AKUNTANSI MANAJEMEN

Activity-Based Costing

Dosen Pembimbing:
ADRI PUTRA NUGRAHA, SE., MPA.

Oleh:
Muhammad Rusydi Aziz

125020300111040

Ari Budi Widodo

125020300111103

Dimas Rahardiyan

125020307111009

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2014

BAGIAN I
MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS:
GAMBARAN UMUM KONSEPTUAL
Manajemen Berdasarkan Aktivitas
Manajemen Berdasarkan Aktivitas (ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem
yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan
tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai
ini. ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkaa aktivitas jadi, model
manajemen berdarakan aktivitas memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi proses.

Dimensi biaya memberikan informasi mengenai berbagai sumber daya, aktivitas, dan
objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelanggan , pemasok, dan saluran
distribusi.. Tujuan dari dimensi biaya adlah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Seperti
yang disarankan model tersebut , biaya berbagai sumberdaya ditelusuri keberbagai
aktivitas ,kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk perhitungan harga pokok produksi,
manajemen biaya strategis dan analisis taktis. Dimensi kedua, dimensi proses , memberikan
informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan , mengapa harus dilakukan dan
seberapa baik aktivitas aktivitas aktivitas tersebut dilakukan . tujuan dimensi ini yaitu

mengurangi biaya. Dimensi inilah yang memberi kemampuan untuk melakukan dan
mengukur perbaikan berkelanjutan
Mengimplementasikan ABM
ABM adalah sistem yang lebih komprehensif dari pada sistem ABC. ABM melibatkan ABC
dan menggunakanya sebagai sumber informasi yang utama. ABM dapat dipandang sebagai
sistem informasi yang bertujuan untuk memperbaiki pengambilan keputusan dengan
menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serat
mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Model Implementasi IBM

Model tersebut menunjukkan tujuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan
profobilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan menyeleksi
berbabgai peluang untuk perbaikan serta menggunakan informasi akurat untuk membuat
keputusan yang lebih baik. Selain itu tampilan tersebut juga menunjukkan 10 langkah yang
menentukan dalam mengimplementasikan ABM : empat langkah berkaitan dengan ABC,
empat langkah berkaitan dengan APV dan dua langkah umum.
Perencanaan Sistem
Perencanaan Sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab
berbagai masalah berikut :
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM
2. Posisi persainagn perusahaan saat ini dan yang diiinginkan
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, sumber daya yang dibutuhkan untuk
implementasi
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan , mempelajari dan
menggunakan informasi baru.
Tujuan dari sistem ABM harus diidentifikasikan dengan hati hati serta
dihubungkan dengan posisi bersaing yang diinginkan, proses bisnis dan bauran produk
perusahaan. Tujuan umumnya dalah meningkatkan akurasi dan perbaikan berkelanjutan.
Hasil lain dari yang lebih spesifik adalah perbaikan atas posisi bersaing perusahaan melalui
peningkatan efisiensi prose karena adanya eliminasi aktivitas yang tidak berniali tambah.
Perencanan juga berkaitan dengan pembuatan jadwal untuk proyek implementasi,
pembebanan berbagai tanggung jawab spesifik pada berbagai individu dan atau tim sertya
pengembangan anggaran secara terperinci. Walaupun kelima masalah tersebut adalah masalah
yang penting namun masalah menmggunakan informasi juga membutuhkan perhatian yang
khusus . Implementasi yang berhasil dengan baik sangatlah bergantung pada kemampuan
perusahaan untuk mempelajari cara menggunkan informasi baru yang diberikan ABM

Identifikasi, Definisi dan Klasifikasi Aktivitas

Mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk sebuah aktivitas merupakan hal
yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah. Klasifikasi
berbagai aktivitas yang bernialai tambah juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan
berbagai usaha perbaikan berkelanjuatn seperti manajemen kualitas total , manajemen biaya
kualitas lingkunagn keseluruhan
Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sebuah sistem, ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu
alasan utamanya adalah kekurang dukungan dari manajemen tingakt atas. Hilangnya
dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil
yang diharapkan tidak tampak nyata. Hasil yang didapat mungkin tidak seperti yang
diharapkan karena para manajer operasional dan penjualan tidak ahli menguunakan informasi
aktivitas yang baru. Jadi kegiatan pendidikan dan pelatihan harus banyak dilakukan
ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggung jawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan
ditentukan melalui empat elemen penting yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan
ukuran kinerja, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaanAkuntansi pertanggung
jawaban bertujuan untuk memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau
kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai kegiatan bersama.

