MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA

SERTA KASUS 7-3 (QUALITY METAL SERVICE CENTER)

Kelompok:
1. Nina Septina
2. Robiansyah Eka Pratama
3. Siti Rohmatul Fajriah

Mata Kuliah
Dosen

1311031081
1311031099
1311031103

: Sistem Pengendalian Manajemen

: Yenni Agustina S.E., M.Si, Akt.

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
BANDAR LAMPUNG
2015

KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-Nya,
kami diberi kesempatan dan kepercayaan untuk menyelesaikan makalah ini sesuai
yang diharapkan.
Makalah ini kami buat dengan tujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen. Dalam makalah ini, kami membahas Mengukur dan
Mengendalikan Aktiva Yang Dikelola Serta Kasus 7-3 (Quality Metal Service
Center).
Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Yenni selaku dosen pembimbing
mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, serta teman-teman kami. Kami
menyadari makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu kami
mohon kritik dan saran. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Bandar Lampung, November 2015

Penulis

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR............................................................................................ii
DAFTAR ISI.........................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1...................................................................................................................Lat
ar Belakang..............................................................................................1
1.2...................................................................................................................Ru
musan Masalah.........................................................................................2
1.3...................................................................................................................Tuj
uan............................................................................................................2
BAB II LANDASAN TEORI
2.1...................................................................................................................Me
ngukur Aktiva yang Digunakan.........................................3
2.2...................................................................................................................EV
A versus ROI............................................................................................6
2.3.........................................................................................Pe
rtimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer.......6
2.4.........................................................................................Me
ngevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas........................7
BAB III PEMBAHASAN
3.1...................................................................................................................Per
masalahan.................................................................................................8
3.2...................................................................................................................Per
tanyaan.....................................................................................................10
BAB IV PENUTUP
4.1....................................................................................................................Si
mpulan.......................................................................................................16
4.2....................................................................................................................Sar
an...............................................................................................................16
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................17

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dibeberapa unit usaha, mereka lebih memfokuskan pada
perolehan laba yang diukur dari selisih antara pendapatan dan
beban. Sedangkan di unit usaha yang lain, laba dibandingkan
dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba
tersebut. Disini kita akan membahas mengenai berbagai jenis
aktiva yang digunakan oleh suatu pusat investasi, serta
bagaimana cara mengukur dan mengendalikan aktiva atau
asat tersebut.
Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi
dari tujuan pusat laba, antara lain :
1. Untuk

memberikan

informasi

yang

berguna

dalam

membuat keputusan mengenai aktiva yang digunakan.

2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas
ekonomi.
Ada dua metode yang dapat digunakan untuk menghubungkan
antara laba dengan dasar investasi/aktiva :
1. ROI (Return On Investment), yang mengukur tingkat
pengembalian atas investasi. Rumusnya adalah dengan
membagi pendapatan dengan investasi.
2. EVA
(Economic
Value
Added),
diperoleh

dengan

mengurangkan beban modal dari net operating profit.

Dari latar belakang tersebut, penulis membuat makalah ini
dengan judul Mengukur dan Mengendalikan Aktiva Yang Dikelola Serta
Kasus 7-3 (Quality Metal Service Center).

1.2. Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah dari makalah ini yaitu sebagai
berikut:
1. Bagaiamana mengukur dan mengendalikan aktiva yang
dikelola perusahaan?
2. Bagaimana pengendalian

dan

kinerja

yang

ada

di

perusahaan Quality Metal Service Center?

1.3. Tujuan
Dari rumusan masalah di atas, maka tujuan makalah ini
adalah:
1. Untuk

mengetahui

bagaimana

mengukur

dan

mengendalikan aktiva yang dikelola perusahaan.

2. Untuk mengetahui pengendalian dan kinerja yang ada di
perusahaan Quality Metal Service Center.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1.

