H10hss PDF
H10hss PDF
SKRIPSI
Oleh
HAWARA SEBASTIAN SITOMPUL
H24060972
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
ABSTRAK
Hawara Sebastian Sitompul. H24060972. Evaluasi Kinerja dengan Metode
Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Di bawah bimbingan
Siti Rahmawati.
Persaingan industri kesehatan yang semakin ketat, membuat rumah sakit
sebagai institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM, padat ilmu
dan padat teknologi harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing,
untuk dapat memenangkan persaingan. Keunggulan kompetitif dapat dicapai
rumah sakit dengan menerapkan sistem manajemen yang berfokus pada strategi.
Pada proses penetapan manajemen strategis, rumah sakit harus memiliki sistem
penilaian kinerja yang baik, untuk dapat mengukur dimana posisinya saat ini
didalam persaingan industri .
Penilaian kinerja secara modern tidak lagi menitiberatkan faktor keuangan
menjadi satu-satunya pedoman penilaian kinerja. Konsep penilaian kinerja dengan
metode Balanced Scorecard mengukur kinerja perusahaan secara komprehensif
baik dari sektor keuangan maupun non keuangan. Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta
sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta Utara, bersaing dengan 15 rumah
sakit lain yang memiliki berbagai macam keunggulan tersendiri di wilayah Jakarta
Utara. Agar dapat memenangi persaingan dengan kompetitor, rumah sakit
Pelabuhan Jakarta harus memiliki sistem penilaian kinerja yang komprehensif,
koheren, berimbang dan terukur. Tujuan dari penelitian ini ialah (1) Mengetahui
indikator-indikator penilaian kinerja yang selama ini digunakan oleh RS
Pelabuhan Jakarta, (2) Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi Balanced
Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta
(3) Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep
Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta, (4) Menganalisis pengukuran
kinerja pada RS Pelabuhan Jakarta dengan pendekatan Balanced Scorecard.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder.
Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan realibilitas, Balanced
Scorecard dan Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan bantuan software
Microsoft excel dan SPSS 15. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran
strategis dan ukuran hasil Balanced Scorecard. Indikator penilaian kinerja yang
digunakan rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah indikator tingkat pertumbuhan
laba, rasio operasi, pertumbuhan pendapatan usaha dan kolektibilitas piutang pada
perspektif keuangan. Indeks kepuasan pelanggan dan pertumbuhan pelanggan
pada perspektif pelanggan, mutu pelayanan dan kinerja operasional pada proses
bisnis internal serta, indikator kinerja pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yakni peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta
peningkatan pencapian pelatihan kerja.
Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja RS
Pelabuhan Jakarta, yaitu perspektif keuangan 20,09% perspektif pelanggan
14,22%, perspektif proses bisnis internal 12,52%, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan sebesar 26,17%. Penilaian kinerja RS Pelabuhan Jakarta secara
keseluruhan mencapai skor sebesar 73%. Skor tersebut menunjukkan bahwa
secara keseluruhan kinerja RS Pelabuhan Jakarta dalam kondisi baik.
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
Judul
Nama
NIM
Menyetujui,
Pembimbing
Mengetahui,
Ketua Departemen
Riwayat Hidup
Kata Pengantar
Puji Syukur Penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus Yang Maha
Kuasa, atas berkat dan rahmat-Nya penulis diberikan kekuatan dan hikmat
sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Evaluasi Kinerja dengan
Metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta dengan baik.
Penyusunan skripsi dengan topik manajemen strategis sangat bermanfaat
dalam proses penerapan ilmu yang didapat oleh penulis selama menempuh
pendidikan pada departemen Manajemen IPB kepada dunia industri secara nyata.
Penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik secara langsung maupun
tidak langsung dikarenakan dukungan moril dan bimbingan berbagai pihak yang
telah banyak membantu, oleh karena itu penulis mengucapkan terimakasih
kepada:
1. Kedua orang tua, dr Hendry Boyke Sitompul Spb dan Linggar Liestyowati
S.kes yang merupakan sumber inspirasi penulis dan penyemangat atas semua
pengorbanan dan kerja keras yang diberikan kepada penulis.
2. Abangku dr Baringin De Samakto Sitompul atas semangat dan dukungannya
kepada penulis
3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing skripsi yang telah
memberi masukkan dan bimbingan yang membangun semangat penulis untuk
menyelesaikan skripis dengan baik.
4. Bapak Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafrie Mangkuprawira selaku dosen penguji pertama
yang memberikan masukkan yang konstruktif dalam penulisan skripsi
5. Ibu Wita Juwita MM selaku dosen penguji kedua yang memberikan waktu
untuk menguji penulis dan memberi saran yang membangun dalam penulisan
skripsi.
6. Ibu dr Hanun MARS, Selaku kepala RS Pelabuhan Jakarta yang dengan sabar
dan baik hati membantu penulis untuk memberikan data dan masukkan yang
sangat bermanfaat pada proses penyusunan skripsi.
7. Sastri Banuarti S.si terkasih, untuk segala pengorbanan dan kasih sayang yang
diberikan kepada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik, serta
atas pelajaran berharga dalam kehidupan Je taime AY.
8. Teman-teman satu bimbingan Iis, Tono, Puma, Putay, Akmal dan Heni yang
selalu mendukung dan memberikan arti kesabran dalam proses penyusunan
skripsi.
9. Coffe Break, Aurora, Reza, Vita, Radius dan Keyko atas pertemanan di
manajemen 43 yang saling membangun dan mendukung.
10. KOMLIT 43 Samuel, Dolay, Ben, Saul, Mega, Fiona, Yana, Wendy dan Chris
atas persekutuan yang sangat indah sehingga mengejarkan penulis banyak hal
dalam kehidupan.
11. Perwira88, Ican, Kiki, Saul, Chris dan Ari yang memberikan masukkan dan
pelajaran hidup yang baik kepada penulis.
12. Teman-teman MAN43 dan MAN42 yang memberikan penulis semangat dan
inspirasi dalam penulisan skripsi.
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ...................................................................................................... ii
LEMBAR PENGESAHAN ........................................................................... iv
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ v
KATA PENGANTAR .................................................................................... vi
DAFTAR ISI ................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL .......................................................................................... x
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xii
I.
PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ................................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 4
1.3. Tujuan ................................................................................................ 4
1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................. 4
viii
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. Nilai Validitas Uji Awal Kepuasan kerja dan Motivasi Karyawan .......... 31
2. Nilai Validitas Uji Awal Kepuasan pasien ............................................... 32
3. Model Penjabaran Strategi ke Dalam Empat Perspektif BSC ................. 33
4. Nilai Skala Banding Berpasangan ........................................................ 35
5. Matrik Perbandingan Preferensi A [ n x n] ............................................... 36
6. Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis RS Pelabuhan Jakarta ...... 51
7. Target Pencapaian Sasaran Strategis ........................................................ 56
8. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ......................................... 62
9. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Keandalan ............................... 72
10. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Cepat Tanggap ......................... 72
11. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Jaminan .................................... 73
12. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Empati .................................... 74
13. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Kasat Mata .............................. 75
14. Skor Kepuasan Pasien RS Pelabuhan Jakarta .......................................... 75
15. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Kompensasi ................................... 82
16. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Pengawasan .................................... 83
17. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Kondisi Lingkungan Kerja ............ 83
18. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Hubungan dengan
Pimpinan dan Rekan Kerja ........................................................... ........... 84
19. Skor Kepuasan Karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ...................... 85
20. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Prestasi ........................... 85
21. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Pengakuan ..................... 86
22. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Tanggung Jawab ........... 87
23. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Pertumbuhan ................. 87
24. Skor Motivasi Responden Karyawan RS Pelabuhan Jakarta .................... 88
25. Skor Kepuasan dan Motivasi Responden Karyawan
Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ............................................. ................... 88
26. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ............................... 95
27. Solusi Implikasi Manajerial ...................................................................... 96
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
DAFTAR LAMPIRAN
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Halaman
Uji validitas dan reliabilitas Kuesioner Kepuasan pasien rawat jalan
dan rawat inap ........................................................................................... 101
Uji validitas dan reliabilitas Kuesioner Kepuasan kerja dan
motivasi karyawan .................................................................................. 102
Struktur Organisasi Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta .............................. 103
Kuesioner Pembobotan AHP ... ............................................................... 104
Gabungan pendapat Lima pakar pada pembobotan AHP ... ..................... 110
Kuesioner Kepuasan Pasien ... ................................................................. 112
Kuesioner Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan ... ............................. 115
I. PENDAHULUAN
rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan
masyarakat dan berkualitas.
