Anda di halaman 1dari 24

KEBERAGAMAN TENAGA KERJA

Mengelola keberagaman (managing diversity) berarti membangun tenaga kerja


yang heterogen untuk menunjukkan potensinya dalam suatu lingkungan kerja
yang adil, di mana tidak ada anggota atau sekelompok anggota memiliki
keuntungan atau kerugian. Hal ini menjadi suatu strategi bisnis pragmatis dimana
berfokus untuk memaksimalkan produktivitas, kreativitas dan komitmen tenaga
kerja sekaligus memenuhi kebutuhan kelompok konsumen yang beragam.
Mengelola keberagaman tidak sama dengan mengelola tindakan affirmatif. Seperti
telah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwa tindakan affirmatif merujuk pada
suatu tindakan yang diambil untuk menanggulangi efek praktik , kebijakan, atau
hambatan pada masa lalu atau sekarang, untuk kesempatan kerja yang sama. Hal
ini

menjadi

langkah

pertama

bagi

manajer

dalam

memperbaiki

ketidakseimbangan, ketidakadilan dan kesalahan masa lalu. Dalam jangka waktu


yang lama, bagaimanapun tantangannya adalah menciptakan suatu lingkungan
kerja yang dapat mendorong setiap individu untuk menunjukkan potensinya
secara optimal sehingga saling bersaing untuk mendapatkan promosi dan hadiah
lainnya atas prestasi/jasa kerja.
Tabel 4-1 berikut beberapa perbedaan utama antara kesempatan kerja / tindakan
afirmatif dan keberagaman.

Tabel 4-1
Ada lima alasan, keberagaman ini menjadi aktivitas dominan dalam mengelola
sumber daya manusia :
1. Pergeseran dari manufaktur ke service economy
1

2. Pasar Globalisasi
3. Strategi bisnis baru yang membutuhkan lebih banyak kerjasama tim
4. Merger dan aliansi yang membutuhkan bentuk kerjasama ditengah
perbedaan budaya antar organisasi.
5. Perubahan pasar tenaga kerja.
The Service Economy
The Shift From Manufacturing To Service Jobs
Year
1973
1983
1993
1998
2011

Sekitar

Manufacturing jobs (%)


26.0
20.0
16.0
13.0
7.4
Table 4-2
90

persen

pekerja

yang

bekerja

di

Service Jobs (%)


74
80
84
87
90

industri

berbasis

layanan. Manufaktur akan mempertahankan pangsa total output produksinya,


sedangkan produktivitas dalam meningkatkan sektor ini dan kebutuhan tenaga
kerja menurun. Hampir semua pertumbuhan lapangan kerja baru akan datang dari
industri jasa produksi. Layanan pekerjaan industri, seperti perbankan, jasa
keuangan, pelayanan kesehatan, pariwisata, dan ritel, menyiratkan banyak
interaksi dengan pelanggan. Layanan dari pekerja harus mampu membaca
pelanggannya baik untuk memahami, untuk antisipasi dan memantau kebutuhan
dan harapan, serta untuk merespon sensitivitas dan tepat untuk menjawab
kebutuhan dan harapan. Literasi pelanggan ini menjadi kemampuan yang penting.
Semakin banyak perusahaan sekarang menyadari bahwa tenaga kerja
mereka harus mencerminkan pelanggan mereka. Persamaan dalam budaya,
pakaian dan bahasa antar layanan pekerja dan pelanggan menciptakan interaksi
yang lebih efisien antara mereka dan bisnis yang lebih baik bagi perusahaan.
Misalnya Bank of America di Baltimore menemukan ini ketika meneliti rekam
pelanggan untuk cabang-cabangnya. Cabang-cabang yang menunjukkan loyalitas
pelanggan tertinggi dilayani oleh teller yang berasal dari daerah tersebut (lokal).
Hal ini diyakini bahwa baik antara teller dan nasabah memiliki persamaan daerah

sehingga sering bertukar informasi dan membentuk suatu loyalitas terhadap bank
ini.
Ketika perusahaan menemukan bentuk komunikasi yang lebih baik antara
pelanggan dan karyawan yang memiliki persamaan dengan pelanggannya, maka
perusahaan kemudian menyadari bahwa keberagaman internal mereka perlu
ditingkatkan. Hal ini berarti perusahan harus mengelola dan mempertahankan
tenaga kerja baru yang beragam. Mengelola dengan baik merupakan bagian
penting dari strategi SDM.
Pasar Globalisasi
Setiap organisasi di dunia tentu bersaing untuk memperoleh pelanggan. Setiap
organisasi menawarkan kepada pelanggan pilihan yang tidak ada di dalam
negerinya. Dengan lebih banyak pilihan maka pelanggan memiliki kekuatan yang
lebih besar untuk memenuhi kebutuhan dan preferensi mereka agar terpuaskan.
Untuk memuaskan kebutuhannya maka perusahaan harus mencoba terus menerus
lebih dekat pada pelanggannya. Beberapa perusahaan telah membangun preferensi
kekuatan lokal, kemudian yang lainnya membentuk aliansi internasional strategis.
Namun demikian, keberagaman harus selalu dikelola baik melalui mempekerjakan
dalam kebergaman lokal (local presence) atau melalui merger secara nasional
sesuai dengan budaya organisasi (international alliances). Keberhasilan pemimpin
global diukur dari bagaimana dapat mempelajari kebudayaan menjadi ukuran lain
dalam faktor bisnis.
Strategi Bisnis baru yang membutuhkan lebih banyak kerjasama tim
Untuk bertahan hidup, untuk melayani dan untuk berhasil, organisasi perlu
untuk mencapai tujuan yang didefinisikan secara lebih luas dari sebelumnya
(misalnya world-class quality, reliability dan customer service). Artinya tidak ada
satu bagian pun dalam organisasi dapat melaksanakan strateginya sendiri. Maka
untuk itu diperlukan kerjasama yang kuat antar bagian dalam suatu organisasi.
Misalnya, jika strategi bisnis perusahaan menekankan kecepatan di setiap fungsi
maka perusahaan membutuhkan tim pekerja. Tim berarti beragam tenaga kerja
(diverse teamwork), baik sebagai hasil gambaran dari staff yang paling berbakat

