Dr.

Sugiri
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

PENDAHULUAN
KONFLIK SUATU FENOMENA DALAM ORGANISASI YANG BISA TERJADI PADA SETIAP ORGANISASI
APAPUN BENTUK, MACAM DAN LEVEL ORGANISASI. SALAH SATU PROBLEM YANG DIHADAPI SEORANG
MANAJER ADALAH KONFLIK DALAM ORGANISASI, PADA UMUMNYA ORANG BERANGGAPAN BAHWA
KONFLIK ITU SELALU MENIMBULKAN DAMPAK NEGATIF. DALAM KONDISI TERTENTU JUSTRU KONFLIK
PERLU, KARENA KONFLIK MEMACU PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI AGAR ORGANISASI
DAPAT MENYESUAIKAN DIRI DGN PERKEMBANGAN SITUASI / LINGKUNGAN.
PENGEMBANGAN ORGANISASI MERUPAKAN SALAH SATU PROBLEM PELIK YANG HARUS
DIPECAHKAN OLEH PR MANAJER, KRN BUKAN SAJA ORGANISASI YG HRS DIKEMBANGKAN, TTP
MANUSIA-MANUSIA DI DLM ORGANISASI PERLU DIIKUTSERTAKAN DLM PENGEMBANGAN GUNA
MENGHADAPI PERUBAHAN TUNTUTAN LINGKUNGAN. KONFLIK-PERUBAHAN PENGEMBANGAN
ORGANISASI SESUATU YG SALING BERKAITAN SATU SAMA LAIN. KONFLIK MENUNTUT ADANYA
PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN. OLEH KRN ITU TDK DPT DILEPASKAN DR TIMBULNYA ANEKA
MACAM KONFLIK.
JIKA SETIAP MANAJER INGIN MEMAJUKAN ORGANISASINYA. MANAJER HRS MEMAHAMI FAKTOR-
FAKTOR YG MENYEBABKAN TIMBULNYA KONFLIK, BAIK KONFLIK DI DLM INDIVIDU MAUPUN KONFLIK
ANTAR PERORANGAN DAN KONFLIK DI DLM KELOMPOK DAN KONFLIK ANTAR KELOMPOK, GUNA
MEMUDAHKAN MENYELESAIKAN KONFLIK-KONFLIK YG TERJADI, DAN MENYALURKANNYA KEARAH
PERKEMBANGAN YG POSITIF. DISAMPING HAL-HAL TSB FAKTOR-FAKTOR YG MENGHARUSKAN ADANYA
PERUBAHAN MAUPUN PENGEMBANGAN ORGANISASI, PERLU PULA DIKETAHUI DAN DIPAHAMI OLEH
SETIAP MANAJER KONTEMPORER, KRN PERUBAHAN MAUPUN PENGEMBANGAN MERUPAKAN SUATU
BAGIAN YG INHAERREN DR SIKLUS.

Dr. Sugiri
1
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

BANYAK DEFINISI KONFLIK DLM BERBAGAI LITERATUR MANAJEMEN DAN PERILAKU ORGS, TAK ADA
SATUPUN DR DEFINISI ITU BERSIFAT UNIVERSAL, SBG BAHAN ACUAN, DIKEMUKAKAN EMPAT
DEFINISI KONFLIK :
• SUATU PROSES YANG DIAWALI KETIKA SATU PIHAK MERASAKAN BAHWA PIHAK LAIN MEMILIKI
PENGARUH NEGATIF, SESUATU YANG DIPERDULIKAN PIHAK PERTAMA. KONFLIK ADALAH
KEADAAN PIKIRAN, HARUS DIRASAKAN OLEH PIHAK-PIHAK YANG TERLIBAT, JIKA PIHAK-PIHAK
TERLIBAT TIDAK MERASAKAN KONFLIK MAKA TIDAK ADA KONFLIK.
• ROBBINS (2001:384) “A PROCESS THAT BEGINS ONE WHEN PARTY THAT ANOTHER PARTY HAS
NEGATIVELY AFFECTED, OR ABOUT.” (PROSES YG MUNCUL PD SAAT SATU PIHAK
MEMPERSEPSIKAN BHW PIHAK LAIN TERPENGARUH SCR NEGATIF, ATAU AKAN
MEMPENGARUHI SCR NEGATIF, SESUATU YG MENJADI URUSAN/ KEPENTINGAN PIHAK
PERTAMA).
• (ALBANESE (1981) “PERCEIVED CONDITION THAT EXISTS BETWEEN PARTIES (INDIVIDUALS,
GROUPS, ETC), IN WHICH ONE ON MORE OF THE PARTIES PERCIEVE (A) GOAL INCOMPATIBILITY
AND (B) SOME APPORTUNITY FOR INTERFERING WITH THE GOAL OF ACCOMPLISHMENT OF
OTHER.” (KONDISI YG DIPERSEPSIKAN ADA DIANTARA PIHAK-PIHAK (INDIVIDU, KELOMPOK DLL)
DIMANA SALAH SATU PIHAK ATAU LEBIH MERASAKAN ADANYA (A) KETDK SESUAIAN TUJUAN
DAN (B) PELUANG UTK MENGGANGGU USAHA PENCAPAIAN TUJUAN PIHAK LAIN). KONFLIK PD
DASARNYA ADALAH PROSES YG DINAMIS, KEBERADAANNYA LEBIH BANYAK MENYANGKUT
PERSEPSI DR ORANG / PIHAK YG MENGALAMI DAN MERASAKANNYA. JADI, JIKA SUATU
KEADAAN TDK DIRASAKAN SBG KONFLIK, MK PD DSRNYA KONFLIK ITU DPT DIKATAKAN TDK
ADA (UMAR NIMRAN, 2002,4).

Dr. Sugiri 2
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

• EL. FATIH MENYATAKAN SBG KONFLIK ETNO-NASIONAL ATAU ETNO-

POLITIK YG DPT DIDEFINISIKAN : SBG KONFLIK DIMANA PIHAK
PIHAK YG TERLIBAT MENDEFINISIKAN DIRINYA DGN MENGGUNAKAN
KRITERIA KOMUNAL DAN MENGEMUKAKAN TUNTUTAN-TUNTUTAN
ATAS NAMA KEPENTINGAN KOLEKTIF KELOMPOKNYA TERHADAP
NEGARA, ATAU TERHADAP ACTOR KOMUNAL LAINNYA (EL.
FATIH, 2004) SELANJUTNYA MENYATAKAN BHW KONFLIK ETNO-
NASIONAL BERDASARKAN TIGA KRITERIA, YAITU : (1) KONFLIK ITU
TERJADI DI DLM BATAS-BATAS WILAYAH SUATU NEGARA; (2) SALAH
SATU PIHAK YG BERKONFLIK ADALAH PEMERINTAH YG SEDANG
BERKUASA; (3) PIHAK OPOSISI MAMPU MEMBERIKAN PERLAWANAN
YG TERUS MENERUS. KONFLIK BERIKUT INI AKAN DIBAHAS TEORI
KONFLIK DR PANDANGAN MIKRO DAN MAKRO.

Dr. Sugiri
3
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

KONFLIK MUNCUL, APABILA TERDAPAT ADANYA KE TDK SESUAIAN

PAHAM PD SEBUAH SITUASI SOSIAL TTG POKOK-POKOK PIKIRAN
TERTENTU DAN/ATAU TERDPT ADANYA ANTAGONISME-
ANTAGONISME EMOSIONAL. DARI PROSES TIMBULNYA KONFLIK,
KONFLIK DPT DIBEDAKAN :

A. KONFLIK-KONFLIK SUBSTANTIF (SUBTANTIVE CONFLICT)

KETDK SESUAIAN PAHAM HAL-HAL SEPERTI : TUJUAN-TUJUAN,
ALOKASI SUMBER-SUMBER DAYA, DISTRIBUSI IMBALAN-
IMBALAN, KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN DAN PROSEDUR-
PROSEDUR.

