Anda di halaman 1dari 46

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 PENDAHULUAN
Untuk mendapatkan jawaban atas rumusan masalah yang sudah
ditentukan dalam bab 1, maka diperlukan dasar pemikiran ilmiah yang
dilandasi dengan teori teori ilmiah yang berhubungan dengan topik
penelitian. Dalam bab ini akan difokuskan pada pembahasan teori yang
meliputi manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen risiko, earn
value method, risk analisis berbasis software @risk 4.5. Sebagai landasan
dasar maka dalam bab ini juga akan dijelaskan kerangka berpikir untuk
mendapatkan sasaran penelitian.
Proyek adalah suatu kegiatan yang sifatnya unik untuk
menghasilkan suatu produk atau jasa dengan batasan waktu, biaya dan
mutu. Dengan batasan yang ada maka proyek membutuhkan suatu
manajemen proyek mulai dari fase awal proyek hingga fase penyelesaian
proyek. Manajemen proyek adalah penerapan pengetahuan, ketrampilan,
alat dan teknik untuk memenuhi persyaratan tercapainya tujuan7.
Sasaran utama suatu proyek sering disebut dengan triple
constraints, yaitu : Schedule/time – Budget/cost – Scope mencakup
Quality. Batasan waktu adalah ketersediaan waktu dalam menyelesaikan
proyek, batasan biaya adalah anggaran proyek yang sudah ditentukan
sedangkan batasan scope adalah ketentuan yang harus dihasilkan sesuai
dengan sasaran proyek8.
Mengacu pada PMBOK 3rd edition, manajemen proyek terdiri dari
9 (sembilan) knowledge area yaitu9 :
1. Project Integration Management.
2. Project Scope Management.
3. Project Time Management.
4. Project Cost Management.

7
Arlene M, Respect The Triangle, Cost Engineering Journal, 2009
8
Jason W, Project Management Guide Book, hal 4
9
PMBOK Guide 3rd edition, hal 11

14
5. Project Quality Management.
6. Project Human Resources Management.
7. Project Communication Management.
8. Project Risk Management.
9. Project Procurement Management.
Dari 9 (sembilan) knowledge area di atas maka kajian teori untuk
penelitian ini akan difokuskan kepada project time management, project
cost management termasuk earn value method dan project risk
management.

2.2 MANAJEMEN WAKTU


2.2.1 Project Planning (Perencanaan Proyek)
Perencanaan (project planning) merupakan proses yang terdapat
untuk 9 (sembilan) knowledge area10. Tanggung jawab yang paling
penting dari seorang project manager dan berlaku pada sebagian besar
proyek adalah menyiapkan : planning, integrating dan executing plan.
Perencanaan adalah menentukan : apa yang harus dikerjakan, dikerjakan
oleh siapa dan kapan akan dikerjakan. Ada sembilan komponen utama
dalam tahap perencanaan yaitu11 :
- Objective (sasaran dan target).
- Program (strategi).
- Schedule (rencana mulai dan akhir pekerjaan).
- Budget (rencana biaya untuk mencapai sasaran).
- Forecast (proyeksi hal yang terjadi).
- Organization (team yang terlibat dan tanggung jawab).
- Policy (kebijakan yang berlaku).
- Procedure (prosedur).
- Standart (kriteria team atau individu yang memenuhi
syarat).
Konsekwensi dari sebuah perencanaan yang tidak baik adalah12 :
10
Radian Z, Bahan Kuliah Manajemen Proyek, 2009
11
Harold Kerzner, Ph.D, Project Management a System Approach to Planning, Scheduling and
Controlling, 8th edition, 2003, hal 380
12
Ibid, hal 378

15
- Inisiasi proyek yang tidak sesuai dengan yang
diharapkan.
- Semangat yang tidak jelas.
- Kekecewaan dan Kekacauan.
- Mencari cari yang salah.
- Hukuman bagi yang tidak bersalah.
- Promosi team baru diluar proyek.
Secara umum mendapatkan sasaran proyek selalu berhubungan
dengan faktor internal dan external, beberapa masalah yang biasanya
terjadi dalam menyiapkan sasaran proyek13 :
- Sasaran proyek bukan merupakan persetujuan semua
tim proyek.
- Sasaran proyek terlalu kaku untuk dirobah.
- Waktu yang tidak cukup dalam menentukan sasaran
proyek.
- Sasaran yang tidak terukur.
- Pendokumentasian yang kurang baik.
- Usaha antara client dan personel proyek yang tidak
terkoordinasi.
- Keluar masuknya personil proyek.
Secara keseluruhan perencanaan suatu proyek juga memerlukan
informasi yang penting antara lain14 :
- Scope of Work : pelaksanaan pekerjaan yang diperlukan
untuk proyek. Kompleksitas dari SOW ditentukan oleh top
management, customer, dan pelanggan.
- Project Spesification : merupakan bagian dari SOW
yang digunakan untuk estimasi tenaga kerja, peralatan, dan
material. Spesifikasi proyek juga digunakan sebagai dasar
untuk menentukan harga penawaran.

13
Ibid, hal 387
14
Ibid, hal 388

16
- Milestone schedule : Pada jadwal milestone terdapat
informasi mengenai waktu pelaksanaan proyek (mulai dan
selesai), milestone yang penting lainnya dan data items.
- Work Breakdown Structure : analisa kegiatan pada
proyek yang berorientasi pada keluaran/ hasil yang
mendefinisikan jumlah/total lingkup proyek. WBS memperinci
seluruh proyek mulai pekerjaan dan kegiatan menjadi urutan
aktifitas pekerjaan (sequence) berdasarkan logika
ketergantungannya.
Beberapa studi penelitian sudah dilakukan, bahwa adanya usaha
yang dilakukan sebelum perencanaan (pre-project planning) sangat
berhubungan dengan suksesnya suatu proyek, menetapkan hasil proyek
dengan pre-project planning mengurangi risiko dan meningkatkan kinerja
schedule sampai dengan 40%15.
Perencanaan sebuah proyek (biding atau execution) sama halnya
dengan menyusun suatu puzzle, yaitu dengan mendapatkan setiap
potongan tanpa ada yg kehilangan dan menyusun tiap potongan dengan
logika sehingga didapatkan suatu gambar yang bagus. Sama halnya
dengan perencanaan dalam konstruksi, harus ditentukan list yang komplit
dari semua kegiatan dan menyusun tiap kegiatan dengan berbagai cara
untuk mendapatkan kebutuhan proyek yang sesuai. Detail kegiatan dapat
langsung diambil dari gambar, dokumen kontrak, pengalaman proyek
sebelumnya, consultant dan masukan dari beberapa pihak16.

2.2.2 Project Scheduling (Penjadwalan Proyek)


2.2.2.1 General
Scheduling (penjadwalan) adalah salah satu syarat utama pada
project management planning dan strategic analysis, menjadi obyek
utama dalam menentukan waktu dalam satu proyek. Tujuan utama dari
scheduling adalah menyediakan roadmap yang menjelaskan bagaimana
15
Dr. Janaka Y R, Project Planning and scheduling its impact to projct outcome, AACE Journal,
2006
16
Dr. Tarek Hegazi, P.Eng, Simplified Project Management for Construction Practitioners, Cost
Engineering Journal, 2006

17
dan kapan proyek akan selesai sesuai dengan yang sudah ditentukan pada
project scope oleh tim proyek17. Kebanyakan orang cenderung langsung
menggunakan software untuk scheduling dan berpikir bisa menghasilkan
manager proyek yang instan, merupakan ide yang salah karena pada
kenyataannya hampir tidak mungkin bisa menggunakan software
scheduling kecuali sudah memahami tentang project management dan
scheduling. Awalnya sistem penjadwalan hanya berupa diagram garis –
garis (bar charts) yang dibuat pertama kali oleh Henry Gantt dan sering
kita sebut dengan Gantt Chart, tetapi bar charts mempunyai kelemahan,
susah menentukan dampak keterlambatan suatu pekerjaan karena bar
charts tidak menunjukkan ketergantungan antar kegiatan. Untuk mengatasi
permasalahan tersebut maka dibuatlah dua metode penjadwalan yaitu :
Critical Path Method yang dibuat oleh Du Pont dan Program Evaluation
and Review Technique yang dibuat oleh U.S Navy and The Booze, dua
duanya menggunakan diagram panah untuk menjelaskan sequence kerja
dan hubungan ketergantungan tiap aktivitas dalam proyek. Critical Path
Method dibagi menjadi dua bagian yaitu : Precedence Diagram Method
(diagram precedence) seperti dijelaskan pada gambar 2.1 dan Arrow
Diagram Method (diagram anak panah) seperti dijelaskan pada gambar
2.2.18.

Gambar 2.1. Precedence Diagram Method (diagram precedence)


Precedence Diagram Method : informasi kegiatan dipresentasikan
dalam kotak dan hubugan antar kegiatan dengan garis penghubung,
biasanya dimulai dengan kegiatan yang paling kiri.

