Anda di halaman 1dari 17

BAB 1

LANDASAN TEORI
1.1

Biaya Langsung
Biaya langsung sistem pengendalian manajemen (SPM)

mencakup seluruh biaya out-of-pocket biaya moneter yang


dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan
SPM.Beberapa biaya langsung,seperti biaya pembayaran
bonus

tunai

(berasal

dari

kompensasi

insentif

untuk

pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf audit


internal (dibutuhkan untuk memastikan kesesuain dengan
keputusan pengendalian tindakan) secara relatif mudah
diidentifikasi.Namun,

biaya

lain

seperti

yang

berkaitan

dengan waktu yang digunakan karyawan dalam aktifitas


perencanaan dan penganggaran atau kajian pratindakan
hanya dapat diperkirakan.Beberapa organisasi terkadang
tidak

menyadari

atau

tidak

bersusah

payah

untuk

menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap.Namun,


seperti yang diketahui bahawa biaya yang sesuai dengan
ketetapan dari Sarbanes Oxley Act di Amerika Serikat, yang
meminta

organisasi

untuk

memproses

dokumen

yang

memiliki pengaruh signifikan pada laporan keuangan dan


untuk

menguji

kunci

pengendalian

yang

ada

proses

tersebut,berjumlah jutaan dolar untuk beberapa perusahaan.


1.2

Biaya Tidak Langsung


Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung

pengendalian yang disebabkan oleh sejumlah efek samping


yang

merugikan,termasuk

gamesmanship,penundaan

perubahan
pekerjaan,

dan

negative,yang akan kami di bahas selanjutnya.


1.2.1 Perubahan Perilaku

perilaku,
perilaku

Perubahan

Perilaku

adalah

efek

samping

yang

berhubungan dengan SPM yang umumnya muncul dan


dapat menyebakan biaya tidak langsung yang signifikan
pada

suatu

organisasi.Hal

ini

terjadi

ketika

SPM

membuat, dan sebenernya mendorong, perilaku yang


tudak konsisten dengan tujuan organisasi.Perubahan
perilaku sama dengan pengendalian tipe akuntabilitas
(baik

akuntabilitas

spesifikasi

hasil

hasil
atau

maupun
tindakan

incongruent.Namun,beberapa

kinerja)
yang

bentuk

dengan

diinginkan

pengendalian

personal/cultural juga dapat menyebabkan masalah.


1.2.2 Perubahan Perilaku Dan Pengendalian Hasil
Dalam sistem pengendalian hasil,perubahan perilaku
terjadi ketika suatu organisasi menetapkan perangkat
pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan
organisasi

yang

sesungguhnya.Beberapa

adalah sebagai berikut.


a. Ketika perusahaan

memberikan

bulanan kepada tenaga


penjual

akan

bukan

penjualan

penjual mereka,tenaga

cenderung

penjualan,yaitu

kuota

contohnya

lebih

penjualan

mudah

dalam

yang

paling

menguntungkan atau penjualan dengan prioritas


tertinggi.
b. Ketika perusahaan pialang memberikan imbalan pada
pialang

mereka

dengan

komisi

perdagangan

klien,beberapa pialang merespons dengan memutar


rekening,melakukan lebih banyak transaksi daripada
bunga konsumen,dan hal ini akan beresiko pada
ketidakpuasan dan perginya iklan.
c. Ketika perusahaan memberikan

imbalan

kepada

pemrogram computer mereka atas output yang


diukur dalam kode tiap hari,pemrogram cenderung

menghasilkan program dengan kode yang panjang


bahkan ketika masalah perusahaan dapat diatasi
hanya dengan program yang lebih sederhana atau
melalui aplikasi yang telah tersedia.
d. Ketika penguji perangkat lunak dievaluasi dengan
ukuran jumlah bug yang mereka temukan,jumlah
bug akan meningkat,tetapi temuan bug akan menjadi
sedikit.jumlah bug juga menyebakan adanya insentif
untuk pengujian superfisal,memberikan penalti pada
penguji untuk meluangkan waktu mencari bug yang
sulit

ditemukan

tetapi

mendokumentasikan

lebih

penting

temuan

untuk
mereka

sepenuhnya.Jumlah bug juga memberikan penalti


pada penguji yang memberikan alat uji pada penguji
lainnya melalui pembinaan,bantuan,dan auditing.
e. Ketika perusahaan memberikan imbalan pada ilmuan
penelitian

untuk

sejumlah

hak

cipta

yang

diajukan,mereka mungkin melihat kenaikan jumlah


hak cipta yang diajukan.Namun, innsentif hanya akan
menyebabkan

proliferasi

memperbesar

perhatian

hak

cipta.Hal

peneliti

ini

tidak

terhadapat

keberhasilan komersial temuannya.


Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang
tidak

sesuai dengan tujuan yang sesungguhnya

biasanya,ketidaksesuaian
terfokus

pada

hasil

muncul
yang

karena

mudah

organisasi

diukur

yang

menyebabkan mereka mendapatkan semua hasil yang


diinginkan

secara

tidak

lengkap.Dalam

kasus

ini,karyawan akan dipaksa untuk berkonsentrasi pada


hasil yang disebabkan oleh sistem pengendalian tersebut
dan menolak hasil lain yang dibutuhkan tetapi tidak
3

dapat diukur,misalnya,ketika produsen computer pribadi


(pc) yang besar mulai membayar perwakilan penjualan
dengan komisi lebih tingga untuk penjualan layanan
tambahan

dibandingkan

dengan

penjualan

PC,perwakilan penjualan tersebut menjadi lalai pada


penjualan

PC

itu

mengabaikan

sendiri.Terkadang

konsumen

yang

mereka

tidak

akan

mengiginkan

layanan tambahan.Oleh karena itu,kepuasan menurun


seperti

halnya

bisnis

mempercayakan

dimana

tempat

pertumbuhannya

pada

perusahaan
pasar

yang

sangat kompetitif.
1.2.3

Perubahan perilaku dan pengendalian personel/cultural


Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian

personel/pengendalian kultural. Perubahan perilaku dapat muncul daru


perekrutan karyawan yang salah satu atau dari pelatihan yang tidak
mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan
ketika norma perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk
mengarahkan perilaku para anggotannya, atau pengukuran yang
digunakan untuk memberikan imbalan kelompok, tidak sesuai dengan
yang

diinginkan

perusahaan.

Kasus

seperti

ini

menyebabkan

ketidaksesuaian. Misalnya, banyak perusahaan menganggap bahwa


ilmuwan penelitian sangat professional dan akan lebih mengendalikan
diri

daripada

yang

dapat

dilakukan

perusahaan

dengan

mengimplementasikan pengendalian formal. Meskipun dalam beberapa


hal anggapan ini mungkin benar, banyak imuwan yang termotivasi
untuk mengadakan penelitiam untuk kepentingan reputasi individu
bahkan ketika penelitian tersebut mungkin kurang atau tidak dapat
diimplementasikan untuk perusahaan mereka.
Ketika pengendalian personel/kultural diimplementasikan dengan
cara yang salah, mereka akan dinilai tidak efektif dan mendorong
perilaku yang tidak diinginkan. Sebagai contoh, ketika Levi Strauss

ingin menaikkan produktivitas dan mengurangi biaya, khususnya yang


didapatkan dari pekerja yang dirugikan dan menolak pekerjaan yang
dibayar menurut hasil yang dikerjakan, berubah menjadi kerja tim, yang
Levis rasa akan menjadi standar tempat kerja yang lebih manusiawi,
aman, dan patut dicontoh dalam sebuah industri yang terkenal dengan
kontrol kerja yang buruk. Sistem kerja yang lama dengan seorang
pekerja yang terus-menerus melakukan tugas tertentu (seperti
memasang saku atau ikat pinggang) dan dibayar dari jumlah pekerjaan
yang telah selesai telah ditinggalkan dan diganti dengan kelompok
yang terdiri atas 10 sampai 35 pekerja yang berbagai tugas dan dibayar
berdasarkan jumlah keseluruhan celana panjang yang telah selesai
dikerjakan oleh kelompok tersebut.
Namun, disamping tujuan yang membanggakan ini, jenis pekerjaan
pada Levis mungkin tidak sesuai untuk kerja tim. Perusahaan garmen
terdiri atas serangkaian tugas tertentu (misalnya, pembuatan saku, ikat
pinggang). Kecepatan tugas ini berhubungan langsung dengan
keterampilan pekerja dalam gerakan yang melelahkan dan berulang
ulang dalam menjahit kain. Beberapa pekerja jauh lebih cepat daripada
yang lain. Meskipun team kerja diharapkan akan mengurangi kerja
yang mononton, memungkinkan pekerja mengerjakan tugas yang
berbeda beda, dan mengurangi cedera yang berulang, ternyata gagal.
Ketika pekerja yang terampil diadu denga rekan kerja yang lebih
lambat, pendapatan pekerja dengan kinerja yang bagus akan turun,
sementara mereka yang memiliki kinerja lebih rendah akan naik. Hal ini
tidak hanya mengurangi tabungan Levis tetapi juga menyebabkan
perseteruan antar-rekan kerja. Pertemanan yang sudah lama terjalin bisa
putus, dan pekerja yang lebih terampil berusaha mengasingkan pekerja
yang lambat. Moral menjadi rusak, efisien menurun, dan biaya tenaga
kerja serta biaya overhead melonjak. Konsep kerja tim tidak sesuai
dengan konteks ini.
1.2.4 Gamesmanship