B. KONFLIK-KONFLIK EMOSIONAL (EMOTIONAL CONFLICT)

TIMBUL KRN PERASAAN-PERASAAN MARAH,
KETIDAKPERCAYAAN, KETIDAKSENANGAN, TAKUT DAN SIKAP
MENENTANG, MAUPUN BENTROKAN-BENTROKAN KEPRIBADIAN.

Dr. Sugiri
4
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

DAMPAK KONFLIK YANG MENYEBABKAN TIMBULNYA KERUGIAN-

KERUGIAN YG DPT DIALAMI ORANG-ORANG YG TERLIBAT DI DLM
NYA DISEBUT KONFLIK DESTRUKTIF, DENGAN MENIMBULKAN:
- PERASAAN CEMAS/TEGANG (STRES) YG TDK PERLU ATAU YG
MENCEKAM.
- KOMUNIKASI YG MENYUSUT / TERPUTUS
- PERSAINGAN YG MAKIN MENGHEBAT.
- PERHATIAN YG MAKIN MENYUSUT TERHADAP TUJUAN
BERSAMA. SCR MENYELURUH MENYEBABKAN BERKURANGNYA
EFEKTIFITAS INDIVIDU-INDIVIDU, KELOMPOK-KELOMPOK
DAN ORGANISASI- ORGANISASI, KRN TERJADI GEJALA
MENYUSUTNYA PRODUKTIFITAS DAN KEPUASAN.

Dr. Sugiri 5
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

DAMPAK KONFLIK YANG MENYEBABKAN TIMBULNYA

KEUNTUNGAN-KEUNTUNGAN BG INDIVIDU DAN ATAU
ORGANISASIZ ATAU ORGANISASI-ORGANISASI YG TERLIBAT DI
DALAMNYA DISEBUT KONFLIK KONSTRUKTIF YAITU :

A) KREATIFITAS DAN INOVASI MENINGKAT.

B) UPAYA MENINGKAT (INTENSITASNYA) DAPAT DIATASI
PERASAAN APATIS DAN DPT MENYEBABKAN ORANG-ORANG
BEKERJA LEBIH KERAS.
C) IKATAN (KOHESI) YG MAKIN KUAT. KONFLIK DGN PIHAK
“LUAR”, MENYEBABKAN DIPERKUATNYA IDENTITAS
KELOMPOK, DIPERKUATNYA IKATAN (KOHESI) DAN
KOMITMEN.
D) KETEGANGAN MENYUSUT. KONFLIK DPT MAMBANTU
MENYUSUTNYA KETEGANGAN-KETEGANGAN ANTAR PRIBADI
BILA DI “TABUNG” MENYEBABKAN TIMBULNYA STRESS.

Dr. Sugiri 6
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

MELIHAT KONFLIK SEBAGAI KEKUATAN YANG DIPERLUKAN

DALAM ORGANISASI MEMILIKI FUNGSI :
1. KONFLIK FUNGSIONAL
DIANGGAP AKAN MENDUKUNG TUJUAN - TUJUAN ORGANISASI DAN MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI

2. KONFLIK DISFUNGSIONAL
DIANGGAP AKAN MENGAHAMBAT TUJUAN – TUJUAN ORGANISASI DAN MENURUNKAN KINERJA ORGANISASI

Dr. Sugiri 7
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

MEMBEDAKAN ANTARA EMPAT KERANGKA

ACUAN DALAM KONFLIK
(FOX 1996, 1973)
DALAM PERSPEKTIF SITUASI, POSISI ALAN FOX MEMBEDAKAN
KERANGKA ACUAN :
1. UNITARIST, MEMANDANG ORGANISASI PADA DASARNYA SELARAS
DAN SETIAP KONFLIK ADALAH BURUK, KONFLIK HARUS DIHAPUSKAN.
2. PLURALIST, MEMANDANG ORGANISASI SEBAGAI SEKUMPULAN
KELOMPOK YANG MASING – MASING MEMILIKI KEPENTINGAN SENDIRI.
KONFLIK TIDAK DAPAT DIHINDARI, TAPI DIEVALUASI.
3. INTERATIONIST, MEMANDANG KONFLIK ADALAH POSITIF, SEBAGAI
KEKUATAN YANG DIPERLUKAN UNTUK MEMPEROLEH PELAKSANAAN
TUGAS EFEKTIF. KONFLIK BILA PERLU DISTIMULASI.
4. RADIKAL, MEMANDANG KONFLIK TIDAK DAPAT DIHINDARKAN DARI
KAPITALISME ( DARI AKIBAT SISTEM KAPITALISME YANG
BERORIENTASI KEKUATAN MODAL DENGAN PRAKTEK EKSPLOITASI
TENAGA KERJA).

Dr. Sugiri 8
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

POSITIF

A B C
DAMPAK
ORGANISATORIS

NEGATIF

RENDAH INTENSITAS KONFLIK TINGGI

Dr. Sugiri 9
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

 PROSES PENCIPTAAN KONFLIK ANTAR PIHAK DIMANA TIDAK ADA

KONFLIK SEBELUMNYA ATAU MENINGKATKAN KONFLIK DARI LEVEL
KONFLIK YANG TERLALU RENDAH.
 JOHN KOTTER (1996) DIANTARA TEKNIK – TEKNIK PENGHANCURAN
KEPUASAN (COMPLECENCY - SMASHING) YANG BERSIFAT
MERANGSANG TIMBULNYA KONFLIK YANG TUJUANNYA “MENDORONG
KELUAR DARI ZONA KENYAMANAN.”

• MENCIPTAKAN KRISIS DENGAN MEMPERSIAPKAN TERJADINYA

KERUGIAN – KERUGIAN FINANSIIL ATAU KESALAHAN.
• MENGHAPUSKAN – KELEBIHAN FASILITAS
• MENETAPKAN TARGET KELEBIHAN SEDEMIKIAN TINGGI
• MEMBAGI INFORMASI TENTANG TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN
DAN MEMBIARKAN PELANGGAN UNTUK BERBICARA TENTANG
KETIDAKPUASAN
• MEMUAT PEMBAHASAN YANG LEBIH JUJUR TENTANG MASALAH
PERUSAHAAN DI SURAT KABAR

Dr. Sugiri 10
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

A) KONFLIK DI DALAM INDIVIDU SENDIRI

B) KONFLIK ANTAR PRIBADI, ATAU KONFLIK INDIVIDU
DENGAN INDIVIDU
C) KONFLIK ANTAR KELOMPOK
D) KONFLIK ANTAR ORGANISATORIS.

PERTANYAAN POKOK YANG KINI DIHADAPI ADALAH :

“SIAPAKAH KITA DLM HAL MENGHADAPI MASING-MASING
TIPE SITUASI KONFLIK KETIKA KITA SBG SEORANG
MANAJER?”