17
PMI Institut, The Practice Standard for Scheduling, PMI Global Standard, 2007. hal 1
18
James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 72

18
Gambar 2.2. Arrow Diagram Method (diagram anak panah)
Arrow Diagram Method : kegiatan digambarkan dalam bentuk
panah yang menyatakan deskripsi kegiatan, durasi dan sumber dayanya.
Keuntungan antara Precedence Diagram Method dan Arrow
Diagram Method antara lain19 :
- Mengetahui apakah completion date project dapat
tercapai
- Mengetahui mana kegiatan yang harus selesai pada
waktunya, mana kegiatan yang masih bisa diundur
- Mengetahui critical path (jalur kritis) dari suatu proyek
yaitu kegiatan yang mempunya durasi terpanjang dan tidak bisa
dilakukan paralel.
2.2.2.2 Schedule Development Process
Schedule Development Process (Proses pembuatan schedule) dapat
digambarkan pada gambar 2.320

19
Ibid, hal 73
20
Project Management Institute, The Practise Standard for Scheduling, PMI 2007. Hal 6

19
Gambar 2.3 Schedule Development Process

Beberapa kunci utama dalam proses pembuatan schedule yaitu21 :


- Semua informasi yang berhubugan dengan manajemen
waktu harus direview dan digunakan sebagai dasar dalam
menentukan setiap kegiatan.
- Setiap elemen kegiatan harus dimasukkan pada WBS.
- Untuk menghindari korelasi antar kegiatan, penentuan
urutan pekerjaan dilakukan terpisah atau sesuai dengan
keberadaan sumber daya.
- Kebutuhan sumber daya untuk menyelesaikan tiap
kegiatan.
- Pembuatan schedule model harus mengakomodir
informasi dari activity defenition, activity sequencing, activity
resources estimate dan activity duration estimate process.

21
Ibid. Hal 5 - 8

20
- Schedule model terdiri dari minimal dua milestone
yakni project start dan project finish.
- Schedule model harus dibuat dengan menghubungkan
tiap kegiatan sesuai dengan urutan pekerjaan dan
mengkalkulasi waktu paling cepat atau paling lambat untuk
start dan finish.
- Ketika Schedule model sudah selesai, maka baseline
harus ditentukan sebagai acuan untuk membandingkan
progress terhadap rencana awal.
- Ketika proyek sudah berjalan, maka Schedule model
harus diupdate secara berkala dengan adanya perubahan seperti
scope dan urutan kegiatan.
- Progress aktual harus selalu dibandingkan dengan
baseline plan, jika ada deviasi antara keduanya harus
dilaporkan.
- Adanya corrective action dan change harus dijadikan
sebagai bagian dari integrated changes control process.
2.2.2.3 Schedule Development Framework
Beberapa hal yang perlu dalam Schedule Development
Framework22 :
- Tentukan model schedule yang ingin dibuat : langkah
awal bagi manajer proyek sebagai penghubung dengan tim
harus menentukan model schedule yang akan digunakan.
Tentukan siapa stakeholder yang terlibat dalam penyiapan
schedule, biasanya untuk penyiapan schedule dipimpin oleh
seorang scheduler.
- Pahami scope proyek secara keseluruhan : scheduler
harus mereview dan memahami project’s scope document
sebagai landasan, informasi dan pemahaman dalam
menentukan model schedule yang akan dipakai.

22
Ibid. Hal 15 - 16

21
- Identifikasi project schedule : setiap proyek
memerlukan identifikasi dan nama yang unik, sangat penting
untuk keperluan dokumentasi dan proses audit.
- Tentukan kalender dan periode kerja : hal yang utama
dalam penentuan kalender kerja adalah jumlah hari kerja,
berapa shif dalam sehari, berapa jam kerja tiap shifnya,
menentukan jam overtime khusunya untuk hari libur.
- Tentukan siklus update project yang optimal : scheduler
bertanggung jawab menentukan siklus update project,
menentukan topik utama yang penting, menentukan kapan
pelaporan, kapan review meeting, apa aja laporan buat
manjemen yang intinya tidak membebani manajemen dalam
menganilisa laporan.
- Menentukan struktur pengkodean yang efektif : hal ini
berguna untuk mempermudah pengembangan dan
pengupdatean schedule sesuai dengan kebutuhan.
- Tentukan rencana kebutuhan sumber daya : rencana
kebutuhan sumber daya pada scheduling hampir sama dengan
penyiapan sumber daya pada cost estimating (estimasi biaya).
2.2.2.4 Developing Baseline Schedule
Beberapa hal yang perlu dalam Developing Baseline Schedule 23 :
- Mendefenisikan milestone : menggambarkan start atau
finish beberapa aktifitas yang menjadi bagian project, berdurasi
nol dan minimal tiap project mempunyai start milestone dan
finish milestone.
- Merencanakan aktifitas proyek : bagian bagian terpisah
dari pekerjaan yang terukur dari suatu proyek. List kegiatan
harus diuraikan 100% terhadap kebutuhan kerja sampai proyek
selesai walupun tidak semua kegiatan perlu untuk didetailkan.
- Menentukan logika pekerjaan dalam proyek :
menghubungkan tiap aktifitas dengan milestone secara bersama

23
Ibid. Hal 17 - 22

22
sama dengan menggunakan logika yang masuk akal akan
sangat membantu dalam menentukan model schedule yang
dipakai. Secara umum ada empat jenis relasi hubungan antar
pekerjaan, seperti yang dijelaskan pada gambar 2.4

Gambar 2.4 Hubungan antara kegiatan dalam proyek

 FS (Finish to Start) : Mulainya suatu kegiatan


bergantung pada selesainya kegiatan pendahulunya,
dengan waktu mendahului lead
 SS (Start to Finish) : Mulainya suatu kegiatan
bergantung pada mulainya kegiatan pendahulunya,
dengan waktu tunggu lag.
 FF (Finish to Finish) : Selesainya suatu kegiatan
bergantung pada selesai kegiatan pendahulunya, dengan
waktu mendahului lead.
 SF (Start to Finish) : Selesainya suatu kegiatan
bergantung pada mulainya kegiatan pendahulunya,
dengan waktu tunggu lag.
- Menentukan durasi tiap kegiatan : estimasi berapa lama
tiap aktifitas diselesaikan.
- Analisa schedule output : schedule harus
mencantumkan jumlah kegiatan yang spesial dengan durasi
yang berbeda yang mempunyai ketergantungan/relationship.

23
Hal ini berguna bagi tim proyek untuk mentukan apa yang
harus dilakukan dan urutan pekerjaan apa yang harus disiapkan
untuk menyelesaikan pekerjaan.
- Approving schedule : tim proyek harus aktif terlibat
mereview hasil proses inisiasi schedule. Pada saat review harus
mempertimbangkan analisa penyelesaian proyek, tanggal
milestone, kebutuhan sumber daya. Proses review akan
berulang sampai semua stakeholder proyek setuju.
- Penentuan baseline schedule : setelah disetujui, revisi
pertama menjadi baseline dan referensi dan menjadi acuan
dalam mengukur kinerja proyek.
- Maintaining the schedule : perubahan tidak dapat
diabaikan dan setiap proyek akan belajar dari itu. Komponen
terkahir yang diperlukan untuk memastikan proyek berjalan
dengan sukses adalah effective change control (pengontrolan
perubahan secara efektif).
2.2.2.5 Network Scheduling Technique24
Teknik penjadwalan sangat membantu dalam mencapai sasaran
proyek, teknik yang umum dipakai adalah :
1. Gantt or Bar Chart
2. Milestone Chart
3. Networks
- Program Evaluation and Review Technique (PERT)
- Arrow diagram method (ADM)
- Precedence diagram method (PDM)
- Graphical Evaluation and Review Technique
(GERT)
Keuntungan dari network scheduling techniques antara lain :
- Formatnya menjadi landasan utama untuk perencanaan,
prediksi dan acuan bagi manajemen dalam mengambil

24
Harold Kerzner, Ph.D, Project Management a System Approach to Planning, Scheduling and
Controlling, 8th edition, 2003, hal 449 - 486

24
keputusan bagaimana menyiapkan sumber daya untuk
melakukan proyek tepat waktu dan sesuai sasaran.
- Membantu manajemen dalam mengevaluasi alternatif
lain lewat beberapa pertanyaan yang muncul seperti : berapa
lama keterlambatan yang berdampak pada penyelesain proyek,
mana kegiatan yang kritis dan mana kegiatan yang punya
waktu luang.
- Membantu untuk mendapatkan kerangka untuk
pelaporan.
- Membantu untuk mengidentifikasi jalur terpanjang,
jalur kritis dan membantu untuk penjadwalan analisa risiko.

