Board of Director Charter

Disusun oleh :

Wahyu Astri Kurniasari

(371272)

Maria Immaculata Fajar Riyanti (371325)

Nurvita Dwiyanti

(371340)

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
YOGYAKARTA
2014

Board of Director Charter

A. Definisi BOD Charter

Berdasarkan definisi dari Australian Institute of Company Director (2011), BOD
charter adalah sebagai berikut:
A written policy document that clearly defines the respective roles, responsibilities
and authorities of the board of directors (both individually and collectively) and
management in setting the direction, the management and the control of the
organisation. Australian Institute of Company Directors
Pernyataan tersebut mengandung pengertian bahwa BOD charter merupakan sebuah
dokumen kebijakan tertulis yang mendefinisikan dengan jelas peran, tanggung jawab dan
wewenang dewan komisaris (baik secara individu maupun kolektif) dan manajemen
dalam menentukan arah, pengelolaan, dan pengendalian organisasi. Dalam bahasa
Indonesia BOD Charter diterjemahkan sebagai pedoman dan tata tertib kerja direksi/
piagam direksi.

B. Fungsi dan Peran BOD Charter:

Menurut KNKG (2006), BOD charter berperan sebagai pedoman bagi dewan komisaris
dan direksi agar tugasnya dapat terarah dan efektif serta dapat digunakan sebagai salah satu
alat penilaian kinerja mereka. Sedangkan menurut Australian Institute of Company Director
(2011), fungsi dan peran BOD charter adalah sebagai berikut:
1. Sebagai dokumen kebijakan tingkat atas (top level), BOD charter berfungsi:

Mengingatkan dewan akan kerangka hukum tempat perusahaan beroperasi.

Mendokumentasikan kebijakan yang telah diputuskan dewan untuk memenuhi

tanggung jawab hukum dan tanggung jawab lainnya.

Membantu kepemimpinan dewan dalam menciptakan tata kelola yang baik.

Mengkomunikasikan kebijakan dan harapan dewan komisaris kepada manajemen.

Menyediakan pedoman dan bukti bagi para pemegang saham bahwa dewan telah
menerapkan proses tata kelola yang kuat.

Sebagai referensi untuk menyelesaikan sengketa/perselisihan.

Sebagai alat induksi bagi direksi baru dan manajer senior.

2. Sebagai proses/aktivitas tingkat atas (top level), BOD charter berfungsi:

Memastikan bahwa fokus dewan komisaris adalah pada bagaimana mereka dapat

terus meningkatkan proses tata kelola bagi kemajuan organisasi.

Menyediakan forum untuk membahas beberapa isu-isu tata kelola yang sulit.
Sebagai teknik pengembangan tim untuk anggota dewan komisaris dan manajemen
senior, untuk memperjelas peran dan harapannya.

C. Isi BOD Charter

Keluasan dan kedalaman rincian isi board charter akan bergantung pada
kebijaksanaan perusahaan. Beberapa perusahaan hanya membuat board charter secara
ringkas yang berisi isu-isu utama dalam tata kelola, akan tetapi banyak juga perusahaan yang
membuat board charter secara rinci/detil agar dokumen tersebut dapat menjadi pedoman
yang lengkap tentang berbagai isu tata kelola perusahaan. Keragaman isi board charter juga
dapat dipengaruhi oleh peraturan/pedoman tata kelola yang berlaku di negara tempat
perusahaan berasal/berdiri.
1. Peraturan dan Pedoman tentang board charter di Australia
Di Australia, pembuatan board charter

telah direkomendasikan oleh ASX

(Australian Stock Exchange) secara suka rela bagi perusahaan yang terdaftar di bursa efek
tersebut. ASX juga membuat dokumen prinsip-prinsip dan rekomendasi tata kelola (ASX
Corporate Governance Principles and Recommendations) yang dapat dijadikan bahan
pertimbangan perusahaan untuk menyusun board charter. Selain itu perusahaan di Australia
juga dapat mengikuti model yang disarankan oleh Geoffrey Kiel dan Gavin Nicholson,
dalam bukunya yang berjudul Boards that Work. Berdasarkan model tersebut, board
charter dapat berisi empat hal utama, yaitu:
a) Pendefinisian peran tata kelola. Pendefinisian terdiri dari rincian peran dewan
komisaris, kebijakan komposisi dewan komisaris, dan ketentuan tertentu terhadap
berbagai pemain kunci dalam proses tata kelola perusahaan (CEO, ketua dewan
komisaris, sekretaris perusahaan, dll.).
b) Fungsi-fungsi dan peranan utama dewan komisaris dalam proses tata kelola perusahaan.

