RINGKASAN EVALUASI KINERJA CITIBANK

Citibank: Evaluasi Kinerja

Frits Seegers merupakan Presiden Citibank California. Frits mengadakan pertemuan dengan tim
manajemennya untuk mengevaluasi kinerja dan keputusan bonus untuk para manajer kantor cabang
California. Evaluasi kinerja James McGaran membuat Frits kebingungan atau kesulitan. James
McGaran ialah manajer dari kantor cabang terpenting di area Los Angeles, dan dari segi keuangannya
sangat mengesankan. Tahun lalu, James memperoleh penilaian above par dengan bonus penuh.
Namun tahun lalu, Divisi California dari Citibank memperkenalkan performance scorecard yang
baru untuk menyoroti pentingnya perbedaan pengukuran dalam pencapaian tujuan strategi dari suatu
Divisi. Alat ukur yang baru diperkenalkan adalah indikator kepuasan pelanggan. Sayangnya James
McGaran memiliki nilai below par atas kepuasaan pelanggan.
Frits meninjau Lisa Johnson, manager supervising area James McGaran. Frits telah membaca
pendapat Lisa (Exhibit 1). Pendapatnya sangat positif, namun Lisa tidak dapat memberikan
rekomendasi akhir sampai ia mendiskusikannya dengan Frits. Lisa tahu bahwa kasus James harus
ditelaah lebih lanjut oleh para manajer dari berbagai divisi.

The Financial District Branch

James McGarans merupakan kepala kantor cabang terpenting dari 31 kantor cabang
di distrik keuangan Los Angeles. Kantor cabang yang dikepalai James memiliki 15 karyawan,
pendapatan $6 juta, dan $4.3 juta margin laba. Konsumennya sangat beragam, mulai dari
konsumen yang memerlukan kebutuhan standar hingga konsumen yang merupakan
sophisticated buyers yang menuntut kualitas yang tinggi serta karyawan berpengetahuan yang
dapat memuaskan kebutuhan finansial mereka. Persaingan sangat ketat dengan dua
kompetitor terbesar Bank of America dan Well Fargo.
James bergabung dengan Citibank sejak tahun 1985 sebagai asisten kantor cabang,
dan telah bekerja di dunia perbankan sejak tahun 1977. Tahun 1986 dia dipromosikan
menjadi kepala kantor cabang kecil, kinerjanya meningkat pesat dan akhirnya pada tahun
1992 terpilih untuk mengelola kantor Financial District. Performa James sangat bagus,
melebihi ekspektasi dan berhasil menghasilkan kinerja keuangan yang sangat memukau
selama 4 tahun berturut-turut.
New Performance Scorecard
Citibank merupakan niche player di pasar California dimana hanya memiliki 80
cabang dibandingkan kompetitor terbesarnya dengan 400 kantor cabang. Strategi Citibank di
California adalah membangun franchise yang menguntungkan dengan menyediakan
relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya. Jasa diberikan
secara tatap muka atau jarak jauh, tergantung keinginan konsumen. Konsumen meminta
layanan berkualitas yang personal dan produk keuangan yang banyak pilihannya. Citibank
menyediakan banyak pilihan layanan jasa termasuk ATM, perbankan 24 jam, dan home
banking.
Kinerja keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa lalu. Namun
menurut manajer puncak, ukuran tersebut kurang sesuai dengan strategi bank untuk
memberikan layanan berkualitas tinggi. Frits Seegers, Presiden dari Citibank California, ingin
para karyawan memiliki pandangan lebih luas dari bisnis dan memfokuskan perhatian pada
dimensi yang penting untuk kesuksesan franchise dalam jangka panjang.