2.2.3 Project Controlling (Pengontrolan Proyek)


2.2.3.1 General
Langkah yang juga penting setelah tahapan planning dan
scheduling adalah controlling. Mengontrol identik dengan kekuatan dan
perintah tetapi tidak jarang seorang manajer proyek punya banyak
tanggung jawab tetapi punya otoritas yang kecil, hal ini dibuktikan lewat
survey kepada beberapa coorporate officer (presidents dan vice president)
bahwa otoritas penuh pada coorporate office tidak menjamin orang lain
melakukan apa yang mereka inginkan25.
Defenisi controlling dalam suatu proyek adalah tindakan
membandingkan aktual progress terhadap rencana semula sehingga
tindakan perbaikan dapat dilakukan secepatnya pada saat terjadi
penyimpangan rencana. Satu cara yang baik untuk mengontrol proyek
adalah tiap individu dalam tim proyek harus mengontrol pekerjaan masing
masing dan hal hal yang perlu diperhatikan oleh setiap individu dalam tim
proyek dalam hal ini adalah26 :
- Apa yang harus dikerjakan harus jelas.
- Memahami rencana bagaimana melakukan pekerjaan
tersebut.
25
James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 100
26
Ibid, hal 102

25
- Pengalaman dan sumber daya yang cukup untuk
melakukan pekerjaan tersebut.
- Selalu ada masukan dari setiap pekerjaan yang
dilakukan.
- Otoritas yang jelas dalam mengambil tindakan
perbaikan ketika ada penyimpangan rencana.
Project controlling pada dasarnya lebih sering berhubungan dengan
jadwal, laporan progress, laporan biaya. Nilai tambah dalam project
control selain sebatas laporan adalah analisa jadwal, analisa
kecenderungan progres dan biaya proyek,mengidentifkasi perubahan, dan
tindakan koreksi ketika ditemukan adanya penyimpangan pada proyek27.
2.2.3.2 Karakteristik Sistem Pengontrolan
Beberapa hal dibawah ini yang menjadi karakteristik dalam
pengontrolan suatu proyek28 :
- Fokus pada sasaran proyek : manager proyek harus
memonitor perkembangan proyek secara serius sehingga mutu
pekerjaan tidak diabaikan karena mengejar waktu dan biaya.
- Adanya tindakan perbaikan : sistem pengontrolan harus
selalu tanggap pada masalah, jika sistim pengontrolan tidak
menggunakan penyimpangan data sebagai inisiati perbaikan
maka sistim tersebut bukan pengontrolan tetapi hanya
monintoring biasa.
- Tindakan yang tepat waktu : respon terhadap
pengontrolan harus tepat waktu, jika tindakan terlambat maka
sistim pengontrolan tidak efektif. Idelanya informasi status
proyek harus setiap waktu.
- Buat sistim yang benar : sistim pengontrolan yang
efektif sesuai dengan skala proyeknya.
- Rapat review proyek : tiga jenis review yang umum
dilakukan untuk mencapai sasaran yaitu status reviews, process
or lessons learned review dan design reviews .
27
Mr. Nicholas J C, Analyse This, Project Control Analysis, AACE Journal, 2005
28
Ibid. hal 104 - 112

26
- Process review report (proses review laporan) :
biasanya proses review laporan minimal harus mencantumkan :
status proyek terbaru, rencana kedepan, status pekerjaan yang
kritis, penilaian risiko, informasi lain yang berhubungan
dengan proyek dan batasan batasan dalam proses review.
2.2.3.3 Tools dan Technique Pengontrolan Proyek
Beberapa tools dan technique dalam pengontrolan proyek29 :
- Project Management Methodology : menyiapkan suatu
proses yang dapat membantu tim proyek untuk memonitor dan
mengontrol pekerjaan terhadap rencana semula.
- Project Management Information System (PMIS) :
suatu sistem otomatis yang digunakan tim proyek untuk
memonitor dan mengontrol berjalannya setiap kegiatan
terhadapt rencana. PMIS juga digunakan untuk menentukan
forecasting.
- Earn Value Technique : mengukur kinerja proyek
berjalan mulai dari tahap inisiasi sampai dengan proyek selesai.
Juga digunakan untuk menentukan forecast kedepan dengan
acuan kinerja proyek sebelumnya.
- Expert Jugment : digunakan tim proyek untuk
memonitor dan mengontrol kerja proyek.
Keterlambatan proyek konstruksi dapat dikelompokkan menjadi
tiga bagian yaitu30 :
- Excusable compensable delay : disebabkan oleh owner
dan adanya perpanjangan waktu dan penambahan biaya yang
akan dibayar owner.
- Excusable noncompensable delay : disebabkan oleh
bencana alam dan kontraktor bisa mengajukan perpanjangan
waktu.

29
PMBOK Guide 3rd edition, Hal 95
30
Mr. Khalid S Al-Ghatani and Dr. Satish B. Mohan, Total Float Management for Delay Analysis,
AACE 2005

27
- Non-excusable delay : disebabkan oleh kontraktor dan
owner akan mengenakan finalti pada kontraktor.
Beberapa hal yang menyebabkan keterlambatan proyek31 :
- Pemahaman yang kurang tentang proyek (scope,
technical, specification, project environment).
- Pemahaman yang kurang terhadap kontrak.
- Kurang pengalaman pada proyek yang sama.
- Pengalaman manajerial yang kurang antara tim proyek.
- Kadang kapasita keuangan yang tidak memadai.
Beberapa cara pengontrolan sebuah proyek yang dapat
diaplikasikan pada kontraktor dan owner32 :
- Update Process : diskusikan langsung tiap individu
mengapa proyek terlambat dan temukan jawabanya jika akibat
keterlambatan dikarenakan oleh pihak lain.
- Standard Report : siapkan format laporan yang nyaman
dipahami tim proyek setiap minggu.
- Written Analysis : komunikasikan dan dokumentasikan
hasil analisa, forecasting termasuk dampak dari keterlambatan
schedule, cost over-runs, cost under-runs.
- Critical Path Analysis, schedule slippage and float
analysis: analisa jalur kritis, schedule yang terlambat dan float
analysis harus selalu dikomunikasikan dengan tim terkait.
- Productivity Analysis : untuk mengevaluasi kinerja
sumber daya terhadap waktu yang terpakai.
- Change Management Analysis : harus proactive sebagai
acuan manajemen dalam mengambil keputusan.
- Cost Forecasting and Analysis : analisa biaya yang
sudah terpakai dan rencana biaya sampai proyek selesai.

31
Mr. Massimoluigi C, PE, CCE, Project Schedule Delay vs Strategic Project Planning, AACE
2005
32
Mr. Nicholas J. Candela, Project Control Analysis, AACE 2005

28
- Analysis of Project Curve : diagram yang simpel (S-
curve atau histogram) dapat menjelaskan ringkasan detail
schedule, earn value dan cost report.

2.3 MANAJEMEN BIAYA


2.3.1 General
Manajemen biaya proyek adalah suatu proses yang mencakup
perencanaan, estimasi, penganggaran dan pengendalian biaya agar proyek
dapat diselesaikan dengan anggaran yang sudah ditentukan. Proses utama
dalam manajemen biaya proyek adalah33 :
- Cost Estimating : melakukan penaksiran terhadap biaya
sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktifitas –
aktifitas proyek.
- Cost Accounting : melakukan agregasi berbagai
estimasi kegiatan atau pekerjaan untuk menentukan total biaya
yang akan dijadikan acuan dalam mengukur kinerja proyek.
- Project Cash Flow : melakukan pengendalian terhadap
faktor – faktor yang dapat mempengaruhi perubahan biaya.
Pengontrolan biaya pada umumnya hal yang sama penting buat
semua perusahaan tanpa memandang ukuran perusahaannya. Banyak
orang tidak paham dengan istilah pengontrolan biaya karena pengontrolan
biaya tidak hanya sebatas monitor dan record data tetapi yang paling
penting adalah menganalisa status keuangan untuk melakukan tindakan
koreksi sebelum terjadi kesalahan. Secara komplit pengontrolan biaya
menggambarkan manajeman biaya yang baik yang harus meliputi34 :
- Cost Estimating.
- Cost Accounting.
- Project Cash Flow.
- Company Cash Flow.
- Direct Labor Costing.

33
PMBOK Guide 3rd edition, Hal 162
34
Harold Kerzner, Ph.D, Project Management a System Approach to Planning, Scheduling and
Controlling, 8th edition, 2003, hal 565

29
- Overhead Rate Costing.
- Cara lain seperti : insentif, finalty, dan bagi hasil
Aspek yang sangat penting untuk menentukan apa yang diharapkan
dari pengontrolan biaya proyek adalah memahami defenisi dari
pengontrolan biaya. Dibawah ini merupakan hal yang diharapkan dari
pengontrolan biaya35:
- Sebuah sistim yang bisa menampilkan pemasukan dan
pengeluaran setiap satu produk selesai dilaksanakan.
- Mudah diakses untuk proyek yang sedang berjalan dan
mudah dianalisa status proyeknya setiap saat.
- Mudah membandingkan antara progress proyek dengan
besarnya pengeluaran.
- Meminimalkan pembengkakan biaya dengan
mendeteksi sedini mungkin dan mengarahkannya kembali.
Beberapa proyek mengalami kinerja yang tidak baik karena tidak
tanggap pada risiko dan kurang adanya tanggung jawab dalam mengambil
keputusan. Beberapa faktor yang menyebabkan suatu proyek overrun
antara lain36 :
- Kurang realistis pada saat estimasi biaya.
- Lama dan besarnya biaya dibawah estimasi.
- Contingensi terlalu rendah.
- Perubahan project specification dan design yang tidak
diperhitungkan pada biaya.
- Perbedaan nilai mata uang terabaikan.
- Perubahan quantity dan harga tidak dievaluasi.
- Tidak mempertimbangkan risiko lingkungan.
- Alokasi biaya untuk safety dan kebutuhan lingkungan
terlalu rendah.
- Estimasi yang rendah pada inovasi teknologi yang
berisiko tinggi.