c) Aktivitas/proses-proses tata kelola yang dilakukan dewan komisaris, misalnya kebijakan

terkait rapat dewan komisaris, dokumen-dokumen terkait, dan fungsi-fungsi komite
pada perusahaan.
d) Aktivitas yang memastikan keefektifan dewan dalam menjalankan peranannya.
Model tersebut dijabarkan secara lebih rinci pada tabel di bawah ini.
Defining governance

Key board functions

Improving board

Board effectiveness

roles
Board composition
Role of the board
Role of individual

The board and strategy

The board and the CEO
Monitoring

processes
Board meetings
Board meeting agenda
Board papers

Director protection
Board evaluation
Director remuneration

directors
Role of the chair
Role of the

Risk management
Compliance

Board calendar
Committees

Director selection
Director induction

company Secretary
Role of the CEO

Policy framework
Networking
Stakeholder

Director development

communication
Decision-making

2. Peraturan dan Pedoman tentang board charter di Indonesia

Di Indonesia, salah satu peraturan yang mewajibkan pembuatan board charter adalah
Pasal 13 Peraturan Bank Indonesia Nomor 8/4/PBI/2006 tentang Pelaksanaan Good
Corporate Governance Bagi Bank Umum. Dalam peraturan tersebut disebutkan bahwa
Dewan Komisaris wajib memiliki pedoman dan tata tertib kerja yang bersifat mengikat bagi
setiap anggota dewan Komisaris. Pedoman dan tata tertib kerja yang dimaksud paling tidak
wajib mencantumkan:
a) pengaturan etika kerja
b) waktu kerja; dan
c) pengaturan rapat.
Peraturan tersebut hanya diwajibkan untuk bank umum saja, sedangkan bagi industri
lainnya tidak terdapat peraturan yang mewajibkan pembuatan board charter. Akan tetapi
rekomendasi pembuatan board charter bagi semua jenis industri/perusahaan telah diberikan
oleh KNKG (Komite Nasional Kebijakan Governance) dalam dokumen Pedoman Umum
Good Corporate Governance Indonesia tahun 2006. Dalam pedoman tersebut KNKG
merekomendasikan bahwa dewan komisaris dan direksi harus memiliki tata tertib dan
pedoman kerja (charter) sehingga pelaksanaan tugasnya dapat terarah dan efektif serta dapat

digunakan sebagai salah satu alat penilaian kinerja mereka. Jika dibandingkan dengan
pedoman di Australia, pedoman di Indonesia masih sangat umum/kurang rinci sehingga isi
dari board charter akan sangat bergantung pada kebijakan perusahaan.
D. Contoh BOD Charter
Isi board charter akan berbeda pada setiap perusahaan tergantung pada kebijakan
masing-masing. Berikut paparan secara ringkas contoh isi board charter usaha perbankan di
Indonesia maupun di Australia.
1. PT Bank Danamon Indonesia Tbk.
a) Organisasi
Dokumen ini mengatur pedoman dan tata tertib kerja direksi dan pedoman ini
dikaji ulang minimal sekali dalam setahun. Jumlah diresi minimal 3 orang dan harus
berdomisili di Indonesia. Direksi diketuai oleh Direktur Utama dan wajib memiliki
pengalaman kerja. Penggantian/ pengangkatan anggota direksi harus memperhatikan
rekomendasi Komite Nominasi dan Remunerasi.
b) Independensi Direktur Utama
Direktur utama adalah pihak independen dari pemegang saham pengendali.
Independen yang dimaksud yaitu pihak di luar bank yang tidak memiliki hubungan
keuangan, kepengurusan, kepemilikan saham dan/atau hubungan keluarga dengan
dewan komisaris, direksi dan/atau pemegang saham pengendali.
c) Tugas dan Tanggung Jawab
Beberapa tugas dan tanggung jawab direksi antara lain:
Menjalankan fungsi pengelolaan bank.
Menetapkan arah strategis jangka pendek dan jangka panjang.
Mengelola bank sesuai Anggaran Dasar Bank.
Melaksanakan prinsip GCG.
Menjalankan program tanggung jawab sosial bank.
Menindaklanjuti temuan audit dan rekomendasi audit internal, audit eksternal,

hasil pemeriksaan BI dan/atau hasil pemeriksaan dari otoritas lainnya.