Persaingan industri rumah sakit umum (Gambar 1) mengalami tingkat
pertumbuhan pada tahun 2003 sampai 2007 secara signifikan. Jumlah rumah
sakit dengan peningkatan sampai 6,48%. Hal ini mengindikasikan bahwa
tingkat persaingan industri rumah sakit semakin meningkat dengan adanya
rumah sakit umum baru dengan sistem manajemen berstandar internasional
dan juga dengan teknologi yang lebih canggih. Semakin meningkatnya
jumlah rumah sakit umum dengan sistem manajemen yang lebih baik, hal
ini bisa menjadi ancaman bagi rumah sakit yang sudah ada, apabila rumah
sakit tersebut tidak memiliki keunggulan internal yang kuat dan tidak dapat
mengidentifikasi kelemahan internalnya.
Gambar 1. Perkembangan jumlah rumah sakit umum 2003-2007 (Ditjen BinaYanmedik,Depkes RI)
Rumah
sakit
harus
melayani
pasien
secara
optimal
demi
Manfaat penelitian
Penelitian
ini
diharapkan
dapat
menjadi
bahan
masukan
dan
dalam proses
tujuannya.
Tujuan
manajemen
strategis
adalah
untuk
(perencanaan
jangka
panjang)
dan
mencoba
untuk
mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang. Secara lebih jelas dapat
dilihat pada Gambar 2. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap:
1.
Tahap
formulasi
strategi:
formulasi
strategi
adalah
tahapan
Menjalankan
Audit internal
Menjalankan
Audit eksternal
menetapkan
tujuan jangka
panjang
Formulasi
strategi
Merumuskan,
mengevaluasi, dan
memilih strategi
Implementasi
strategi isu
manajemen
Implementasi Strategi
Isu-Isu Pemasaran,
Keuangan, Akutansi,
Penelitian Dan
Pengembangan,
Sistem Informasi
Manajemen
Implementasi
strategi
Mengukur dan
mengevaluasi kinerja
Evaluasi
strategi
berda
pada
tahap
pemantauan,
yang
kemudian
beberapa
potensi
masalah
yang
berkaitan
dengan
Balanced Scorecard
umpan-balik
dan
pembelajaran
strategis
untuk
pertama kali
Balanced
Scorecard
dalam
pengelolaan
menjanjikan
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard)
dan (2) berimbang (balanced). Pada tahap eksperimen awal, Balanced
Scorecard merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor
kinerja hasil eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan
eksekutif dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.
Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja
eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja
eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan
nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh
karena eksekutif akan dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang
dirumuskan secara berimbang, eksekutif diharapkan akan memusatkan
perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja nonkeuangan dan ukuran
jangka panjang.
Setelah mencatat keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sebagai
perluasan kinerja eksekutif, Balanced Scorecard kemudian diterapkan ke
tahap manajemen yang lebih strategis dalam penilaian kinerja. Dalam sistem
perencanaan, pengukuran kinerja terjadi pada tahap pengimplementasian
rencana. Personel tidak akan dapat dimintai pertanggungjawaban atas
kinerjanya
jika
pada
tahap
perencanaan,
personel
tersebut
tidak
sebagai
pendekatan
untuk
menerjemahkan
dan
artikel yang ditulis oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard
Business Review (Januari-Febuari 1996) berjudul Using Balanced
Scorecard as a Strategic Management System. (Mulyadi, 2007)
2.3.2 Perspektif Balanced Scorecard
Terdapat empat perspektif dalam Balanced Scorecard yang dikaitkan
dengan
visi
dan
strategi
finansial(shareholders-pemegang
organisasi,
saham),
yaitu:
(2)
(1)
perspektif
perspektif
pelanggan
1. Perspektif Keuangan
Ukuran keuangan merupakan hal yang sangat penting dalam
memberikan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran
kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Secara garis besar pengukuran kinerja
keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis,
yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang
berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda pula (Kaplan dan
Norton 1996).
umumnya
diarahkan
untuk
menghilangakn
bottleneck,
ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya
terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan
perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik.
Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,
akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di
segmen sasaran.
Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai
ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan
diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan
faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk
berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan
mungkin menghargai kecepatan (lead time) dan ketepatan waktu pengiriman
atau produk dan jasa inovatif yang konstan atau pemasok yang mampu
mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas yang berkembang terus dalam
pengembangan produk dan pendekatan baru yang diperlukan untuk
memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut.
Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan memiliki
dua kelompok pengukuran yaitu: customer core measurement dan customer
value propositions (Gambar 5).
Gambar 5. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan (Norton dan Kaplan,2006)
1. Customer Core Measurement
Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran,
yaitu:
a. Market Share; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai
perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain:
jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
Yang kerap disebut dengan rantai nilai (Value Chain). Dalam perusahaan
yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri
dari pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan marketing,
distribusi (product delivery), layanan purna jual (after sales service), serta
keamanan dan kesehatan lingkungan (environmen safetty and health).
product
manufacturing
sell and
marketing
deliver and
distribution
After sales
service
Envitonment
safety & health
Gambar 7. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal (Kaplan dan Norton ,1996)
4.
Menurut Kaplan dan Norton (1996). Pada perspektif ini terdapat tolak
ukur dalam perusahaan, yaitu :
1. Employee capabilities, dimana kemampuan karyawan dalam organisasi
dengan perencanaan dan upaya implementasi pelatihan pegawai yang
menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk
mencapai tujuan organisasi.
2. Information system capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik
untuk
karyawan.
Dengan
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan
sebab-akibat di antara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam
perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam
perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan
sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3. Berimbang
Keseimbangan
sasaran
strategis
yang
dihasilkan
oleh
sistem
strategi
tingkat
komitmen
karyawan
pada
perspektif
Reliability
(keandalan)
yaitu
kemampuan
perusahaan
dalam
2.
3.
Assurance (jaminan)
5.
strategis
perspektif
proses
bisnis
internal
adalah
pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan dan turnover rate. Secara
keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam Balance Scorecard
diperoleh skor sebesar 58,13 persen dari pencapaian target. Kondisi ini
menunjukan kinerja perusahaan masih belum optimal.
Dewi (2009) melakukan penelitian pada Bank Tabungan Negara
(BTN) untuk mengukur evaluasi kinerja PT Bank Tabungan Negara
(Persero) Cabang Bogor. Penelitian ini mengevaluasi kinerja PT BTN
(Persero) Cabang Bogor, dengan menggunakan pendekatan Balance
Scorecard. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder.
Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan realibilitas, Balance
Scorecard dan Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan bantuan software
Microsoft excel dan SPSS 11,5. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan
sasaran strategis dan ukuran hasil Balance Scorecard. Berdasarkan hasil
pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja PT BTN (Persero)
Cabang Bogor, yaitu perspektif pelanggan 35,85%, perspektif proses bisnis
internal 19,97%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,1%,
serta perspektif penilaian kinerja BTN Cabang Bogor sebesar 93,29%
menunjukan bahwa kinerja secara keseluruhan sangat baik.