35
Bill G Tompkins, Project Cost Control for Manager, Hal 6
36
Dr. Janaka Ruwanpura and Dr. George J, P.Eng, Why Cost and Schedule Overruns on Mega Oil
Sands Projects?, Cost Engineering Journal, 2010

30
Penelitian lain mengungkapkan beberapa faktor penyebab
terjadinya overruns biaya proyek antara lain37 :
- Data dan informasi proyek yang kurang lengkap.
- Manajer proyek yang tidak kompeten.
- Kenaikan harga material.
- Kualitas tenaga kerja yang buruk.
- Tingginya harga sewa peralatan.
- Cara pembayaran yang tidak tepat waktu.
- Selalu terjadi penundaan pekerjaan.
- Adanya kebijakan keuangan dari pemerintah.
Secara garis besar biaya suatu proyek dibagi menjadi dua bagian
besar yaitu38 :
- Biaya langsung : seluruh biaya yang berkaitan langsung
dengan fisik proyek, yaitu meliputi seluruh biaya dari kegiatan
yang dilakukan diproyek dan biaya mendatangkan seluruh
sumber daya yang diperlukan oleh proyek tersebut.
- Biaya tidak langsung : seluruh biaya yang terkait secara
tidak langsung, yang dibebankan pada proyek. Biaya ini
biasanya terjadi diluar proyek seperti pemasaran, biaya
overhead dikantor pusat, jumlahnya relatif sama tiap bulannya.

2.3.2 Cost Estimating


Estimasi biaya mencakup identifikasi dan mempertimbangkan
berbagai alternatif. Biaya pada aktifitas schedule untuk seluruh sumber
daya yang akan dibiayakan ke proyek. Biaya ini mencakup manpower,
material, peralatan, pelayanan dan fasilitas, dana inflasi atau biaya yang
tak terduga.
2.3.2.1 Activity Cost Estimating
Estimasi biaya aktifitas adalah perkiraan secara kuantitatif
mengenai biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh aktifitas

37
Indriani Santoso, Analisa Overruns Biaya Pada Beberapa tipe Proyek Konstruksi, Jurnal
Teknik Sipil UK Petra
38
Ir. Asiyanto,MBA,IPM, Construction Project Cost Management, Pradnya Paramita, 2005.Hal 30

31
proyek. Biaya diestimasikan untuk seluruh sumber daya yang terdapat
dalam estimasi biaya aktifitas. Biaya ini mencakup manpower, material,
peralatan, pelayanan dan fasilitas, dana inflasi atau biaya yang tak terduga.
2.3.2.2 Activity Cost Estimating Supporting Detail
Rincian penunjang untuk estimasi biaya aktifitas mencakup :
- Deskripsi dari lingkup aktifitas schedule proyek.
- Dokumentasi estimasi dasar yang dilakukan.
- Dokumentasi dari asumsi - asumsi yang dilakukan.
- Dokumentasai dari batasan – batasan yang ada.
- Indikasi dari perkiraaan estimasi.
Faktor yang mempengaruhi keakuratan dalam menyiapkan estimasi
biaya konstruksi seperti di bawah ini dan proses pembuatan estimasi sering
diulang bila mendapat angka yang kurang diinginkan, prosesnya
merupakan suatu siklus yang dapat ditunjukkan pada gambar 2.539 :
- Jadwal konstruksi dan Metode kerja konstruksi.
- Dasar produktivitas tenaga kerja dan Metode estimasi.

Gambar 2.5 Siklus estimasi biaya

2.3.3 Cost Budgeting


Cost Budgeting adalah melakukan agregasi berbagai estimasi
kegiatan atau paket pekerjaan untuk menentukan total biaya yang akan
dijadikan acuan dalam mengukur kinerja proyek, walaupun estimasi sudah
dibuat tetapi cost budget harus disusun sebelum kegiatan pembelanjaan

39
Ir. Asiyanto, MBA, IPM, Construction Project cost management, PP 2005. Hal 45

32
proyek dimulai. Cost estimate dan cost budget saling berkaitan,
costestimate yang jelek dapat menghasilkan cost budget yang tidak
realistik, akibatnya dapat kehilangan kontrol dan menjadi persoalan bagi
keuangan. Perbedaan antara cost estimate dengan cost budget adalah40 :
- Cost estimate : diperlukan untuk menetapkan harga jual,
diperlukan untuk penyajian pihak luar perusahaan, formatnya
sesuai dengan permintaan pemilik proyek.
- Cost Budget : diperlukan untuk menetapkan biaya
produksi atau biaya pelaksanaan, sebagai pedoman
pembelanjaan dalam pelaksanaan proyek, untuk keperluan
sendir, formatnya lebih cenderung satu macam.
2.3.3.1 Cost Baseline
Cost Budgeting adalah time phased budget yang digunakan untuk
mengukur, memonitor dan mengendalikan secara keseluruhan kinerja
biaya pada proyek. Dikembangkan dengan menambahkan estimasi biaya
pada waktu tertentu dan biasanya ditampilkan dalam bentuk S-Curve.
2.3.3.2 Project Funding Requirement
Kebutuhan pendanaan, total dan berkala dari cost baseline dan
dapat ditetapkan untuk melebihi. Total dana yang dibutuhkan mencakup
yang terdapat pada cost baseline ditambah dengan jumlah biaya yang tak
terduga.

2.3.4 Cost Control


Cost control merupakan salah satu aspek dalam pengendalian
proyek, ketiga aspek dalam triple constrain dalam proyek pada akhirnya
bermuara pada biaya. Mekanisme dasar dari fungsi kontrol biaya proyek
dapat dijelaskan pada gambar 2.641

40
Ibid. Hal 123
41
Ibid. Hal 153

33
Gambar 2.6 Mekanisme kontrol

Hal hal yang perlu diperhatikan pada project cost control adalah :
- Faktor – faktor pengaruh yang dapat menyebkan
perubahan pada cost baseline.
- Memastikan perubahan yang diinginkan dan Mengatur
perubahan jika terjadi perubahan tersebut secara aktual.
- Menjamin potential cost overruns tidak melebihi
pendanaan berkala dan pada total proyek yang telap
ditetapkam.
- Memonitor kinerja biaya untuk mendeteksi dan
mengerti perbedaan – perpedaan pada cost baseline.
- Mencatat semua perubahan yang bertentangan dengan
cost baseline secara akurat.
- Melakukan pencegahan terhadap perubahan yang salah,
tidak perlu atau tidak disetujui untuk dimasukkan kedalam
laporan biaya atau penggunaan sumber daya.
- Menginformasikan para stakeholder untuk menyetujui
perubahan.
- Memastikan cost overruns yang diharapkan tidak
melebihi batasan.

2.4 MANAJEMEN RISIKO

34
2.4.1 General
Project risk adalah suatu kejadian atau peristiwa yang tidak pasti
dan jika terjadi akan berdampak positif dan negatif pada sasaran proyek.
Risk management (manajemen risiko) adalah suatu proses perencanaan
yang sistematik untuk identifikasi, analisa, respon dan monitioring risiko
proyek yang mencakup proses, alat dan teknik untuk membantu seorang
manajer proyek untuk memaksimalkan dampak positif risiko dan
meminimalkan dampak negatifnya. Manajemen risiko lebih efektif ketika
dilakukan pada permulaan proyek sampai dengan proyek selesai.
Manajemen risiko juga membantu tim proyek untuk mengambil keputusan
yang sesuai dalam mengurangi dampak yang kurang baik terhadap scope,
cost, schedule dan krisis manajemen42.
Secara ringkas tujuan dari manajemen risiko adalah43 :
- Mengidentifikasi faktor yang mungkin berdampak pada
sasaran proyek.
- Mengukur dampak untuk setiap faktor.
- Jadikan baseline proyek yang tidak bisa diatasi.
- Mengurangi dampak lewat pengalaman pengontrolan.

2.4.2 Integrating dan Process Overview Risk Management

42
Coltrans,Project Management Risk Hand Book. Hal 2
43
Project Management Institute, The Practise Standard for Risk Management, PMI 2007. Hal 1-2

35
Gambar 2.7 Integrasi Risiko Dengan Manajemen Proyek

Gambar 2.8 Process Overview Risk Management


2.4.2 Risk Management Planning

36
Pengelolaan risk dilakukan sesuai dengan gambar 2.8 yang dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1. Risk Management Planning : Memutuskan bagaimana
melakukan pendekatan terhadap perencanaan dan
pelaksanaan aktifitas dari manajemen risiko untuk proyek yg
dilaksanakan.
2. Risk identification : memastikan risiko mana saja yang
mungkin terjadi atau memberikan dampak terhadap proyek
dan mendokumentasikan karakteristik risiko – risiko tersebut.
3. Risk Analysis (Qualitative dan Quantitative) :
memprioritaskan risk untuk dianalisa lebih lanjut atau
melakukan penilaian dan menggabungkan kemungkinan –
kemungkinan yang terjadi dan berdampak.
4. Risk Response Planning : mengembangkan pilihan dan
tindakan untuk meningkatkan kesempatan dan mengurangi
ancaman terhadap tujuan proyek.
5. Risk Monitoring and Control : urutan identifikasi risiko,
mengawasi risiko yang tersisa, mengidentifikasi risiko baru,
pelaksanaan rencana respon terhadap risiko dan evaluasi
seluruh efektifitasnya dalam proyek secara keseluruhan.
2.4.2.1 Risk Management Planning
Perencanaan manajemen risiko adalah proses untuk menentukan
pendekatan dan kegiatan – kegiatan menajemen risiko yang akan
dilakukan. Proses perencanaan manajemen risiko penting untuk
menentukan tingkatan, jenis dan kelayyakan dari risiko yang dikaji,
pengaruh proyek bagi organisasi/perusahaan terhadap sumber daya dan
waktu, dan untuk menentukan acuan yang disepakati untuk mengevaluasi
risiko. Proses perencanaan manajemen risiko seharusnya dilakukan seawal
mungkin selama perencanaan proyek.