atau berpengalaman maupun melalui kesengajaan dengan menyusun keberagaman


susunan kerja agar menarik kreativitas pekerja.
Melalui hal ini, maka perusahaan dapat menemukan tim kerja yang dapat
menjalankan strategi baru yang diadopsi dengan menekankan pada kualitas yang
lebih baik, inovasi, pengendalian biaya atau kecepatan. Memang, virtual tim-lokal
maupun global menjanjikan suatu tantangan baru bagi perusahaan. Dalam virtual
tim, anggota tersebar secara geografis atau organisatoris. Interaksi utama terjadi
melalui beberapa kombinasi sistem komunikasi elektronik. Selanjutnya, anggota
tim akan melebur, berkembang sesuai dengan perubahan atas kebutuhan tugasnya
masing-masing. Hal ini menciptakan agenda pelatihan, sebagai anggota dari
beragam latar belakang harus belajar bekerja secara produktif bersama-sama
dalam satu tim.
Keberagaman menjadi suatu hal yang tak terelakan dari kerjasama tim,
terutama ketika tim diambil dari basis beragam karyawan. Tua dan muda, pria dan
wanita, yang lahir di Amerika dan non Amerika, yang memiliki pendidikan baik
dan tidak berpendidikan. Hal ini menjadi beberapa dimensi yang berbeda dan
akan dijumpai dalam anggota tim. Sulit memang untuk mengkoordinasikan
kemampuan anggota tim demi berupaya mengembangkan produk baru, layanan
yang lebih baik atau cara kerja yang lebih efisien. Namun, hal ini penting dalam
aspek strategi bisnis.
Mergers and Strategic International Alliances
Seorang manajer yang telah bekerja keras dari semua merger, akuisisi, dan
aliansi internasional strategis yang terjadi selama 20 tahun terakhir, tahu betapa
pentingnya untuk menyatukan keuangan, teknologi produksi dan sumberdaya
pemasaran. Bagaimanapun sumber daya dari mitra baru juga termasuk orangorang yang ada didalamnya. Hal ini artinya menciptakan kerjasama yang
mencakup budaya perusahaan yang berbeda.
Suatu sumber masalah dalam suatu merger, akuisisi dan aliansi strategi
internasional

ialah

perbedaan

budaya

perusahaan.

Menurut

dua

studi,

mengintegrasikan budaya adalah tantangan utama dalam merger dan akuisisi.

Budaya perusahaan mungkin berbeda dalam berbagai hal, seperti kebiasaan


melakukan bisnis, bagaimana orang-orang diharapkan untuk berperilaku dan jenis
perilaku yang mendapatkan imbalan.
Ketika dua perusahaan asing berusaha menyatu dalam jarak jauh, hambatan
budaya-budaya nasional maupun budaya perusahaan pun akan dihadapi. Lima
puluh persen dari manajer di US mengundurkan diri atau dipecat dalam waktu 18
bulan dari pengambilalihan asing. Banyak manajer dilaporkan mengalami
"culture shock". Baik pekerja maupun manajer perlu memahami dan
memanfaatkan keberagaman sebagai gabungan perusahaan untuk mencapai usaha
perusahaan dalam menawarkan produk dan layanan pada pelanggan dipasar yang
lebih luas.
Perubahan pada pasar tenaga kerja
Selama 25 tahun ke depan tenaga kerja AS akan terdiri lebih banyak perempuan,
imigran, lebih banyak warna, dan pekerja yang lebih tua. Bahkan, lebih 500 juta
orang, dua kali lipat jumlah saat ini, secara hukum akan bekerja di luar negara asal
mereka, dalam 20 tahun ke depan. Hal ini disebabkan atas faktor-faktor seperti
konflik, bencana alam, perubahan iklim dan kesempatan ekonomi. Lingkungan
kerja akan semakin memilih keberagaman dalam segala aspek. Untuk itu langkah
pertama untuk mencapai keuntungan dari keberagaman adalah untuk mengajarkan
seluruh karyawan untuk memahami dan menghargai nilai ras yang berbeda,
kelompok etnis, budaya, bahasa, agama, orientasi seksual, tingkat kemampuan
fisik dan struktur keluarga. Manajer skeptis, pengawas dan pembuat kebijakan
perlu memahami bahwa yang berbeda bukan berarti kekurangan. Hanya ketika
karyawan di setiap tingkatan benar-benar percaya ini akan korporasi mereka
bekerja untuk dapat membangun kepercayaan yang sangat penting di antara
anggota tim kerja kinerja tinggi. Tim tersebut menggabungkan praktek-praktek
yang menyediakan anggotanya dengan informasi, keterampilan, insentif dan
tanggung jawab untuk membuat keputusan yang penting untuk berinovasi, untuk
meningkatkan kualitas dan untuk merespon dengan cepat berubah.
Keberagaman di Tempat Kerja--Masalah Bagi beberapa organisasi

Laporan diskriminasi ditempat kerja semakin meningkat, kurangnya inisiatif


dalam bekerja dan beberapa hal lainnya menjadi masalah yang terjadi dalam dunia
kerja. Tidak mengherankan, studi terbaru menemukan lebih dari 475.000
profesional dan manajer dari 20 korporasi ditemukan menjadi minoritas dan
perempuan lebih banyak keluar dari perusahaan. Hal ini menunjukkan turnover
berjuta dollar hilang begitu saja dari pelatihan dan produktivitas. Hal ini menjadi
suatu pertanyaan yang besar untuk mengelola keberagaman di dalam suatu
perusahaan. Seringkali masyarakat menanggapi situasi yang sama secara berbeda.
Budaya adalah dasar atas perbedaaan dalam kelompok. Pada bagian selanjutnya
akan lebih fokus pada konsep dari budaya dan karakteristik masalah yang terjadi
dari keberagaman di lingkungan kerja.
Budaya, Dasar dari Perbedaan Kelompok
Budaya merujuk kepada karakteristik perilaku seseorang disuatu Negara
atau daerah. Budaya membantu seseorang dalam memaknai bahwa dia adalah
bagian dari dunia ini. Budaya memberikan identitas pada seseorang dan identitas
tersebut akan dipertahankan meskipun dia pindah keluar negeri.
Ketika berbicara budaya , kita akan menyertakan pola keluarga, adat, kelas
sosial, agama, sistem politik, pakaian, musik, makanan, sastra dan hukum.
Memahami budaya seseorang membantu orang yang berbeda untuk saling
menghargai satu dengan yang lain. Sebaliknya, kesalahpahaman diantara niat baik
orang-orang sering menyebabkan masalah interpersonal yang tidak perlu dan
banyak kesepakatan bisnis tidak terlaksana.
Menghargai keberagaman berarti perasaan yang lebih dari sekedar merasa nyaman
dengan karyawan yang ras, etnik atau gender berbeda dengan yang kita miliki.
Hal ini berarti lebih dari menerima aksennya atau bahasanya, pakaian atau
makanan. Hal ini berarti belajar untuk menghargai dan menghormati gaya dan
cara berperilaku yang berbeda dari kita. Untuk mengelola keberagaman, tidak ada
ruang untuk kaku dan tidak toleran- gantikan hal tersebut dengan kemampuan
beradaptasi dan penerimaan.
Orang Amerika keturunan Afrika didalam Angkatan Kerja.