Listyani (2006) melakukan penelitian pada sub direktorat Property
and Facilities Management PT Indosat, Tbk. penelitian ini berjudul Analisis
dan perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balance Scorecard
pada sub direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk.
penelitian ini bertujuan (1) menganalisis Critical Success Factor (CSF) pada
Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. dan
keterkaitannya pada tiap perspektif Balanced Scorecard, (2) mengetahui
tolak ukur strategik dari tiap-tiap perspektif, (3) mengidentifikasi kesesuaian
alat ukur kinerja sub direktorat saat ini dengan kondisi dan kebutuhan
perusahaan dan (4) Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property
and Facilities Management. Pengolahaan data dilakukan dengan metode
AHP, yang dilakukan secara manuak dan perhitungannya dengan software
Microsoft Excel 2002. Hasil pembobotan menunjukan bahwa perspektif
pelanggan memiliki bobot terbesar (50,18%), dengan CSF kepuasan
3.1.
RS Pelabuhan Jakarta
Perspektif
Finansial
Perspektif
pelanggan
Perspektif
Proses
Bisnis
internal
Perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan
Ukuran
strategis
(lag and lead
indicator)
target
Inisiatif
strategik
3.2.
n=
1+ 2
.(1)
Dimana:
n = Ukuran sampel
N = Ukuran populasi
e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan
pengambilan contoh yang diinginkan.
Berdasarkan data kunjungan pasien rawat jalan dan rawat inap tahun
2009 sebanyak 98620, maka berdasarkan perhitungan menggunakan
rumus Slovin dengan nilai galat kesalahan sebesar 10%, didapatkan
jumlah sampel sebanyak 100 orang.
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data primer dan sekunder penelitian yang diperoleh akan diolah
secara manual dan dibantu menggunakan Software Microsoft office excel
2007 dan SPSS 15.0, sedangkan untuk data kualitatif akan disajikan dalam
bentuk uraian deskriptif.
r=
( )(
[. 2 ( )2 ].[
)
( 2 )]
..(2)
Keterangan:
r = Koefisien korelasi Product Moment
X = Skor masing-masing variabel yang ada pada kuesioner
Y = Skor total semua variabel kuesioner
n = Jumlah responden
r xy = Korelasi antara variabel X dan Y. Kirteria pengujian adalah:
>
<
Berdasarkan hasil uji validitas terhadap 30 kuesioner kepuasan
pasien (Tabel 2) dan kepuasan kerja dan motivasi karyawan(Tabel 1)
didapatkan bahwa r hitung lebih besar daripada r tabel (>0,361) sehingga
kuesioner tersebut dikatakan valid sebagai alat ukur (Lampiran 1 dan 2).
Hasil uji validitas terhadap 30 kuesioner kepuasan kerja dan motivasi
karyawan juga menunjukkan bahwa r hitung lebih besar daripada r tabel
sehingga kuesioner dikatakan valid.
3.6.2 Uji Reliabilitas (Test of Reliability)
Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui alat pengumpul data
yang menunjukkan tingkat ketepatan, keakuratan kestabilan atau
konsistensi alat tersebut dalam mengunkapkan gejala-gejala tertentu dari
sekelompok individu, walaupun dilakukan pada waktu yang berbeda
Tabel 1. Nilai validitas uji awal kepuasan kerja dan motivasi karyawan
Atribut
rhitung
rtabel
Kesimpulan
0,427
0,361
valid
0,448
0,361
valid
0,511
0,361
valid
0,498
0,361
valid
0,365
0,361
valid
0,587
0,361
valid
0,411
0,361
valid
0,410
0,361
valid
0,411
0,361
valid
10
0,707
0,361
valid
11
0,449
0,361
valid
12
0,432
0,361
valid
13
0,398
0,361
valid
14
0,530
0,361
valid
15
0,446
0,361
valid
16
0,714
0,361
valid
17
0,695
0,361
valid
18
0,416
0,361
valid
19
0,637
0,361
valid
20
0,579
0,361
valid
21
0,561
0,361
valid
22
0,727
0,361
valid
23
0,679
0,361
valid
24
0,414
0,361
valid
25
0,454
0,361
valid
26
0,424
0,361
valid
27
0,511
0,361
valid
28
0,457
0,361
valid
29
0,560
0,361
valid
30
0,742
0,361
valid
rtabel
Kesimpulan
0,825 0,361
valid
0,780 0,361
valid
0,632 0,361
valid
0,820 0,361
valid
0,836 0,361
valid
0,665 0,361
valid
0,789 0,361
valid
0,722 0,361
valid
0,627 0,361
valid
10
0,759 0,361
valid
11
0,615 0,361
valid
12
0,829 0,361
valid
13
0,689 0,361
valid
14
0,396 0,361
valid
15
0,756 0,361
valid
16
0,639 0,361
valid
17
0,489 0,361
valid
r1 =
2
2
..............................(3)
Dimana:
r1
= Reliabilitas instrumen
= Ragam total
x2
( x )2
..(4)
Ukuran
Hasil
Pemicu kerja
(lag indicator) (lead indicator)
Inisiatif
strategi
Perspektif keuangan
Perspektif pelanggan
Perspektif proses bisnis
internal
Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran
Setelah
()
x 100%
kompleks
dapat
disederhanakan
dan
dipercepat
proses
2,4,6,8
Kebalikan
Nilai-nilai
di atas
Definisi
Kedua elemen sama pentingnya.
Penjelasan
3. Penentuan prioritas
Pada setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan
berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif
kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh
alternatif. Kriteria kualitatif maupun kriteria kuantitatif, dapat
dibandingkan sesuai dengan judgment yang telah ditentukan untuk
bobot dan prioritas.
Bobot
atau
prioritas
dapat
dihitung
melalui
penyelesaian
1
1
2 /1
2
1 /2
1
3
1 /3
2 /3
..
..
..
1 /
2 /
3 /1
..
3 /2
..
..
1
..
..
..
..
..
3 /
..
1
CI
RI
Dengan CI =
1 2
10
11
12
13
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56
5. Penggabungan Pendapat Responden
Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari
satu pendapat pakar ahli. Namun demkian, dalam aplikasinya penilaian
kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner.
Xi
= jumlah responden
Jakarta
adalah
efisiensi
rasio
operasional,
peningkatan
rasio
operasional
sangat
diperhitungkan
oleh
pihak
pertumbuhan
kunjungan
pasien.
Tingkat
pertumbuhan
Indikator mutu pelayanan yang menjadi standar oleh pihak rumah sakit
Pelabuhan Jakarta adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan, waktu
tunggu pelayanan obat racikan, angka infeksi luka operasi, angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD, angka waktu tunggu sebelum
operasi elektif. Peningkatan pencapaian indikator mutu pelayanan tersebut
dapat berimplikasi dalam peningkatan kepuasan pasien.
Sasaran strategis kedua dari proses bisnis internal ialah peningkatan
kinerja operasional. indikator kinerja operasional pelayanan ialah
bed
occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn
over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat
efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah
pendapatan rumah sakit.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Sesuai dengan salah satu misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu
mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap
melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu
memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada sumber daya
manusianya. Maka sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, serta
peningkatan pencapaian pelatihan kerja.
Tingkat efisiensi kinerja operasional dapat dipengaruhi oleh kinerja dari
karyawan rumah sakit dalam melayani pasien. Pengetahuan yang tinggi dari
karyawan dapat meningkatkan kinerja operasional, sehingga menambah
kepuasan
dari
pelanggan
yang berimplikasi
terhadap
peningkatan
Perspektif
Keuangan
Sasaran
Strategis:
1. Efisiensi
rasio biaya
operasional
Rumah Sakit
2. Peningkatan
kolektibilitas
piutang
3. Pertumbuhan
pendapatan
usaha
4. Pertumbuhan
laba
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Proses
Bisnis
Internal
Perspektif
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
Sasaran
Strategis:
1. Peningkatan
kepuasan dan
motivasi
karyawan
2. Peningkatan
pencapaian
pelatihan kerja
Sasaran
Strategis:
1. Peningkatan
mutu
pelayanan
2. Peningkatan
kinerja
operasional
Sasaran Strategis:
1. Peningkatan
kepuasan
pelanggan
2. Peningkatan
pertumbuhan
kunjungan
pasien
pendorong
atau
pemacu
kinerja
(performance
driver
pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan
mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Sebaliknya , faktor
pendorong kinerja tanpa ukuran hasil hanya memungkinkan perusahaan
mencapai
peningkatan
operasional
jangka
pendek,
namun
gagal
Perspektif keuangan
Sasaran strategis pertama pada perspektif keuangan ialah efisiensi rasio
bed
occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn
over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat
efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah
pemasukan rumah sakit.
strategi
Balanced
Scorecard
adalah
suatu
alat
untuk
Sasaran
Strategis
1.