2.4.2.2 Risk Identification Planning

37
Identifikasi risiko dilakukan untuk menentukan risiko – risiko yang
mungkin mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristiknya.
Identifikasi risiko merupakan proses yang iteratif karena risiko baru
mungkin diketahuisejalan dengan progress proyek.
 Iterasi pertama dapat dilakukan oleh sebagian dari tim
proyek atau tim manajemen risiko.
 Iterasi kedua dapat dilakukan oleh tim proyek dan
stakeholder utama.
 Untuk menghindari analisis yang bias, orang – orang yang
tidak terlibat dalam proyek dapat dilibatkan pada iterasi
terakhir
2.4.2.3 Qualitative Risk Analysis
Analisis kualitatif menggunakan bentuk kata atau skala deskriptif
untuk menerangkan besaran potensi konsekuensi dan kemungkinan
terjadinya konsekuensi tersebut. Skala – skala ini bisa diadaptasikan atau
disesuaikan agar cocok dengan situasi yang ada, dan deskrisi yang berbeda
– beda bisa digunakan untuk risiko – risiko yang berbeda – beda. Analisa
qualitative yang digunakan adalah :
 Sebagai suatu aktifitas penyaringan awal untuk
mengidentifikasi risiko – risiko yang membutuhkan analisis
yang lebih rinci.
 Dimana level risiko tidak menjustifikasi (membenarkan)
waktu dan upaya yang dibutuhkan untuk melakukan suatu
analisis yang lebih lengkap
 Dimana data numeris tidak memadai untuk dilakukann ya
suatu analisis kuantitatif.
2.4.2.4 Quantitative Risk Analysis
Analisis risiko kuantitatif dilakuakan pada risiko yang
diprioritaskan. Analisis risiko kuantitatif merupakan dampak dari kejadian
risiko dan memberikan penilaian numerik pada risiko tersebut. Analisis
risiko kuantitatif merupakan pendekatan kuantitatif untuk membuat
keputusan dengan adanya ketidakpastian. Dalam beberapa kasus, analisa

38
kuantitatif mungkin tidak diperlukan untuk menyusun respons yang efektif
terhadap risiko.
2.4.2.5 Risk Response Planning
Fokus pada item yang berisiko tinggi setelah melalui qualitative
dan quantitative analisis. Mengidentifikasi dan menempatkan pihak
tertentu untuk menangani tiap risiko. Strategi yang digunakan pada risk
monitoring and control adalah :
- Avoidance : menghindari risiko dengan mengganti
rencana proyek.
- Transference : pemindahan risiko kepada pihak lain
yang dianggap mampu mengambil langkah – langkah dan
mengurangi risiko.
- Mitigation : mencoba mereduksi kemungkinan dan
dampak dari setiap risiko yang masih masuk akal, butuh biaya
dan waktu tetapi masih menjadi pilihan yang lebih baik
dibanding tidak mengurangi sama sekali.
- Acceptance : manajer proyek dan tim memutuskan
untuk menerima risiko yang pasti dan mengidentifikasi setiap
strategi untuk menyelesaikan risiko.
2.4.2.6 Risk Monitoring and Control
Risk monitoring and control adalah berfungsi untuk tetap
mengidentifikasi risiko yang ada, risiko yang masih sisa dan kemungkinan
risiko yang baru, memastikan pelaksaaan respon pada risiko berjalan
secara efektif. Yang termasuk dalam risk monitoring dan control adalah :
- Memilih alternatif strategi lain untuk respon risiko.
- Mengimplementasikan rencana kontigensi.
- Menentukan tindakan koreksi.
- Merencanakan ulang proyek.

2.4.3 Tools and Technique Risk Management

39
Ada banyak cara dan alat untuk menganalisa risiko dan membuat
keputusan untuk hal yang tidak pasti mulai dari cara yang simpel sampai
dengan bantuan komputer. Manajemen risiko adalah salah satu aspek
dalam ilmu manajemen dan ada dua cara yang umum dipergunakan yaitu
deterministic dan probabilistic/stochastic. Asumsi untuk deterministic
adalah nilai variabel sudah pasti, sedangkan stochastic adalah faktor
ketidakpastian yang tidak dapat diprediksi, biasanya berlaku pada dunia
konstruksi. Beberapa teknik mengambil keputusan yang biasa dipakai
pada manajemen risiko antara lain44 :
- The risk premium..
- Risk adjsuted discount rate.
- Subjective probabilitas.
- Decision Analysis.
- Sensitivity Analysis.
Sensitivity analysis digunakan untuk mengidentifikasi pengaruh
keseluruhan yang diakibatkan oleh perubahan salah satu variabel yang
paling berisiko45.
Teknik analisa risiko sudah lama dikenal sebagai alat dalam
membantu mengambil keputusan dari hal hal yang tidak pasti. Digunakan
sangat terbatas karena mahal, susah mengoperasikan dan butuh syarat
tertentu dalam aplikasi komputer. Tetapi perkembangan dunia komputer
menjadi sangat memungkinkan teknik dapat dioperasikan oleh banyak
pihak. Salah satu tools yang terbaru adalah “@risk, suatu tool analisa
risiko yang berbasis excel. Dengan @risk dan excel semua jenis risiko
dapat diolah dalam bentuk pemodelan mulai dari bisnis pengetahuan dan
rekayasa46.
Suatu proyek berskala besar harus mempunya framework yang
terintegrasi untuk mengelola risiko yang ada. Bagan kerja pengelolaan
risiko proyek yang konvensional cenderung menekankan risiko pada bisnis
dan sering kali mengabaikan risiko operasionalnya. Proyek sering kali

44
Roger Planagan, Risk Management and Construction, Oxford 1993, Hal 97
45
Ibid, Hal 97
46
Palisade,Risk Analysis and Simulation add-in for Microsoft Excel, Palisade Coorporation, 2005

40
gagal diakibatkan karena rasiko operasional seperti : project leadership,
contractor dan supplier yang tidak kompeten, kerumitan dari sisi teknikal.
Analytic Hierarchy Process (AHP) salah satu alat yang sangat membantu
untuk membuat keputusan yang dinamis selama proyek berjalan. AHP
dapat menghasilkan mekanisme monitoring dan control yang efektif untuk
semua stakeholder47. Analisa dan evaluasi risiko pada proyek konstruksi
dengan menggunakan Analytic Hierarchy Process juga sudah diterapkan
lewat penelitian pada salah satu proyek di canada. Penggunaan AHP pada
konststruksi juga sangat luas, sebuah metode estimasi risiko yang
menggabungkan metode kualitatif dan kuantitatif48.
Pengelolaan risiko dalam proyek juga tidak terbatas pada salah satu
alat, sebagian besar manager proyek dikorea dalam mengambil keputusan
masih menggunakan intuisi, pertimbangan dan belajar dari pengalaman
sebelumnya dibandingkan dengan menggunakan suatu sistim yang sudah
formal dalam mengelola risiko. Menurut hasil penelitian penulis bahwa hal
ini terjadi karena kurang familiar dengan konsep dan methode risiko49.
Risiko keterlambatan dalam proyek merupakan topik penelitian
yang banyak dalam area manajemen risiko. Analisa risiko sebagian besar
menggunakan metode PERT atau CPM, disamping itu monte carlo
simulation juga menjadi salah satu metode yang digunakan untuk
melakukan proyek sesuai dengan jadwal yg sudah ditentukan50.