Mengukur Aktiva yang Digunakan

Kas
Kas biasanya dikendalikan secara terpusat, karena pengendalian pusat
memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap
unit memegang saldo kas yang dibutuhkanya untuk menyeimbangkan
perbedaan antara kas masuk dan kas keluar. Akibatnya, saldo kas aktual pada
tingkat unit usaha cenderung lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang
diperlukan.
Piutang
Memasukkan unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok penjualan
merupakan hal yang masih diperdebatkan. Yang biasanya dilakukan adalah
mengambil alternative yang lebih sederhana yaitu memasukkan piutang pada
nilai buku, yaitu harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih.
Persediaan
Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata
antar periode lebih baik secara konsep. Untuk memperlihatkan laporan
keuangan yang baik dengan tingkat laba yang cukup tinggi perusahaan
disarankan menggunakan metode FIFO. Sedangkan untuk mengurangi pajak
yang harus ditanggung perusahaan maka perusahan disarankan menggunakan
LIFO karena laba yang didapat akan lebih rendah.
Modal Kerja Secara Umum
Perlakuan atas modal kerja bervariasi, perusahaan memasukan seluruh aktiva
lancar kedalam investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar.
Seluruh kewajiban lancar dikurangkan dari aktiva lancar.

Properti, Pabrik, dan Peralatan

Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam
mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Hal ini
menyebabkan pemasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk
tujuan yang dimaksudkan. Adapun permasalahan tersebut yaitu berupa :

Akuisisi peralatan baru

Nilai buku kotor
Disposisi aktiva
Penyusutan Anuitas
Metode penilaian yang lain

Aset-aset yang disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian dana yatu
perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva
yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa
guna usaha finansial (yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara
dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan
dilaporkan juga dalam neraca.
Aktiva yang Menganggur
Suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat
digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk
mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini
adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva
mengaggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.
Aktiva Tidak Berwujud
Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R & D
dan pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama masa manfaatnya.
Metode tersebut akan mengubah cara para manajer unit usaha memandang
pengeluaran semacam ini. Dengan menghitung aktiva semacam ini sebagai
investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat

jangka pandek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk
pos tersebut.
Kewajiban Tidak Lancar
Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari
kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi
pinjaman, investor modal, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari
dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana
tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak lazim,
pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit
usaha itu sendiri. Karena modal tersebut didapat melalui pinjaman hipotik
atas aktiva unit usaha tersebut, maka sebaiknya dana dipinjam diperhitungkan
secara terpisah dan perhitungan EVA-nya dilakukan berdasarkan aktiva
diperoleh dari sumber umum korporat, dan bukan total aktiva.
Beban Modal
Kantor pusat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk
menghitung beban modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih
tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana
yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih
tinggi (higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah
estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha
berada di atas nol.
Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar
investasi pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukan
karena ini merupakan jumlah dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam
laporan keuangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan
dalam divisi tersebut.

2.2.

EVA versus ROI

5

Ada tiga keuntungan ROI, yaitu: Pertama, ROI merupakan

pengukuran yang komprehensif dimana semua hal yang
mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini.
Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat
berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan
denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi
yang

bertanggung

jawab

terhadap

profitabilitas,

tanpa

mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.

Ada empat alasan yang mendorong untuk menggunakan EVA
atas ROI, yaitu: Pertama, dengan EVA seluruh unit usaha
memiliki sasaran laba yang sama untuk

perbandingan

investasi. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan

ROI

suatu

pusat

investasi

dapat

menurunkan

laba

keseluruhan. Ketiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat

digunakan untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat, EVA
berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih
kuat

terhadap

perubahan-perubahan

dalam

nilai

pasar

perusahaan.
Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang
saham menjadi sangat penting bagi perusahaan: Mengurangi
risiko pengambilalihan (takeover); Menciptakan nilai tukar
unutk agresivitas dalam merger dan akuisisi; dan Mengurangi
biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih
cepat untuk pertunbuhan masa depan.
EVA diukur dengan cara sebagai berikut: (1) EVA = Laba
bersih Beban modal, dengan: Beban Modal = Biaya modal x
modal yang digunakan. Cara lain adalah : (2) EVA = Modal
yang digunakan ( ROI Biaya modal )