Istilah gamesmanship digunakan untuk menunjukkan tindakan


yang dilakukan oleh karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja
mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis yang positif terhadap
perusahaan. Gamesmanship merupakan efek samping merugikan yang
terjadi dalam situasi yang menggunakan bentuk bentuk akuntabilitas
pengendalian, baik akuntabilitas hasil maupun tindakan. Kita akan
membahas dua bentuk utama gamesmanship, yaitu penciptaan slack dan
manipulasi data.
1.2.5 Menciptakan sumber daya slack
Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja
yang melebihi apa yang dibutuhkan yaitu konsumsi sumber daya oleh
karyawan yang tidak dapat dibenarkan begitu saja dalam kontribusinya
terhadap tujuan perusahaan.
Kecendrungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika
pengendalian hasil yang ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang
sebagian besar pada bagian manajemen dievaluasi apakah mereka
mencapai target anggaran atau tidak. Manajer yang kehilangan target
mereka mengalami kemungkinan adanya intervensi dalam pekerjaan
mereka, kehilangan sumber daya perusahaan, kehilangan bonus tahunan
dan kenaikan gaju, dan bahkan terkadang kehilangan sumber daya
perusahaan, kehilangan bonus tahunan dan kenaikan gaji, dan bahkan
terkadang kehilangan pekerjaan mereka. Pada kondisi seperti ini ,
manajer mungkin mencari cara untuk melindungi mereka dari risiko
hilangnya target anggaran dan stigma yang melekat sebagai orang yang
tidak

mampu

mencapai

tujuan.

Satu

cara

manajer

untuk

mempertahankan pengendalian hasil agar tidak merugikan mereka


adalah dengan menyepakati target yang dapat dicapai, yaitu target yang
sengaja direndahkan dibandingkan dengan perkiraan terbaik mereka
untuk masa yang akan datang. Hal ini disebut dengan budget slack;
slack yang melindungi manajer dari kemungkinan yang tidak terduga
dan meningkatkan kemungkinan terpenuhinya target anggaran,
sehingga meningkatkan kemungkinan akan menerima evaluasi yang

baik dan imbalan yang berhubungan dengan kinerja (pembayaran


insentif).
Ada sedikit keraguan bahwa penciptaan slack merupakan
kebiasaan umum pada banyak perusahaan. Itu berarti bahwa slack
seharusnya tidk hanya dilihat dapat menimbulkan pengaruh negatif. Sisi
positifnya, slack dapat mengurangi tegang dan tertekannya manajer,
menaikkan semangat perusahaan untuk berubah, dan menyediakan
sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi. Sisi negatifmya,
slack mengaburkan kinerja pokok yang benar, sehingga mengubah
keputusan berdasarkan informasi yang tidak jelas, seperti evaluasi
kinerja dan keputusan alokasi sumber daya.
Dalam banyak hal, slack sulit untuk dicegah. Secara teori, slack
terjadi ketika ada informasi yang tidak simetris, ketika atasan memiliki
pengetahuan yang kurang lengkap mengenai apa yang dapat dicapai
pada area tertentu, dan ketika bawahan ikut berpatisipasi dalam
penentuan target kinerja untuk area tersebut. Oleh karena itu, ketika
kinerja dapat diperkirakan secara akurat, atau ditetapkan dalam tingkat
tertinggi, mungkin mencegah, atau setidaknya mengurangi slack.
Namun, kondisi ini hanya ada dalam situasi yang jarang terjadi, yaitu
lingkungan yang sangat stabil. Jika pengendalian akuntabilitas
digunakan dalam situasi yang lain, slack pasti hampir tidak bisa
dihindari.
1.2.6 Manipulasi Data
Manipulasi data melibatkan pemalsuan indicator pengendalian.
Manipulasi data terdiri atas dua bentuk dasar, yaitu pemalsuan dan
manajemen data. Pemalsuan melibatkan pelaporan data yang salah,
dalam artian bahwa data diubah. Manajemen data melibatkan beberapa
tindakan yang diambil untuk mengubah hasil laporan seperti jumlah
penjualan,

