Anda di halaman 1dari 8

ZERO BASED BUDGETING

Pengertian Zero Based Budgeting


Zero Based Budgeting adalah sistem anggaran yang didasarkan pada
perkiraan kegiatan, bukan pada yang telah dilakukan dimasa lalu. Setiap
kegiatan akan dievaluasi secara terpisah. Ini berarti berbagai program
dikembangkan dalam visi pada tahun yang bersangkutan. Konsep Zero
Based Budgeting dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan yang ada
pada sistem anggaran tradisional. Sebagian kelemahan sistem anggaran
tradisional itu sendiri antara lain:

Hubungan yang tidak memadai antara anggaran tahunan dengan

rencana pembangunan jangka panjang.


Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran

tidak diteliti secara menyeluruh efektivitasnya.


Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran

modal/investasi.
Anggaran tradisional bersifat tahunan. Anggaran tahunan tersebut
sebenarnya terlalu pendek, terutama untuk proyek modal dan hal
tersebut dapat mendorong praktik-praktik yang tidak diinginkan.

Penyusunan

anggaran

dengan

menggunakan

konsep

Zero

Based

Budgeting disini dapat menghilangkan incrementalism dan line-item,


karena anggaran diasumsikan dimulai dari nol. Penyusunan anggaran
yang bersifat incremental mendasarkan besarnya realisasi anggaran
tahun ini untuk menetapkan anggaran ditahun depan, yaitu dengan
menyesuaikannya

dengan

tingkat

inflasi

atau

jumlah

penduduk.

Sedangkan pada sistem ZBB tidak berpatokan pada anggaran tahun lalu
untuk menyusun anggaran tahun ini, namun penentuan anggaran
didasarkan pada kebutuhan saat ini juga. Dengan ZBB, seolah-olah proses
anggaran dimulai dari hal yang baru sama sekali (dimulai dari nol lagi).
Item

anggaran

yang

sudah

tidak

relevan

dan

tidak

mendukung

pencapaian tujuan dapat dihilangkan dari struktur anggaran, atau


mungkin mucul item yang baru.

Proses Implementasi ZBB


Proses implementasi ZBB terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1. Identifikasi unit-unit keputusan
Struktur organisasi pada dasarnya
pertanggungjawaban

(responsibility

terdiri

dari

center).

pusat-pusat

Setiap

pusat

pertanggungjawaban merupakan unit pembuat keputusan (decision


unit) yang salah satu fungsinya adalah untuk menyiapkan anggaran.
Zero Based Budgeting merupakan sistem anggaran yang berbasis
pusat

pertanggungjawaban

sebagai

dasar

perencanaan

dan

pengendalian anggaran. Suatu unit keputusan merupakan kumpulan


dari unit keputusan level yang lebih kecil. Sebagai contoh, pemerintah
daerah merupakan suatu unit keputusan besar yang dapat dipecahpecah lagi menjadi dinas-dinas; dinas-dinas dipecah lagi menjadi
subdinas-subdinas; subdinas dipecah lagi menjadi subprogram, dan
sebagainya. Dengan demikian, suatu pemerintah daerah bisa memiliki
ribuan unit keputusan.
Setelah dilakukan identifikasi unit-unit keputusan secara tepat, tahap
berikutnya adalah menyiapkan dokumen yang berisi tujuan unit
keputusan dan tindakan yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan
tersebut. Dokumen tersebut disebut paket-paket keputusan (decision
packages).
2. Penentuan paket-paket keputusan
Paket keputusan merupakan gambaran

komprehensif

mengenai

bagian dari aktivitas organisasi atau fungsi yang dapat dievaluasi


secara

individual.

Paket

keputusan

dibuat

oleh

manajer

pusat

pertanggungjawaban dan harus menunjukkan secara detail estimasi


biaya dan pendapatan yang dinyatakan dalam bentuk pencapaian
tugas dan perolehan manfaat. Secara teoritis, paket-paket keputusan
dimaksudkan untuk mengidentifikasi berbagai alternatif kegiatan
untuk melaksanakan fungsi unit keputusan dan untuk menentukan

perbedaan level usaha pada tiap-tiap alternatif. Terdapat dua jenis


paket keputusan, yaitu:
Paket keputusan mutually-exclusive. Paket keputusan yang bersifat
mutually-exclusive adalah paket-paket keputusan yang memiliki
fungsi yang sama. Apabila dipilih salah satu paket kegiatan atau
program, maka konsekuensinya adalah menolak semua alternatif

yang lain.
Paket keputusan

incremental.

Paket

keputusan

incremental

merefleksikan tingkat usaha yang berbeda (dikaitkan dengan


biaya) dalam melaksanakan aktivitas tertentu. Terdapat base
package yang menunjukkan tingkat minimal suatu kegiatan, dan
paket lain yang tingkat aktivitasnya lebih tinggi yang akan
berpengaruh terhadap kenaikan level aktivitas dan juga akan
berpengaruh terhadap biaya. Setiap paket memiliki biaya dan
manfaat yang dapat ditabulasikan dengan jelas.
3. Meranking dan mengevaluasi paket keputusan
Jika paket keputusan telah disiapkan, tahap berikutnya adalah
meranking semua paket berdasarkan manfaatnya terhadap organisasi.
Tahap ini merupakan jembatan untuk menuju proses alokasi sumber
daya di antara berbagai kegiatan yang beberapa di antaranya sudah
ada dan lainnya baru sama sekali.
Keunggulan ZBB

Berfokus pada Value for money.