2.5 EARN VALUE

47
Dr. Prasanta Dey, Managing Risk of Large Scale Construction Projects, Cost Engineering
Jurnal, 2009
48
HU Xingfu,Analysis and Evaluation on the Risk of the Construction Project, Canadian Social
Science Journal, 2009
49
Soon Kim and Deepak Bajaj,Risk Management in Construction : An Approach for Contractors
in South Korea, Cost Engineering Jurnal, 2000
50
Dr. Prasanta K Dey, Sthepen O O,Project Time Risk Analysis Through simulation, Cost
Engineering Jurnal, 2001

41
2.5.1 General
Pengontrolan adalah usaha untuk mencapai sasaran proyek dan kita
tahu bahwa kinerja, biaya, waktu dan scope merupakan sasaran yang
penting. Biasanya usaha yang dilakukan adalah membandingkan hasil
dengan rencana dan ketika ditemukan penyimpangan maka dilakukan
tindakan perbaikan untuk tetap mencapai target. Setiap review progres
maka ada tiga pertanyaan besar yaitu51 :
- Dimana posisi kita sekarang (terhadap rencana)?
- Ketika ditemukan penyimpangan, apa yang
menyebabkan?
- Apa yang harus dilakukan untuk mengatasi
penyimpangan?
Dari pertanyaan ketiga maka hanya ada empat pilihan yaitu52 :
- Proyek ditunda
- Abaikan penyimpangan
- Ambil tindakan perbaikan untuk tetap mencapai target
sesuai rencana semula
- Revisi schedule kalau memang tidak memungkinkan
untuk mengejar target
Feedback (masukan) adalah salah satu faktor yang penting dalam
kesuksesan proyek, feedback terhadap waktu dan target dapat menjadi
landasan bagi seorang manajer proyek untuk mengidentifikasi
permasalahan sedini mungkin dan menentukan langkah untuk
mempertahankan proyek tepat waktu dan sesuai biaya. Untuk kepentingan
tersebut, konsep earned value dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja
yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu. Penggunaan
konsep earned value di Amerika Serikat dimulai pada akhir abad 20 di
industri manufaktur. Pada tahun 1960an Departemen Pertahanan Amerika
Serikat mulai mengembangkan konsep ini53. Earn value sudah terbukti
salah satu alat yang efektif untuk mengukur kinerja proyek dan menjadi

51
James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 113
52
Ibid, hal 114
53
James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 117

42
alat kontrol bagi seorang manajer proyek. Dengan Earn Value maka
beberapa pertanyaan kritis dari menajemen untuk meyukseskan satu
proyek dapat terjawab antara lain54 :
- Apakah proyek tepat waktu atau terlambat?
- Seberapa efisien waktu yang sudah kita gunakan?
- Kapan proyek akan selesai dan apakah sekarang sesuai
anggaran atau tidak?
- Seberapa efektif sumber daya yang sudah kita gunakan?
- Berapa sisa pekerjaan yang membutuhkan biaya?
- Berapa anggaran yang diperlukan sampai proyek
selesai?

2.5.2 Konsep Earn Value


Seorang manajer proyek dapat menggunakan earn value
metodologi untuk mengidentifikasi : dimana masalah yang terjadi,
permasalahannya kritis atau tidak dan apa yang harus dilakukan supaya
proyek kembali tercapai. Manajemen proyek adalah hal yang penting
untuk perencanaan, eksekusi dan kontrol. Gambar 2.9 menunjukkan
bahwa pada dasarnya earn value method dapat diaplikasikan untuk setiap
knowledge area manajemen proyek. Gambar 2.6 menggambarkan diagram
hubungan earn value method dan dasar proses manajemen proyek55.

Gambar 2.9 Hubungan Earn Value Method dengan Project Management

54
PMI, Practice Standard for Earn Value Management,PMI Global Standard
55
PMI, Practice Standard for Earn Value Management,PMI Global Standard

43
Gambar 2.10 Hubungan Earn Value Method dan Project Management
Process
Konsep earned value dibandingkan manajemen biaya tradisional.
Seperti dijelaskan pada Gambar 1.a, manajemen biaya tradisional hanya
menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan yang sederhana antara biaya
aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status
kinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar 2.11.a dapat diketahui bahwa
biaya aktual memang lebih rendah, namun kenyataan bahwa biaya aktual
yang lebih rendah dari rencana ini tidak dapat menunjukkan bahwa kinerja
yang telah dilakukan telah sesuai dengan target rencana. Sebaliknya,
konsep earned value memberikan dimensi yang ketiga selain biaya aktual
dan biaya rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah besarnya pekerjaan
secara fisik yang telah diselesaikan atau disebut earned value/percent
complete. Dengan adanya dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek akan
dapat lebih memahami seberapa besar kinerja yang dihasilkan dari
sejumlah biaya yang telah dikeluarkan (Gambar 1.b)

Gambar 2.11 Perbandingan Manjemen Biaya Tradisional dengan Konsep


Earn Value

44
Konsep earn value menyajikan tiga dimensi yaitu penyelesaian
fisik dari proyek (the percent complete) yang mencerminkan rencana
penyerapan biaya (budgeted cost), biaya aktual yang sudah dikeluarkan
(actual cost) serta apa yang sudah didapatkan dari biaya yang sudah
dikeluarkan atau yang disebut earn value. Dari ketiga dimensi tersebut,
konsep earn value dapat dihubungkan antara kinerja biaya dan waktu yang
berasal dari perhitungan varian dari biaya dan waktu. Berdasarkan kinerja
biaya dan waktu ini, seorang manajer proyek dapat mengidentifikasi
kinerja keseluruhan proyek maupun paket paket pekerjaan didalamnya dan
kemudian memprediksi kinerja biaya dan waktu penyelesaian proyek dan
hasil dari evaluasi akan menjadi peringantan dini jika ditemukan iefisiensi
kinerja dalam menyelesaikan proyek sehingga dapat dilakukan kebijakan
kebijakan manajemen dan perubahan metode pelaksanaan agar
pembengkakan biaya dan keterlambatan proyek dapat dicegah56.
Elemen dasar yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari
proyek berdasarkan konsep earned value57 :
 Cost Variance : selisih antara nilai yang diperoleh setelah
menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang
terjadi selama pelaksanaan proyek.
 Schedule Variance : perbandingan antara rencana dengan
aktual pekerjaan yang susah tercapai.
 Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) : merupakan
anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana kerja
yang telah disusun terhadap waktu dihitung dari akumulasi
anggaran biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam
periode waktu tertentu. BCWS pada akhir poyek (penyelesaian
100%) disebut Budget at Completion (BAC). BCWS juga
menjadi tolak ukur kinerja waktu dari pelaksanaan proyek.
BCWS merefleksikan penyerapan biaya rencana secara

56
Biemo W Soemardi, Muhamad Abduh, Reini D Wirahadikusumah, Nuruddin Pujoartanto,
Konsep Earn Value untuk Pengelolaan Proyek Konstruksi, Jurnal Teknik Sipil ITB
57
James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 117

45
kumulatif untuk setiap paket-paket pekerjaan berdasarkan
urutannya sesuai jadwal yang direncanakan.
 Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) : nilai yang
diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode waktu
tertentu. BCWP inilah yang disebut earned value. BCWP ini
dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaan-pekerjaan yang
telah diselesaikan.
 Actual Cost for Work Performed (ACWP) : representasi dari
keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan untuk
menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. ACWP dapat
berupa kumulatif hingga periode perhitungan kinerja atau
jumlah biaya pengeluaran dalam periode waktu tertentu

2.5.3 Penilaian Kinerja Proyek Dengan Konsep Earn Value58


Penggunaan konsep earned value dalam penentuan kinerja proyek
dijelaskan pada gambar 2.12 dan beberapa istilah yang terkait dengan
penilaian ini adalah Cost Variance, Schedule Variance, Cost Performance
Index, Schedule Performance Index, Estimate at Completion dan Variance
at Completion.

Gambar 2.12 Grafik Kurva S Earn Value

58
Biemo W Soemardi, Muhamad Abduh, Reini D Wirahadikusumah, Nuruddin Pujoartanto,
Konsep Earn Value untuk Pengelolaan Proyek Konstruksi, Jurnal Teknik Sipil ITB

46
 Cost Variance (CV)

C ost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah


menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi
selama pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa
nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan
dengan biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket
pekerjaan tersebut. sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai
paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan
dengan biaya yang sudah dikeluarkan.

CV = BCWP - ACWP...................................................................... (1)


 Schedule Variance (SV)

S ch edu le variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara


BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket
pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana.
Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk
karena paket-paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang
direncanakan.

SV = BCWP - BCWS........................ ..........................................


(2)
 Cost Performance Index (CPI)
Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan
membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan
(BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama
(ACWP).
CPI = BCWP........................ ........................................................
(3)
ACWP
Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap
nilai proyek secara keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI
kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang
dikeluarkan (ACWP) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat
(BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan.
 Schedule Performance Index (CPI)

47
Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat
diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik
telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang
dikeluarkan berdasarkan rencana pekerjaan (BCWS).