Divisi California membuat performance scorecard untuk merefleksikan pentingnya

indikator non keuangan dalam penerapan strategi. Scorecard ini ditambahkan ukuran baru
yang menjadi dimensi kompetitif dalam strategi bank. Versi pertama diuji pada tahun 1995
dan digunakan mulai kuartal pertama tahun 1996, performance scorecard menjadi alat
manajemen untuk mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi kinerja.
Performance scorecard terdiri dari 6 tipe ukuran:
1. Ukuran finansial didapatkan dari sistem akuntansi dan fokus pada total pendapatan
dan margin laba dibandingkan dengan target.
2. Implementasi Strategi mengukur pendapatan dari beberapa tipe target konsumen
yang relevan dengan strategi cabang. Kantor cabang James fokus pada konsumen
ritel rumah tangga, bisnis, dan professional.
3. Kepuasan konsumen diukur melalui tanya jawab melalui telepon, dengan kira-kira
25 konsumen yang mengunjungi cabang selama bulan terakhir. Pertanyaannya fokus
pada layanan kantor cabang dan jasa Citibank lainnya seperti layanan phone banking
24 jam dan ATM. Sebuah perusahaan independen yang bertanggung jawab atas
pelaksanaan survei dengan pengawasan departmen Relationship Satisfaction. Untuk
kepuasan konsumen, di tahun 1996 targetnya ialah mencapai rating setidaknya 80.
4. Ukuran pengendalian evaluasi auditor internal dari proses pengendalian internal
kantor cabang.
5. People merupakan usaha manajer untuk mengembangkan program dan
berkomunikasi dengan bawahan, mendorong program training area, dan menjadi
contoh bagi bawahan.
6. Standar termasuk penilaian dari keterlibatan manajer dalam komunitas, asosiasi
dagang, dan etika bisnis.
People dan standar merupakan rating yang tidak bisa dikuantifikasi dan ditentukan
secara subjektif oleh bos kantor cabang. Setiap komponen memiliki nilai independen dalam 3
kategori rating: below par, par, dan above par.
Kinerja dan Insentif
Proses perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses negosiasi
antara Frits dan manajer area, yaitu Lisa Johnson. Dalam akhir babak, target Performance
Scorecard untuk tahun yang akan datang ditentukan untuk divisi dan tiap area. Target
diturunkan sepanjang tingkatan organisasi. Manajer area bernegosiasi dengan manajer
cabang untuk menentukan target keuangan dan strategi implementasi untuk tahun tersebut.

Pada akhir proses, target dievaluasi untuk memastikan pencapaian target. Untuk target
kepuasan konsumen dan tujuan pengendalian, disamakan diantara seluruh cabang, dengan
target minimal 80 untuk kepuasan konsumen tahun 1996.
Setiap kuartal, manajer area menerima informasi dari cabang dengan hasil ukuran dan
perbandingan dengan target dari tiap kuartal. Informasi ini bersama dengan nilai subjektif
yang manajer area berikan untuk kriteria People dan Standar membentuk basis untuk
evaluasi kuarter dan tahunan bagi kepala cabang.
Evaluasi kinerja akhir tahun ditentukan secara bersama-sama oleh tim yang dipimpin
oleh Frits. Tim tersebut terdiri dari manajer area, manajer dari Human Resource, Quality, dan
Finance, adanya tim membuat proses penilaian lebih konsisten.
Selain dari kinerja tahunan, bonus kepala cabang berhubungan dari hasil final
Performance scorecard. Kinerja below par tidak akan diberi bonus, par akan mendapat
bonus sampai dengan 15% dari gaji dan above par bisa mencapai 30% bonus. Untuk
mendapatkan above par, minimal mendapat rating par di semua ukuran.
Kinerja dari Financial District Branch
Fritz mereview evaluasi kinerja than 1996 untuk James McGaran. Kinerja
finansialnya luar biasa yaitu 20% diatas target dan merupakan pendapatan tertinggi dan
margin laba tertinggi dari seluruh kantor cabang. Namun untuk kepuasan konsumen below
par.
Lisa dan Frits sadar bahwa dengan peraturan yang ketat, James tidak akan bisa
mendapat par di setiap ukurannya. Namun kantor cabang James merupakan kantor cabang
terbesar dan terkuat di divisinya. Kantor cabang James memiliki tuntutan dan kompetisi yang
sengit. Selain itu agak susah untuk mengelola indikator yang beragam dan kepuasan
konsumen terkadang sulit untuk direkonsiliasi dengan kinerja keuangan. James sudah
berdiskusi dengan Lisa, bahwa penilaian kepuasan konsumen tidak hanya terkait dengan
kantor cabang namun juga termasuk ATM yang berada di luar kendali manajer. Mungkin saja
layanan dari sentral tidak mencukupi untuk memuaskan konsumen sophisticated di cabang
James.
James bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan konsumen di kuarter
terakhir. Dia membuat peubahan dalam stafnya untuk memperbaiki penilaian. Satu karyawan

di cabang bertugas untuk memberikan salam bagi konsumen ketika tiba di kantor dan
membantu ketika ada masalah muncul. Dia juga mengadakan rapat dan membimbing
karyawan untuk fokus dalam memperbaiki kepuasan konsumen.
James sangat peduli akan penilainnya, dan untuk bisa mendapat rating above par
merupakan kebanggaan dan menunjukkan bahwa dia bisa sukses menjalankan cabang
terberat. James merasa kecewa ketika dalam 2 kuartal dalam setahun, ratingnya hanya par.
Cabangnya sangat sulit dan dia berhasil memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. Dia
merasa dengan usahanya dia berhak mendapat above par meskipun kepuasan karyawannya
kurang.
Jika Frits memberikan above par, maka pihak lain akan berpikir bahwa divisi tidak
serius dengan ukuran non finansial. James mendapat below par dalam kepuasan konsumen
di setiap kuarter 1996 (Exhibit 2 to 5) dan ukuran ini sangat penting, dia tidak bisa mendapat
above par. Disisi lainnya, dia berhak mendapat above par karena kinerjanya yang luar
biasa di dimensi yang lain.