Efisiensi
Rasio
Operasional
Peningkatan
kolektibilitas
piutang
Pertumbuhan
pendapatan
usaha
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ukuran Strategis
Ukuran Hasil
Ukuran Pendorong
(Lag Indicator)
(Lead Indicator)
Penurunan biaya operasional
Efektifitas dan efisiensi proses
operasi
Peningkatan tingkat kolektibilitas
piutang
Pertumbuhan
Dana
yang
diterima Rumah sakit dibanding
dengan tahun sebelumnya
Pertumbuhan
laba
Peningkatan
kepuasan
pelanggan
Peningkatan pendapatan
Peningkatan
pertumbuhan
kunjungan
pasien
Peningkatan
mutu
pelayanan
Peningkatan
kinerja
operasional
Angka
keterlambatan
layanan
pertama pada IGD (lebih dari 15
menit)
Angka waktu tunggu sebelum operasi
elektif (maksimal 24 jam)
Bed occupancy ratio
Average length of stay
Turn over internal (TOI)
Bed turn over (BTO)
9.
10.
Peningkatan
kepuasan dan
motivasi
karyawan
Peningkatan
pencapaian
pelatihan
kerja
dan
Peningkatan
kolektibilitas
piutang
Pertumbuhan
pendapatan
usaha
Pertumbuhan
laba
Pelanggan
Proses Bisnis
Internal
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Peningkatan
kepuasan
pelanggan
Peningkatan
pertumbuhan
kunjungan pasien
Peningkatan mutu
pelayanan
Peningkatan
kinerja operasional
Peningkatan
kepuasan dan
motivasi karyawan
Peningkatan
pencapaian
pelatihan kerja
Perspektif Pelanggan
Sasaran strategis pada perspektif pelanggan ialah peningkatan kepuasan
infeksi luka operasi yang ditargetkan rumah sakit sebesar 100% yakni
dibawah angka 2. Ukuran tersebut sama dengan ukuran hasil angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 jam) dan juga angka
waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) yakni sebesar
100%.
Peningkatan kinerja operasional memiliki ukuran hasil berupa Bed
Occupancy Ratio (BOR), Average Length of Stay, Turn Over Internal
(TOI), Bed Turn Over (BTO). Bed Occupancy Ratio (BOR) atau pemakaian
tempat tidur dipergunakan untuk melihat jumlah tempat tidur di rumah sakit
yang digunakan pasien dalam suatu masa..Target yang ditetapkan oleh pihak
rumah sakit Pelabuhan Jakarta sebesar 63,32%. Ukuran hasil kedua ialah
Average Length of Stay yakni lamanya pasien rawat inap menetap. Target
yang ditetapkan pada ukuran hasil ini ialah 6 hari. Turn Over Internal (TOI)
adalah waktu rata-rata suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu
tempat tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh pasien lain.
Ukuran hasil ketiga ini ditargetkan oleh pihak rumah sakit sebesar 3 hari.
Ukuran hasil terakhir yakni Bed Turn Over (BTO) atau berapa kali satu
tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Target yang ditetapkan oleh
pihak rumah sakit sebesar 51 hari.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Peningkatan kepuasan dan motivasi merupakan salah satu sasaran
strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran pendorong
dari sasaran ini ialah survei kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Target
rumah sakit pada kedua indeks ialah 4,00. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta,
mengharapkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang dimiliki
berada pada kategori puas. Nilai indeks yang tinggi, dapat mempengaruhi
kinerja karyawan, sehingga dapat bekerja lebih baik yang berimplikasi
terhadap pencapaian visi dan misi dari rumah sakit.
Peningkatan pencapaian pelatihan kerja menjadi sasaran strategis kedua
dengan ukuran hasil tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan
dan pelatihan. Rumah sakit menargetkan tingkat partisipasi karyawan pada
kegiatan pendidikan dan pelatihan sebesar 70%. Tingkat pelatihan kerja
Sasaran
Strategis
Perspektif Keuangan
1.
Efisiensi Rasio
Operasional
2.
Peningkatan
kolektibilitas
piutang
3.
Pertumbuhan
pendapatan
usaha
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran Strategis
Ukuran Pendorong
(Lead Indicator)
Penurunan
biaya
operasional
Peningkatan tingkat
kolektibilitas piutang
Efektifitas
dan
efisiensi
proses Operasi
Pembayaran yang cepat oleh
debitur
Peningkatan
usaha RSPJ
pendapatan
4.
Pertumbuhan
Peningkatan laba RSPJ
laba
Perspektif Pelanggan
5.
Peningkatan
Indeks kepuasan pasien
kepuasan
rawat jalan dan rawat inap
pelanggan
6.
Peningkatan
Peningkatan
jumlah
pertumbuhan
pasein
kunjungan
pasien
Perspektif Proses Bisnis Internal
7.
Peningkatan
waktu tunggu pelayanan
mutu pelayanan
obat non racikan (30
menit)
waktu tunggu pelayanan
obat racikan (60 menit)
Angka
infeksi
luka
operasi
Angka
keterlambatan
layanan pertama pada
IGD (lebih dari 15 menit)
Angka waktu tunggu
sebelum operasi elektif
(maksimal 24 jam)
8.
Peningkatan
Bed occupancy ratio
kinerja
operasional
Average length of stay
Turn over internal (TOI)
Bed turn over (BTO)
Kecepatan tenaga
dalam pelayanan
Target
Pencapaian
91,35%
81,96 Hari
11,37%
36,72%
4
(skor 1-5)
5%
medis
80%
80%
tempat
Survei
kepuasan
kerja
karyawan
Survei
motivasi
kerja
karyawan
Jumlah diklat yang dilakukan
rumah sakit
100%
100%
100%
63,32%
6 hari
4 hari
51 hari
4
(skor 1-5)
70%
Keterangan:
K1 = Efisiensi rasio operasional
K2 = Peningkatan kolektibiltas piutang
K3 = Pertumbuhan pendapatan usaha
K4 = Pertumbuhan laba
P1
P2
bobot
didasarkan
pada
tingkat
kepentingan
atau
Sasaran Strategis
Ukuran Hasil
(Lag Indicator)
Ukuran Strategis
Ukuran Pendorong
(Lead Indicator)
Bobot
(%)
100
100
Pertumbuhan
Dana
yang
diterima Rumah sakit dibanding
dengan tahun sebelumnya
100
4.
Pertumbuhan laba
Peningkatan laba RSPJ
(15,78%)
Perspektif Pelanggan (41,98%)
Peningkatan pendapatan
100
1.
100
100
Peningkatan
Indeks kepuasan pasien rawat
kepuasan pelanggan jalan dan rawat inap
(60,81%)
2.
Peningkatan
Peningkatan jumlah pasein
pertumbuhan
kunjungan pasien
(39,19%)
Perspektif Proses Bisnis Internal (10,94%)
1.
Peningkatan mutu waktu tunggu pelayanan obat
pelayanan
non racikan (30 menit)
(59,61%)
waktu tunggu pelayanan obat
racikan (60 menit)
Angka infeksi luka operasi
2.
Peningkatan kinerja
operasional
(40,39%)
26,91
8,89
31,80
24,08
100
100
29,46
12,89
21,86
13,87
30,25
Kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap menjadi prioritas utama
demi mencapai salah satu misi rumah sakit yakni memberikan pelayanan
kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan
dalam hal mutu dan biaya. Pertumbuhan kunjungan pasien diharapkan akan
meningkat, selaras dengan meningkatnya tingkat kepuasan pasien terhadap
kualitas pelayanan rumah sakit, sehingga pertumbuhan kunjungan pasien
diberikan bobot sedikit lebih rendah dari kepuasan pelanggan.