Berbagai Elemen Sistem Akuntansi Pertanggung Jawaban

Tiga jenis sistem akuntansi pertanggung jawaban yang telah berubah sepanjang
waktu adalah berdasarkan keuangan , aktivitas dan strategi.Sistem akuntansi berdasarkan
keuangan memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan
berbagai ukuran kerja dalam bentuk keuangan. Sedangkan akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang dikembangkan
untuk perusahaan yang beroprasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan
berkelanjutan.
Pemberian Tanggung Jawab
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus pada unit fungsional
perusahaan dan berbagai individu. Pertama sebuah pusat pertanggungjawaban akan
didentifikasi. Pusat ini biasanya adalah unit perusahaan , seperti pabrik, departemen atau lini
produk. Apa pun fungsionalnya, tanggung jawab diberikan kepada inividu yang bertanggung
jawa. Sedangkan sistem informasi berdasarkan aktivitas, titik utamanya akan mengubah inti
dan individu menjadi proses dan tim. Optimalisasi keseluruhan sistem adalah penekananya.
Selain itu, tanggung jawab keuangan tetap merupakan hal yang penting. Alasan adanya
berbagai perubahan dalam fokus tersebut sangatlah sederhana. Dalam lingkungan perbaikan
berkelanjutan, prespektif keuangan menandakan adanya peningkatan pendapatan , penurunan
biaya dan peningkatan penggunaan aset secara berkelanjutan.
Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
Unit Perusahaan

Proses

Efisiensi Operator lokal

Efisiensi Keseluruhan Sistem

Akuntanbilitas Individu

Akuntanbilitas Tim

Hasil keuangan

Hasil keuangan

Penetapan Ukuran Kinerja

Setelah tanggungjawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar
harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai pembuatan ukuran kinerja
Ukuran Berdasarkan Keuangan

Ukuran Berdasarkan Aktivitas

Anggaran Unit Perusahaan

Standar berorientasi pada proses

Perhitungan biaya standar

Standar Bernilai Tambah

Standar statis

Standar Dinamis

Standar yang saat ini dapat dicapai

Standar Optimal

Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasrkan keuanagn, kinerja diukur dengan membeandingkan
berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan. Kinerja keuangan yang diukur
melalui kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan tertentu yang tidak
berubah sangatlah di tekankan. Sedangkan Prespektif proses menambah waktu, kualitas dan
efisiensi sebagai dimensi yang sangat penting atas suatu kinerja.
Evaluasi Kinerja Berdasrkan Keuangan

Evaluasi Kinerja Berdasarkan Aktivitas

Efisiensi Keuangan

Pengurangan Waktu

Biaya yang dapat dikendalikan

Perbaikan Kualitas

Biaya Aktual versus standar

Pengurangan Biaya

Ukuran Keuangan

Pengukuran Tren

Pemberian Penghargaan
Dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi penghargaan atau hukuman
sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen yang lebih atas
Penghargaan Berdasarkan Keuangan

Penghargaan Berdasarkan Aktivitas

Berdasrakan Kinerja Keuanagn

Berdarkan kinerja multidimensi

Penghargaan Individual

Penghargaan kelompok

Kenaikan Gaji

Kenaikan gaji

Promosi

Promosi

Bonus dan pembagian laba

Bonus, pembagian laba dan keuntungan

BAGIAN II
ANALISIS NILAI PROSES
Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses dalam akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
adalah analisis yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya,

dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti
kinerja individual.
Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai sumber
daya yang digunakan untuk suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output aktivitas.
Output aktivitas adalah hasil/produk dari suatu aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah
ukuran yang dapat dihitung dari suatu output dari suatu aktivitas dilakukan.
Ukuran output praktis adalah ukuran permintaan yang dibutuhkan atas suatu aktivitas
dan hal yang disebut penggerak aktivitas. Ketika kebutuhan suatu aktivitas berubah, biaya
aktivitas dapat berubah. Akar pemicu adalah penyebab paling dasar dari suatu aktivitas yang
dilakukan. Analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai
factor yang merupakan akar pemicu dari suatu dari biaya aktivitas. Akar pemicu dari biaya
aktivitas kerap merupakan akar pemicu dari berbagai aktivitas terkait lainnya.
Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Inti dari analisis proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses untuk
mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Terdapat 4 hal yang harus dihasilkan dari analisis aktivitas: (1) aktivitas apa saja
yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan
sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas, (4) penilaian atas nilai
aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan aktivitas yang
bernilai tambah. Langkah ke-4, menentukan isi nilai tambah dari aktivitasnya, berkaitan
dengan pengurangan biaya. Berbagai aktivitas tersebut dapat dibedakan sebagai bernilai
tambah atau tidak bernilai tambah.

Aktivitas Bernilai Tambah

Aktivitas yang bernilai tambah dibedakan menjadi 2 macam, yaitu aktivitas bernilai
tambah berdasarkan peraturan dan aktivitas discretionary. Untuk dapat bertahan dalam bisnis
berberapa aktivitas memang dibutuhkan untuk memenuhi peraturan hukum, inilah yang
disebut yaitu aktivitas bernilai tambah berdasarkan peraturan. Sedangkan aktivitas

discretionary adalah aktivitas yang bernilai tambah jika secara simultan memenuhi berbagai
syarat : (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi, (2) perubahan kondisi yang tidak
dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya, (3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas
lainnya dilakukan. Jika aktivitas bernilai tambah telah diidentifikasi, kita dapat menetapkan
biaya bernilai tambahnya. Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari
berbagai aktivitas bernilai tambah dengan efisien yang sempurna.
Aktivitas Tak Bernilai Tambah
Aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi jika tidak dapat memenuhi salah
satu dari ketiga syarat yang disebutkan diatas. Contohnya adalah pengawasan adalah aktivitas
tak bernilai tambah, karena aktivitas ini bukan pengubah kondisi melainkan pendeteksi
kondisi. Kemudian aktivitas pengerjaan ulang, yaitu memperbaiki suatu kondisi yang tidak
sesuai menjadi yang diharapkan. Walaupun terjadi perubahan kondisi, tetapi tak bernilai
tambah karena seharusnya telah dilakukan oleh aktivitas sebelumnya. Biaya tak bernilai
tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak bernilai tambah atau kinerja
yang tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah.
Karena ketatnya persaingan, perusahaan berusaha mengurangi biaya tak bernilai
tambah dengan cara mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Jadi analisis aktivitas
mengidentifikasi yang pada akhirnya mengeliminasi semua aktivitas yang tidak dibutuhkan,
dan sekaligus meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan.
Contoh Aktivitas Tak Bernilai Tambah
Terdapat banyak sekali aktivitas tak bernilai tambah yang dapat terjadi di perusahaan
apa saja. Dalam operasi produksi, terdapat lima aktivitas tak bernilai tambah yang sering
terjadi:
1. Penjadwalan. Aktivitas ini menggunakan waktu dan sumber daya untuk menentukan
kapan berbagai produk yang berbeda masuk ke bagian proses serta jumlah yang akan
diproduksi.
2. Perpindahan. Aktivitas ini menggunakan waktu dan sumber daya untuk memindahkan
bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dari satu departemen ke
departemen lainnya.