Orang Afika-Amerika akan meningkat 12,1% dari kekuatan pekerja di tahun


2018. Pertimbangkan fakta ini:

Menurut badan sensus U.S, orang Afrika- Amerika memiliki 1,9 juta
perusahaan di US (38 % dari pemiliki adalah perempuan), mempekerjakan
lebih dari 921.000 orang, dan menghasilkan pendapatan sebesar $137,5
miliar.

Kemampuan membeli orang Afrika-Amerika naik menjadi $957 miliar pada


akhir 2010, dan diproyeksikan mencapai $1,2 triliun pada tahun 2015.

Diantara 500 perusahaan terbesar menurut Fortune, ada 6 orang AfrikaAmerika yang menjadi CEO di tahun 2011.

Pada jasa keuangan, sebagai contoh perusahaan top untuk orang AfrikaAmerika di tahun 20120 adalah American Epress, Bank Of America,
Comerica, Fannie Mae, Freddie Mac dan Northern Trust.

Meskipun trend tersebut memberikan harapan, namun peningkatan hanya terjadi


ketika melalui jalur hukum.
Perusahaan yang berkomitmen untuk membuat keberagaman sebagai
keunggulan kompetitif, ada beberapa praktek yang perlu dipertimbangkan.

Pekerjakan perusahaan pencari tenaga kerja yang memiliki rekam jejak yang
jelas yang menyediakan daftar dari beragam kandidat untuk semua tingkat.

Buat jaringan dengan kolega dan universitas dengan jumlah pelajar minoritas
yang signifikan dan bawa pekerjaan nyata ke tabel rekruitmen.

Mulai pelatihan formal dan program yang beurutan untuk meyakinkan bahwa
minoritas ada di dalam saluran kepemimpinan.

Sertakan perkembangan isu keberagaman dalam review performa manajemen


dan kompensasi.

Tentukan tujuan yang spesifik dalam area kritis, seperti presentasi minoritas
dan mempekerjakan, mempromosikan wanita dan diseluruh kekuatan kerja.
Tentukan tujuan untuk jumlah perusahaan yang diselenggarakan oleh vendor
lain yang dimiliki oleh minoritas dan perempuan.

Sediakan semua karyawan dengan saluran rahasia untuk mengirim dan


menyelesaikan keluhan, sebagai contoh jalur kusus telfon dan email.

Hispanik didalam Angkatan Kerja.


Hispanik akan menjadi 17,6% dari tenaga kerja yang ada pada tahun 2018.
Memiliki banyaka pengalaman yang tidak menguntungkan seperti orang AfrikaAmerika. Bagaimanapun, istilah

hispanik meliputi kelompok besar yang

beragam. Hispanik berasal dari etnik dan latar belakang ras yang berbeda dan
yang telah mencapai tingkat ekonomi dan pendidikan yang beragam. Sebagai
contoh, generasi ke tiga, berpendidikan, orang kuba-amerika kulit putih memiliki
sedikit kesamaan dengan imigran amerika tengah yang tidak berpendidikan.
Meskipun mereka berbeda, namun mereka dikelompokkan sebagai hispanik.
Mereka dikelompokkan sebagai hispanik karena bahasa yang mereka gunakan
(spanyol), nama panggilan, atau asal nya berdasar geografi.
Orang meksiko, orang peurto riko, dan orang kuba merupakan tiga
kelompok terbesar yang dikelompokkan sebagai hispanik. Mereka terkonsentrasi
di empat area geografi: Orang Meksiko-Amerika di daerah California dan Texas,
Orang Puerto riko di New York, dan Orang kuba-amerika di florida. 4 negara
bagian ini memiliki 73% perusahaan yang dimiliki oleh hispanik. Hispanik
memiliki 1,6 juta perusahaan yang ada di US (6 persen dari perusahaan diluar
pertanian), menghasilkan pendapatan sebesar $222 miliar. Orang hispanik juga
menjadi makmur, tingkat pendapatan mencapai $37,913 pada tahun 2008.
Orang Asia-Amerika dalam Angkatan Kerja.
Tenaga kerja Asia-Amerika sekitar 4,7 % di tahun 2008 dan diprediksi
mencapai 5,6% di tahun 2018 sebagaian besar disebabkan adanya imigrasi.
Kemampuan membeli naik dari $269 miliar pada tahun 2000 menjadi $544 miliar
pada tahun 2010 dan diperkirakan menjadi $775 miliar pada tahun 2015. Hal
tersebut dikarenakan bahwa orang Asia-Amerika memiliki latar belakang
pendidikan yang lebih baik daripada rata-rata orang amerika. 50% dari orang
Asia-Amerika berumur 25 tahun dan tamat strata 1 atau lebih, dibanding dengan
28% total populasi. Selain itu, mereka juga sukses dalam berbisnis.
Wanita/ Perempuan dalam Angkatan Kerja