2.3. Pertimbangan

Tambahan

dalam

Mengevaluasi

Manajer
Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja
sangat disarankan. Tetapi, EVA tidak menyelesaikan seluruh
masalah yang berkaitan dengan penghitungan aktiva tetap,
seperti yang telah dibicarakan sebelumnya, kecuali metode
penyusutan
dilakukan

anuitas
dalam

dipergunakan,
praktik

dan

bisnis

hal

ini

sehari-hari.

jarang
EVA

menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari perbedaan

potensi

laba.

profitabilitasnya,

Seluruh
akan

unit

usaha,

termotivasi

tanpa

untuk

melihat

meningkatkan

investasi jika tingkat pengembalian dari investasi tersebut

melebihi tarif yang ditentukan oleh sistem pengukuran.
Lebih lanjut lagi, beberapa aktiva mungkin akan dinyatakan
terlalu rendah nilainya ketika dikapitalisasi, sementara aktiva
lain ketika dibebankan. Meskipun biaya pembelian aktiva
tetap biasanya dikapitaliasi, sejumlah besar investasi dalam
biaya awal, pengembangan produk baru, organisasi dealer,
dan sebagainya, mungkin dapat dihapuskan sebagai beban,
dan dengan demikian tidak akan terlihat dalam dasar
investasi.

2.4. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas

Laporan-laporan

ekonomi

merupakan

instrumen

yang

diagnostik. Laporan tersebut memberikan indikasi apakah

strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan
jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit
usaha-memperbesar, memperkecil, mengubah arah, atau
menjualnya. Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar
untuk memperoleh nilai perusahaan secara keseluruhan. Nilai
semacam ini disebut breakup value yaitu, estimasi jumlah
yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masing7

masing unit usaha dijual. Laporan tersebut menunjukkan unit

usaha yang menarik dan dapat mengindikasikan bahwa
manajemen senior salah mengalokasikan waktu mereka yang
terbatas. Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis
laporan tersebut adalah bahwa

laporan ekonomi

terfokus

masa

pada

profitabilitas

di

depan

lebih

daripada

profitabilitas yang sekarang atau yang lalu. Nilai buku dari

aktiva dan penyusustan berdasarkan biaya historis aktiva.
Informasi

ini

tidaklah

relevan

untuk

laporan

yang

memperkirakan masa depan. Secara konsep, nilai suatu unit

usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan.
Hal ini dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap
tahun di masa depan dan mendiskusikan setiap arus kas
tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis
tersebut dilakukan untuk lima, atau mungkin sepuluh tahun
yang akan datang.

BAB III
PEMBAHASAN
3.1.

Permasalahan
Pada awal maret 1992, penulis kasus tersebut bertemu dengan Edward
Brown, presiden dan CEO dari Quality Metal Service Center (Quality),
berikut hasil perbincangan:
Brown : sudah lama kita tidak meninjau kembali pada sistem perencanaan
dan pengendalian. Karena anda ahli pada bidang tersebut, saya pikir anda
dapat meluangkan waktu untuk meninjau kembali sistem kami.
Penulis : apakah anda menemukan kelemahan pada sistem anda saat ini?
Brown : saya merasa tidak yakin. Walaupun saya merasa puas dengan kinerja
kami yang lalu,saya yakin kami mampu mencapai tingkat penjualan dan laba
yang lebih tinggi. Melihat ekspansi pasar dan kompetisi yang ada, saya rasa
kami dapat kehilangan beberapa kesempatan yang ada. Kami tidak tahu jika
pengendalian kami telah menghalangi manajer dalam mencapai tujuan akan
pertumbuhan yang agresif dan ROA yang diatas rata-rata.
Industri Distribusi Metal
Pusat-pusat servis banyak membeli metal dari banyak pertambangan
termasuk USX, Bethlehem, Alcoa, Reynolds, dan perusahaan kecil seperti
Crucible, Northwestern, dan Young stown. Mereka menjual produk mereka
dal lot (besaran satuan) besar, sehingga dapat mengoptimalkan efisiensi yang
berkaitan dengan hasil produksi yang besar. Pusat servis menjual produk
kepada para pengguna metal dalam lot-lot kecil menggunakan basis leadtime yang pendek. Industri distribusi metal merupakan industri yang
mapan,berkompetisi tinggi dan terpisah-pisah. Demikian pula dengan
persentase industri produk baja, yang dikirim melalui pusat servis meningkat
secara drastis selama tahun 1947-1982 pada tahun 1982 sekitar 22 juta ton
dikirim melalui pusat servis atau sekitar 33% dari seluruh pengiriman baja di
Amerika, naik dari hanya 18% pada tahun 1974. Ada sejumlah faktor kunci
yang meningkatkan potensi pertumbuhan yang ada pada pusat servis, yaitu:
Penghematan pada pertambangan baja; Manajemen persediaan just-in-time;
dan Peningkatan produktivitas dan kualitas.
Strategi Quality Metal
9

