y 1926. Otros antecedentes similares surgen de las teorfas de CLAUDE BERNARD y de los trabajos sobre homeostasis realizados por W. B. CANNON entre 1929 y 1932. Solo en 1954 el esfuerzo realizado por BERTALANEFY, junto’ al economista K. BOULDING, el biomatematico A. RAPOPORT yel fisié- logo RALPH GERARD, fructifica, y ellos fundan la Sociedad para la Investigacién General de los Sistemas, en el seno de la Asociaciin ‘Americana para el Desarrollo Cientific. BERTALANFFY cita las funciones principales asignadas a Ia sociedad # 1) investiga el isomorfismo de conceptes, leyes y modelos en varios campos J fertar lvecesea Pgprencas eon rgb ter . 2) estimudlar ef desarrollo de modelos tebrcos adecuadas en los campos que carecen de ellos; 3) minimizar la repeticion de esfuerzo tebrico en los diferentes campos; 4) promover la unidad de la ciencia, mejorando Ia comunicacin entre especialistas. Resulta muy clara la intencién de estos cientificos, que trataron de evitar el divorcio que se produce en el campo cientifico a medida que las, exigencias de especializaciGn cientifica alejan a los estudiosos, los inco- munican yloscondenana desarrollar metodologias distintas, a veces con repeticiones que pueden evitarse y otras con caracteristicas disociadoras que impiden la integraciGn interdisciplinaria, Enel primer objetivo que se fif6 la sociedad esté, claramente marcada, la biisqueda de aspectos comunes, que posibilitard una transferencia intercientifica, con el consecuente enriquecimiento general En los restartes objetivos se proponen la brisqueda de medios de coordinacién cientitica y una manifesta voluntad de integracién y de * mejoramiento en los canales de la difusién y comunicaci6n cientificas. 9.2. Razones que fundamentan la aplicacién de Ia teoria de los sistemas en la administracion Enel capitulo anterior finalizamos elandlisis de Ia escuela de la teoria de la organizacién con la exposici6n de sus limitaciones que, basicamen- *BERTALANEEY, ep. cit en nota 1, péy. 14.