Lebih dari 30 tahun, wanita telah meningkatkan harapannya dan tingkat


aspirasinya meningkat tajam. Hal tersebut dikarenakan pergerakan wanita yang
diimbangi dengan semboyan hak warga negara dan dinilai dengan baik oleh
perusahaan seputar diskriminasi saat mempekerjakan, promosi dan penggajian.
Pada tahun 1972, wanita mempertanyakan kemungkinan untuk berkeluarga dan
bekerja pada saat yang bersamaan. Pada pertengahan 1980, mereka memperoleh
jaminan bahwa mereka dapat melakukan keduanya dam pada tahun 1990, 80%
wanita muda mengatakan mereka diharapkan untuk dapat bekerja dan
berkeluarga. Saat ini, sekitar 62% dari keseluruhan wanita pekerja berkontribusi
terhadap setengah atau lebih dari pendapatan rumah tangga. Selain itu, wanita
juga menduduki sekitar 40% dari keseluruhan posisi manajerial dan posisi
profesional. Ada banyak mitos bahwa wanita tidak akan menduduki jabatan yang
tinggi dalam perusahaan karena mereka memang tidak memiliki tujuan yang
cukup tinggi. Lima kekuatan utama dalam mencapai perubahan tersebut:
1. Perubahan dalam Keluarga
Pelegalan aborsi, kontrasepsi, perceraian dan penurunan angka
kelahiran berkontribusi terhadap penurunan tahun dari kebanyakan wanita
untuk membesarkan anak-anak. Sekitar 75% dari 68 juta wanita peekerja di
US akan mengandung dan sekitar 70% dari ibu yang memiliki anak usia
sekolah akan bekerja, termasuk 55% dari ibu-ibu yang memiliki anak
dibawah satu tahun. Untuk memikat ibu-ibu baru mau kembali bekerja,
perusahaan seperti Bank of America, Accenture dan Boston Consulting Group
meningkatkan pembayaran cuti hamil, mengkomunikasikan keuntungan dan
mendukung secara aktif, menawarkan pekerjaan yang menarik dengan
pengurangan jam perjalanan, dan memberikan ibu-ibu akses yang adil
terhadap bonus dan insentif.
Proporsi dari kelompok keluarga dengan orang tua tunggal yang
memiliki anak dibawah 18 tahun meningkat secara drastis. Saat ini, ibu
tunggal seperti ibu yang menikah telah dipekerjakan. Hal ini tidak
mengejutkan, karena wanita memiliki pilihan yang kecil untuk tidak bekerja.

2. Perubahan Pendidikan
Sejak perang dunia ke-2, terjadi peningkatan jumlah wanita yang masuk
perguruan tinggi. Saat ini wanita memperoleh gaji hampir 57% dari lulusan
S1, 60% persen dari yang lulus S2 dan 50% dari yang lulus Doktor. Wanita
juga memperoleh gaji 50% persen dari keseluruhan lulusan S1 bisnis dan
55% dari kesulurahan Master Bisnis.
3. Perubahan dalam Persepsi Diri
Kebanyakan wanita memainkan peran bekerja dan berkeluarga. Hal ini
sering menjadi konflik personal dan semakin meningkat ketika mereka harus
berkomitmen dan menyediakan waktu untuk organisasi. Banyak wanita
eksekutif yang mengorbankan keluarga (bercerai dan tidak menikah lagi)
untuk mendapatkan status di organisasi. Sebagai contoh, menurut laporan
yang disampaikan oleh Joint Economic Committee of Congress, manager
wanita lebih sedikit yang ingin menikah daripada manager laki- laki, dalam
angka 59% dibanding 74%. Perbedaan besar tersebut juga terjadi ketika
berkaitan dengan hal memiliki anak. 63% persen dari manager wanita tidak
memiliki anak, sedangkan manager laki-laki sebesar 57%. Hal tersebut
menjadi tujuan EEO untuk wanita yaitu meningkatkan kesadaran isu tersebut
diantara wanita dan laki- laki sehingga wanita dapat kesempatan yang adil
untuk

memikirkan

minat

dan

potensi,

untuk

mempertimbangkan

kemungkinan lain, untuk membuat keputusan yang cerdas dan kemudian


mempertimbangkan keterbukaan atau promosi dalam dasar kesetaraan dengan
laki- laki.

4. Perubahan Teknologi
Kecanggihan teknologi baik untuk peralatan rumah tangga dan tempat
kerja, telah mengurangi usaha secara fisik dan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan. Melalui teknologi banyak wanita yang saat
ini dapat melakukan pekerjaan laki- laki. Selain itu, untuk beberapa wanita

10

dan untuk beberapa tipe/ jenis pekerjaan, dengan teknologi memungkinkan


dibuatnya susunan pekerjaan secara virtual. Hal tersebut membantu wanita
untuk menyeimbangkan pekerjaanya dengan kehidupan pribadi.
5. Perubahan Ekonomi
Ada perubahan jumlah wanita yang bekerja diseluruh jenis industri.

Saat ini, pemilik bisnis wanita sebanyak 29%. Mereka menghasilkan


pendapatan sebesar $1,2 triliun.

Bisnis yang dimiliki wanita termasuk dalam jenis industri yang sama
seperti di Fortune 500.

Presentase wanita pada angkatan kerja di US sebesar 46,8% dan


diproyeksikan menjadi 46,9% ditahun 2018.

Tempat bekerja wanita: 40% sebagai manajemen, professional dan


pekerjaan sejenis; 32% dibidang penjualan dan pekerjaan kantor; 21%
dalam bidang jasa; 5% dibidang produksi, transportasi, dan pekerjaan
distribusi barang; 1% dibidang sumber daya alam, konstruksi dan
perawatan.

Hampir 80% pasangan memiliki penghasilan sendiri-sendiri.

Fakta yang mengganggu tentang perkembangan sosial wanita dan ekonomi


wanita.

Saat ini, wanita US yang bekerja penuh waktu mendapat gaji 77 sen untuk
setiap dolar yang didapatkan oleh laki-laki. Pada angka peningkatan saat ini,
wanita tidak akan mendapatkan kesetaraan dengan laki-laki (dalam hal gaji)
hingga tahun 2017. Wanita Asia-Amerika memiliki tingkat gaji yang relatif
sama dengan laki-laki, sedangkan wanita hispanik tingkat gajinya jauh
dibawah laki-laki.

Sebagai suatu kelompok, wanita yang menggangu (menyela/ menghentikan


sementara) karirnya karena alasan keluarga tidak akan mencapai gaji yang
sama seperti wanita yang

tetap bekerja. Seberapa banyak? Rata-rata

kehilangan yang dialami wanita dalam hal gaji adalah sebesar 18% ketika
mereka beristirahat (tidak bekerja). Dalam perusahaan, hal tersebut adalah
11

28%. Semakin lama istirahat (tidak bekerja) semakin keras hukumannya. Tiga
tahun atau lebih maka wanita akan kehilangan 37% produktifitasnya.

Wanita yang bekerja masih memikul tanggung jawab untuk merawat keluarga
dan pekerjaan rumah.

Kesimpulan Sehubungan Wanita Dalam Angkatan Kerja.