Memelihara hubungan yang sehat dan terbuka dengan dewan komisaris.
Mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugasnya kepada pemegang saham

melalui RUPS.
d) Keterbukaan (Disclosure)
Direksi wajib mengungkapkan kebijakan strategis terhadap para karyawan
bank kepada karyawannya serta mengungkapkan kepemilikan saham anggota

direksi, remunerasi dan fasilitas yang diterima, dan hubungan keuangan dan
hubungan keluara dalam laporan pelaksanaan GCG dan laporan tahunan bank.
e) Etika Kerja
Beberapa etika kerja yang wajib dipatuhi direksi antara lain:
Direksi dilarang merangkap jabatan.
Mayoritas direksi dilarang memiliki hubungan keluarga sampai derajat kedua

dengan sesama anggota direksi dan/atau dewan komisaris.

Direksi dilarang melimpahkan kewenangan secara umum kepada pihak lain.
Direksi dilarang memiliki saham lebih dari 25%.
Direksi dilarang menggunakan penasihat perorangan dan/atau jasa profesional

sebagai konsultan kecuali dengan persyaratan tertentu.

Direksi dilarang memanfaatkan bank untuk kepentingan pribadi.
Direksi dilarang mengambil dan/atau menerima keuntungan pribadi dari bank

selain fasilitas yang ditetapkan berdasarkan RUPS.

f) Pembentukan Unit-unit
Dalam menjalankan tugasnya secara efisien, direksi harus membentuk:
Komite Operasi.
Komite Aset dan Liabilitas.
Komite Risiko.
Komite Pengarah Teknologi Informasi.
Komite Eksekutif Bisnis.
Komite Sumberdaya Manusia.
Komite Fraud.
g) Rapat
Direksi menyelenggarakan rapat setidaknya sekali dalam tiga bulan dan dapat
diadakan setiap waktu apabila dianggap perlu. Rapat dipimpin oleh direktur utama,
dan apabila direktur utama tidak hadir maka salah satu anggota direksi yang hadir
ditunjuk untuk memimpin rapat. Keputusan rapat yang diambil bersifat mengikat
dan menjadi tanggung jawab seluruh anggota direksi. Kebijakan dan keputusan
strategis harus diputuskan melalui rapat direksi dan dalam beberapa kasus harus
melibatkan dewan komisaris. Hasil rapat harus disetujui dengan pemufakatan atau
pada suatu kasus dengan cara pengambilan suara terbanyak. Hasil rapat dituangkan
dalam risalah rapat yang disimpan dan dibagikan kepada semua anggota direksi dan
sekretaris perusahaan. Rapat dinyatakan quorum jika dihadiri oleh lebih dari 50%
anggota direksi.
h) Lain-lain

Untuk hal lain yang lebuh rinci mengenai syarat dan ketentuan direksi merujuk
pada Anggaran Dasar Bank.
2. Commonwealth Bank of Australia
a) Tujuan:
Menetapkan fungsi dan wewenang dewan.
Menjelaskan peran masing-masing dewan dan CEO serta hubungannya dengan
manajemen
b) Konteks:
Berisikan tujuan (objective), visi (vision) dan nilai (value) dari Commonwealth
Bank of Australia
c) Status dari dewan dan manajemen:
Dewan ditunjuk oleh pemegang saham untuk mengarahkan dan mengendalikan

Perusahaan
Direktur Non-Eksekutif mayoritas berada dalam Dewan, dan memiliki
pandangan independen atas rekomendasi dan kinerja manajemen. Hal ini
mengharuskan Direktur Non-Eksekutif tidak termasuk dalam bagian dari

manajemen perusahaan.
d) Komposisi, Pembaharuan, dan Review atas Dewan
Ukuran dewan ditentukan sesuai dengan konstitusi bank
Direktur Non Eksekutif (dewan) biasanya melayani dalam jangka waktu 6
tahun sejak tanggal pemilihan oleh pemegang saham, dan dapat diperpanjang

hingga 9 tahun
Dewan membentuk pedoman independensi untuk direktur. Direktur dinilai
setiap tahunnya berdasarkan charter yang telah dibuat.
Dewan membuat kebijakan pebaharuan dimana:
- Dewan telah mengembangkan seperangkat kriteria untuk pengankatan
-

direktur
Profesional dilibatkan untuk mengidentifikasi calon potensial
Dewan pelaksanaan (board performance) & komite pembaharuan akan
menilai kemampuan dan pengalaman calon serta memperhitungkan
atribut lain seperti keragaman, untuk memastikan bahwa setiap keputusan

pengangkatan yang dibuat sesuai dengan tujuan dari dewan.

