Maestra

Planteamiento del proyecto

Nombres:

Matrculas:

Vania Kristell Lpez Castillo

2762709

Mara del Carmen Lpez Castillo

2762715

Mariana Vzquez Payr

2755952

Ivn Manuel Yedra Salazar

2769768

Guadalupe Snchez Hernndez

2747159

Krystel Carolina Snchez Hernndez

Nombre del curso:

2747105
Nombre del profesor:

Direccin Estratgica
Mdulo: 1

Doctor Antonio Becerra Hernndez

Actividad:

Tema 3: Preparando la estrategia.

Fecha: 17 de Octubre del 2015
Bibliografa:

Planteamiento del proyecto

Mintzberg, H. (1993). El Proceso Estratgico. (2aEd.). Mxico: Prentice Hall.

Koontz, H. (1994). Administracin. Una perspectiva global. (10. Ed.) McGraw
Hill.
Recuperado

el

dia

17

de

octubre

de

2015,

del

sito

web:

http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/grupo-modelo-abrira-nueva-plantaen-merida-con-mil-200-mdp.html.
Tema del proyecto
Reorientacin estratgica.

Ttulo de la propuesta
Implementar una estrategia de administracin de cambios para lograr la
aceptacin de la rotacin de plantilla directiva dentro de Grupo Modelo.

Marco Terico
Proceso de planeacin estratgica

Maestra
Planteamiento del proyecto

A mediados del ao 1950 fue introducida por vez primera en algunas empresas
comerciales. Las empresas ms importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal o como tambin se le
denomin, sistemas de planeacin a largo plazo. Sin embargo Igor Ansoff, gran
terico de la estrategia, ubica el comienzo de la planeacin estratgica en la
dcada de 1960 y la ve asociada a los cambios en los impulsos y capacidades
estratgicas.
La planeacin estratgica, para otros autores, entendido como sistema de
gerencia, surge formalmente en los aos setenta, como resultado de la evolucin
del concepto de planeacin. Este desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos)
al qu hacer (estrategias).
Es un proceso iterativo y holstico de formulacin, implantacin, ejecucin y
control de un conjunto de actividades, que garantiza una interaccin proactiva de
la organizacin con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de su objeto social.
Aunque los pasos especficos para la formulacin de una estrategia pueden
variar, el proceso puede desarrollar, al menos en forma conceptual, alrededor de
los siguientes elementos:

Insumos. Los diversos insumos organizacionales, entre ellos: personas,

capital, habilidades administrativas, habilidades tcnicas, metas de los

demandantes.
Perfil de la empresa. Es el punto de partida para determinar dnde se
encuentra la compaa y dnde quiere ir.

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Orientacin

de

alta

direccin.

Los

gerentes

establecen

el

clima

organizacional y determinan la direccin de la empresa. Por consiguiente

sus valores, sus preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben

examinarse con cuidado debido a que repercuten sobre la estrategia.

Propsito y objetivos principales. Son los puntos finales hacia los que se

dirigen las actividades de la empresa.

Ambiente externo. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro
en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en
factores

econmicos,

sociales,

polticos,

legales,

demogrficos

geogrficos. Adems, debe explorarse el ambiente en busca de avances

tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, as como otros factores

necesarios para determinar la situacin competitiva de la empresa.

Ambiente interno. Se debe evaluar en lo que respecta a los recursos, lo
mismo que sus fortalezas y debilidades en investigacin

y desarrollo,

produccin, operaciones, compras, mercadotecnia, y productos y servicios.

Otros factores internos importantes para formular una estrategia incluyen la
evaluacin de los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la
compaa, la estructura y el clima de la organizacin, el sistema de

planeacin y control y las relaciones con los clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas. Las alternativas estratgicas se
desarrollan con base en un anlisis de los ambientes internos y externos.
Una organizacin puede utilizar muchas clases de estrategias diferentes,
como por ejemplo la especializacin de un producto, en forma alternativa
una empresa puede diversificarse, ampliando la operacin a mercados
nuevos y ms rentables. Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar la

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operacin a otros pases. En ciertas circunstancias es posible que una

compaa tenga que adoptar una estrategia de liquidacin al cancelar una

lnea de artculos improductiva o incluso disolver la empresa.

Evaluacin y seleccin de estrategias. Antes de elegir se deben evaluar con
cuidado las diversas estrategias. Las selecciones estratgicas se deben
considerar de acuerdo con los riesgos existentes en una decisin particular.
Quiz no se puedan aprovechar algunas oportunidades rentables debido a
que un fracaso en una operacin riesgosa podra provocar la quiebra de la

empresa.
Planeacin a mediano y corto plazos, implantacin y control. Se deben
considerar durante todas las fases del proceso. Tambin se deben aplicar

controles para monitorear el desempeo en comparacin con los planes.

Coherencia y contingencia. Es el ltimo aspecto fundamental del proceso
de planeacin estratgica, es comprobar la coherencia y preparar planes de
contingencia.

Cultura organizacional
Es la unin de normas, hbitos y valores que de una forma u otra, son
compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una institucin, y que a
su vez son capaces de controlar la forma en la que interactan con el propio
entorno y entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa
depender de la forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte de sus
integrantes.
En lo que se refiere a las organizaciones, cultura es el patrn de
comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los

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miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las

personas dentro de un ambiente organizacional. Implica el aprendizaje y la
transmisin de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo
de cierto periodo, lo que significa que la cultura de una organizacin es bastante
estable y no cambia con rapidez. Con frecuencia fija la imagen de la compaa y
establece reglas implcitas sobre la forma en que se deben comportar las
personas. Muchos lemas dan una idea general de lo que apoya una compaa en
particular.
Aqu es donde la influencia del lder es importante sobre la cultura
organizacional. Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el
clima de la empresa, sus valores influyen en la direccin de sta. Aunque el
trmino valor se usa en formas diferentes, el valor se puede definir como una
creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que
gua las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos
de la organizacin. Se puede afirmar que los valores forman una ideologa que se
infiltra en las decisiones diarias.