laporan

pendapatan,

atau

rasio

utang/saham,

serta

memberikan keuntungan ekonomis yang tidak nyata pada perusahaan,


dan bahkan terkadang menyebabkan kerugian.
Manajemen data dapat dilakukan baik melalui cara akuntansi
maupun

cara

operasional.

Metode
7

akuntansi

manajemen

data

melibatkan intervensi dalam proses pengukuran. Individu yang terlibat


dalam metode akuntansi manajemen data terkadang menyalahi kaidah
akuntansi, tetapi seringkali menggunakan flesibilitas baik yang ada
dalam pemilihan metode akuntansi atau penerapan metode tersebut,
atau keduanya, untuk yang sering disebut mengelola pendapatan.
Metode operasional manajemen data melibatkan perubahan
keputusan pelaksanaan. Metode ini memengaruhi ukuran dan/atau
waktu arus kas maupun laporan pendapatan. Beberapa perusahaan telah
dibebani dengan pemesanan pendapatan pada penjualan kepada
distributor, sehingga memanfaatkan ambiguitas dalam kaidah akuntansi
terkait pendapatan. Ambiguitas ini membuat chanel stuffing dengan
membujuk distributor untuk mengambil produk lebih banyak daripada
yang benar-benar mereka butuhkan atau inginkan, khususnya pada
akhir kuartal yang buruk, untuk membantu agar pendapatan tampak
lebih baik dibandingkan dengan yang sesungguhnya.
Karena pengubahan keputusan dapat memberikan pengaruh pada
nilai ekonomi sesungguhnya, bahkan ketika mereka memperbaiki
laporan pendapatan akuntansi, metode pelaksanaan manajemen data
dapat merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Tindakan tersebut
dapat merugikan kepuasan konsumen, produktivitas karyawan, dan/atau
kualitas. Manipulasi adalah masalah serius karena dapat membuat
seluruh system pengendalian menjadi tidak efektif. Jika data
dimanipulasi,

tidak

memungkinkan

untuk

menentukan

apakah

perusahaan, entitas, atau karyawan telah bekerja dengan baik. Pengaruh


manipulasi juga dapat melebihi SPM karena manipulasi memengaruhi
ketepatan system informasi perusahaan. Dalam hal ini, kemampuan
manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta
akan terancam. Oleh karena itu, walaupun berbagai macam metode
manipulasi data itu illegal, harganya bisa mahal, karena dalam jangka
panjang merugikan perusahaan. Tidak mengherankan jika artikel di
Harvard Business Review menyebut permainan pendapatan, sesuatu

yang dimainkan oleh setiap orang, (tetapi) tidak ada yang menjadi
pemenang.
1.2.7 Penundaan Pekerjaan
Penundaan pekerjaan sering kali merupakan konsekuensi yang
tidak dapat dihindari dari jenis kajian pratindakan pengendalian
tindakan dan beberapa bentuk ketidakleluasaan perilaku. Kecil
kemungkinan penundaan seperti yang disebabkan oleh pembatasan
akses menuju akses menuju gudang atau oleh perlunya mengetik kata
kunci sebelum menggunakan system computer. Namun, penundaan lain
yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang timbul
dari persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan manajer
dari berbagai tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo yang
takberujung melalui beberapa tingkatan jabatan sebelum segala
sesuatunya jelas. Dalam kondisi seperti ini, persetujuan yang
dibutuhkan terkadang menghambat pelaksanaan, sehingga menghambat
pasar serta respons konsumen juga.
Ketika tindakan cepat merupakan hal yang penting, seperti pada
beberapa pasae yang bersaing ketat, penundaan keputusan bisa jadi
cukup merugikan. Penundaan adalah alas an pokok konotasi negative
yang dikaitkan dengan kata birokrasi. Dalam perusahaan yang
cenderung lebih menekankan pada pengendalian tindakan, sehingga
mengalami penundaan pekerjaan birokrasi, banyak perubahan SPM
termotivasi oleh keinginan untuk mengurangi beban yang disebabkan
oleh ragam pengendalian ini, yang sering dilambangkan sebagai
pembunuhan wiraswasta.
Penundaan pekerjaan yang disebabkan pengendalian bukanlah
permasalahan