4.4.3 Analisa Pembobotan Pada Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa
peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional.
Peningkatan mutu pelayanan mendapatkan bobot tertinggi sebesar 59,61%.
Ukuran hasil yang mendukung sasaran strategis terebut adalah waktu tunggu
pelayanan obat non racikan (30 menit) 24,58%, waktu tunggu pelayanan
obat racikan (60 menit) 26,21%, angka infeksi luka operasi 15,65%, angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) 21,59% dan
angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) 11,98%.
Bobot pada ukuran hasil sasaran strategis kinerja operasional menunjukan
bahwa rumah sakit lebih memberi prioritas kepada waktu tunggu pelayanan
obat racikan. Hal ini disebabkan ketepatan rumah sakit dalam menyediakan
obat racikan kepada pasien masih kurang tepat waktu sesuai dengan standar
yang digunakan yakni paling lama 60 menit. Waktu tunggu menjadi hal
yang prioritas pada peningkatan kinerja operasional, karena hal tersebut
merupakan salah satu ukuran yang dapat dirasakan oleh pasien, sehingga
peningkatan kinerja dengan mengurangi waktu tunggu diapotik dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan.
Peningkatan kinerja operasional merupakan sasaran strategis kedua
dengan bobot sebesar 40,39%. Peningkatan kinerja operasional dipicu oleh
Bed occupancy ratio 30,69%, Average length of stay 16,16%, Turn over
internal (TOI) 24,49%, Bed turn over (BTO) 28,66%. Bed occupancy ratio
atau tingkat pemakain tempat tidur di rumah sakit yang digunakan pasien
dalam suatu masa menjadi ukuran hasil yang memiliki bobot tertinggi.
Peningkatan
pencapaian
pelatihan
kerja
juga
dinilai
115%
110%
105%
100%
95%
90%
112.96%
108.21%
biaya operasional
2007
biaya operasional
2008
100%
biaya operasional
2009
1
mengalami kenaikan yang konstan tetapi tidak berlebihan seperti pada tahun
2008. Hal tersebut dikarenakan pada tahun 2008 rumah sakit mengeluarkan
biaya yang tinggi untuk merawat bangunan rumah sakit, sehingga
peningkatan sebesar 8,21% dari tahun 2007. Pencapaian target efisiensi
rasio operasional rumah sakit Pelabuhan Jakarta, mengindikasikan bahwa
rumah sakit telah berhasil menahan laju kenaikan biaya operasional 5 tahun
terakhir sebesar 9,23% per tahun menjadi 3,38%.
Peningkatan kolektibilitas piutang merupakan sasaran kedua pada
perspektif
keuangan.
Kolektibilitas
piutang
atau
waktu
rata-rata
piutang.
Kecepatan
tingkat
kolektibilitas
piutang
sangat
10.00%
5.00%
0.00%
Tahun
pertumbuhan
pendapatan usaha 2007
pertumbuhan
pendapatan usaha 2008
pertumbuhan
pendapatan usaha 2009
pertumbuhan pendapatan,
walaupun realisasinya
jumlah
tingkat pertumbuhan
laba 2007
60.00%
40.00%
9.48%
20.00%
0.00%
-1.03%
tingkat pertumbuhan
laba 2008
tingkat pertumbuhan
laba 2009
-20.00%
16-25
24%
45%
26-35
36-45
20%
11%
lebih dari 45
pada
4%
15%
sd
smp
sma
diploma
5%
46%
4%
15% 13%
7%
22%
33%
6%
belum bekerja
lainnya
4%
31%
1 jt-2 jt
2 jt-5 jt
37%
>5jt
1 jt-2 jt
2 jt-5 jt
>5jt
2%
18%
41%
39%
Skor
terbesar
diraih
oleh
indikator
pengetahuan
serta
Jumlah Pasien
Indikator
1
Kecepatan dan
ketanggapan dokter
1
6
dalam memberikan
pelayanan
Kecepatan dan
ketanggapan karyawan
Rumah Sakit dalam
0 17
menyelesaikan keluhan
pasien
Waktu tunggu pelayanan
9 42
obat di apotik
Rataan skor
Rataan*
Kesimpulan
30
55
3.63
Puas
53
24
3.19
Cukup puas
35
14
2.54
Cukup puas
3,12
Cukup puas
Jumlah Pasien
Indikator
1
Rataan*
Kesimpulan
27
64
3,62
Puas
52
35
3,23
Cukup puas
29
57
10
3,73
Puas
3,53
Puas
Jumlah Pasien
Indikator
1
3
4
Kesopanan dan
0
keramahan dokter dalam
melayani pasien
Kesopanan dan
0
keramahan perawat dalam
melayani pasien
Kepercayaan pasien
0
terhadap Rumah Sakit
Biaya terperinci dengan
2
jelas dan benar
Rataan skor
Rataan*
Kesimpulan
32
57
3.73
Puas
54
38
3.48
Cukup puas
48
41
3.57
Puas
62
30
3.32
Cukup puas
3,52
Puas
Jumlah Pasien
Indikator
1
Rataan*
Kesimpulan
65
26
3.23
Cukup puas
53
41
3.47
Cukup puas
28
67
3.77
Puas
3,49
Cukup puas
Jumlah Pasien
Indikator
1
3
4
Rataan*
Kesimpulan
12
66
22
3.10
Cukup puas
35
61
3.63
Puas
51
41
3.45
Cukup puas
53
32
10
3.47
Cukup puas
3,41
Cukup Puas
Jumlah Pasien
Indikator
Rataan*
Kesimpulan
1
4
2
18
3
108
4
156
5
14
3,53
Puas
Responsiveness (cepat
tanggap)
10
65
118
93
14
3,12
Cukup puas
Assurance (jaminan)
196
166
28
3,52
Puas
Emphaty (empati)
146
134
11
3,49
Cukup puas
23
205
156
16
3,41
Cukup puas
3,41
Cukup Puas
Reliability (keandalan)
Rataan skor
peningkatan jumlah pasien. Total kunjungan pasien pada tahun 2009 sebesar
321.253 orang. Angka ini menurun sebesar (1,78%) dibandingkan
kunjungan pada tahun 2008 sebesar 327.071 orang. Penurunan kunjungan
pasien dialami oleh rumah sakit selama lima tahun terakhir. Penurunan pada
tahun 2009 masih sedikit lebih baik apabila dibandingkan penurunan pada
tahun 2008 sebesar (4,88%). Penurunan selama tiga tahun terakhir dapat
dilihat pada Gambar 22.
Penurunan kunjungan pasien pada tahun 2009 disebabkan oleh
beberapa pelanggan perusahaan yang tidak bekerjasama lagi dengan rumah
sakit yaitu, Pertamina Tongkang dan TKBM. Faktor lain yang
mengakibatkan penurunan kunjungan pasien ialah, kenaikan tarif rumah
sakit setiap tahun yang tidak diikuti oleh kondisi perekonomian wilayah
sekitar, sehingga hal tersebut menurunkan daya beli masyarakat untuk
berobat. Pencapaian target peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien pada
tahun 2009 bernilai minus sebesar (34%). Hal tersebut jauh dari target yang
ditetapkan oleh PT RS Pelabuhan sebesar 5,22 persen kenaikan kunjungan
pasien.
tingkat penurunan
102%
100%
100%
98%
96%
95%
94%
93%
92%
90%
kunjungan 2007
kunjungan 2008
kunjungan 2009
yakni 4 hari, oleh karena itu pencapaian target TOI pada tahun 2009 sebesar
100 persen. Ukuran hasil terakhir pada sasaran strategis peningkatan kinerja
operasional ialah Bed Turn Over (BTO) atau jumlah berapa kali suatu
tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Nilai BTO RS Pelabuhan
Jakarta pada tahun 2009 sebesar 50 kali. Angka tersebut lebih kecil dari
target yang ditetapkan yakni sebear 51 kali, maka pencapaian target Bed
Turn Over (BTO) tahun 2009 hanya sebesar 98,04%.