SPI = BCWP........................ ........................................................ (4)


BCWS
Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu
diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan
pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukkan bahwa
kinerja pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak
mampu mencapai target pekerjaan yang sudah direncanakan.
 Prediksi Biaya Penyelesaian Akhir Proyek/Estimate at
Completion (EAC)
Pentingnya menghitung CPI dan SPI adalah untuk memprediksi secara
statistik biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Ada banyak
metode dalam memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Namun
perhitungan EAC dengan SPI dan CPI lebih mudah dan cepat
penggunaannya. Ada beberapa rumus perhitungan EAC, salah satunya
adalah sebagai berikut :
EAC = ACWP + BCWP .................................................... (5)
BCWS x SPI
Perhitungan EAC merupakan penjumlahan biaya aktual yang sudah
dikeluarkan dan sisa biaya yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan
proyek. Sisa biaya yang akan dibutuhkan diprediksi secara statistik dengan
memperhitungkan efektifitas penggunaan biaya (CPI) dan kinerja
pekerjaan terhadap rencana (SPI). Dari nilai EAC dapat diperoleh
perkiraan selisih antara biaya rencana penyelesaian proyek (BAC) dengan
biaya penyelesaian proyek berdasarkan kinerja pekerjaan yang telah
dicapai (EAC) atau yang disebut variance at completion (VAC).
VAC = BAC - EAC ............................................................ (6)
Indikator CPI dan SPI lebih sering digunakan untuk penilaian kinerja
proyek dibanding SV dan CV. Nilai CPI dan SPI merupakan bobot nilai

48
yang tidak memiliki dimensi sehingga dapat dilakukan perbandingan
antara kinerja proyek satu dengan lainnya. Selain itu nilai SPI dan CPI
memberikan perbandingan relatif terhadap BCWS atau Performance
Measurement Baseline (PMB) yang menjadi dasar penilaian status proyek
dari segi biaya dan waktu.
Tabel 2.1 menjelaskan penilaian dari indikator dalam earn value

2.5.4 Kriteria Earn Value Management System59


Walaupun konsep earned value terlihat sederhana, namun
implementasinya dalam pengelolaan proyek tidaklah mudah karena harus
didukung oleh sistem manajemen yang mampu menyediakan input data
yang lengkap dalam perhitungan kinerja proyek. Bila kinerja proyek
buruk, sistem akan mampu menelusuri bagian mana yang bermasalah yang
menyebabkan pembengkakan biaya dan terjadinya keterlambatan
pelaksanaan proyek. Dengan demikian, langkah perbaikan dapat dilakukan
dan semua data terdokumentasi dengan baik untuk keperluan di masa
datang pada pengelolaan proyek berikutnya. Fleming dan Koppelman
(1994) menjelaskan 10 kriteria bagi terselenggaranya pengelolaan proyek
yang berdasarkan pada konsep earned value, sebagai berikut:
59
Fleming,Q.W., Koppelman,J.M., The Essence and Evolution of Earn Value, AACE 1994

49
 Komitmen manajemen. Pada penerapan konsep earned value, harus
ada kebulatan tekad dari manajer proyek untuk memanfaatkan konsep
earnedvalue di dalam sistem manajemen pada proyek yang
ditanganinya. Komitmen juga harus ada pada organisasi utama
perusahaan dalam mendukung keputusan penggunaan konsep earned
value pada manajemen proyek.
 Menetapkan lingkup proyek dengan work breakdown structure
(WBS). Pada setiap proyek, hal pertama yang harus dilakukan adalah
menentukan lingkup proyek agar pada saat pelaksanaannya lingkup
proyek tidak meluas yang menyebabkan kegagalan proyek. Salah satu
teknik yang dapat digunakan dan terbukti ampuh dalam membatasi
lingkup proyek adalah dengan WBS. WBS memperlihatkan hirarki
perencanaan pekerjaan yang berorientasi pada produk yang dihasilkan
proyek. WBS menjadi acuan dalam menentukan aktivitas dan sumber
daya yang akan digunakan untuk mencapai sasaran proyek.
 Menciptakan management control cells (cost account). Cost
account adalah pertemuan antara level terendah WBS dengan fungsi
dari organisasi. Cost account harus memiliki empat elemen yaitu:
memperlihatkan pekerjaan di level tugas; mempunyai kerangka waktu
pelaksanaan yang spesifik bagi masing-masing tugas; mempunyai
anggaran biaya untuk penggunaan sumber daya; dan mempunyai pihak
yang bertanggung jawab untuk masing-masing sel.
 Menetapkan tanggung jawab fungsional untuk setiap bagian
terkecil dari manajemen proyek (project’s management control
cells). Dibutuhkan organisasi proyek yang dalam strukturnya terdapat
pembagian tanggung jawab yang jelas. Organisasi proyek dibagi dalam
divisi dan subdivisi. Masing-masing divisi dan subdivisi mempunyai
tugas dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Tugas dan tanggung
jawab ini sesuai dengan kepemilikan cost account masing-masing
divisi dan subdividivisi.
 Membuat earned value baseline. Langkah selanjutnya adalah
menetapkan baseline yang digunakan dalam menghitung kinerja

50
proyek. Basis ukuran kinerja proyek harus memasukkan semua cost
account dan biaya-biaya tidak langsung proyek seperti biaya tak
terduga dan profit. Untuk memperolah basis ukuran kinerja proyek.
digunakan proses perencanaan formal proyek mulai dari proses
estimasi, penjadwalan dan penganggaran. Untuk keperluan
pengendalian, pihak manajemen harus menentukan batasan untuk
penilaian kinerja proyek.
 Penggunaan proses formal penjadwalan proyek. Penggunaan
earned value membutuhkan alat bantu pengendalian proyek seperti
master schedule, kurva S dan bar chart. Alat bantu pengendalian
proyek dibuat melalui proses penjadwalan. Alat bantu ini
menunjukkan kerangka waktu dari masing-masing paket pekerjaan dan
anggaran biayanya.
 Pengelolaan biaya tidak langsung (indirect cost). Biaya tidak
langsung perlu dikelompokkan tersendiri/terpisah dari biaya langsung
proyek. Terkadang biaya tidak langsung mempunyai porsi yang lebih
besar dari biaya keseluruhan proyek. Oleh karena itu biaya tidak
langsung proyek perlu diperhatikan dan ditangani secara baik.
 Secara periodik, mengestimasi biaya penyelesaian proyek. Salah
satu manfaat dari konsep earned value adalah mampu memprediksi
biaya penyelesaian proyek (EAC). Dengan dasar kinerja aktual proyek
(SPI dan CPI), dapat diprediksi secara akurat berapa lagi dana yang
dibutuhkan untuk menyelesaikannya.
 Pelaporan status proyek. Batasan varian yang sudah ditentukan
manajemen menjadi acuan kapan manajemen akan bertindak. Bila
kinerja proyek berada diluar batasan yang telah ditetapkan, hal tersebut
merupakan sinyal peringatan bagi pihak manajemen untuk bertindak.
Penerapan earned value dalam menajemen proyek merupakan salah
satu contoh penerapan management by exception. Management by
exception adalah tipe sistem manajemen yang baru melakukan
tindakan ketika ada penyimpangan.
 Menyusun historical database. Pembentukan historical database

51
memungkinkan perbaikan proyek yang akan dikerjakan menjadi lebih
baik. Historical databasedigunakan sebagai acuan dalam pengelolaan
proyek di masa yang akan datang.

2.5.5 Manfaat Penggunaan Earn Value


Sampai sekarang penilaian tentang earn value fokus pada sisi
positif dan negatif. Beberapa penelitian fokus pada biaya tetapi
mengabaikan kegunaannya dan sebaliknya ada yang fokus pada kegunaan
earn value tetapi mengabaikan biaya. Earn value adalah spesial alat ukur
yang digunakan untuk memanage suatu proyek. Sepuluh kegunaan dari
earn value method system yaitu60 :
- Sistem pengontrolan dengan data yang dapat dipercaya
- Gabungan antara kerja, jadwal, biaya dalam wbs.
- Database proyek yang sudah selesai dapat dipergunakan
sebagai perbandingan dalam analisa.
- CPI sebagai peringatan dini dalam pengontrolan biaya
- SPI sebagai peringatan dini dalam pengontrolan waktu
- CPI dapat memprediksi total biaya penyelesaian
proyek.
- Indikator sebagai dasar menentukan forecast.
- Kinerja proyek keseluruhan dapat menjadi acuan
evaluasi forecast proyek keseluruhan.
- Update CPI secara berkala menjadi bechmark buat
proyek.
- Dapat mengurangi informasi yang berlebihan.
Banyak proyek IT yang gagal dari sisi jadwal, biaya dan scope
pekerjaan. Sering permasalahan tidak dipertimbangkan selama masa
exsekusi proyek karena ketidakefisienan manajemen proyek dan
mekanisme kontrol yang belum ada, sehingga earn value method juga
menjadi salah satu alat untuk mengindikasikan permasalahan sedini

60
David S,C Ph.D, The cost and Benefits of Earn Value Management Process

52
mungkin selama masa eksekusi proyek. Status proyek IT dapat dimonitor
dengan metode earn value61.
Earn value analysis dapat menghasilkan konstribusi yang sangat
penting dalam manajemen biaya konstruksi. Lewat penelitian penggunaan
earn value analysis pada Monica Park Project, proyek tersebut dapat
diselesaikan tepat waktu dan sesuai biaya62.

2.6 SENSITIVITAS ANALISA RESIKO


2.6.1 Umum
Penentuan tingkat probabilitas faktor risiko,sifatnya sangat
subyektif dan sulit diukur secara pasti, tetapi hal tersebut penting untuk
dilakukan. Oleh karena itu ada beberapa teknik untuk menentukan tingkat
probabilitas antara lain63 :
- Brainstorming
- Sensitivity Analysis
- Probability Analysis
- Delphi Method
- Monte Carlo
- Decision Tree Analysis
- Utility Teori
- Decision Teory
Saat kita ingin mengolah data untuk keperluan forecast,
mengembangkan strategi dan membuat keputusan maka pasti kita akan
mempertimbangkan dengan analisa risiko. Dari beberapa alternatif tools
yang ada untuk analisa risiko software @risk salah satu pilihan dimana
@risk mempunya kemampuan untuk pemodelan tingkat tinggi dan
berbasis excel64.