yang

berdiri

sendiri,

penundaan

tersebut

dapat

menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin merugikan, seperti


gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku yang harus diperiksa
oleh pengendalian.
1.2.8 Perilaku Negatif
Meski ketika serangkaian pengendalian yang digunakan didesain
dengan baik, pengendalian tersebut terkadang menyebabkan efek

negative terhadap perilaku, termasuk ketegangan pekerjaan, konflik,


frustrasi, dan perlawanan. Sikap-sikap seperti itu penting tidak hanyak
karena mereka serupa dengan sikap-sikap yang mungkin merugikan
seperti

gameplaying,

kurangkan

usaha,

ketidakhadiran,

dan

penghianatan.
Penyebab perilaku negatif itu kompleks. Perilaku tersebut mungkin
disebabkan banyak factor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi,
dan proses administrasi, baik secara terpisah maupun gabungan factorfaktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang berbeda akan
terpengaruh oleh factor-faktor tersebut secara berbeda pula.
1.2.9

Perilaku negatif yang ditimbulkan dari pengendalian tindakan


Sebagian besar orang, khususnya para tenaga profesional, bereaksi

negatif

terhadap

penggunaan

pengendalian

tindakan.

Kajian

pratindakan dapat membuat frustasi jika karyawan yang ditinjau tidak


menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat.
Sebagai contoh, bisnis perbankan investasi Eropa pada Bank of
America Merril Lynch yang terperangkap pada perselisihan karena
manajer Merril Lynch yang sebelumnya dan pejabat eksekutif tertinggi
Bank of America memperdebatkan bagaimana bisnis tersebut harus
dijalankan. Yang dipertaruhkan adalah apakah bisnis investasi gabungan
akan dijalankan dengan menggunakan model desentralisasi gaya
Merrill Lynch atau model perintah dan pengendalian sentralisasi
Bank amerika. Khususnya, upaya kepala perbankan Brian Moynihan
dari Bank of America untuk menghilangkan kekuasaan manajer secara
individu untuk mengatur berbagi hal seperti kompensasi staf dan untuk
memaksa model Bank of America pada Merrill Lynch telah
menyebabkan perbedaan pendapat yang luas.
Pada 7-Eleven, sebuah jaringan toko kelontong, beberapa manajer
menggambarkan pengendalian tindakan yang digunakan di jepang itu
keras. Sistem komputer poin penjualan perusahaan, yang mencatat
setiap penjualan pada tiap-tiap lokasi toko, digunakan untuk memonitor

10

berapa lama masing-masing manajer menggunakan alat analisis yang


dipasang pada sistem cash register. Toko akan digolongkan berdasarkan
seberapa sering operator mereka menggunakan sistem tersebut, dan
apabila mereka tidak cukup menggunakannya, manajer toko akan
diminta meningkatkan.Seorang manajer mengeluh,usaha untuk
meniru sistem pengendalian tindakan yang berfokus pada komputer
pada toko di Amerika Serikat berakibat dengan penolakan keras karena
bertentangan dengan keinginan pekerja Amerika akan kebebasan.
Pengendalian tindakan juga dapat menganggu karyawan golongan
bawah. Di Value Line, CEO Jean Bernhard Buttner memberikan
karyawan banyak sekali memo yang mengatur hampir semua aspek
semangat kerja mereka. Contoh pengendalian tindakan yang sangat
terbatas, bahkan mungkin sangat kecil, adalah bahwa kepala
departemen (harus) menyimpan laporan bersih di akhir jam kerja
yang menjamin bahwa semua komputer pada area mereka bersih.
Penetapan seluruh pengendalian pada hakikatnya mengharuskan
perusahaan untuk mengadakan beberapa biaya langsung dalam bentuk
tunai. Namun, terkadang biaya langsung diperkecil oleh biaya tidak
langsung yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang
merugikan.
Kita dapat membuat empat pengamatan umum mengenai adanya
efek samping ini. Pertama, seperti yang terangkum pada Tabel 5.1, efek
samping yang merugikan tidak khas pada suatu bentuk pengendalian.
Namun, risiko dari efek samping nampaknya menjadi mengecil dengan
adanya pengendalian personel.
Kedua, beberapa tipe pengendalian memiliki efek samping negatif
yang sebagian besar tidak dapat dihindari. Orang merasa kesulitan, atau
bahkan tidak mungkin menikmati serangkaian prosedur yang ketat
(akuntabilitas tindakan) dalam jangka panjang, meskipun perilaku
negatifmungkin dapat diminimalkan jika alasannya dikomunikasikan
dengan baik dan apabila masih dalam daftar minumum.
Ketiga, kemungkinan parahnya efek samping yang merugikan
semakin membesar ketika terdapat kegagalan untuk memuaskan satu
11