Jika semua wanita yang bekerja di US berhenti dari pekerjaannya dan
tinggal di rumah untuk memasak dan bersih-bersih, maka bisnis akan hancur.
Adanya tenaga kerja wanita adalah isu bisnis dan isu persaingan sebuah bisnis.
Bukan berarti hanya karena dia tenaga kerja wanita sehingga memiliki komitmen
yang lebih rendah dibanding pria atau sebagainya.
Hal tersebut penting untuk direspon secara kreatif oleh eksekutif
perusahaan. Misalnya penyesuaian jadwal kerja (waktu yang fleksibel),
menambah cuti hamil dan melahirkan,dan membuat penitipan anak yang dekat
dengan perusahaan.
Keberagaman Berdasarkan Umur/ Usia.
Saat ini, angkatan kerja di US terdiri dari empat generasi yang berbeda.
Sering terjadi konflik nilai dan pendirian.

Silent Generation (lahir 1930-1945)


Lahir ketika terjadi Great Depression (depresi yang besar). Terlalu
muda untuk ikut perang dalam perang dunia 2, permintaan terhadap mereka
sangat banyak. Banyak yang belajar ke sekolah terbaik, diiming-imingi
perusahaan, meningkat dengan cepat dan dibayar lebih tinggi dibanding
kelompok lain sepanjang sejarah. Sebagai gantinya, mereka memegang nilainilai pendahulunya dan menjadi orang dalam organisasi yang baik ( mereka
memberikan jiwa dan raganya untuk perusahaan dan berkorban untuk
perusahaannya; sebagai gantinya perusahaan memberikan peningkatan
tanggunjawab kerja, gaji dan tunjangan). Banyak anggota kelompok Silent
Generation yang telah pension, tetapi ada juga yang menduduki posisi
kekuasaan (pemimpin perusahaan dan anggota kongres).

Baby-boom Generation ( Generasi baby-boom; lahir 1946-1964)

12

Kurang lebih berkisar 78 juta orang dan 54% dari angkatan kerja. Generasi ini
percaya pada hak privasi, proses hukum,dan kebebasan berbicara di
lingkungan kerja. Contohnya, karyawan tidak seharunya dipecat tanpa alasan,
yang terbaik harus diberi penghargaan tanpa memandang umur, gender, ras,
posisi atau senioritas. Downsizing (perencanaan untuk mengurangi suatu
pekerjaan dan posisi) membuat mereka terkejut dan frustasi. Mereka frustasi
terhadap menurunnya peningkatan peluang untuk dirinya dan merasa
dikhianati

ketika mereka dipecat atau dipensiunkan dini. Generasi ini

merepresentasikan pengetahuan yang besar dan orang yang berbakat di


perusahaan. Mereka memiliki kemampuan manajemen yang didapat
bertahun-tahun dan kepemimpinan yang tidak mampu diganti dengan mudah.
Untungnya, mereka tidak sering berganti kerja (turnover). Nilai tengah dari
lamanya bekerja pekerja umur 25-34 adalah 3,1, tetapi untuk pekerja berumur
55-64 adalah 10,0.

Generation X (Generasi X; lahir tahun 1965-1980)


Dikenal juga dengan istilah baby buster. Merepresentasikan sekitar 50 juta
orang amerika atau 1/3 dari angkatan kerja. Mereka tumbuh saat terjadi
perubahan besar baik dalam bidang sosial dan ekonomi. Mengalami
perceraian orang tua dan menjadi saksi downsizing yang pertama kali, mereka
cenderung mandiri, sinis dan tidak merasa aman ketika bekerja. Disisi lain,
mereka juga cenderung menjadi praktis, fokus, dan berorientasi ke masa
depan. Mereka menginginkan pekerjaan yang menarik dan tumbuh dalam
proyek

yang

membutuhkan

pemikiran

terbuka

yang

membutuhkan

kepiawaian pemecahan masalah. Generasi ini adalah generasi yang bisa


menggunakan koputer. Lima karakteristik yang menjelaskan jenis lingkungan
kerja yang membuat generasi x dihargai:
o Memiliki kontrol terhadap jadwal kerjanya.
o Memberikan kesempatan untuk meningkatkan keahlian.
o Terbuka untuk pengambilan keputusan.
o Mendapatkan kesempatan untuk menempatkan namanya pada hasil yang
terlihat.
o Wilayah tanggung jawab yang jelas.

13

Generasi Y (lahir 1981-1995)


Dikenal juga sebagi generasi millennia. Populasinya sebanyak 73 juta,
generasi ini memiliki dampak yang besar terhadap produk masa depan,
pemasaran, dan praktik manajemen. Generasi Y tumbuh ditengah-tengah
teknologi yang canggih. Generasi

pesan tulisan dan surat elektronik.

Melakukan perkerjaan yang berbeda secara bersamaan adalah hal yang


mudah bagi mereka (mengerjakan tugas sambil melakukan pencarian di
internet, membalas pesan dari teman, mengobrol dengan teman melalui
program pesan singkat,dan sebagainya). Hal ini, memberikan kabar baik dan
kabar buruk bagi perusahaan. kabar baiknya adalah generasi Y mampu
melakukan pekerjaan berbeda diwaktu bersamaan (multitasking), menyeleksi
ganguan, dan melakukan proyek secara bergantian. Kabar buruknya adalah
memiliki perhatian yang rendah (fokus yang sebentar), membutuhkan
rangsangan dan hiburan secara konstan, dan mengaburkan batasan kerja
dengan waktu senggang ketika bekerja.
Konflik antar generasi
Terdapat tiga sebab utama konflik antar generasi yang terutama melibatkan
generasi muda dengan generasi yang lebih tua, antara lain: Etika kerja yang
disebabkan perbedaan persepsi mengenai hal yang membuat seorang pekerja
berdedikasi. Yang kedua adalah hirarki organisasi. Beberapa generasi muda
melanggar rantai perintah sedangkan generasi tua meyakini bahwa senioritas
mengalahkan kualifikasi dan hal ini menyebabkan konflik. Alasan yang ketiga
adalah perubahan manajemen yakni ketika banyak generasi tua enggan dengan
perubahan sedangkan generasi muda selalu berusaha memcoba hal-hal baru.
Namun pemecahan konflik antar generasi ini tidaklah cukup untuk memisahkan
pekerja generasi muda dan generasi tua. Yang paling tepat untuk dilakukan adalah
mengkomunikasikan informasi melalui berbagai cara sesuai tingkat generasinya
(oral, tertulis, formal atau informal). Solusi lainnya adalah dengan pengambilan
keputusan secara kolaboratif dan melatih manajer untuk mengelola generasi yang