4.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah
peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian
pelatihan kerja. Ukuran hasil dari peningkatan kepuasan dan motivasi
karyawan dapat diukur melalui indeks kepuasan dan motivasi karyawan.
Indeks kepuasan dan motivasi karyawan menjadi tolak ukur bagi rumah
sakit dalam membangun sumber daya insani yang beriman, bermutu,
optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan
budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja
pada SDM-nya. Hal tersebut, merupakan salah satu misi dari rumah sakit
Pelabuhan Jakarta yang sesuai dengan konsep pada perspekitif pertumbuhan
dan pembelajaran.
Peubah yang menjadi indikator kepuasan kerja ialah kompensasi,
pengawasan, kondisi lingkungan kerja, dan hubungan dengan pemimimpin
dan rekan kerja. Sedangkan peubah yang menjadi indikator motivasi
karyawan ialah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan pertumbuhan.
1.
Identitas karyawan
Berdasarkan hasil survei kepuasan dan motivasi karyawan pada rumah sakit
Pelabuhan menunjukkan hasil identitas karyawan sebagai berikut :
a. Identitas karyawan berdasarkan jenis kelamin
Berdasarkan
d.
berada pada
10%
<3tahun
23%
20%
3-6 tahun
7-10 tahun
34%
11-14 tahun
>14 tahun
< 1 jt
60%
1jt-2 jt
2jt -5jt
13%
<1jt
44%
1jt-2jt
40%
2jt-5jt
>5jt
Kepuasan karyawan
Analisis kepuasan karyawan menggunakan empat peubah yakni peubah
kompensasi, peubah pengawasan, peubah kondisi lingkungan kerja dan
peubah hubungan dengan pimpinan serta rekan kerja.
1) Kompensasi
Kompensasi
merupakan
salah
satu
hal
yang
utama
karena
Jumlah Karyawan
Indikator
Gaji
Bonus dan insentif
Tunjangan kesehatan
1
3
0
0
Rataan skor
2
12
16
13
3
12
11
14
4
3
3
3
5
0
0
0
Rataan*
Kesimpulan
2,50
2,57
2,67
Cukup puas
Cukup puas
Cukup puas
Cukup puas
2.58
2) Pengawasan
Pengawasan menjadi salah satu aspek yang mempengaruhi kepuasan
karyawan, karena kebijakan pengawasan baik berupa peraturan dan
uraian pekerjaan dapat memberikan penilaian karyawan terhadap
kebijakan rumah sakit. Indikator pada pengawasan ialah kepastian
kerja, penilaian kinerja karyawan dan peraturan penggunaan fasilitas
perusahaan. Hasil perhitungan pengawasan dapat dilihat pada Tabel 16.
Berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan total rataan skor pada
peubah pengawasan mencapai 3,01 yang menandakan bahwa karyawan
cukup puas terhadap pengawasan yang dilakukan oleh rumah sakit.
3) Kondisi lingkungan kerja
Tingkat kepuasan karyawan dapat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan
kerja. Kondisi lingkungan kerja yang baik akan berimplikasi positif
terhadap performa karyawan. Indikator pada peubah kondisi lingkungan
Jumlah Karyawan
Indikator
kepastian kerja
14
Rataan*
Kesimpulan
3,07
2,97
Cukup puas
Penilaian kinerja
0
8
15
7
0
Cukup puas
karyawan
3 Peraturan penggunaan
0
6
18
6
0
Cukup puas
3,00
fasilitas perusahaan
Rataan skor
3,01
Cukup
puas
*)[1x0]+[2x7]+[3x14]+[4x9]+[5x0]/30=
3,07 dan seterusnya untuk indikator
lain
dengan
cara
yang sama.
Jumlah Karyawan
Indikator
1
1
2
3
Rataan*
Kesimpulan
Kenyamanan dan
2
6
kebersihan rumah sakit
Keselamatan dan
0
7
kesehatan kerja
Fasilitas dan sarana
0
1
pendukung rumah sakit
Rataan skor
14
2,53
Cukup puas
20
2,87
Cukup puas
17
11
3,40
Cukup puas
3,06
Cukup puas
dapat menunjukkan
seberapa jauh tingkat kerja sama yang dilakukan oleh karyawan dengan
rekan kerja dan pimpinannya. Semakin baik kerja sama dan hubungan
kerja, maka hal tersebut dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
Indikator dalam hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ialah
keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang sama dan berbeda, saling
membantu dengan rekan kerja, keeratan dengan atasan dan bimbingan
dari atasan. Tabel 18 memperlihatkan bahwa karyawan merasa puas
dengan hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dengan skor rataan
Jumlah Karyawan
Indikator
Rataan*
Kesimpulan
20
3,77
Puas
15
12
3,50
Puas
17
12
3,47
16
12
3,43
Cukup puas
17
11
3,40
Cukup puas
3,51
Puas
Rataan skor
Cukup puas
No
Jumlah Karyawan
Indikator
1
Rataan
Kesimpulan
Cukup puas
Kompensasi
41
37
Pengawasan
21
47
22
2,58*
3,01
14
51
22
3,06
Cukup puas
Cukup puas
Hubungan dengan
0
4
72 67
7
Puas
3,51
pimpinan dan rekan kerja
*)[1x3]+[2x41]+[3x37]+[4x9]+[5x0]/(30xindikator
tiap peubah)= 2,583,15
dan seterusnya
Rataan skor
Cukup untuk
puas
4
1) Prestasi
Indikator dari prestasi ialah promosi jabatan, perkembangan karier,
pemberian bonus serta tunjungan dan upaya memberikan hasil terbaik
bagi rumah sakit. Karyawan merasa cukup termotivasi dengan peubah
prestasi sebesar 3,41. Indikator upaya memberikan hasil yang terbaik
bagi rumah sakit melihatkan bahwa karyawan memiliki motivasi yang
tinggi untuk memberi pengaruh yang baik bagi kinerja rumah sakit,
walaupun karyawan masih merasa promosi jabatan yang dilakukan
pihak manajemen masih kurang terealisasi sehingga indikator ini berada
pada kisaran cukup termotivasi.
Tabel 20. Skor motivasi karyawan terhadap prestasi
No
Jumlah Karyawan
Indikator
1
Rataan*
Kesimpulan
Promosi jabatan
10
2,83
Perkembangan karier
17
3,23
12
12
3,37
19
4,23
Cukup
termotivasi
Cukup
termotivasi
Cukup
termotivasi
Termotivasi
3,41
Cukup
2) Pengakuan
Pengakuan menjadi tolak ukur motivasi karyawan, karena dengan
adanya pengakuan yang baik dari perusahaan maka motivasi kerja
karyawan dapat bedampak positif. Skor rataan berada pada kisasaran
cukup termotivasi sebesar 3,48. Berdasarkan hasil pada Tabel 21, dapat
dilihat bahwa karyawan termotivasi melalui kesempatan untuk
No
Jumlah Karyawan
Indikator
1
Atasan memperhatikan
3
4
9
13
ide
2 Kesempatan
0
0
11 18
menyelesaikan pekerjaan
dengan kemampuan
*)[1x3]+[2x4]+[3x9]+[4x13]+[5x1]/30=
3,17 dan seterusnya
3 sama.
Peluang untuk
0
4
8
15
yang
berkembang
3) T4 Rencana kerja yang
0
2
12 14
disusun oleh rumah sakit
a
Rataan skor
Rataan*
Kesimpulan
3,17
3,67
Cukup
termotivasi
Termotivasi
3,57
Termotivasi
3,53
Termotivasi
3,48
Cukup
termotivasi
ggung jawab
Berdasarkan hasil survei dapat dilihat pada Tabel 22 bahwa rataan skor
pada tanggung jawab menunjukkan hasil yang baik dimana karyawan
merasa termotivasi dengan melakukan pekerjaan secara penuh tanggung
jawab. Rasa tanggung jawab yang tinggi dapat meningkatkan motivasi
kerja yang tinggi juga, oleh karena itu rataan skot yang mencapai 3,85
menandakan bahwa karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki
motivasi yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan secara maksimal
dengan penuh tanggung jawab. Selain itu, karyawan juga bersedia
menerima sanksi apabila melakukan kesalahan sehingga karyawan
termotivasi untuk melakukan kinerja yang terbaik bagi rumah sakit.