Proses pembuatan paket keputusan dapat menjamin tersedianya

informasi yang lebih bermanfaat bagi manajemen.


Memudahkan untuk mengidentifikasi terjadinya

ketidakefektivan biaya.
Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dalam proses

penyusunan anggaran.
Meningkatkan pengetahuan dan motivasi staf dan manajer.
Dana dapat dialokasi dengan lebih efisien, karena terdapat beberapa

alternatif keputusan dan alternatif pelaksanaan keputusan tersebut.


Setiap program dan kegiatan selalu ditinjau ulang.

inefisiensi

dan

Merupakan cara yang sistematis untuk menggeser status quo dan


mendorong organisasi untuk selalu menguji alternatif aktivitas dan
pola perilaku biaya serta tingkat pengeluaran.

Kelemahan ZBB
Sulit untuk diterapkan. Karena memakan waktu yang lama, terlalu
teoritis

dan

tidak

praktis,

memakan

biaya

yang

besar

serta

menghasilkan kertas kerja yang menumpuk karena pembuatan paket


keputusan.
Proses mereview ribuan paket keputusan merupakan pekerjaan yang
melelahkan
keputusan
Implementasi

dan

membosankan,

ZBB

menimbulkan

sehingga
masalah

dapat

mempengaruhi

keperilakuan

dalam

organisasi.
Memungkinkan munculnya kesan yang keliru, bahwa semua paket
keputusan harus masuk kedalam anggaran.
ZBB cenderung menekankan manfaat yang bersifat jangka pendek.
Implementasi ZBB membutuhkan teknologi yang maju.
Proses merankingkan dibutuhkan staf yang memiliki keahlian yang
mungkin tidak dimiliki organisasi. Perankingan muncul pertimbangan
subyektif atau mungkin terdapat tekanan politik sehingga tidak
obyektif.
Memerlukan data yang lebih lengkap dan dukungan analisis yang
cukup kuat
Teori ZBB
ZBB berjanji untuk menggerakkan organisasi itu dari tambahan anggaran,
di mana anggaran tahun lalu adalah titik awal. Sebaliknya, titik awal
menjadi nol, dengan implikasi bahwa pola masa lalu pengeluaran tidak
lagi diambil sebagai diberikan. Untuk memenuhi janji ini, organisasi ini
pertama dibagi menjadi "unit keputusan" tingkat terendah di mana
keputusan anggaran dibuat. Unit keputusan dapat terbentuk di sepanjang

garis fungsional atau organisasi - misalnya, sebuah divisi dari departemen


adalah Unit keputusan umum, tetapi program dapat digunakan juga.
Manajer di setiap unit keputusan kemudian mempersiapkan penjelasan
rinci dan evaluasi dari semua kegiatan itu melakukan, termasuk alternatif
untuk metode pemberian pelayanan saat ini dan rencana pengeluaran
yang diperlukan untuk mencapai tujuan unit keputusan ini. Informasi ini
digunakan

untuk

membuat

sejumlah

"keputusan-paket,"

yang

menunjukkan perbedaan tingkat pengeluaran marginal yang mewakili


berbagai tingkat tenaga dan biaya. Harus ada setidaknya tiga keputusanpaket untuk setiap unit keputusan, meskipun mungkin ada sebanyak
sepuluh atau bahkan lebih. Tiga kategori dasar pengambilan paket
disajikan di bawah ini. Lebih dari satu keputusan-paket dapat disajikan
untuk setiap kategori.

Paket dasar. Jenis paket hanya memenuhi kebutuhan layanan yang


paling mendasar dari klien unit keputusan dan mewakili tingkat
minimum pendanaan yang dibutuhkan untuk layanan unit untuk tetap
bertahan. Mungkin ada paket-paket dasar beberapa, masing-masing
menangani dengan cara yang berbeda untuk menyediakan layanan
dasar. Ini merupakan penting keberangkatan dari tambahan anggaran
dalam anggaran tambahan tidak pernah menganggap apa tingkat
minimum absolut pendanaan program dapat bertahan hidup adalah.
Sebaliknya, tingkat saat pengeluaran biasanya dianggap semacam de

facto minimum.
Paket layanan terkini. Jenis ini menjelaskan apa yang diperlukan untuk
melanjutkan tingkat layanan saat ini disediakan untuk klien unit.
Perbedaan antara paket dasar dan tingkat layanan sekarang dapat
dinyatakan oleh beberapa paket keputusan, dengan masing-masing
paket yang mewakili salah satu aspek dari apa yang diperlukan untuk
mendapatkan dana dari dasar ke tingkat layanan saat ini. Ada juga
bisa

menjadi

paket

keputusan

yang

berbeda

menggambarkan

berbagai cara untuk mencapai tingkat layanan yang sama.