14

berbeda. Dengan demikian dapat diketahui apa yang diinginkan oleh masingmasing generasi dalam memperlakukannya di perusahaan.
MENGELOLA KEBERAGAMAN
Di Amerika, perbedaan ras, etnis minoritas, gender dan imigran menjadi
hal yang harus diperhatikan dalam penentuan pekerja di suatu perusahaan. Dan
masih ditambah lagi kelompok-kelompok yang lainnya seperti pekerja manula,
penyandang disabilitas, gay/lesbian, pekerja generasi X dan Y yang dihadapi
perusahaan dalam dunia kerja.
Ras dan Kaum Minoritas
Untuk memaksimalkan kekuatan pekerja tidak cukup sekadar mentolerir
setiap pekerja dengan segala latar belakangnya. Perusahaan menyadari untuk
mengembangkan program yang dapat memfasilitasi hal-hal tersebut seperti yang
dilakukan Chevron Tedaco dan Dow Chemical yang memulainya dari jenjang
sekolah menengah atas bagi kaum minoritas. Rockwell Collins mengusahakan
tempat dengan melalui kerjasama dengan sekolah yang memiliki fokus pada
program tekniknya bagi kaum minoritas. Intinya adalah membuat kaum minoritas
dan ras tertentu tertarik dan mengikuti program tersebut. Langkah yang harus
dibuat antara lain:
-

Fokus pada pencarian bakat-bakat terbaik walau dari berbagai latar belakang,
contohnya pada semboyan Pepsi Co: diversity is no longer about couting
heads, its about making heads count.

Membuat program pelatihan bagi pekerja dalam semua golongan tidak hanya
golongan tertentu saja

Mempertahankan

peran

manajer

untuk

mencapai

tujuan

dalam

keanekaragaman
-

Mengembangkan rencana karier bagi pekerja dalam tinjauan kinerjanya

Mempromosikan kaum minoritas dan dari ras tertentu untuk menduduki


jabatan yang penting dan tidak melulu pekerjaan bawahan saja untuk mereka.

15

Membuat kepemimpinan perusahaan dibawahi oleh beraneka ragam suku dan


golongan
Keanekaragaman harus dikaitkan dengan setiap strategi bisnis seperti
recruitment, seleksi, penempatan, pergantian kepemimpinan, penilaian kinerja,
dan sistem reward. Contoh perusahaan yang sudah melakukan hal tersebut
antara lain Four Season Hotels, Marriott, Qualcomm dan sebagainya.

Pekerja Wanita
Enam cara perusahaan menyediakan kesempatan pada kaum wanita yang
sebelumnya tidak tersedia bagi mereka .
1. Jalur karir Alternatif. Hal ini sudah dikenal dalam bidang hukum, akuntan,
dan konsultan perusahaan. Contoh perusahaannya adalah Allen Hamilton
dan PricewaterhouseCoopers.
2. Perpanjangan cuti. IBM telah membuat sistem yang memberi kesempatan
kepada wanita untuk memiliki program cuti yang panjang dengan
ketentuan-ketentuan tertentu.
3. Penjadwalan yang Fleksibel. Misalnya adalah NCNB yang memberi
kesempatan para pekerja wanitanya untuk menentukan jadwal bekerjanya
sendiri berkaitan dengan cuti melahirkan wanita.
4. Flextime, contohnya adalah American Express yang memiliki kerangka
universal bagi pekerjanya dan manajer untuk membuat perencanaan kerja
yang fleksibel di perusahaannya.
5. Berbagi Tugas, dalam hal ini bukan untuk semua tugas, tetapi misalnya
pekerja yang kaitannya dengan sekretariat yang memiliki tugas seperti
fotocopy, mengetik, pengarsipan dan sebagainya, para pekerjanya dapat
saling berbagi tugas.
6. Teleworking, dalam hal ini menyangkut pekerjaan yang berada di lokasi
yang terpisah dengan kantor pusat yang tetap dapat berhubungan dengan
berbagai peralatan teknologi informasi.

16

Generasi X dan Y
Saran-saran untuk mengintegrasikan Generasi X dan Y ke dalam pekerjaan :

Menjelaskan bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi kepada


bagian di bawah mereka.

Selalu memberikan pengungkapan penuh.

Membuat jalur karir yang disesuaikan.

Membiarkan mereka memiliki masukan dalam keputusan.

Memberikan pujian publik.

Memperlakukan mereka sebagai konsumen canggih.

Mendorong peranann mentor.

Menyediakan akses pada teknologi yang inovatif.

Mempertimbangkan manfaat baru dan strategi kompensasi.

Menawaran peluang untuk keterlibatannya dalam masyarakat.

Menekankan " Anda bisa melakukannya dengan cara Anda di lingkungan


kerja bersama yang lain. "
Kompensasi tampaknya lebih penting untuk generasai X. Sebaliknya,
generasi Y menilai enam jenis penghargaan sebagai hal yang sama
pentingnya dengan kompensasi; rekan kerja yang berkualitas tinggi,
pengaturan kerja yang fleksibel, prospek untuk kemajuan, pengakuan dari
perusahaan atau atasan, tingkat kemajuan yang stabil, dan akses pada
pengalaman baru.

Pekerja yang Lebih Tua


Pekerja yang lebih tua tetap diperhitungkan mengingat pengalaman mereka,
kebijaksanaan, ingatan institusional dan sebagainya merupakan aset berharga bagi
perusahaan.

Sebagai

elemen

penting
17

perusahaan,

perusahaan

harus

mengembangkan

pencampuran

keberagaman

ini.

Enam

prioritas

untuk

dipertimbangkan dalam rangka memaksimalkan kinerja kaum tua antara lain :


1. Umur / pengalaman. Pihak eksekutif perusahaan harus mengkaji usia
pekerja antar unit dengan dibandingkan pada kinerjanya. Hal ini dibuat
untuk menemukan jalur karier bagi pekerja usia tua di masa depan.
2. Persyaratan kinerja. Perusahaan harus menentukan spesifikasi kemampuan
dan keahlian yang dibutuhkan dalam pos pekerjaan tertentu, termasuk
mempertimbangkan

kekuatan

fisik

dan

kesehatan

mental

tertentu.Spesifikasi yang jelas harus dibuat sebagai dasar penentuan posisi


pekerjaan, rancangan kerja dan sistem manajemen kinerja.
3. Manajemen Kinerja. Perusahaan tidak cukup hanya menganalisis pekerja
yang harus diberhentikan, namun juga meningkatkan cara-cara untuk
mengatur kinerja pekerja dalam suatu pekerjaan. Apabila dibiarkan akan
terjadi Age Grading yaitu secara tidak sadar seseorang memiliki penilaian
mengenai apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan seseorang dalam suatu
pekerjaan. Di sisi lain pekerja dewasa selalu berusaha meningkatkan
kemampuan dirinya.
4. Survei Keinginan Bekerja. Setelah mengetahui kemampuan pekerjanya,
perusahaan juga harus menentukan apa yang diinginkan pekerja tua
tersebut. Survery pada pekerja tua bertujuan untuk menentukan tujuan
karier mereka. Perusahaan harus mengatur bagaimana pekerja tua yang
masih ingin bekerja di perusahaan maupun mereka yang tidak dan melihat
dampaknya pada perusahaan.
5. Pelatihan dan konseling. Hal ini dibutuhkan untuk menghindari mid-career
plateaus (pekerja yang tidak lagi memberikan usaha dan kinerja
terbaiknya). Selain itu pelatihan juga dibutuhkan untuk mengurangi
keusangan (hal-hal yang out of date). Program ini juga harus melihat
kebutuhan khusus para pekerja tua.