Dewan setiap tahun akan meninjau kinerja, kebijakan, dan praktek dari komite
dan masing-masing direktur. Hasil dari tinjauan atas direktur akan
diperhitungkan oleh dewan dalam menentukan direktur untuk pemilihan ulang
dalam RUPS.

e) Komite:
Dewan dapat membentuk komite, termasuk komite ad-hoc jika dianggap perlu
untuk membantu dalam menjalankan fungsinya. Komite yang dibentuk oleh dewan
dapat berupa:

Audit Committee;
Risk Committee;
Remuneration Committee: and
Board Performance & Renewal Committee.
f) Wewenang dewan:
Menciptakan tata kelola yang baik, temasuk pembentukan dan pemberdayaan

komite untuk membantu dalam menjalankan fungsinya

Memberikan rekomendasi tata kelola perusahaan
Mengawasi bisnis dan urusan perusahaan
Persetujuan dokumen menyangkut UU perbankan, peraturan perusahaan,

ataupun peraturan lainnya.

Menunjuk CEO dan menentukan semua aspek kerja CEO
Mempertimbangkan rekomendasi komite remunerasi
Persetujuan kebijakan remunerasi perusahaan dan mengawasi pengembangan

strategi untuk eksekutif senior.

Melakukan pemantauan dan memberikan masukan kepada manajemen
Melakukan review sekali dalam setahun atas keragaman tenaga kerja (jumlah

laki-laki dan perempuan)

g) Fungsi:
Dalam menjalankan perannya dewan dewan beroperasi sesuai dengan nilainilai perusahaan yang tercermin dalam Corporate Governance Guidelines, the
Banks Constitution, the Corporations Act, Prudential Standard, dan standar

lainnya yang berlaku

Dewan direksi akan bersedia untuk bertemu dengan Australian Prudential

Regulation Authority (APRA) jika diminta.

h) Pendelegasian wewenang:
Dewan dapat mendelegasikan wewenangnya kepada CEO dalam mengambil
keputusan dan tidakan sesuai dengan tujuan perusahaan namuan dengan
mempertimbangkan akuntabilitas, persyaratan CEO serta kewajiban pelaporan.
Dewan akan memastikan bahwa kebijakan remunerasi Bank menyelaraskan
karyawan dengan tujuan perusahaan.

i) Penilaian dan Reward

Dewan akan memastikan bahwa kebijakan remunerasi perusahaan akan
menyelaraskan karyawan dengan tujuan perusahaan. Dewan menyusun remunerasi
CEO sehingga dapat menghubungkan reward dengan tujuan strategis perusahaan,
Dewan setiap tahun:

melakukan evaluasi kinerja CEO dengan mengacu pada target yang ditetapkan
memberikan reward kepada CEO berdasarkan kinerja atas target tersebut

j) Pedoman independensi:
Dewan secara berkala menilai independensi masing-masing Direktur.
E. Perkembangan Board Charter
Pada banyak perusahaan, persyaratan adanya board charter cenderung hanya menjadi
sekedar item checklist kepatuhan yang nantinya akan ditiru/diikuti perusahaan tanpa
melakukan diskusi antara dewan direksi dan komisaris tentang bagaimana cara mengelola
perusahaan untuk meningkatkan kinerja sesuai dengan karakteristik perusahaan. Untuk
mengatasi hal tersebut, sebaiknya dilakukan review terhadap board charter secara rutin,
misalnya setiap tahun. Dengan demikian perusahaan dapat terus menyesuaikan isi charter
dengan perkembangan lingkungan perusahaan dan sekaligus dapat meningkatkan kesadaran
direktur terhadap keseluruhan rerangka kebijakan perusahaan.

REFERENSI
1. Peraturan Bank Indonesia Nomor 8/4/PBI/2006 tentang Pelaksanaan Good Corporate
Governance Bagi Bank Umum
2. Pedoman Umum Good Corporate Governance Indonesia, KNKG 2006
3. Board Charters, Australian Institue of Company Directors 2012
4. Board Charter PT Bank Danamon Indonesia Tbk., September 2008

5. Board Charter Commonwealth Bank of Australia, Agustus 2013