3. Waktu Tunggu. Aktivitas untuk menunggu bahan baku dan barang dalam proses untuk
dapat di proses berikutnya.
4. Pemeriksaan. Aktivitas ini menggunakan waktu dan sumber daya untuk memastikan
bahwa produk memenuhi spesifikasinya.
5. Penyimpanan. Aktivitas ini menggunakan waktu dan sumber daya dimana barang dan
bahan baku tetap berda dalam persediaan.
Semua aktivitas diatas tidak menambah nilai bagi pelanggan, jika sejak awal diproduksi
secara benar maka aktivitas seperti pemeriksaan tidak dibutuhkan. Tantangan dari analisis
aktivitas adalah menemukan berbagai cara untuk menghasilkan produk tanpa menggunakan
satu pun dari aktivitas tak bernilai tambah ini.
Pengurangan Biaya
Berbagai usaha untuk mengurangi biaya dari produk dan proses yang ada disebut
perhitungan biaya Kaizen. Dalam persaingan usaha perusahaan berusaha untuk memperbaiki
biayanya. Perhitungan biaya Kaizen memiliki ciri perbaikan biaya yang konstan dan
meningkat atas berbagai proses dan produk yang ada. Analisis aktivitas dapat mengurangi
biaya dengan empat cara:
1. Eliminasi aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penyatuan aktivitas
Eliminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas yang tak bernilai tambah. Jika
aktivitas yang tak bernilai tambah telah diidentifikasi, maka harus dilakukan pengukuran
untuk mengarahkan perusahaan mengeliminasi aktivitas ini.
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang ditimbulkan
oleh berberapa strategi yang saling bertentangan. Strategi yang berbeda menyebabkan
aktivitas yang berbeda, sehingga setiap strategi memiliki biayanya sendiri. Jika hal lainnya
tidak berubah maka strategi berbiaya paling rendahlah yang seharusnya dipilih.

Pengurangan biaya dengan mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan aktivitas
ditujukan untuk memperbaiki efisiensi dari aktivitas atau menjadi strategi jangka pendek
untuk memperbaiki aktivitas tak bernilai tambah sampai aktivitas tersebut dapat dihilangkan.
Penyatuan aktivitas meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan
dengan menggunakan economy of scale. Kuantitas dari penggerak biaya ditingkatkan tanpa
menambah biaya total aktivitas terkait.
Pengukuran Kinerja Aktivitas
Menilai dan mengukur kinerja berbagai aktivitas dan hasil yang dicapai adalah hal
mendasar untuk memperbaiki profitabilitas. Pengukuran ini terdapat dalam bentuk keuangan
dan non keuangan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama: efisiensi,
kualitas, dan waktu.
Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas.
Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak dilakukan pertama kali.
Waktu yang dibutuhkan suatu aktivitas juga merupakan hal yang penting, waktu yang lebih
lama berarti lebih banyak sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk merespons
keluhan pelanggan. Ukuran waktu bersifat non keuangan, sedangkan efisiensi dan kualitas
bersifat keuangan.
Ukuran Kinerja Aktivitas
Mengetahui kinerja suatu aktivitas seharusnya mengungkapkan potensi untuk lebih
baik. Ukuran kuangan juga seharusnya memberikan informasi mengenai pengaruh bentuk
uang atas perubahan atas perubahan kinerja aktivitas. Ukuran keuangan efisiensi aktivitas
meliputi : (1) laporan biaya bernilai dan tak bernilai tambah, (2) tren dalam laporan biaya
aktivitas, (3) penetapan standar kaizen, (4) benchmarking, (5) perhitungan biaya siklus hidup.
Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah
Agar dapat meningkatkan efisiensi aktivitas dilakukan dengan cara mengurangi
aktivitas tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah , sehingga system
akuntansi perusahaan harus dapat membedakan biaya bernilai dan tak bernilai tambah. Sistem
akuntansi juga harus dapat mengetahui jumlah biaya yang dihemat untuk setiap produk,
sehingga manajer mengetahui pengurangan harga jual untuk strategi harga. Suatu system
pelaporan biaya merupakan bahan penting dalam system akuntansi pertanggungjawaban.

Untuk mengarah maju menuju kondisi ideal dalam hal ini dibutuhkan perbaikan
berkelanjutan dengan standar bernilai tambah, yaitu mengidentifikasi output aktivitas optimal
dengan mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah dan ketidak efisienan berbagai aktivitas
yang dibutuhkan. Untuk mengidentifikasi biaya bernilai dan tak bernilai tambah, berbagai
ukuran output untuk tiap aktivitas harus ditentukan dahulu, kemudian standar kuantitas/SQ
dapat ditetapkan, kemudian kita dapat menghitung Biaya bernilai dan tak bernilai tambah
sebagai berikut:
Biaya bernilai tambah : SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah : (AQ-SQ) x SP
SQ= Standard Quantity