18

6. Struktur pekerjaan. Manajemen harus menyadari perubahan para pekerja


tua mengenai kondisi pekerjaan, jangka waktu kerja, dan waktu bekerja
harus disesuaikan.

Pekerja penyandang disabilitas


Calon pemberi kerja ingin tahu apa yang pelamar kerja dapat lakukan untuk
mereka, bukan apa keterbatasan mereka. Cacat tidak akan menjadi masalah
jika seseorang dapat membuktikan bahwa ia akan memberikan kontribusi
untuk bottom line pemberi kerja. Pengusaha menganggap kebanyakan orang
penyandang cacat sebagai pekerja yang baik, tepat waktu, teliti, dan
kompeten, ketika diberikan akomodasi yang layak.Pengusaha menganggap
mempekerjakan kaum penyandang disabilitas akan membutuhkan biaya besar
untuk membuat perubahan arsitektur untuk mengakomodasi kursi roda dan
menambah peralatan untuk pekerja yang buta atau tuli. Berikut adalah
beberapa modifikasi murah yang dapat dilakukan perusahaan:

Menempatkan meja di blok, menurunkan rak, dan menggunakan peralatan


untuk file yang memungkinkan orang di kursi roda untuk dipekerjakan.

Memberikan amplifier telepon untuk seseorang tuna rungu, atau


memberikan penerangan variabel untuk membantu penglihatan.
( Pengusaha telah menemukan bahwa sistem ini membantu mereka
mendapatkan

pelanggan

baru

dengan

gangguanpendengaran

atau

penglihatan .)

flextime, berbagi pekerjaan, dan modifikasi lainnya dengan jadwal kerja


yang memungkinkan ibu dengan anak-anak untuk terus bekerja juga
digunakan untuk membantu karyawan yang mengalami acquired

19

immunodeficiency syndrome ( AIDS ), kanker, dan penyakit yang


mengancam kehidupan lainnya untuk terus bekerja.
Pekerja Gay/ Lesbian/Bisexual/Transexual
Karyawan gay / lesbian / biseksual / transeksual, sebagai sebuah kelompok ,
berpendidikan tinggi dan terdiri 6 persen dari populasi. Lebih dari 75 persen
dari 1.000 perusahaan menurut Fortune telah menambahkan " orientasi seksual
" untuk kebijakan non-diskriminasi mereka. Lima puluh sembilan persen dari
500 perusahaan sekarang menawarkan manfaat kesehatan untuk pasangan
sesama jenis yang berarti naik dari 6 persen pada tahun 1996. Berikut adalah
beberapa pelajaran penting :

Target beragam klien beragam untuk kebutuhan tenaga kerja sama


beragam.

Untuk mendorong inisiatif keberagaman seluruh perusahaan, harus


diintegrasikan ke dalam rencana bisnis, dengan persyaratan untuk
mengukur hasil tertentu.

Pemimpin berupaya untuk memperoleh beragam klien yang tidak hanya


memiliki keahlian akuisisi di segmen pasar tertentu , tetapi juga memiliki
pengalaman proyek - manajemen yang kuat .
Untuk mempersiapkan perubahan dalam lingkungan organisasi internal
datang :

1. Mengembangkan , jenis kelamin , dan ras profil usia / etnis tenaga kerja
saat ini.
2. Menilai persyaratan prestasi kerja.
3. Periksa kemungkinan ketidakadilan dalam manajemen kinerja.
4. Gunakan survei bunga untuk menentukan apa yang pekerja saat ini
inginkan.
5. Memberikan kesempatan untuk pelatihan karyawan dan konseling karir.

20

6. Jelajahi dengan pekerja alternatif untuk pola kerja tradisional .


MENCIPTAKAN KASUS BISNIS UNTUK KEBERAGAMAN
Dalam perjalanan proyek penelitian pada efek keberagaman pada kinerja bisnis,
peneliti menawarkan implikasi berikut untuk praktek :

Modifikasi kasus bisnis : Mengakui bahwa hampir tidak ada bukti yang
mendukung pernyataan sederhana bahwa keberagaman baik tak terelakkan
atau buruk bagi bisnis.

Lihatlah di luar kasus bisnis : Fokus pada membangun budaya organisasi ,


praktik HR , dan keterampilan proses manajerial dan kelompok yang
dibutuhkan untuk menerjemahkan keberagaman dalam hasil positif.

Mengadopsi pendekatan yang lebih analitis : pengumpulan data yang lebih


canggih dan analisis yang diperlukan untuk memahami konsekuensi
keberagaman dan untuk memantau efek dari keberagaman pada sikap dan
kinerja.

Percobaan dan mengevaluasi : Kewajiban bagi para eksekutif senior untuk


berkomitmen dan belajar sertabereksperimen dalam organisasi mereka .

Membantu manajer dan anggota tim dalam mengembangkan kemampuan


dalam pemecahan konflik dan komunikasi yang efektif.