Dr. Sugiri
11
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

A) KONFLIK PENDEKATAN-PENDEKATAN (APPROACH-

APPROACH CONFLICT) MEMILIH ANTARA DUA ALTERNATIF
BEHAVIOUR YANG SAMA ATRAKTIF.
B) KONFLIK MENGHINDAR-PEMDEKATAN (APPROACH-
AVOIDANCE CONFLICT) DIPAKSA MEMILIH ANTARA DUA
PILIHAN YANG TIDAK ATRAKTIF ATAU TIDAK DIINGINKAN.
C) KONFLIK MENGHINDARI-MENGHINDARI (AVOIDANCE-
AVOIDANCE CONFLIK) ORANG DIDORONG UNTUK TUJUAN
TINGGAL TETAPI SECARA SIMULTAN ORANG DIDESAK UNTUK
MENGHINDARI.
D) KONFLIK PENDEKATAN-PENDEKATAN MULTIPEL (MULTIPLE
AVOIDANCE - AVOIDANCE - CONFLICT) ORANG MENGALAMI
PENDEKATAN MULTIPEL.

Dr. Sugiri
12
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

KONFLIK ANTAR PRIBADI TERJADI ANTAR SEORANG INDIVIDU ATAU LEBIH,

SIFATNYA KADANG-KADANG ADALAH SUBSTANTIF ATAU EMOSIONAL.
DISEBABKAN KONFRONTASI DGN SATU ORANG ATAU LEBIH.

SITUASI LAIN MUNCUL DI DLM ORGANISASI, SBG SUATU JARINGAN KERJA

KELOMPOK-KELOMPOK YANG SALING KAIT MENGKAIT DISEBUT KONFLIK
ANTAR KELOMPOK DAN MERUPAKAN HAL YG LAZIM TERJADI PD ORGANISASI-
ORGANISASI. IA DAPAT MENYEBABKAN UPAYA KOORDINASI DAN INTEGRASI
MENJADI SULIT DILAKSANAKAN.

KONFLIK DEMIKIAN DIPANDANG DARI SUDUT PERSAINGAN YG MENCIRIKAN

PERUSAHAAN-PERUSAHAAN SWASTA. TTP, KONFLIK ANTAR ORGANISATORIS
(ANTARA ORGANISASI-ORGANISASI MERUPAKAN PERSOALAN YG LEBIH LUAS.
PERHATIKAN MISALNYA, KE TDK SESUAIAN PAHAM ANTARA SERIKAT-
SERIKAT DAN ORGANISASI-ORGANISASI YG MEMPERKERJAKAN ANGGOTA-
ANGGOTA MEREKA. .

Dr. Sugiri
13
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

TAHAP-TAHAP BERKEMBANGNYA KONFLIK

GAMBAR 1 : TAHAPAN BERKEMBANGNYA SESUATU KONFLIK

KONDISI-KONDISI ANTESEDEN
 AMBIGUITAS PERANAN
 SUMBER-SUMBER DAYA LANGKAH
 TUGAS-TUGA YG INDEPENDEN.
 PENGHALANG-PENGHALANG THDP KOMUNIKASI
 PERBEDAAN-PERBEDAAN INDIVIDUAL.

 KONFLIK-KONFLIK YG BLM TERSELESAIKAN

KONFLIK YG KONFLIK YG
DIBAYANGKAN DIRASAKAN

KONFLIK YG MEMANIFESTASI DIRI

PEMECAHAN/PENYELESAIAN KONFLIK
ATAU PENEKANAN KONFLIK

HASIL SESUDAH KONFLIK

Dr. Sugiri 14
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

MANAJEMEN KONFLIK (CONFLICT MANAGEMENT)

SBG ORANG-ORANG YG TERLIBAT SCR AKTIF DI DLM SITUASI KONFLIK YG

BERKEMBANG, MANAJER HRS MENJADI PARTISIPAN YG TERAMPIL DLM DINAMIKA
KONFLIK, ANDAIKATA INGIN HASIL KONTRUKTIF DAN DESTRUKTIF CONFLICT
RESOLUTION DPT DILAKUKAN :

 BERSIKAP TDK ACUH BERARTI BHW TDK ADANYA UPAYA LANGSUNG UTK
MENGHADAPI SEBUAH KONFLIK YG TLH TERMANIFESTASI, DLM KEADAAN
DEMIKIAN KONFLIK DIBIARKAN BERKEMBANG MENJADI SEBUAH KEKUATAN
KONTRUKTIF ATAU SEBUAH KEKUATAN DESTRUKTIF.

 MENEKAN (SUPPRESSION) MENYEBABKAN MENYUSUTNYA DAMPAK KONFLIK YG

NEGATIF, TTP IA TDK MENGATASI, ATAUPUN MENIADAKAN POKOK-POKOK
PENYEBAB TIMBULNYA KONFLIK TSB. IA HANYA MERUPAKAN SEBUAH
PEMECAHAN SEMU (SURFAS SOLUTION) YG MENYEBABKAN KONDISI-KONDISI
ANTISEDEN, YG MERUPAKAN PENYEBAB ORISINAL TERJADINYA KONFLIK TETAP
ADA.
 MENYELESAIKANNYA (CONFLICT RESOLUTION) HANYA TERJADI BILA ALASAN-
ALASAN LATAR BELAKANG TERJADINYA SESUATU KONFLIK, DITIADAKAN DAN TDK
DISISAKAN KONDISI-KONDISI YG MENGANDUNG ANTAGONISME ANTAGONISME UTK
PENYEBAB TIMBULNYA LAGI KONFLIK DIMASA MENDATANG.

Dr. Sugiri
15
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

CONFLICT MANAGEMENT STYLE

GAYA-GAYA MENGHADAPI SITUASI KONFLIK DPT DITERANGKAN
SEHUBUNGAN DGN TEKANAN RELATIF ATAS APA YG DISEBUT
“COOPERATIVENESS”, KEINGINAN MEMENUHI KEBUTUHAN DAN MINAT
PIHAK LAIN DAN “ASSERTIVENESS” KEINGINAN MEMENUHI KEINGINAN DAN
MINAT DIRI SENDIRI, PERHATIKAN GAMBAR BERIKUT

GAMBAR 2 : LIMA MACAM GAYA MANAJEMEN KONFLIK

TINGGI

AKOMODASI ATAU KOLABORASI ATAU

MERATAKAN PEMECAHAN MASALAH

KOMPROMIS

TINDAKAN PERSAINGAN ATAU

MENGHINDAR KOMANDO OTORITATIF
RENDAH

RENDAH ASSERTIVENES TINGGI

Dr. Sugiri 16
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

GAYA

1) SEWAKTU PERSOALAN TERTENTU KURANG BERARTI, ATAU

SEWAKTU PERSOALAN-PERSOALAN YG LEBIH PERARTI, ATAU
MENGHINDARI SEWAKTU PERSOALAN-PERSOALAN YG LEBIH PENTING,
MEMERLUKAN PEMECAHAN ATAU PENYELESAIAN.

2) APABILA KITA TDK MELIHAT ADANYA KEMUNGKINAN UTK

MEMENUHI KEPENTINGAN-KEPENTINGAN KITA.

3) SEWAKTU KEKACAUAN POTENSIAL MELEBIHI KEUNTUNGAN-

KEUNTUNGAN YG DPT DICAPAI APABILA ADA PENYELESAIAN.

4) UTK MEMBIARKAN ORANG-ORANG YG BERKONFLIK MENJADI

TENANG KEMBALI, DAN MENCAPAI PERSPEKTIF YG TEPAT.

5) SEWAKTU UPAYA MENGUMPULKAN INFORMASI, LEBIH PENTING

DIBANDINGKAN DGN PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEGERA.

6) APABILA PIHAK LAIN DPT MENYELESAIKAN KONFLIK TSB SCR

LEBIH EFEKTIF.