2.6.2 @Risk Sebagai Alat Analisa Risiko65


61
Maje Ferle, PMP, Implementing Earned Value Management on IT Projects
62
Jose Angelo Felle, Carlos Alberto, The use of earned value analysis in the cost management of
construction project, IBEC Journal
63
Ir. Asiyanto, MBA,IPM, Manajemen Risiko Untuk Kontraktor, Pradnya Paramita, 2009
64
Palisade,Risk Analysis and Simulation add-in for Microsoft Excel, Palisade Coorporation, 2005
65
Ibid

53
Langkah pertama untuk menganalisa risiko dan pemodelan adalah
memahami risiko yang signifikan dan akan kebutuhannya. Beberapa
contoh dibawah ini membantu kita untuk memahami risiko yang
signifikan:
- Risiko untuk pemasaran dan pengembangan produk
yang baru : apakah R&D sudah paham masalah tekniknya,
apakah pesaing lain akan memasuki pasar.
- Risiko untuk analisa dan manajemen aset: apakah
manajemen baru akan berdampak pada harga pasar.
- Risiko perencanaan dan manajemen operasi : apakah
perlu stok tertentu untuk kebutuhan pasar yang belum
terprediksi.
- Risiko untuk perencanaan dan konstruksi : apakah perlu
forecast untuk biaya material dan pekerja, apakah mogoknya
karyawan berdampak pada jadwal proyek.
- Risiko investasi dan risiko kebijakan.
Analisa risiko dengan @risk adalah metode kwantitatif untuk
menentukan hasil dari suatu peluang yang terdistribusi. Secara umum
teknik analisa risiko @risk ada empat langkah yaitu :
- Tentukan Model : menentukan permasalahan dalam
worksheet excel.
- Identifikasi faktor ketidakpastian : variable dalam
worksheet axcel, tentukan variable yang tidak pasti untuk
dianalisa.
- Lakukan simulasi untuk menganalisa model : untuk
menentukan range dan kemungkinan yang mungkin terjadi
terhadap variable worksheet.
- Buat keputusan : berdasarkan hasil dan beberapa
pilihan.
2.6.2.1 Menentukan Model @Risk
@risk dan excel akan sangat membantu untuk membentuk
pemodelan yang logis dan komplit dari setiap permasalahan yang ada dan

54
kelebihan dari @risk adalah kita bekerja dengan excel yang sudah familiar
dalam kehidupan sehari hari.
Variabel sebagai masukan menjadi salah satu elemen dasar excel
yang perlu ditentukan untuk dianalisa, sebagai contoh jika pemodelan
yang kita inginkan adalah simulasi keuangan maka yang menjadi variabel
pemodelan adalah sesuatu tentang penjualan, biaya, pendapatan,
keuntungan. Dalam penelitian ini pemodelan yang akan dilakukan adalah
analisa biaya yang berdampak pada waktu, maka variabel yang akan
dianalisa bisa berupa harga satuan, detail harga dan jumlah.
2.6.2.2 Menganalisa Pemodelan dengan Simulasi
Simulasi dengan @risk kadang disebut sebagai simulasi
montecarlo. Simulasi @risk menggunakan metode distribusi hasil akhir
yang dilakukan komputer secara berulang ulang sampai didapatkan
kombinasi nilai variabel yang paling optimal.
Dalam @risk simulasi menggunakan dua cara yang berbeda yaitu :
- Dengan memilih variabel nilai yang sudah ditentukan
pada worksheet excel.
- Melakukan kalkulasi ulang dengan nilai yang baru.
Ada dua cara pendekatan untuk analisa risiko dengan
menggunakan @risk dimana kedua duanya baik yang bertujuan untuk
mendapatkan peluang distribusi yang mungkin terjadi untuk setiap
variabel yang tidak pasti. Cara pertama yaitu mendeskripsikan pemodelan
yang kita inginkan dan @risk akan melakukan analisa yang cepat dengan
fitur yang ada didalamnya, sangat efektif untuk analisa data yang
berjumlah besar. Sedangkan pendekatan kedua adalah pendekatan analisis
yaitu setiap variabel yang ingin kita analisa dibentuk dalam persamaan
matematika, hal ini kurang praktis untuk beberapa pengguna komputer,
cenderung sulit dan tingkat kerumitan yang tinggi.
2.6.2.3 Membuat Keputusan : Interprasi Hasil
Hasil analisa @risk berupa tabel tabel distribusi kemungkinan,
sehingga sipengambil keputusan harus menginterpretaskan hasil analisa
sebelum mengambil keputusan.

55
Beberapa cara untuk menginterpretasikan hasil analisa yaitu :
- Interpretasi dengan cara tradisional : Sebagian besar
pengambil keputusan membandingkan hasil yang didapat
terhadap satu standar atau nilai minimum yang menjadi acuan.
Jika hasilnya paling bagus maka otomatis akan
menggunakannya sebagai hasil tetapi banyak pengambil
keputusan tidak memahami bahwa hasil keputusan tidak
berdampak pada ketidakpastian.
- Interpretasi dengan @risk analisis : hasil analisa @risk
memberikan gambaran penuh bagi sipengambil keputusan,
pengembangan yang luar biasa dalam melakukan pendekatan
terhadap keadaan terburuk, yang diharapkan dan keadaan yang
terbaik.
Gambar 2.13 menggambarkan beberapa contoh distribusi
probabilitas kejadian

56
Gambar 2.13 Beberapa Grafik Distribusi Probabilitas Risiko

Dengan aplikasi @risk 4.5 maka pemodelan untuk mendapatkan


variable yang optimal akan lebih mudah. Gambar 2.14 menjelaskan salah
satu hasil analisa dari @risk 4.5

2.7 KERANGKA DAN ALUR PENELITIAN


Kerangka penelitian akan dijelaskan seperti diagram gambar 2.14

PERMASALAHAN RUMUSAN PERMASALAHAN

57
Proyek X mengalami
keterlambatan selama beberapa
Bagaimanakah kinerja pekerjaan
periode
piping pada proyek X ditinjau
Kinerja waktu dan biaya menjadi dengan konsep earn value?
bermasalah
Apa faktor risiko yang paling
Dari hasil analisa deduktif maka dominan yang berpengaruh pada
penyebab keterlambatan proyek waktu yang akan berdampak
adalah pekerjaan piping ISBL pada biaya pekerjaan piping dan
saran apa yang paling tepat
untuk menyelesaikan faktor
risiko dominan tersebut?
TINJAUAN PUSTAKA
Laporan Proyek
Bagimana mengoptimalkan hasil
Buku dan jurnal jurnal ilmiah rekomendasi faktor faktor risiko
yang mencakup : Manajemen yang paling dominan untuk
waktu, manajemen biaya, meningkatkan kinerja waktu dan
manajemen risiko, earn value biaya?
method dan software untuk
analisa risiko

Menggunakan
METODE metode
PENELITIAN
HIPOTESA
penelitian deskriptif, risk
Earn value sebagai metode analysis approach, teknik
pengontrolan, untuk memuda pengumpulan data,
mengetahui kinerja antara waktu observasi, wawancara dan
dan biaya, sehingga menjadi acuan penyebaran quisioner,
bagi tim proyek untuk sampai didapatkan faktor
meningkatkan kinerja waktu
dominan
dengan biaya yang optimal.
Melakukan analisa kinerja
Rekomendasi dari faktor risiko
dominan yang menyebabkan piping dengan metode earn
keterlambatan pekerjaan piping value
harus dianalisa lebih lanjut dengan
basis meningkatkan kinerja waktu Melakukan analisa resiko
pada biaya yang optimal. dengan @risk untuk
mendapatkan variabel yang
Dengan dilakukannya optimalisasi pas untuk pengoptimalan
biaya yang berbasis risiko dan biaya pekerjaan
sensitivitas analisis, maka akan
didapatkan variabel nilai yang
paling sensitif yang berdampak
pada optimalisasi biaya dan hasil
analisis ini menjadi masukan bagi
HASIL ANALISA DARI
tim proyek dalam mengambil
tindakan perbaikan. RUMUSAN MASALAH

Gambar 2.14 Kerangka Berpikir Penelitian


2.8 HIPOTESIS PENELITIAN
Dari hasil perumusan kerangka berpikir dan landasan teori maka
didapatkan hipotesa seperti dibawah ini :

58
1. Dengan menggunakan konsep earn value sebagai
metode pengontrolan, maka akan diketahui kinerja antara
waktu dan biaya, sehingga menjadi acuan bagi tim proyek
untuk meningkatkan kinerja waktu dengan biaya yang
optimal.
2. Rekomendasi dari faktor risiko dominan yang
menyebabkan keterlambatan pekerjaan piping harus dianalisa
lebih lanjut dengan basis meningkatkan kinerja waktu pada
biaya yang optimal.
3. Dengan dilakukannya optimalisasi biaya yang
berbasis risiko dan sensitivitas analisis, maka akan
didapatkan variabel nilai yang paling sensitif yang
berdampak pada optimalisasi biaya dan hasil analisis ini
menjadi masukan bagi tim proyek dalam mengambil
melakukan mitigation plan (rencana rencana perbaikan
keterlambatan).

59

Anda mungkin juga menyukai