STUDI KASUS
Tantangan Keberagaman
Dalam dekade terakhir, bagaimanapun, telah semakin jelas bahwa
manajemen yang tepat atas keberagaman tenaga kerja sangat penting untuk
organisasi. Hal ini menjadi usaha organisasi untuk meningkatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Berfokus pada keberagaman dan
mencari banyak cara untuk menjadi organisasi yang inklusif bukan hanya
ide yang bagus; itu adalah akal bisnis yang baik yang menghasilkan
produktivitas yang lebih besar dan keunggulan kompetitif. Meskipun

21

Dennys Corporation harus mengalami dan menyelesaikan beberapa kasus


diskriminasi dengan mengeluarkan dana yang besar untuk mulai melihat
nilai dalam mengelola keberagaman, saat ini Dennys Corporation
berfungsi sebagai contoh dari apa yang organisasi lain harus lakukan untuk
menjalani keberagaman tenaga kerja. Setengah dari Dewan Direksi serta
setengah dari anggota tim senior manajemen adalah perempuan atau
minoritas lainnya, bersama dengan 14 persen dari Afrika Amerika dan 33
persen Hispanik di antara 25.000 karyawan perusahaannya. Pada 2010,
minoritas terdiri atas 62 persen dari angkatan kerja perusahaan secara
keseluruhan, dan 41 persen dari manajemen. Perusahaan ini telah
memenangkan banyak penghargaan dan pujian dibuktikan dari berbagai
media. Suatu upaya tulus untuk membuat keberagaman dari tatanan
bisnisnya.
Ken Harmans firm , Blahna Inc., akhirnya mendapatkan suatu pesan .
Kini perusahaan menggunakan diversity management untuk mencegah konflik
dan mengurangi turnover di antara karyawan.
Beberapa tahun yang lalu , Blahna membentuk sebuah komite dengan 20
anggota untuk Committee for Workplace Diversity, dipimpin oleh seorang wakil
presiden. Komite ini dibentuk untuk mempertimbangkan mengapa perempuan dan
kaum minoritas yang tidak lebih baik ditunjukkan di semua tingkatan organisasi.
Meskipun perusahaan memiliki catatan yang baik dalam merekrut perempuan dan
minoritas, panitia menemukan bahwa omset adalah dua sampai tiga kali lebih
tinggi untuk kelompok ini daripada itu untuk laki-laki kulit putih.
Sampel wawancara

mengungkapkan bahwa perempuan dan kaum

minoritas yang tersisa untuk alasan- budaya yang terkait misalnya , karena mereka
tidak merasa dihargai dalam kehidupan sehari -hari kerja atau di komunitas
mereka, tidak memiliki hubungan kerja yang efektif, atau pekerjaan yang
diberikan pada mereka tidak mengarah pada jenjang karier yang diinginkan. Disisi
lain, laki-laki kulit putih , tetapi bertahan hanya karena terkait dengan bisnis ,
seperti kesempatan terbatas untuk kemajuan masa depan .
Sebagai hasil dari penyelidikan awal ini, Blahna membentuk komite
penasihat keragaman 25 orang. Komite ini mengembangkan pendekatan
22

kombinasi untuk menangani masalah - termasuk keberagaman dalam membangun


hubungan dengan komunitas yang lebih luas di luar perusahaan . Dalam
perusahaan itu sendiri , kunci dari strategi itu sendiri dikembangkan melalui
pelatihan yang dilakukan oleh consultants Hope & Associates.
Sampai saat ini,60% dari 11.000 karyawan Blahna telah mengikuti
seminar tentang leberagaman selama dua hari; 40% mengikuti pelatihan yang
lebih luas selama 6 hari. dasar pemikiran dari pelatihan adalah semakin kamu
berbeda, semakin banyak hambatan saat bekerja bersama. Sesi pelatihan tidak
menasihati tentang bagaimana bergaul dengan orang Asia-Amerika, wanita atau
grup yang lain. Akan tetapi, menekankan pada melatih keahlian yang
mempermudah untuk berhubungan dan berkomunikasi dengan yang lain.
Bagian kunci dari pelatihan yang ditawarkan oleh Hope & Associates
adalah mengimplementasikan proses consulting pairs. Pendekatan consulting
pairs didesain untuk membantu peserta pelatihan untuk mengambil apa yang telah
dia pelajari dalam pelatihan dan menerapkannya dipekerjaan. Ketika konflik yang
mungkin berkaitan atau tidak berkaitan dengan keberagaman yang timbul diantara
dua kelompok atau diantara menejer dan karyawan, consulting pairs dipanggil
untuk memfasilitasi diskusi dan pemecahan masalah.keunikan dari pendekatan ini
adalah consulting pairs dipilih yang paling sesuai dengan latar belakang individu
yang terlibat dalam konflik. Tentu saja, cara kerjanya sangat rahasia.
Hasilnya? Ken Hartman adalah orang yang lebih bahagia pada saat ini.
Sebagai presiden dari salah satu divisi di Blahna. Hidup telah berubah sejak
Blahna berhenti membicarakan nilai keberagaman dan memulai untuk
melakukannya
Pertanyaan
1. Mengapa banyak perusahaan mengalami kesulitan dalam peningkatan dan
pengelolaan keberagaman ?
Perusahaan mengalami kesulitan karena beberapa alasan berikut :
(a) kurangnya keterampilan yang dibutuhkan diantara minoritas
(b) banyak perusahaan yang merumahkan daripada mempekerjakan
(c) manajemen atas mungkin gagal untuk mengenali perlu dan pentingnya
mengelola kebergaman tenaga kerja. Mengelola keragaman sulit karena
stereotip yang sulit diatasi , seperti harus beradaptasi dengan sesuatu yang

23

baru. Hal ini membutuhkan upaya berkomitmen, visi jangka panjang, dan
pelatihan.
2. Apa elemen kunci dalam strategi keragaman sukses Blahna itu ?
Blahna menerapkan Komite 20 - anggota untuk Committee for Workplace
Diversity , yang menyelidiki mengapa perempuan dan kaum minoritas
yang tidak lebih baik diwakili di semua tingkatan organisasi. Kemudian
komite penasihat 25 - orang mengambil pendekatan dua - langkah untuk
menangani isu-isu keragaman yang diidentifikasi . Langkah pertama
adalah untuk meningkatkan kesadaran. Yang kedua adalah untuk
membangun keterampilan untuk menghadapi tantangan keragaman terkait
3. Dalam keadaan apa yang memungkinkan pendekatan the consulting pairs
ini paling berguna ?
Pendekatan the consulting pairs paling mungkin berguna ketika konflik
pertama muncul dan kemudian pasangan konsultasi erat sesuai dengan
latar belakang individu yang terlibat dalam konflik .
4. Langkah-langkah apa yang harus manajemen ambil untuk memastikan
bahwa pendekatan the consulting pairs ini bekerja ?
Dalam rangka untuk memastikan bahwa pendekatan the consulting pairs
bekerja , manajemen dan / atau HR harus polling semua peserta dalam
proses . Selanjutnya , hasilnya harus dilacak untuk menentukan konsultan
yang paling sukses dan bahwa tingkat konflik menurun .

24