4) Pertumbuhan
Berdasarkan Tabel 23 dapat dilihat bahwa, pertumbuhan memiliki
rataan skor tertinggi mencapai 3,95. Skor tersbut menujukkan karyawan
rumah sakit merasa termotivasi untuk meningkatkan kemampuan
mereka guna menunjang pekerjaan yang dilakukan saat ini. Karyawan
bersedia untuk mengikuti pelatihan yang dilakukan oleh PT RS
No
Jumlah Karyawan
Indikator
1
Rataan*
Kesimpulan
15
3,97
termotivasi
17
3,63
Termotivasi
13
13
3,70
Termotivas
Menyelesaikan pekerjaan
0
1
4 17
8
4,07
dengan maksimal
5 Memacu untuk berprestasi
0
1
6 18
5
3,90
di
bidang
pekerjaan
saat
ini
*)[1x0]+[2x0]+[3x8]+[4x15]+[5x7]/30= 3,97 dan seterusnya untuk indikator lain
Rataan skor
3,85
yang sama.
4
Termotivasi
Termotivasi
dengan cara
Termotivasi
No
Jumlah Karyawan
Indikator
Kesediaan mengikuti
pelatihan
2 Kesediaan ditempatkan
dikantor lain
*)[1x0]+[2x0]+[3x3]+[4x22]+[5x5]/30=
3 sama.
Pelatihan diluar jam kantor
yang
Rataan*
Kesimpulan
22
4,07
Termotivasi
19
3,90
Termotivasi
Rataan skor
16
3,87
Termotivasi
3,95
Termotivasi
mencapai skor 3,42. Secara umum karyawan rumah sakit merasa cukup
puas terhada pekerjaan yang dilakukan saat ini dan karyawan mereasa
termotivasi untuk melakukan pertumbuhan guna mencapai target yang
diinginkan oleh rumah sakit. Hasil perhitungan akhir dapat dilihat pada
Tabel 25.
Tabel 24. Skor motivasi karyawan RS Pelabuhan Jakarta
No
Jumlah Karyawan
Indikator
1
Rataan*
Kesimpulan
Cukup termotivasi
Prestasi
14
29
58
11
Pengakuan
10
40
60
3,41
3,48
Tanggung jawab
40
80
26
3,85
Termotivasi
Pertumbuhan
19
57
14
3,95
Termotivasi
Cukup termotivasi
No
Jumlah Karyawan
Indikator
1
Kepuasan
80
207
120
Motivasi
11
58
128
255
58
Rataan*
Kesimpulan
3,15
3,68
Cukup puas
Puas
122,17%
pada
perspektif
pertumbuhan
dan
pembelajaran
pencapaian
tertinggi
sebesar
100,89%.
Angka
tersebut
walaupun pada tahun 2009 RSPJ menambah satu klinik yakni klinik
diabetes.
Pertumbuhan laba memperoleh tingkat pencapaian target terendah pada
perspektif keuangan sebesar 25,82%. Pertumbuhan laba pada tahun 2009
hanya mencapai 9,48% dari target sebesar 36,72%. Penurunan jumlah
kunjungan pasien mempengaruhi pendapatan bersih yang menurun,
sehingga berdampak kepada pertumbuhan laba yang tidak mencapai target.
Sasaran strategis yang memiliki pencapain tertinggi kedua pada perspektif
pelanggan ialah efisiensi rasio biaya operasional. Peningkatan kolektibiltas
piutang memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 87%. Kolektibilitas
piutang pada tahun 2009 sebesar 92,42 hari. Realisasi tersebut masih sedikit
dibawah target yang ditetapkan, walaupun rumah sakit telah melakukan
berbagai kebijakan untuk menekan angka kolektibilitas piutang dengan
menyeleksi ketat perusahaan yang bekerja sama sehingga perusahaan yang
lama untuk melunasi utangnya kepada rumah sakit tidak lagi menjalin kerja
sama pada tahun 2009. Pertumbuhan pendapatan usaha hanya mencapai
52,59% dari target yang ditetapkan. Rumah sakit memerlukan perancangan
strategi guna menyiasati penurunan produksi yang diakibatkan jumlah
penurunan pasien guna meningkatkan pendapatan rumah sakit.
2. Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan memiliki tingkat pencapaian terendah pada
Balanced Scorecard. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien yang
memiliki nilai negatif menjadi faktor penyebab utama rendahnya tingkat
pencapaian pada perspektif pelanggan sebesar minus 34%. Penuruan jumlah
kunjungan pasien sebesar 1,78% disebabkan oleh jumlah pasien dinas yang
menurun akibat penurunan jumlah kerja sama rumah sakit dengan
perusahaan. Penurunan jumlah pasien berpengaruh terhadap jumlah
pertumbuhan pendapatan usaha yang menurun dari tahun ke tahun. Indeks
kepuasan pasien memiliki tingkat pencapaian sebesar 85%. Nilai tersebut
menandakan kepuasan pasien berada pada tingkatan sangat baik. Indeks
kepuasan pelanggan yang berada pada kisaran 3,42 menggambarkan bahwa
pasien rawat jalan dan rawat inap pada RS sudah merasa cukup puas kepada
pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit.
3. Perspektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal memiliki tingkat pencapaian yang
sangat baik dengan nilai 87,52%. Sasaran strategis peningkatan mutu
pelayanan memiliki dua ukuran hasil yang memiliki tingkat pencapaian
target sebesar 100% yakni angka infeksi luka operasi dan angka
keterlambatan layanan pertama pada IGD. Pencapaian 0% pada angka
infeksi luka operasi dan keterlambatan layanan menggambarkan bahwa
standar mutu pelayanan telah diterapkan dengan baik sehingga tidak ada
kelalaian dari tenaga paramedis dalam menangani pasien. Ukuran hasil
berikutnya pada sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan yaitu waktu
tunggu pelayanan obat non racikan dan racikan memperoleh tingkat
pencapaian masing-masing sebesar 80% dan 80,4%. Pencapaian yang cukup
baik dari waktu tunggu pelayanan apotik harus ditingkatkan lagi, karena
masih terdapat keluhan dari pasien yang merasa cukup menunggu lama
untuk mengambil obat berdasarkan pengamatan di lapangan. Angka waktu
tunggu sebelum operasi elektif menjadi ukuran hasil terakhir dengan tingkat
pencapaian 46,9%. Waktu tunggu operasi elektif yang masih melebihi dari
standar maksimal 24 jam, membuat ukuran hasil ini memiliki tingkat
penilaian kurang baik.