7) APABILA PERSOALAN-PERSOALAN YG SEDANG TIMBUL,

BERSIFAT SIMTOMATIK, YG BERKAITAN DGN PERSOALAN-
PERSOALAN LAIN.

Dr. Sugiri
17
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

GAYA

Mengakomodasi 1) APABILA KITA SADAR BHW KITA SALAH UTK

atau MEMUNGKINKAN DIDENGARNYA PENDAPAT LEBIH
BAIK, DAN UTK MENUNJUKKAN BHW KITA BERSEDIA
Meratakan
MENERIMA PENDAPAT YG LEBIH BAIK.
2) APABILA PERSOALAN-PERSOALAN YG ADA LEBIH
PENTING BG PIHAK LAIN, DIBANDINGKAN DGN BG KITA
SENDIRI – UTK MEMUASKAN PIHAK LAIN, DAN
MEMPERTAHANKAN KERJA SAMA.
3) UTK MEMBANGUN “KEKUATAN-KEKUATAN” SISIAL
(SOCIAL CREDIT) APABILA KELAK MUNCUL
PERSOALAN-PERSOALAN PD MASA MENDATANG.
4) GUNA MEMINIMASI KERUGIAN, APABILA KITA
“KALAH” DLM HAL MENGHADAPI PERSOALAN YG
BERKEMBANG.
5) APABILA HARMONI DAN STABILITAS MERUPAKAN
HAL-HAL YG MAHA PENTING.
6) UTK MEMUNGKINKAN PIHAK BAWAHAN BELAJAR DR
KEKELIRUAN- KEKELIRUAN MEREKA.
Dr. Sugiri
18
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

TABEL 2 : SITUASI-SITUASI DAN PENGGUNAAN GAYA MANAJEMEN KONFLIK

GAYA PENERAPAN PADA SITUASI

BERSAING ATAU 1. APABILA KEPUTUSAN-KEPUTUSAN DIFINITIF

MENGKOMANDO DIPERLUKAN CEPAT BERSIFAT AMAT VITAL-MISAL
KEADAAN DARURAT
2. PERSOALAN-PERSOALAN PENTING, DIMANA
TINDAKAN-TINDAKAN TDK POPULER PERLU
DITERAPKAN MISALNYA MENJALANKAN
PERATURAN-PERATURAN YG TDK POPULER,
MENJALANKAN TINDAKAN DISIPLIN (ATAU
DISIPLINER). APABILA KEPUTUSAN-KEPUTUSAN
DIFINITIF DIPERLUKAN CEPAT BERSIFAT AMAT
VITAL MISAL KEADAAN DARURAT
3. PERSOALAN BERSIFAT VITALBAGI KEMAJUAN
PERUSAHAAN APABILA KITA MENGETHUI BHW
TINDAKAN KITA BENAR.
4. THDP ORANG-ORANG YG MENCARI KEUNTUNGAN
DARI PERILAKU NON-KOMPETITIF.

Dr. Sugiri 19
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

GAYA PENERAPAN PADA SITUASI

BERKOMPROMI1. APABILA TUJUAN-TUJUAN ADALAH PENTING, TTP
(KOMPROMISING) HAL TSB KURANG BERIMBANG DGN UPAYA ATAU
KACAUNYA CARA-CARA YG LEBIH BERSIFAT
ASERTIF.

2. APABILA PR PENANTANG (OPONEN) YG MEMILIKI

KEKUATAN YG BERIMBANG, MENYETUJUI TUJUAN-
TUJUAN YG BERSIFAT MENGUNTUNGKAN KEDUA
BELAH PIHAK.
3. UTK MENCAPAI PENYELESAIAN SEMENTARA DLM
HAL MENGHADAPI PERSOALAN-PERSOALAN YG
PELIK.
4. UTK MENCAPAI PEMECAHAN PEMECAHAN YG
SEBAIKNYA KRN DESAKAN WAKTU.
5. SBG SUATU TINDAKAN “BACK UP” APABILA UPAYA
KERJASAMA ATAU PERSAINGAN TDK BERHASIL.

Dr. Sugiri
20
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

GAYA PENERAPAN PADA SITUASI

KERJASAMA 1. MENCARI SEBUAH PEMECAHAN INTEGRATIF,

(COLLABORASITING) APABILA KEDUA MACAM KEPENTINGAN
ATAU PEMECAHAN TERLAMPAU PEKA UTK DIKOMPROMIKAN
MASALAH
2. SEWAKTU SASARAN KITA ADALAH BELAJAR.

3. UTK MEMBAURKAN ATAU MEMADUKAN

PANDANGAN PANDANGAN ORNG-ORANG YG
MEMILIKI PERFEKTIF YG BERBEDA.

4. UTK MENCAPAI KOMITMEN, DGN JALAN

MEMASUKAN KEPENTINGAN-KEPENTINGAN KE
DLM SEBUAH KONSESUS.

5. UTK MEREDAKAN PERASAAN-PERASAAN YG

TELAH “MERUSAK” SESUATU HUBUNGAN

Dr. Sugiri
21
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

GAYA MANAJEMEN KONFLIK SEPERTI DILUKISKAN PD GAMBAR MENUNJUKKAN

HASIL-HASIL YG BERBEDA-BEDA.

A. KONFLIK “KALAH-KALAH”
APABILA TAK SEORANGPUN DIANTARA PIHAK YG TERLIBAT MENCAPAI
KEINGINANNYA YG SEBENARNYA, DAN ALASAN-ALASAN MENGAPA TERJADINYA
KONFLIK TDK MENGALAMI PERUBAHAN.

B. KONFLIK “MENANG-KALAH”
SALAH SATU PIHAK MENCAPAI APA YG DIINGINKAN PIHAK LAIN. HAL TSB
DISEBABKAN ADANYA PERSAINGAN DIMANA ORANG MENCAPAI KEMENANGAN
MELALUI KEKUATAN KETRAMPILAN YG SUPERIOR, KRN UNSUR DOMINASI DAN
KOMANDO OTORITATIF. STRATEGI MENANG-KALAH JUGA TDK MEMECAHKAN
MASALAH POKOK TERJADINYA KONFLIK.

C. KONFLIK “MENANG-MENANG”
JALAN MENGUNTUNGKAN PIHAK-PIHAK YANG TERLIBAT DLM KONFLIK,
DILAKUKAN KONFRONTASI PERSOALAN-PERSOALAN YG ADA, DAN
DIGUNAKANNYA CARA PEMECAHAN MASALAH UTK MENGATASI PERBEDAAN-
PERBEDAAN PENDAPAT PENDAPAT DAN PANDANGAN, MENIADAKAN ALASAN-
ALASAN UTK MELANJUTKAN ATAU MENIMBULKAN KEMBALI KONFLIK YG ADA,
KRN TDK ADA HAL YG DIHINDARI. SEMUA PERSOALAN-PERSOALAN YG RELEVAN
DIPERBINCANGKAN DAN DIBICARAKAN SCR TERBUKA.
Dr. Sugiri 22
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

MANAJER SEBAGAI PENENGAH (MEDIATOR)

PERANAN MANAJER SBG MEDIATOR (PENEGAH) SANGAT
PENTING, DPT DILAKSANAKAN, 2 MACAM PENDEKATAN
PERANAN TSB :

 INTERVENSI SECARA AKTIF, MELAKUKAN ANEKA MACAM

TINDAKAN INTERVENSI SECARA AKTIF, UPAYA UTK MENGHIMBAU
PARA PIHAK UTK MENGINGAT TUJUAN-TUJUAN LUHUR ORGS
MEREKA, MAKSUDNYA MEREKA LEBIH REDA DLM HAL
BERKONFLIK .