Strategi kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang

spesifik, menurut Brown, ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman
Quality yakni sebagai berikut :
1. Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal khusus
2. Untuk mengetahui pasar industri dan geografis dimana metal jenis ini
dikonsumsi
3. Untuk mengembangkan teknik-teknik dan program pemasaran yang dapat
meningkatkan pangsa pasar
Alokasi Tanggung Jawab dan Pengukuran Kinerja
Manajer distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya asset
pengembalian (ROA) level, yang disetujui pada awal tahun, Item berikut ini
dimasukkan kedalam asset dasar untuk perhitungan ROA.
1. Tanah, bangunan pergudangan, dan peralatan dimasukkan kedalam basis
asset pada nilai buku kotor (groos book value)
2. Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk
dalam dasar aktiva pada nilai guna usaha yang dikapitalisasi (capitalized
lease value).
3. Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Biaya penggantian,
berdasarkan jadwal harga tambang saat itu, ditetapkan unit in dan
termasuk dalam dasar aktiva.
4. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva.
5. Sebagai ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva.
Evaluasi Kinerja dan Insentif
ROA merupakan criteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik.
Bonus untuk manajer distrik iberikan berdasarkan pencapaian target ROA
90% ke atas. Tampilan 2 berisi rincian prosedur untuk menghitung bonus
intensif. Perhitungan tersebut menghasilkan tariff pembayaran, yang
kemudian dakalikan dengan gaji pokok manajer distrik untuk menghasilakn
jumlah bonusnya. Jadi, besarnya bonus tergantung dari (1) jumlah gaji pokok
manajer dan (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA yang
dicapai; ada jumlah bonus maksimum.Bonus untuk seorang manajer distrik
juga ipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992, 75% dari bonus
manajer distrik didasarkan pada kinerja distrik, dan 25%didasarkan pada
kinerja regional. Bonus untuk sta distrik hanya didasarkan pada kinerja
distrik tersebut.

10

Richards, manajer pusat servis distrik kolumbus, Brown merekomendasikannya sebagai salah satu manajer distrik yangcerdas dan paling sukses. Distrik
tersebut sangat sukses beberapa tahun belakangan ini, dilihat dari pencapaian
ROA 30% (sebelum pajak) konsisten. Untuk tahun 1992, Ken Richards
menargetkan keuntungan operasi sebesar $3,8 juta; target aset sebesar $10
juta, Ia merasa bahwa terget ROA sebesar 38% dapat dicapainya, seuai
dengan kinerja historis dan peluang besar.Pada maret 1992, Ken mninjau
kembali proposal investasi modal (untuk pembelian peralatan pemrosesan
yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum menyerakan
proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin
memastikan bahwa invesatsi baru ini akan mempunyai dampak positif pada
bonusnya untuk 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun
1992 sebagai patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa
investasi baru.
3.2. Pertanyaan
1. Apakah usulan investasi modal yang ada pada tampilan 3
menguntungkan Quality Metal Service Center ?
Ya, tujuan perusahaan adalah untuk keuntungan maksimum, dan
sebagaimana saran dari Elizabeth Barret , dapat membantu perusahaan
untuk membuat lebih banyak keuntungan. Jadi usulan investasi modal
yang dijelaskan dalam tampilan 3 adalah menguntungkan bagi QMSC.
Investasi dalam mesin
$540000
Arus kas masuk
$286000
PV dari arus kas masuk
$39,182
Payback period
4,5 tahun
NPV
286000
IRR
2,8%
Alasan untuk pilihan :
Arus kas bersih
IRR > COC
Payback period kurang dari standar
2. Apakah Ken Richards harus mengirimkan usulan tersebut kepada
kantor pusat untuk disetujui?
Ken perlu mengirim proposal ini ke kantor pusat untuk persetujuan, karena
usulan ini baik untuk perusahaan dan dapat membuat banyak keuntungan