atau lebih dari kriteria desain yang diinginkan atau ketidaksesuaian


amtara pilihan jenis pengendalian dan situasinya.
Keempat, ketika pengendalian tidak didesain dengan sempurna
atau ketika pengendalian tersebut tidak digunakan secara tepat, semakin
ketat penerapan pengendalian, semakin besar kemungkinan dan
keparahan efek samping yang merugikan.
Yang membuat sulit dalam menghadapi efek samping ini adalah
tidak selalu ada hubungan langsung yang sederhana antara tipe
pengendalian dan pengaruhnya. Selain itu, adanya efek samping
Tipe kontrol dan kemungkinan efek samping yang berbahaya
Tipe pengendalian
Pengendalian hasil
Akuntabilitas hasil
Pengendalian
tindakan
Pembatasan sikap
Kajian pratindakan
Akuntabilitas
tindakan
Redundansi
Pengendalian

Perubahan
perilaku
X

Gamesmanship

penempatan
Pelatihan
Ketersediaan

kelompok

pekerjaan

negatif

X
X
X

X
X

sumber daya
Penciptaan budaya
kuat
Imbalan

Perilaku

X
X
X
X

personel/kultural
Pemilihan
dan

perusahaan

Penundaan

yang
berbasis

12

Sering kali sulit terdeteksi. Contohnya, kegagalan membuat tujuan


proses pengukuran dalam sistem pengendalian akuntabilitas hasil atau
tindakan hanya memberikan kesempatan manipulasi data. Namun
manipulasi yang sesungguhnya mungkin tidak akan terjadi kecuali
seorang karyawan membutuhkan uang lebih, buruknya kinerja yang
menimbulkan tekanan lebih dalam bekerja, atau kepemimpinan yang
memungkinkan sebuah motivasi untuk memanipulasi. Hal tersebut
berarti bahwa semakin baik perusahaan dalam mengurangi kesempatan
maupun motivasi terhadap perilaku yang tidak diinginkan semakin
besar kemungkinan sistem pengendalian mereka akan berpengaruh
seperti yang diinginkan sehingga semakin rendah biayanya.

13

BAB 2
STUDI KASUS

Sunshine Fashion : Penipuan,Pencurian,dan Perilaku Menyimpang Antar


Karayawan
Sunshine Fashion yang bertempat di Shenzen merupakan sebuah perusahaan
Sino-Jepang yang telah berkembang pesat,berawal dari sebuah pabrik ekspor
OEM yang menghasilkan sweter kasmis menjadi sebuah pengecer dengan 220
tempat pengecer di seluruh Cina pada tahun 2010, Untuk mengelola operasi
pengecerannya, perusahaan telah membuka kantor regional dan juga kantor
cabang untuk menangani persediaan serta untuk mendukung dan memantau
tempat-tempat pengecernya. Meski demikian, perilaku menipu antarkaryawan
telah merugikan rantai pengecer hampir sebesar 5% dari hasil penjualan
domestiknya. Implementasi sistem ERP untuk melacak barang dan jasa telah
sedikit-banyak memperbaiki situasi ini. Tantangan apa yang dihadapi oleh
Sunshine dalam mencoba mengendalikan perilaku menipu antarstaf pada
perusahaan? Pengukuran tambahan apa yang harus dilakukan manajemen dan
bagaimana seharusnya pengukuran perbaikan diterapkan untuk mencapai target?