 FASILITAS ADALAH MELALUI PERANAN FASILITATOR.

PENDEKATAN INI SANGAT BERSIFAT PRIBADI, DIPERLUKAN
KETRAMPILAN-KETRAMPILAN KOMUNIKASI. MENDENGAR SCR AKTIF,
DISINI EMOSI-EMOSI YG BERSIFAT DISFUNGSIONAL PERLU
DITIADAKAN, KOMUNIKASI BEBAS PERLU DITUMBUHKAN, GUNA
MENJANGKAU INTI DR PROBLEM YG ADA.

Dr. Sugiri 23
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

PERANAN SEORANG MANAJER ADALAH MEMBANTU KELANCARAN ARUS KOMUNIKASI

ANTARA PIHAK-PIHAK ANTARA PIHAK-PIHAK YG TERLIBAT DI DLM KONFLIK. ADAPUN
PETUNJUK TERSEBUT :
1) PILIHLAH SEBUAH SITUASI YG TENANG DAN YG MEMBANTU UTK MENGADAKAN
PEMBICARAAN-PEMBICARAAN; BERILAH PERHATIAN SEPENUHNYA PD
PERTEMUAN-PERTEMUAN TSB HINDARI INTERUPSI-INTERUPSI.

2) PERKIRAKANLAH DAN PERSIAPAN DIRI SENDIRI UTK MENDENGARKAN

PEMBICARAAN-PEMBICARAAN YG TDK MENYENANGKAN YG KRITIK, YG BERSIFAT
NEGATIF, KACAU PENUH DITORSI, ATAU ORANG-ORANG YG TDK MENGUCAPKAN
SEPATAH KATAPUN DAN ORANG-ORANG YG ENGGAN BERBICARA, DAN DLM HAL
INI JANGANLAH TERKEJUT ATAUPUN MERASA TERSINGGUNG.

3) UPAYAKAN AGAR EMOSI-EMOSI, PERASAAN-PERASAAN DAN SENTIMEN YG ADA,

MENDINGIN, HENDAKNYA DLM KONDISI DEMIKIAN JGN KITA MEMBANTAH,
ATAUPUN BERARGUMENTASI, TTP HAL PENTING ADALAH JGLAH MEMBERIKAN
PERSETUJUAN PULA.

4) DENGARLAH, TERUTAMA UNGKAPAN PERASAAN, SIKAP, SENTIMEN-SENTIMEN,

NILAI-NILAI, PERSEPSI DAN KEYAKINAN MAUPUN DATA YG BERSIFAT LEBIH
OBYEKTIF.

5) KEKANGLAH EMOSI-EMOSI DIRI KITA SENDIRI, BERSIKAPLAH NETRAL; JANGANLAH

MELAKUKAN KOREKSI ATAU MEMBANTAH; JGLAH MENYALAHKAN ORANG ATAU
MENGKRITIK ORANG; JGNLAH MENGHAKIMI.

6) UPAYAKAN AGAR PD LANGKAH-LANGKAH YG DIKEMUKAKAN, KITA DPT

MEMAHAMI, MERASAKAN & MENUNJUKKAN EMPATI DGN PIHAK LAIN.
Dr. Sugiri 24
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

KALAU KITA PERHATIKAN PEMBAHASAN MASALAH YG ADA PD

KONFLIK DAN NEGOSIASI ADA :
A. PENDEFINISIAN KONFLIK.
B. MEMBEDAKAN KONFLIK TSB ANTARA : TRADISIONAL, HUB
ANTAR MANUSIA, PERBEDAAN PANDANG DLM KONFLIK.
C. PERBEDAAN KELOMPOK, PERSAUDARAAN DAN PROSES.
D. GARIS BESAR PENYELESAIAN KONFLIK.
E. MEMBERIKAN GAMBARAN LIMA LANGKAH KONFLIK SCR BAIK.
F. MEMBEDAKAN PERUNDINGAN SEMAKIN MENYEBAR ATAU
SEMAKIN MENYATU.
G. MEMPERJELAS DGN LIMA LANGKAH DLM PROSES NEGOSIASI.
H. MENGGAMBARKAN PERBEDAAN NBUDAYA DLM NEGOSIASI.

Dr. Sugiri 25
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

DLM PEMBAHASAN-PEMBAHASAN KONFLIK DAN NEGOSIASI, TDK DI

BAHAS SEMUANYA AKAN TTP PD MASALAH-MASALAH YG PENTING
SAJA, ANTARA LAIN :

TAHAP-TAHAP DALAM PROSES KONFLIK

DLM PROSES KONFLIK TSB 5 (LIMA) TAHAP, SBB :

PROSES KONFLIK :

TAHAP I TAHAP II TAHAP III TAHAP IV TAHAP V

OPOSISI ATAU KOGNISI DAN MAKSUD PERILAKU HASIL

KETIDAK PERSONALISASII
COCOKANI
KINERJA
MAKSUD
PENANGANAN KELOMPOK
KONFLIK YG MENINGKAT
KONDISI ANTESEDEN KONFLIK :
DIPERSEPSIKAN KONFLIK
KOMUNIKASI  BERSAING.
TERBUKA
 STRUKTUR  KERJASAMA.
PERILAKU PIHAK
 BERKOMPROMI
 VARIABEL PRIBADI REAKSI ORG LAIN KINERJA
KONFLIK YG
 MENGHINDARI KELOMPOK
DIRASAKAN MENURUN
 MENGAKOMODASI

Dr. Sugiri 26
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

UTK MENYEDERHANAKAN PROSES NEGOSIASI DIBUATKAN

DGN 5 (LIMA) TAHAPAN SBB :

PROSES PERUNDINGAN

PERSIAPAN DAN
PERENCANAAN

DEFINISI ATURAN DASAR

PENJELASAN DAN
PEMBENARAN

TAWAR MENAWAR DAN

PEMECAHAN MASALAH

PENUTUPAN DAN
PELAKSANAAN

Dr. Sugiri 27
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

BENTUK KONFLIK YG PALING SIMPLE YAITU FRUSTASI, TERJADI APABILA

KEMAUAN SESEORANG UTK MENCAPAI SESUATU TUJUAN DIHALANGI OLEH
ADANYA PENGHALANG ATAU KENDALA TERTENTU. CONTOH : INGIN SEKALI
MENUNJUKKAN PRESTASI YG LUAR BIASA HEBATNYA, TTP (KRN KEMAMPUANNYA
KURANG) EVALUASI-EVALUASI TTG PRESTASINYA TETAP BERADA DLM RENTANG
“RATA-RATA”.
ANDAIKATA UPAYA DEMIKIAN TDK MEMBERIKAN HASIL YG DIHARAPKAN, MK
TIMBULAH GEJALA FRUSTASI AKIBATNYA ORANG YG BERSANGKUTAN
MENGIKUTI POLA PERILAKU YG KURANG PRODUKTIF AL :