SP= Standard Price

AQ= Actual Quantity

Pelaporan Tren
Salah satu cara untuk mengetahui penurunan biaya yang terjadi setelah tindakan
perbaikan aktivitas adalah dengan membandingkan berbagai biaya untuk tiap aktivitas
dengan berjalannya waktu dari satu periode ke periode berikutnya.
Aktivitas

Bia

Tak

Bernilai

ya

Tambah

2007

2008

Penurunan

$ 80.000

$ 50.000

$ 30.000

Pengerjaan Ulang

90.000

70.000

20.000

Penyetelan

360.000

200.000

160.000

Pengawasan

60.000

35.000

25.000

Total

$ 590.000

$ 355.000

$ 235.000

Pengelasan

Dari contoh laporan tren diatas menunjukkan pengurangan biaya, biaya tak bernilai
tambah dapat dieliminasi lebih dari separuhnya. Walaupun demikian standar bernilai tambah
dapat berubah seiring dengan teknologi baru, desain baru, dan berbagai inovasi lainnya.

Peran Standar Kaizen

Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan
proses yang ada. Dalam istilah operasional, perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan
biaya yang tak-bernilai-tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat
dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama, yaitu:
(1) Kaizen atau perbaikan berkelanjutan dan
(2) siklus pemeliharaan
Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian Perencanaan (Plan)Lakukan (DO)
Periksa (Check)Bertindak (Act). Jika suatu perusahaan menekankan pada penurunan biaya
tak-benilai-tambah, maka jumlah perbaikan yang harus direncanakan untuk periode
mendatang (bulan, kuartal, dan lain-lain) harus ditetapkan (langkah Rencanakan).
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa
mendatang. Perbaikan yang direncanakan tersebut diasumsikan dapat dicapai sehingga
standar Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai. Kemudian, lakukan berbagai
kegiatan untuk mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan (langkah Lakukan).
Selanjutnya, hasil sesungguhnya (contohnya, biaya) dibandingkan dengan standar Kaizennya
untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkah Periksa). Penetapan
tingkat baru ini sebagai standar minimal untuk kinerja di masa mendatang akan mengunci
perbaikan yang dicapai, serta memulai siklus pemeliharaan dan pencarian secara simultan
untuk peluang perbaikan tambahan (langkah Bertindak). Siklus pemeliharaan mengikuti
aturan Standar-Lakuka-Periksa-Bertindak. Standar ditetapkan dengan berdasarkan pada
perbaikan sebeleumnya (yang mengunci perbaikan ini). Selanutnya, kegiatan (langkah
Lakukan) dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya
sesuai dengan tingkat standar baru ini (langkah Periksa). Jika tidak, tindakan perbaikan harus
dilakukan untuk memulihkan kinerja (langkah Bertindak).

Periksa

Periksa

Lakukan

Bertindak
Mencari
Rencanakan

Subsiklus Kaizen

Lakukan

Bertindak

Mengunci
Standar
Subsiklus Pemeliharaan

Benchmarking
Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai unit berbeda (contohnya, berbagai lokasi
pabrik yang berbeda) yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan.
Unit dengan kinerja terbaik untuk suatu aktivitas akan menetapkan standar di perusahaan.
Kemudian, berbagai unit lainnya akan memiliki target untuk dipenuhi atau dikalahkan.
Selanjutnya, unit dengan praktik tebaik dapat berbagi informasi dengan berbagai unit lainnya
mengenai cara unit tersebut mencapai hasil yang superior. Agar proses ini dapat berjalan baik,
penting untuk memastikan bahwa definisi berbagai aktivitas dan ukuran output aktivitas,
atau jumlah output aktivitas per unit output proses dapat digunakan untuk membuat peringkat
kinerja aktivitas dan mengidentifikasi unit yang terbaik.
Pengaruh Penggerak dan Perilaku
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai biaya
tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah seharusnya menghasilkan
pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran
output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk
mengurangi biaya tak-bernilai-tambah, maka selekksi berbagai penggerak aktivitas )sebagai
ukuran output) dan cara bagaimana mereka digunakan dapat memengaruhi perilaku.

Manajemen Kapasitas Aktivitas

Kapasitas Aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan.

Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas
AQ = Kapasitas aktivitas yang diadakan (kapasitas praktis)
SQ = Kapasitas aktivitas yang seharusnya digunakan
AU = Penggunaan aktivitas sesungguhnya
SP = Tarif tetap aktivitas
SP x SQ
$2000 x 0
$0

SP x SQ
$2000 x 60
$120.000

Variansi
Volume Aktivitas $120.000 U

SP x SQ
$2000 x 60
$80.000

Variansi
Kapasitas yang Tidak Digunakan $40.000 F

Contoh Variansi Kapasitas Aktivitas-Aktivitas Pengawasan

Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang
diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas yang
seharusnya digunakan (SQ). Dengan asumsi bahwa pengawasasn adalah aktivitas takbernilai-tambah, SQ = 0 adalah nilai dari standar bernilai-tambah. Variansi volume dalam
kerangka kerja ini memiliki interpretasi ekonomi yang berguna. Variansi ini adalah biaya takbernilai-tambah untuk aktivitas pengawasan. Variansi ini mengukur jumlah perbaikan yang
dapat dilakukan melalui analisis dan manajemen aktivitas ($120.000 dalam contoh ini). Akan
tetapi, karena pasokan dari aktivitas yang dipertanyakan (pengawasan) harus diadakan dalam
blok (satu pengawas dalam suatu periode), maka mengukur permintaan saat ini atas aktivitas
terssebut (penggunaan sesungguhnya) merupakan hal penting.
Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang cukup besar, pihak
manajemen dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi,
variansi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara aktivitas (AQ) dengan penggunaan
aktivitas (activiy usageAU) adalah informasi penting yang harus disediakan pihak
manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode
tertentu di mana variansi kepasitas tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.
Hal tersebut dikarenakn variansi volume aktivitas adalah biaya tak-bernilai-tambah dan
variansi kapasitas tidak digunakan untuk mengukur kemajuan yang dihasilkan dalam usaha
mengurangi biaya tak-bernilai-tambah.
BAGIAN III

PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN

PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan harga
pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang mekai
aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan
pemasok. Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk
memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan.
Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Manajemen atas
pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba. Memiliki keanekaragaman
pelanggan merupakan hal yang mungkin, sebagaimana kemungkinan untuk memiliki
keanekaragaman produk. Para pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas penggerak pelanggan
dalam proporsi yang berbeda. Sumber-Sumber keanekaragaman pelanggan meliputi beberapa
hal, seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan
dan promosi, serta kebutuhan dukungan rekayasa teknik. Mengetahui besarnya biaya untuk
melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat penting untuk beberapa
tujuan, seperti penentuan harga, penentuan bauran pelanggan, dan perbaikan profitabilitas.
Selanjutnya, karena keanekaragaman pelanggan, beberapa penggerak dibutuhkan untuk
menelusuri biaya secara akurat. Hal ini berarti ABC dapat berguna bagi organisasi yang
mungkin hanya memiliki satu produk, produk sejenis, atau struktur JIT di mana penelusuran
langsung mengurangi nilai ABC untuk perhitungan harga pokok produk.
Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk
Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara yang
sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas yang digerakkan pelanggan
seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan, mengirim, melakukan tindakan
penjualanm dan mengevaluasi kredit kliendiidentifikasi dan dimasukkan dalam daftar
kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas dan biaya
aktivitas dibebankan kepada setiap pelanggan. Model dan prosedur sama yang berlaku pada
produk, juga berlaku pada pelanggan.
Contoh data mengenai aktivitas pelanggan (biaya pelanggan)

Pelanggan
Sepuluh
Besar
Pelanggan Yang Lebih Kecil
Unit yang dibeli
Pesanan yang dibuat
Jumlah tindakan penjualan
Biaya produksi
Biaya pemenuhan pesanan yang dialokasikan*
Biaya tenaga penjualan yang dialokasikan*
*Dialokasikan berdasarkan volume penjualan