14

BAB 3
PEMBAHASAN
3.1 Latar Belakang Perusahaan
Sunshine Fashon Co. Ltd. yang bertempat di Shenzhen merupakan joint
venture (usaha patungan) Sino-Jepang yang didirikan pada tahun 1993.
Perusahaan bermula dari sebuah pabrik ekspor OEM (Original Equipment
Manufacturer) yang menghasilkan sweter kasmir dan kemudian berkembang
menjadi sebuah pabrik dan pengecer yang terintegrasi dengan kegiatan yang
mencakup penyumberan bahan, permintaan, pencelupan, desain, distribusi,
pemasaran, dan pengeceran. Pada tahun 2010, perusahaan memiliki tiga
pabrik yang masing-masing berlokasi di Shenzhen, Shanghai, dan Taiyuan di
provinsi Shanxi; 220 gerai penjualan di mal diseluruh negeri; dan tenaga
kerja lebih dari 1000 orang karyawan.
Sunshine menghasilkan 300.000 potong sweter per tahun untuk
penjualan domestik, yang mendapat margin laba lebih tinggi dibanding bisnis
ekspornya. Dengan perputaran RMB sebesar 150 juta, penjualan domestik
menyumbang lebih dari dua per tiga untuk bisnis Sunshine. Sunshine
berposisi sebagai merek mode modern pada pasar domestik yang desainnya
menjadi faktor penentu bagi penjualan produk perusahaan. Dengan
RMB3.000 per potong, sweter kasmir produksi Sunshine dianggap sebagai
barang mewah di Cina.
3.2 Permasalahan
Pada tahun 2008, Sunshine meghadapi masalah penipuan dan penyimpangan
perilaku yang serius oleh karyawan yang diperkirakan merugikan perusahaan
RMB9,3 juta dan RMB10,5 juta, yang berarti lebih dari 5% dari total
penjualan

domestik

Sunshine.

Meski

sistem

RFID/ERP

Sunshine

menginformasikan situasi point-of-sales terbaru setiap empat jam kepada


kantor

pusat,

manajer

yang

ingin

berbuat

curang

memanfaatkan

ketidakmampuan kantor pusat untuk mengendalikan diskon dan persediaan


pada tingkat lokal. Kantor pusat Sunshine bertanggung jawab untuk
menetapkan harga dan menentukan batasan waktu promosi, tetapi batasan
15

waktu ini tidak terlalu dipatuhi oleh semua manajer cabang. Beberapa
manajer cabang menunda tanggal dimulainya masa promosi tanpa
menginformasikan kepada kantor pusat supaya mereka dapat menjual sweter
dengan harga asli dan mengantungi selisih harga antara harga jual dan harga
diskon, yang disetorkan kekantor pusat. Manajer cabang lainnya melaporkan
tingkat diskon yang lebih tinggi kepada kantor pusat dibandingkan dengan
harga aslinya dan mengantungi selisihnya. Situasi ini semakin diperparah
oleh fakta yang menunjukkan bahwa situasi pasar di seantero Cina sangat
beragam, dan tiap mal mempunyai kebijakannya sendiri terkait dengan
penetapan waktu promosi penjualan.
3.3 Penyelesaian
Untuk memperbaiki situasi ini, Sunshine mulai menentukan target
penjualan untuk manajer cabang setiap bulan Juni berdasarkan pada lokasi
manajer, ukuran luas dan sejarah penjualan dari tempat pengecer, dan
memberikan komisi akhir tahun kepada manajer cabang yang dapat mencapai
target penjualannya. Di bawah sistem baru, manajer cabang dapat menerima
komisi yang sama tingginya dengan gaji tahunan mereka jika kinerja
penjualannya bagus.
Manajemen Sunshine dijadwalkan segera bertemu untuk pertemuan
penilaian tahunan, dan tindak penipuan serta penyimpangan perilaku oleh
karyawan termasuk dalam agenda pertemuan. CEO telah menetapkan target
untuk mengurangi perilaku penipuan sampai 2% dari penjualan eceran.
Penerapan sistem ERP memberikan pengendalian yang lebih baik bagi kantor
pusat terhadap operasi ecerannya.
Dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana unsurunsur tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu
proses kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi dan
akuntansi dan laporan analisis.
3.4 Kesimpulan
1. Biaya langsung sistem pengendalian manajemen (SPM)
mencakup seluruh biaya out-of-pocket biaya moneter yang

16

dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan


SPM.
Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung
pengendalian

yang

disebabkan

oleh

sejumlah

efek

samping yang merugikan,termasuk perubahan perilaku,


gamesmanship,penundaan

pekerjaan,

dan

perilaku

negative.
2. Penyimpangan perilaku manajer yang terjadi di perusahaan dapat
dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana unsur-unsur
tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu proses
kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi dan akuntansi
dan laporan analisis.

17