1) PENGHALANG TSB MUNGKIN “DISERANG” SCR FISIKAL ATAU SCR

SIMBOLIKAL. FRUSTASI DITRANFORMASI MENJADI AGRESI DAN INPULS-IMPULS
TSB DISALURKAN TERHADAP SISTEM PENILAIAN ATAU TERHADAP
SUPERVISOR YG MENILAI.
2) BILA PENGHALANG AKTUAL SECARA FISIKAL, PSIKOLOGIKAL ATAU SOSIAL
SULIT DISERANG MK AGRESI DPT DIGANTI HINGGA PIHAK LUAR YG TDK
BERDOSA TTP “LEMAH “ MENJADI SASARAN (DISPLACED AGRESSION).
CONTOH : ORANG KADANG-KADANG SENANG MENYALURKAN PERASAAN
FRUSTASI DGN JALAN MEYEPAK KUCING ATAU ANJING ATAU MEMAKI-MAKI
ISTRI ATAU ANAKNYA TTP PERILAKU DEMIKIAN SAMA SEKALI TIADA HASILNYA.
Dr. Sugiri 29
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

3) DLM KONDISI-KONDISI ADANYA FRUSTASI, PERILAKU MUNGKIN

BERALIH SAMPAI CARA-CARA YG DIGUNAKAN BERSIFAT
KURANG ADAPTIF DAN MENUNJUKKAN TERJADINYA
DETERIORASI PD BIDANG-BIDANG YG TDK ADA KAITANNYA DGN
KEJADIAN YG MENIMBULKAN FRUSTASI TSB. MUNGKIN
MELAKUKAN SABOTASE ATAU MENURUNKAN KWALITAS HASIL
KARYANYA SBG TINDAKAN PEMBALASANNYA.
4) FRUSTASI, APABILA DISERTAI DGN HUKUMAN, DPT
MENYEBABKAN TIMBULNYA PERILAKU YG SANGAT KAKU DAN
TDK ADAPTIF SAMA SEKALI, DAN AKAN BERLANGSUNG TERUS,
SEKALIPUN KENDALA TELAH DITIADAKAN.
5) KADANG-KADANG FRUSTASI YG BERKELANJUTAN DAN
BERKEPANJANGAN DPT MENYEBABKAN PIHAK YG
BERSANGKUTAN “MELARIKAN DIRI” DR TUJUAN DAN BUKAN
BERTEMPUR DEMI TUJUAN. SIKAP APATIS DAN SIKAP
BERMUSUHAN DPT TIMBUL DLM KONDISI FRUSTASI YG
BERKELANJUTAN DAN BERKEPANJANGAN .

Dr. Sugiri 29
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

MENGENDALIKAN KONFLIK DALAM ORGANISASI

PERWUJUDAN KONFLIK

KONFLIK DI DLM ORGS ADALAH SUATU KEADAAN DIMANA DUA ORG

ANGGOTA ORGS ATAU LEBIH TDK DPT BERSETUJU/BERSEPAHAM
(MENYETUJUI/MEMAHAMI MENGENAI SUATU HAL. PD KEHIDUPAN KONFLIK
DPT TERJADI KRN ADANYA PERBEDAAN-PERBEDAAN TSB DIATAS, DR YG
TDK TERLIHAT SAMA SEKALI (TDK MUNCUL DIPERMUKAAN) SAMPAI
BERBENTUK KONFLIK BERUPA (MANIFEST) ADU MULUT, BERADU FISIK,
MAUPUNADU SENJATA. .

DARI SEGI PR PELAKUNYA, PERWUJUDAN KONFLIK ADALAH SBB :

A. INTRA PERSONAL CONFLICT ADALAH KONFLIK YH TERJADI DI DLM DIRI

SATU ORG.
B. INTER PERSONAL CONFLICT ADALAH KONFLIK ANTARA SESEORANG
MELAWAN ORG LAIN.
C. INTRA GROUPS CONFLICT ADALAH INTER PERSONAL CONFLICT YG
TERJADI DI ANTARA ANGGOTA-ANGGOTA SUATU KELOMPOK MELAWAN
ANGGOTA-ANGGOTA KELOMPOK YG LAIN.
D. INTER GROUP CONFLICT IALAH YG TERJADI ANTARA KELOMPOK YG
SATU DGN KELOMPOK YG LAIN.
Dr. Sugiri 30
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

PANDANGAN MENGENAI KONFLIK

A. TRADITIONAL VIEW OF CONFLICT BERPENDAPAT BHW KONFLIK
SELALU BERAKIBAT BURUK DAN MEMBERIKAN MUDLOROT UTK
ORGS, SEHINGGA MANAJEMEN HARUS BERUSAHA AGAR DLM ORGS
JANGAN SAMPAI TIMBUL ATAU TERJADI KONFLIK.

KINERJA ORGANISASI

ARAS KONFLIK
A B C
KURVA HUBUNGAN ANTARA ARAS (KONFLIK DGN KINERJA

Dr. Sugiri 31
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

KETERANGAN GAMBAR :
■ PADA POSISI A, ARAS KONFLIK TERLAMPAU RENDAH, MENGAKIBATKAN
KINERJA RENDAH. UNTUK MENGHINDARI KONFLIK, MASING-MASING
TDK TERSEDIA MENGEMUKAKAN PENDAPAT MESKIPUN BENAR,
TENDENSI MENJADI ABS.
■ PADA POSISI B, ARAS KONFLIK YG OPTIMAL MENGHASILKAN KINERJA
OPTIMAL. PD KEADAAN INI MASING-MASING ORG BERANI
MENGEMUKAKAN PENDAPAT BHW YG BENAR ADALAH BENAR, YG
SALAH ADALAH SALAH, MESKIPUN MUNGKIN BERTENTANGAN DGN
PENDAPAT ORG LAIN ATAU BAHKAN DGN PENDAPAT PIMPINAN. YG
TERPENTING DISINI ADALAH MENGAMBIL HIKMAH DR BEDA PENDAPAT
TSB UTK MENCAPAI YG TERBAIK UTK KEPENTINGAN BERSAMA DAN
ORGS DLM MENENTUKAN ARAS OPTIMAL ADALAH MISALNYA TITIK
MAKSIMALNYA ADALAH BEDA PENDAPAT DGN MASING-MASING
ALASANNYA. MELEBIHI BATAS TSB APALAGI SAMPAI ADU FISIK TDK
DIPERKENANKAN.
■ PD POSISI C, ARAS KONFLIK TERLALU TINGGI SEHINGGA KESIBUKAN
ORGS ADALAH USAHA UTK MENGATASI KONFLIK DEMI KONFLIK,
SAMPAI USAHA UTK BEKERJA MENUJU PENCAPAIAN TUJUAN ORGS
MENJADI TERBENGKALAI.

32
Dr. Sugiri
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

B. CURRENT VIEW OF CONFLICT

1) BEHAVIORAL VIEW OF CONFLICT, BERPENDAPAT BHW

KONFLIK MERUPAKAN SUATU KENYATAAN HIDUP MASY.

2) INTRACTIONIST VIEW OF CONFLICT, BERPENDAPAT BHW DI DLM

ORGS AGAR DPT MENCAPAI KINERJA YG TINGGI DAN
INOVATIF, KEHIDUPAN ORGS DITIMBULKAN ATAU DICETUSKAN
ADANYA KONFLIK. KONFLIK DI DORONG DAN DITIMBULKAN UTK
MENCAPAI ARAS YG OPTIMAL.

DILINGKUNGAN MANAJEMEN, PR MANAJER YG

BERPANDANGAN INTERACTIONIST MENGENAI KONFLIK JIKA
MEMIMPIN RAPAT, MERASA TDK SENANG APABILA PR PESERTA
LANGSUNG SAJA MENYETUJUI SESUATU PENDAPAT YG
BIASANYA MENENTANG ARUS. MAKSUD DR KIAT YG DEMIKIAN
ADALAH UTK DPT MEMPEROLEH DAN MEMPERLUAS WAWASAN
MENGENAI SESUATU HAL AGAR RAPAT DPT MEMPEROLEH
HASIL OPTIMAL.