Liderazgo
Es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas. Una actitud de
liderazgo puede surgir cuando se trabaja con un equipo de personas, atrayendo
seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los comportamientos de
estos, e incentivndolos para trabajar por un objetivo comn.

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En teora se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la

disposicin para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza.
El celo es ardor, ahnco e intensidad de la ejecucin del trabajo, la confianza
refleja experiencia y capacidad tcnicas. Los lderes ayudan al grupo a lograr sus
objetivos mediante la utilizacin

mxima de sus capacidades. No se quedan

detrs del grupo empujndolo y estimulndolo, sino al frente del mismo, facilitando
su avance e inspirndolo para lograr las metas organizacionales.
Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible es porque tiene
al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esta caracterstica al
parecer est integrada por lo menos por cuatro componentes importantes: 1)
capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable, 2)
capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin en distintos momentos y en situaciones diferentes, 3) capacidad para
inspirar y 4) capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que
conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

Planteamiento del Problema

Nombre de la empresa o institucin: Grupo Modelo S.A. de C.V. Mxico
Giro: Es preponderadamente Industrial, ya que la actividad primordial de este
tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o
extraccin de materias primas. Es extractiva puesto que se dedica a la extraccin

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de recursos naturales. Tambin considerada Manufacturera debido a que

transforma las materias primas en productos terminados.
Tamao: Es considerada como una en el ramo de las Grandes empresas
industriales ya que la compaa emplea a ms de 37 mil trabajadores.
Contexto (Nacional o internacional).
Es una empresa Privada Trasnacional; ya que el capital es preponderantemente
de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. Ya que
el 29 Junio de 2012, Grupo Modelo fue comprado por la compaa belga
Anheuser-Busch InBev, por la cantidad de 20.1 mil millones de dlares.
Grupo modelo busca expandir su mercado a ms de 180 pases con los que ya
cuenta. Ser el nmero uno del mundo y aprovechar nuevos retos y oportunidades
que la globalizacin ofrece, as como acuerdos comerciales.
Una de sus actuales estrategias como se arriba se comenta, es entrar en
pases donde hay presencia monoplica por algunos grupos cerveceros como son
frica y Asia, y en ese sentido busca un distribuidor o canal donde pueda
posicionar a la empresa y empezar a incursionar de forma eficiente.

Anlisis FODA.

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Fortalezas

La exportaciones de cerveza continan

con tendencias positiva

Aos de experiencia
Posicionamiento Mundial

Oportunidades

Expandir nuestro mercado a

ms 180 pases con los que ya

contamos.
Ser la nmero uno del mundo.
Aprovechar nuevos retos y
oportunidad que la globalizacin
ofrece,

as

como

acuerdo

comercial.

Debilidades

Despido de su corporativo al 30% de su

plantilla laboral el ltimo trimestre.

Surgimiento de demandas por defecto

de calidad.
Salarios no acorde a la productividad de

la empresa.
Burocratizacin en las decisiones de la

empresa.
Despreocupacin por el medio ambiente.

Amenazas

crecimiento

cervecera

de
el

otra
agrado

mayoritario de la gente hacia

Estrategias de mejora

El

Refinacin de polticas, mtodos y procedimientos

sta.
La prohibicin
alcohlicas.

de

bebidas

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Adoptar compromisos individuales y de grupo para la misin de la empresa y

para la excelencia del departamento propio.

Promover la confianza en las normas, creencias y mitos aceptados.
Implementar nuevos sistemas de motivacin hacia su plantilla de trabajadores,
para mejorar la colaboracin entre los diferentes departamentos, mediante la

integracin del personal en actividades de recreacin.

Desarrollar la comunicacin vertical, para que los trabajadores implicados en
los procesos de produccin, puedan dar aportaciones para la mejora continua
dentro de la empresa.

El proceso normal para realizar cambios de esta clase es bien conocido: amplia
aceptacin

de la necesidad de cambio, apertura a las alternativas posibles,

anlisis objetivo de las ventajas y desventajas de cada posible alternativa,

participacin de los afectados directamente en el anlisis anterior, tiempo para
aprender las nuevas actividades, modelos de roles establecidos, recompensas
conocidas por el xito, evaluacin y perfeccionamiento.

Objetivo del Proyecto

Aceptacin de cambios estratgicos en la Direccin del Grupo Modelo.

Introduccin
El cambio que rompe con la estructura es generado por cambios en la estrategia
de negocios. A medida que la estrategia cambia, tambin deben hacerlo la
estructura, la gente y los procesos organizacionales. Los cambios que rompen con

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la estructura son cambios revolucionarios en el sistema en vez de cambios

incrementales en el sistema.
El cambio involucra a nuevos ejecutivos, que por lo general proceden de fuera
de la organizacin

y se les asignan posiciones administrativas claves. El

compromiso con la nueva misin, la energa para superar la inercia prevaleciente y

la libertad de obligaciones anteriores, son todas necesarias para volver a
concentrar la organizacin. Es probable que los nuevos ejecutivos proporcionen
tanto la conduccin necesaria como un realce del conjunto de habilidades ms
apropiadas para la nueva estrategia.