500.000
2
10
$3.000.000
$202.000
$110.000

500.000
200
210
$3.000.000
$202.000
$110.000

Dengan ABC, hal tersebut diperbaiki dengan merefleksikan biaya yang terjadi
sebenarnya dengan perhitungan:
Tarif aktivitas = Total biaya /Total pembagi (jumlah pesanan atau jumlah penjualan)
Tarif aktivitas pemenuhan pesanan = $404.000/$202.000 = $2.000 per pesanan
Tarif aktivitas penjualan = $220.000/$220.000 = $1.000 per pesanan
Sehingga tercipta biaya sebagai berikut
Pelanggan
Sepuluh
Besar
Pelanggan Yang Lebih Kecil
Biaya pemenuhan pesanan
Biaya tenaga penjualan

$4.000
10.0000

$400.000
210.000

Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk
mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasok. Biaya pemasok lebih banyak
daripada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Sebagaimana halnya
pelanggan, pemasok dapat memengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan
meningkatkan biaya pembelian secara signifikan. Pendangan yang lebih tepat adalah biaya
dihubungkan dengan kualitas, keandalan, dan waktu pengiriman ditambahkan pada biaya
pembelian. Kemudian, para manajer diminta mengevaluasi para pemasok berdasarkan biaya
total, tidak hanya pada harga pembelian. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah

kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan
kinerja pengiriman kepada pemasok.
Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok
Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti pola
yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan harga pokok produk pada
ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti membeli, menerima, memeriksa
komponen yang datang, mengerjakan ulang produk (karena komponen yang cacat),
mempercepat pengiriman produk (karena keterlambatan pengiriman dari pemasok), dan
memperbaiki produk yang masih dalam masa garansi (karena komponen cacat dari pemasok),
diidentifikasi dan didaftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai
dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada pemasok terkait.
Berikut ini contoh perhitungan biaya pemasok:

Biaya Pembelian:
$20 x
80.000............................
$52 x
40.000............................
$24 x
10.000............................
$56 x
10.000............................
Perbaikan produk:
$400 x
1.600............................
$400 x
380...............................
$400 x
10.................................
$400 x
10.................................
Percepatan pengiriman
produk:
$2.000 x
60..............................
$2.000 x
40..............................
Biaya

Murray, Inc.
Kompon Kompon
en
en
A1
B2
$1.600.
000
$2.080.
000

Plata Associates
Kompon Kompon
en
en
A1
B2

$240.00
0
$560.00
0

640.000
152.000
4.000
4.000

120.000
80.000
$2.350.

$2.312.

$244.00

$564.00

total................................
.
Unit................................
...........
Biaya total
unit..........................

000

80.000

000

40.000

10.000

10.000

$ 29,50

$ 57,80

$ 24,40

$ 56,40

I. Biaya Aktivitas yang Disebabkan oleh Pemasok (misalnya: kegagalan komponen atau
keterlambatan pengiriman)
Aktivitas

Biaya

Perbaikan produk................................................................................$800.000
Pengiriman produk................................................................................200.000
II. Data Pemasok

Harga pembelian unit

Unit yang dibeli
Unit yang gagal
Keterlambatan
pengiriman

Tarif perbaikan

Murray, Inc.
Kompon Kompon
en
en
A1
B2
$20
$52
80.000
40.000
1.600
380
60

Plata Associates
Kompon Kompon
en
en
A1
B2
$24
$56
10.000
10.000
10
10

40

= $800.000/2.000
= $400 per komponen yang gagal

Tarif percepatan pengiriman = $200.000/100*

= $2.000 per keterlambatan pengiriman
*(60+40)
Dengan menggunakan data tarif dan aktivitas ini menghasilkan pemasok yang
memiliki biaya rendah sebenarnya memiliki biaya yang lebih tinggi ketika aktivitas yang
berhubungan dengan pemasok, seperti perbaikan produk dan percepatan pengiriman
diperhitungkan. Jika semua biaya dipertimbangkan, maka pilihan menjadi jelas: Plata
Associates adalah pemasok yang lebih baik dengan kualitas produk yang lebih tinggi dan
pengiriman yang lebih tepat waktu sehingga biaya keseluruhan per unitnya lebih rendah.

DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R. Dan Mowen, Maryanne M.; 2013; Akuntansi Manajerial;Jakarta; Salemba
Empat; Kwary, Deny Arnos; 8; buku 1