Dr. Sugiri 33
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

PENYEBAB TERJADI/TIMBULNYA KONFLIK, YAITU :

● TUJUAN YG BERBEDA YG SULIT DISETUJUI OLEH
PIHAK YG BERKONFLIK
● HUBUNGAN STRUKTURAL
● DISTORSI KOMUNIKASI.
● PERUBAHAN-PERUBAHAN : LINGKUNGAN, PERILAKU,
PERLAKUAN.
● PERBEDAAN-PERBEDAAN PRIBADI.

Dr. Sugiri 34
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

A. CONFRONTATION.
BHW SETIAP MENGHADAPI SESUATU KONFLIK ATAU PERMASALAHAN,
KITA ATASI SAMPAI SELESAI DGN TUNTAS, JANGAN / TDK PERLU
MENGHINDARI.
BEBERAPA CR KONFRONTASI SBB :
1) MUTUAL PERSONEL EXCHANGE MENGADAKAN PEMINDAHAN
PEGAWAI DARI SATU BAGIAN KE BAGIAN LAIN, SEHINGGA
AKHIRNYA SEMUA DPT MENGHAYATI DAN MEMAHAMI KESULITAN-
KESULITAN DI BAGIAN YG LAIN JIKA TDK MEMPEROLEH BANTUAN
KERJA SAMA BAGIAN-BAGIAN LAINNYA.
2) SUPERRORDINATE GOAL IALAH USAHA AGAR PIHAK-PIHAK YG
BERKONFLIK MENGINSYAFI BHW MEREKA SAMA-SAMA MEMPUNYAI
TUJUAN LUHUR DAN TUJUAN TSB TDK AKAN TERCAPAI JIKA
MEREKA TETAP MELAKUKAN KONFLIK.
3) PROBLEM SOLVING, IALAH MENGATASI KONFLIK SAMPAI SELESAI
DGN TUNTAS.

35
Dr. Sugiri
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

B. AVOIDANCE :
TEKNIK MENGATASI KONFLIK DGN MENGANGGAP BHW KONFLIK TDK ADA DAN
BERANGGAPAN BHW KONFLIK ITU AKAN SELESAI DGN SENDIRINYA DGN PERJALANAN
WAKTU (NON ATTENTION).
BEBERAPA CR DR AVOIDANCE :
1) PHYSICAL SEPARATION : PIHAK-PIHAK YG BERKONFLIK DIPISAHKAN MISALNYA
YG SEORANG DIPINDAHKAN KE UNIT KERJA YG LAIN.
2) LIMITED INTERACTION : PIHAK-PIHAK DIBATASI HUBUNGAN DIANTARA MEREKA.
MISALNYA HUBUNGAN LANGSUNG TDK DIPERKENANKAN, TTP HRS MELALUI
SESEORANG TERTENTU YG NETRAL.
C. DEFUSION:
ADALAH MENEPISKAN DAMPAK NEGATIF SESUATU KONFLIK DGN CR :
1) SMOOTHING IALAH SEMUA PIHAK DIHIMBAU UTK TDK USAH BERKONFLIK ATAU
2) COMPROMISING IALAH KEDUA BELAH PIHAK DIHIMBAU UTK KOMPROMI.
PD UMUMNYA CR INI TDK MEMUASKAN KEDUA BELAH PIHAK DAN
MENYELESAIKAN KONFLIK HANYA SESAAT SAJA, SEHINGGA DPT MENJADI BARU
WAKTU DIKEMUDIAN HARI.
D. FORCING :
CR MENGATASI KONFLIK DGN SUATU PAKSAAN DAN KEKUATAN PIHAK YG HRS
MENGATASI KONFLIK TANPA MEMPERHATIKAN PENDAPAT DAN KEPENTINGAN PIHAK-
PIHAK YG BERKONFLIK.
HARUS DIPAHAMI BHW KONFLIK MENGANDUNG MUATAN EMOSI. MENGENAI SUBSTANSI
KONFLIK ITU SENDIRI, MISALNYA HAKEKAT SUATU PEKERJAAN RELATIF DPT DIATASI DGN
MUDAH.

36
Dr. Sugiri
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

MANAJEMEN BERKAITAN DGN SITUASI UTK

MENGATASI KONFLIK, ADALAH SBB :
1) AVOIDANCE EFEKTIF APABILA :
A) PERMASALAHANNYA SEDERHANA
B) KESEMPATAN SANGAT KECIL UTK KITA, KRN KITA TDK MEMILIKI
WEWNANG UTK MENGATASINYA.
C) MENGATASI KONFLIK TSB JELAS BESAR RESIKO DAN BAHAYANYA
(SEPERTI SBG ORG AWAM DI JALANAN UMUM MELIHAT PERKELAHIAN
KELOMPOK REMAJA).
D) MEMERLUKAN WAKTU UTK MENENANGKAN SUASANA TERLEBIH
DAHULU.
E) ORG LAIN MEMPUNYAI WEWENANG LEBIH BESAR UTK MENGATASI
KONFLIK TSB.
F) PERMASALAHAN AKAN SELESAI DGN SENDIRINYA DGN
2) BERJALANNYA WAKTU..
ACCOMODATION (ACCOMODATING)EFEKTIF APABILA :
A) MENJAGA KESELARASAN DAN KESEIMBANGAN PENTING DAN
DIPERLUKAN.
B) PERTENTANAGN ANTAR PRIBADI MENJADI SUMBER UTAMA.
C) SUBSTANSI PERMASALAHAN TDK DPT KITA ATASI SENDIRI
D) KITA HARUS LEBIH MEMPERHATIKAN PIHAK LAIN.
Dr. Sugiri 37
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

3) COMPROMISE / BARGAINING EFFEKTIF APABILA :

A) KEDUA PIHAK MEMPUNYAI POSISI YG SAMA KUATNYA.
B) DIPERLUKAN ADANYA KEPUTUSAN SEMENTARA SEBELUM
SELURUH PERMASALAHAN DPT DIATASI SCR TUNTAS.
D) PIHAK LAWAN MEMPUNYAI TUJUAN PENYELESAIAN YG BERBEDA.
E) MENEKANKAN KEHENDAK YG TDK MUNGKIN KITA LAKUKAN.

4) COMPETION/AUTHORATIVE COMMAND/FORCING, EFEKTIF APABILA :

A) DIPERLUKAN ADANYA KEPUTUSAN YG CEPAT.
B) KETENTUAN-KETENTUAN SUDAH DIATUR DAN HARUS DITETAPKAN.
C) KITA YAKIN BHW KITA BENAR.
D) KITA HARUS MELINDUNGI DIRI KITA SENDIRI.

5) COLLABORATION/PROBLEM SOLVING, EFEKTIF APABILA :

A) KEPENTINGAN SEMUA PIHAK HARUS DIPERHATIKAN (TERUTAMA
DGN PERHITUNGAN DAMPAK JANGKA PANJANG).
B) KOMITMEN UTK MENGATASI PERMASALAHAN SANGAT MENONJOL
DAN PENTING.
C) DIPERLUKAN ADANYA SOLUSI YG PERMANEN DAN UTK JANGKA
PANJANG.

Dr. Sugiri 38
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

UTK DPT MELAKUKAN PROBLEM SOVING YG BAIK SEMUA

PIHAK HARUS MEMENUHI PERSYARATAN SBB :

A) BERUSAHA MENCAPAI SATU TUJUAN PENYELESAIAN YG

SAMA.

B) BERKEHENDAK UTK MENGATASI PERMASALAHANNYA.