Sasaran strategis kedua pada perspektif proses bisnis internal yakni
peningkatan kinerja operasional memiliki dua ukuran hasil yang
memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 100%. Ukuran hasil tersebut
ialah Bed Occupancy Ratio (BOR) dan Turn Over Internal (TOI). Realisasi
yang mencapai target pada ukuran hasil BOR dan TOI menunjukkan rumah
sakit memiliki tingkat efisiensi pemakaian tempat tidur yang tinggi,
sehingga target yang ditetapkan dapat tercapai. Ukuran hasil ketiga yang
memiliki tingkat pencapaian tertinggi kedua ialah Bed Turn Over. Tingkat
pencapaian target sebesar 98,4% menujukkan tingkat penggunaan tempat
tidur yang baik selama satu tahun karena penggunaannya rata-rata lebih dari
40 kali selama satu tahun. Ukuran hasil terakhir yakni Average Length of
akan
kegiatan
pendidikan
dan
pelatihan
yang
bertujuan
Ukuran hasil
Realisasi
2009
(a)
Target
(b)
Pencapaian
Target
(a:b%)
Bobot*
(%)
Skor
**
(%)
92,16%
91,35%
100,89
10,93
11,03
92,42
Hari
81,96
Hari
87
4,96
4,32
5,98%
11,37%
52,59
6,72
3,53
9,48%
36,72%
25,82
4,70
1,21
73,56
27,31
20,09
100-(100*(a-b)/b)
3,41
4,00
85%
22,48
19,16
(1,78%)
5,22%
(34%)
14,49
-4,94
38,48
36,97
14,22
64%
80%
80
2,10
1,68
64,33%
80%
80,4
2,23
1,80
0%
<5%
100
1,33
1,33
0%
<2%
100
1,84
1,84
4,26
2.00
46,9%
0,69
0,32
56,19%
63,32%
88,74
1,77
1,57
100
0,93
0,93
100
1,41
1,41
50
51
98,4
87,52
1,66
14,30
1,66
12,52
86
14,29
12,22
70%
196
7,14
13,96%
122,17
21,43
26,17
73 %
operasional,
peningkatan
kolektibilitas
piutang,
pertumbuhan
Permasalahan
Tidak
bertumbuhnya laba
Kepuasan pasien
Indikator
Trend
negatif
pertumbuhan laba
Masih
adanya
keluhan dari pasien
rawat jalan dan
rawat
inap
mengenai kinerja
rumah sakit
jumlah Trend
negatif
jumlah kunjungan
dari tahun ke tahun
Solusi
Efisiensi
biaya
operasional
Penelitian
mendalam
mengenai
CSI
(customer satisfaction
index)
dan
IPA
(importance
priority
analytic)
Penurunan
Menjalin kerja sama
pasien
dengan
perusahaan,
membuka
pelayanan
yang komersil dan
meningkatkan kegiatan
pemasaran
Keluhan
waktu Waktu
tunggu Memperketat prosedur
tunggu obat pasien pelayanan
obat pelayanan apotik, dan
rawat jalan
racikan dan non membuat standar wajib
racikan
pelayanan.
5.1. Kesimpulan
Indikator pengukuran kinerja yang selama ini digunakan oleh rumah
sakit Pelabuhan Jakarta ialah tingkat pertumbuhan laba, rasio operasi,
pertumbuhan pendapatan usaha dan kolektibilitas piutang pada perspektif
keuangan. Indikator pada perspektif pelanggan yang digunakan rumah sakit
ialah indeks kepuasan pelanggan dan pertumbuhan pelanggan. Rumah sakit
menggunakan indikator peningkatan mutu pelayanan dan juga kinerja
operasional pada perspektif proses bisnis internal dan pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan indikator pengukuran kinerja yang
digunakan ialah tingkat kepuasan dan motivasi kerja karyawan serta tingkat
pendidikan dan pelatihan yang diadakan.
Peta strategi yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS
Pelabuhan Jakarta dimulai pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
sebagai titik awal dalam pencapaian ketiga perspektif lainnya. Peningkatan
kepuasan dan motivasi karyawan dapat meningkatkan kinerja operasional
dan peningkatan mutu pelayanan pada perspektif proses bisnis internal.
Peningkatan pencapaian pelatihan kerja juga akan mempengaruhi kinerja
operasional dan peningkatan mutu pelayanan lewat terciptanya SDM yang
mahir. Peningkatan dari perspektif proses bisnis internal baik dari mutu
pelayanan dan kinerja operasional akan mempengaruhi pencapaian
perspektif pelanggan mencakup peningkatan kepuasan pelanggan dan
peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Pencapaian sasaran strategis
pada perspektif pelanggan yang tercapai akan meningkatkan perspektif
keuangan sebagai hasil akhir dari pencapaian tujuan strategis non-keuangan.
Perancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep
Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta dimulai dari memiliki
bauran ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran faktor pendorong kinerja
(lead indicator). Ukuran hasil dari sasaran strategis pada perspektif
keuangan ialah peningkatan laba rumah sakit, penurunan biaya operasional,
DAFTAR PUSTAKA
Budiarti, I. 2005. Balance Scorecard sebagai Alat Ukur Kinerja dan Alat
Pengendali Sistem Manajemen Straetgis. Majalah Ilmiah Unikom : 6 : Hal
51-59.
David, F.R. 2004. Manajemen Strategi Konsep.Salemba Empat, Jakarta.
Dewi, F.C. 2009. Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan Balance Scorecard pada
PT. Bank Tabungan Negara (PERSERO) Cabang Bogor. Skripsi pada
Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Gaspersz, V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard
dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating
Strategy Into Action. Harvard Business School Press, Boston.
Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 2000. Alignment: Using The Balanced Scorecard
to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press, Boston.
Kocakulah, M. C. and A. D. Austill. 2007. Balance Scorecard Application in the
Health Care Industry : A Case Study. Journal Health Care Finance: 34(1):
72-99.
Listyani, I. 2006. Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan
Metode Balance Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities
Management PT Indosat, Tbk.
Luis, S. dan P. A. Biromo. 2007. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard
to Functional Scorecards. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Mangkuprawira, S.TB. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.
Gahlian Indonesia, Jakarta.
Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengolahan Kinerja Personel Berbasis Balance
Scorecard. STIM YKPN, Yogyakarta.
Pusat Data dan Informasi, Departemen Kesehatan RI. 2008. Profil Kesehatan
Indonesia. Jakarta: Departemen Kesehatan RI.
LAMPIRAN
DATA RESPONDEN :
Nama
:
Jabatan
:
Tanda tangan :
Tujuan
Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontalvertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap kinerja
perusahaan
Petunjuk Umum
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu
untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban.
3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga
memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain
ataupun dengan peneliti.
Petunjuk Pengisian
1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor
dengan membandingkan secara berpasangan pada faktor yang tersedia
pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada Rs.
Pelabuhan Jakarta.
2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek
derajat kepentingan. Berikut ini adalah definisi dari setiap skala derajat
kepentingan
Nilai
skala
1
Derajat
Kepentingan
Sama
Sedikit lebih
2,4,6,8
Kebalik
annya
Definisi
Penjelasan
Contoh :
Alternatif
A
1/9
1/5
B
C
D
Alternatif A mutlak lebih penting dari pada alternatif B, maka diberi nilai 9.
Alternatif A sedikit lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 3.
Alternatif A mutlak tidak lebih penting daripada alternatif D, maka diberi
nilai 1/9.
Alternatif B tidak lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1/5.
Alternatif B mutlak lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 9.
Alternatif C jauh lebih penting penting daripada alternatif D, maka diberi
nilai 7.
Perspektif
Keuangan
(F)
Perspektif
pelanggan
(C)
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
(I)
Perspektif
Pertumbuhan &
Pembelajaran
(G)
F
C
I
G
Alternatif
F1
F2
F3
F4
F1
F2
F3
F4
C1
C2
C2
Alternatif
I1
I2
I1
I2
I1
I2
I3
I4
I5
J1
J2
J3
J4
( ) Wanita
( ) 36-45 tahun
( ) lebih dari 45 tahun
( ) SMA
( ) Diploma
( ) Sarjana
( ) Lainnya
( ) PNS
( ) Pegawai Swasta/BUMN
( ) Lainnya
( ) Belum bekerja
Keterangan:
Alternatif Jawaban
Penjelasan
Kurang puas
Cukup puas
Puas
Sangat puas
no
Altrenatif Jawaban
1
I.
Reliability (keandalan)
II.
10
No
Altrenatif Jawaban
1
12
13
V.
14
15
16
17
Keterangan:
Alternatif Jawaban
Penjelasan
Tidak setuju
Cukup setuju
Setuju
Sangat Setuju
no
Atributatribut
karyawan
Kepuasan
Kerja
dan
I.
Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini
Altrenatif Jawaban
Motivasi
untuk
No
Atributatribut
karyawan
Kepuasan
Kerja
dan
Altrenatif Jawaban
Motivasi
I.
10
11
12
13
14
Saya
sudah
mendapatkan
kesempatan
untuk
menyelesaikan
pekerjaan
dengan
menggunakan
kemampuan saya sebaik-baiknya
15
II.
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
No
Atributatribut
karyawan
Kepuasan
Kerja
dan
27
28
29
30
pekerjaan
dengan