Peningkatan paket. Ini sumber daya alamat kategori diperlukan untuk
memperluas layanan di luar level saat ini

Tiga

pertanyaan

penting

Pertanyaan-pertanyaan

dari

ini

perencanaan

terutama

erat

dan

dalam

penganggaran.

waktu

di

mana

pemotongan anggaran yang diperlukan, karena mereka memungkinkan


untuk

pendekatan

yang

lebih

rasional

dan

komprehensif

untuk

mengurangi anggaran.:

Pertanyaan

pertama

masyarakat

berada

dalam
dan

tahap

bagaimana

perencanaan,
pemerintah

apa
bisa

prioritas
membuat

perbedaan positif dalam kehidupan konstituen. Idealnya, jawabannya


akan terlihat dari pertimbangan hal apakah yang menjadi prioritas
komunitas dan program apakah yang paling efektif dalam menggapai

outcome tersebut.
Pertanyaan kedua: asumsikan bahwa kita akan menyediakan program
atau layanan yang telah diturunkan/diberikan/disediakan. Berapa
banyak serta kualitas layanan seperti apakah yang seharusnya kita
sediakan? Pada sisi perencanaan, komunitas harus menguji saat
menentukan berapa banyak dan kualitas layanan seperti apa yang
harus disediakan. Pada sisi penganggaran, departemen dan program
dialokasikan pendanaan menurut level layanan yang dianggap paling

tepat.
Pertanyaan ketiga terkait tentang efisiensi dalam layanan yang
disediakan. Proses perencanaan seharusnya melihat semua faktor
yang mempengaruhi efisiensi: proses yang ikut dalam memberikan
pelayanan, pengetahuan, keahlian, dan kemampuan orang yang
terlibat, dan teknologi yang digunakan dalam memfasilitasi pekerjaan.

ZBB Dalam Praktik


Zero Line-Item Budgeting
Metode penganggaran ini tidak memulai dengan anggaran tahun lalu.
Malahan, departemen diberikan formulir permintaan anggaran kosong.
Departeman

kemudian

membangun

anggaran

mereka

dari

dasar,

membenarkan item yang ada di line. Jika dimungkinkan, departemen akan


menyediakan cost driver dari kegiatan.
Kesimpulan dari riset GFOA dari jenis anggaran ini:

o Merubah diskusi tentang biaya. Manajer menjadi lebih sadar dan ada
lebih banyak diskusi mendalam antara otoritas anggaran dengan
departemen tentang bagaimana uang dibelanjakan. Contoh: rekonseptual layanan taman dan rekreasi dengan menganalisis layanan
yang ada.
o Membantu realokasi pendanaan dalam departemen. Anggota studi
kasus

antusias

tentang

kemampuan

zero-line

budgeting

untuk

mengidentifikasi penggunaan yang lebih baik sumber daya dalam


anggaran departemen. Contoh: penggunaan anggaran untuk seragam
PNS dapat dialokasikan kepada program lain.
o Ada keuntungan efisiensi, namun tidak sistematik. Karena adanya
penerapan penelitian yang cermat sehingga efisiensi didapatkan.
Contoh : Lokasi yang memerlukan perawatan untuk ruang publik juga
memerlukan fogging, maka bisa dilakukan oleh satu departemen saja.
o Keterlibatan manajer. Manajer level atas dan menengah memiliki
peran penting dalam membangun permintaan anggaran secara detail,
oleh karena itu, para manajer menjadi familiar dengan asumsi di balik
penyusunan anggaran.
o Menjadi basis untuk pengendalian yang lebih tersentralisasi. Tidak
mengherankan otoritas pusat anggaran dapat belajar banyak tentang
input yang mendasari anggaran departemen melalui penganggaran
zero-line item.
o Mungkin lebih

cocok

untuk

pemerintah

yang

berukuran

kecil.

Kebanyakan studi kasus GFOA dan responden yang menggnakan


bentuk penganggaran ini adalah organisasi kecil.
o Dipisahkan untuk tujuan tingkat layanan. Penganggaran zero-line
fokus kepada input.
Service Level Budgeting
Service level budgeting menekankan fitur paket keputusan dari ZBB.
Kesimpulan GFOA tentang service-level budgeting:
o
o
o
o
o

Paket-keputusan harus menyediakan pilihan layanan secara detail.


Melafalkan tingkat layanan mungkin sulit.
Adalah pekerjaan tulis-menulis yang intensif.
Termasuk dampak pendapatan pada proses pengambilan keputusan.
Efisiensi tidak menjadi tujuan langsung.

o Data Kinerja Baik sangat membantu menyelesaikan kebanyakan


proses.
o Membuat keputusan pemotongan menjadi jelas.
o Sering berhubungan dengan rencana strategis.
Apakah ZBB Telah Bekerja Dengan Baik
Dari data yang ada, 20% responden yang mempraktikkan ZBB merasa
puas, sedangkan 33% tidak percaya bahwa ZBB layak untuk dipraktikkan,
sementara 47% tidak secara serius mempertimbangkan ZBB sebagai
pilihan dalam penganggaran.