C) MEMILIH UTK BEKERJASAMA DR PD KONFLIK.

D) MENYETUJUI BHW PERSELISIHAN ADALAH MENGENAI

SUBTANSI PERMASALAHANNYA BUKAN MENGENAI
ORANGNYA.

E) SEMUA PIHAK HARUS JUJUR.

F) BERSEDIA UTK BEREMPATI.

Dr. Sugiri 39
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK
PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

SBG PENUTUP DR PEMBAHASAN DIATAS, DISAMPAIKAN BEBERAPA

HAL SBG BERIKUT : PD MASA LALU KONFLIK SERING DIARTIKAN
SBG SESUATU YG MERUGIKAN PADAHAL KONFLIK MEMILIKI DUA
KEMUNGKINAN YAITU KONFLIK FUNGSIONAL ATAU KONTRUKTIF
DAN KONFLIK DISFUNGSIONAL ATAU DESTRUKTIF. ADA BERBAGAI
TYPE KONFLIK YAITU KONFLIK DI DLM INDIVIDU SENDIRI, ANTAR
PRIBADI, ANTAR KELOMPOK DAN ANTAR ORGS. ADA LIMA TAHAP
DLM PROSES KONFLIK, PENANGANAN KONFLIK MENGGUNAKAN
DIMENSI KOOPERATIFAN DAN KETEGASAN YG DPT DIJABARKAN
DLM LIMA HAL YG BERSAING, BERKOLABORASI, MENGHINDARI,
MENGAKOMODASI, DAN BERKOMPROMI. HASIL-HASIL DLM KONFLIK
ADALAH KALAH-KALAH, MENANG-KALAH, DAN MENANG-MENANG.
NEGOSIASI DGN STRATEGI DISTRIBUTIVE BARGAINING. KONFLIK
MEMILIKI KEDEKATAN DGN FRUSTASI.

Dr. Sugiri 40
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

ALVEN TOFLLER, FUTURE SHOCK, NEW YORK : BANTAM, 1970.

BAGIAN INI DIDASARKAN ANIL VERNA, “UNION STATUS AS A CONTEXT VARIABLE:THE
IMPACT OF UNION ON ORGANIZATIONAL STRUCTURE”, MAKALAH YANG
DISAMPAIKAN PADA WESTERN ACADEMY OF MANAGEMENT CONFENCE,
HOLLYWOOD, CALLIF, APRIL 1987.
GREGORY G. DEES DAN DONALD W. BEARD, “BEARD, “DIMENSION OF ORGANIZATIONAL
TASK ENVIRONMENT”, ADMINISTRATIV SCIENCE QUARTERLY, MARET 1984, HLM.52.
HODGE, “ORGANIZATIONAL THEORY A STRATEGIC APPROACH”, CHAPTER 13:356-365.
HOWARD E. ALDRICH, ORGANIZATION AND ENVIRONMENTS (ENGLEWEEOD CLIFFS, N.J.:
PRENTICE HALL, 1979, HLM. 266.
IBID
JEFFREY PFEFFER, ORGANIZATIONAL DESIGN (ARLINGTON HEIGHS, III.:AMH
PUBBLISHING, 1978, HLM. 133.
JEFFREY PFEFFER, “BEYOND MANAGEMENT AND THE WORKER :THE INSTITUTIONAL
FUNCTION OF MANAGEMENT”, ACADEMY OF MANEGEMENT RIVIEW, APRIL 1976,
HLM. 36-46; DAN JEFFREY PFEFFER DAN GERALD R., SALANCIK, THE EXTERNAL
CONTROL OF ORGANIZATIONS: THE RESOURCE DEPENDENCE PERSPECTIVE
(NEW YORK: HARPER & ROW, 1978
FRED E. EMMEY DAN ERIC L. TRIST, “ THE CAUSAL TEXTURE OF ORGANIZATIONAL
ENVIRONMENTS, “HUMAN RELATIONS, FEBRUARI 1965, HLM. 21-32.
Dr. Sugiri 41
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

KARL E., WEICK, THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZING (READING, MASS: ADDISON-
WESLEY, 19969.
LIHAT WILLIAM J., HAMPTON, “THE NEW SUPER-DEALERS”, BUSSINESS WEEK, 2 JUNI
1986, HLM 60-66; DAN CHARLES PERROW, COMPLEX ORGANIZATION, ED.3. (NEW
YORK:RENDOM HOUSE, 1986)HLM 252-253.
LIHAT HENRY MINTZBERG, THE STRUCTURING OF ORGANIZATION (ENGLEWOOD CLIFFS,
NJ.,; PRENTICE HALL, 1979), HLM. 270-272.
LIHAT MISALNYA, HENRY L. TOSI, RAMON J. ALDAG DAN RONALD G., STOREY, “ON THE
MEASUREMENT OF THE ENVIRONMENTAL SUBSCALE” ADMINISTRATIVE SCIENCE
QUARTERLY, MARET 1973, HLM 27-36; DAN H. KIRK DOWNEY DAN JOHN W., SLACUM,
JR., “UNCERTAINTY:MEASURES, RESEACH, AND SOURCES OF VARIATION,
“ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, SEPTEMBER 1975, HLM 562-578.
MARGARET K., CHALDLER DAN LEONARD R. SAYLES MANAGING LARGE SYSTEM (NEW
YORK:HARPER & ROW, 1971), HLM.180.
PAUL LAWRENCE DAN JAY W. LORSCH, ORGANIZATION AND ENVIRONMENT :MANAGING
DIFFERENTIATION AND INTEGRATION (BOSTON:DIVISION OF RESEARCH, HARVAD
BUSINESS SCHOOL), 1967.
RAMON J., ALDAG DN RONALD G. STOEY “ENVIRONMENT UNCERTANT:COMMENTS ON
OBYECTIVE AND PERCEPTUAL INDICES., DALAM ARTHUR G.., BEDELAN A.A.,
ARMENAKIS, W.H., HOLLEY OF THE ACADEMY OF MANAGEMENT (AUBURN,
ALABANA:ACADEMY OF MANAGEMENT, 1975, HLM.203-5.

Dr. Sugiri 42
 PERILAKU ORGANISASI, PROGRAM S-I PTIK

ROBBINS, “PERILAKU ORGANISASI”, JILID 2,PT. PRENHALLINDO, JAKARTA,

ROBBINS, “ORGANIZATION THEORY: STRUCTURE, DESIGN, AND
APPLICATIONS” THIRD EDITION, NEW JERSEY:PRESTICE-HALL
INTERNATIONAL, INC., 1990.
ROBBINS, “ORGANIZATIONAL BEHAVIOR : CONCEPTS, CONTROVERSIES, AND
APPLICATION” FIFTH EDITION, NEW JERSEY:PRESTICE HALL INTERNATIONAL,
INC. 1991.
ROBBINS, “ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: ORGANIZATIONAL CHANGE AND
STRESS MANAGEMENT”.
TIM CARRINGTON DAN EDWARD T., POUND, “PUSHING DEFERENCE FIRMS TO
COMPETE, PENTAGON HARM BUYING SYSTEM,” WALL STREET JOURNAL, 22
JUNI 1988, JLM. 1.
TOM BURN DAN GM., STALKER, THE MANAGEMENT OF INFORMATION
(LONDON:TAVISTOCK, 1961.).
WILLIAM R., DILL., “ENVIRONMENT AS AN INFLUENCE ON MANAGERIAL
AUTONOMY”, ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, MARET 1958, HLM. 409-
43.

Dr. Sugiri 43