11

bagi perusahaan. Dan alasan lain adalah, karena belanja modal yang
dibutuhkan lebih dari $ 10.000 dan semua keputusan sewa modal yang
dibutuhkan memerlukan persetujuan dari perusahaan.
3. Beri komentar tentang kegunaan umum dari ROA sebagai dasar
untuk kinerja manajer distrik. Dapatkah ukuran kinerja ini dibuat
lebih efektif?
Pengukuran kinerja keuangan perusahaan dengan ROA menunjukkan
kemampuan atas modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva
yang dimiliki untuk menghasilkan laba. ROA memberikan ide tentang
bagaimana manajemen yang efisien dalam menggunakan aset untuk
menghasilkan laba. ROA dapat dihitung sebagai Penghasilan Bersih/ Total
Aset. Untuk membuatnya lebih efektif QMSC dapat menggunakan
beberapa perhitungan untuk mengukur kinerja seperti EVA.
Untuk mengukur ROA salah satu kriteria utama dalam mengevaluasi para
manajer distrik, prosedur untuk menghitung bonus insentif dapat diberikan
kepada manajer distrik berdasarkan pencapaian target ROA 90% keatas.
Besarnya bonus tergantung dari jumlah gaji pokok manajer dan seberapa
besar selisih antara target 90% ROA dan ROA dicapai. Hal ini dapat juga
dipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992 menunjukkan 25%
bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja regional dan 75%
didasarkan pada kinerja distrik. Data ini menunjukkan bahwa Quality
Metal Center dapat membuat pengukuran kinerja manajer distrik lebih
efektif dengan perhitungan ROA dalam mengoptimalisasi penggunaan
asset.
4. Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam sistem semacam
ini? Apa rekomendasi Anda untuk mengatasinya?
Return on asset (ROA) merupakan bentuk yang paling mudah dari analisis
profitabilitas dalam menghubungkan laba bersih (EBIT) yang dilaporkan
terhadap total aktiva.Praktik-praktik yang mungkin dilakukan para
manajer untuk menggunakan aktiva lebih efisien dan mendapatkan jumlah
aktiva baru yang tepat adalah manajer lebih hati-hati dalam menggunakan
aktiva untuk operasi perusahaan karena untuk menjaga rasio agar tetap
tinggi. Misalnya jika laba bersih perusahaan tinggi tetapi total aktiva juga
12

tinggi maka ROA yang dihasilkan akan lebih kecil dibandingkan jika
jumlah aktiva perusahaan tidak terlalu tinggi.Dasar pengukuran kinerja
perusahaan dengan ROA belum merupakan dasar yang terbaik karena
pengukuran kinerja ini masih ada kelemahan-kelemahan antara lain:
a. Angka-angka yang diperoleh dari perhitungan ROA tidak bisa berdiri
sendiri, rasio-rasio tersebut akan berarti jika ada perbandingan dengan
perusahaan sejenis yang mempunyai tingkat resiko yang hampir sama
atau dibandingkan dengan rasio industri, disamping itu juga diperlukan
analisa kecendrungan dari tiap-tiap rasio dengan tahun sebelumnya
(Time Saries).
b. ROA mengabaikan adanya biaya modal, sehingga sulit untuk
mengetahui apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau
tidak.
c. Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer
divisi memiliki kecenderungan untuk melewatkan project-project yang
menurunkan divisional ROA, meskipun sebenarnya proyek-proyek
tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan ecara
keseluruhan.
d. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek
dan bukan tujuan jangka panjang. Sebuah project dalam ROA dapat
meningkatkan

tujuan

jangka

pendek,

tetapi

project

tersebut

mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Yang berupa

pemutusan

beberapa

tenaga

penjualan,

pengurangan

budget

pemasaran, dan pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga

menurunkan kualitas produk dalam jangka panjang. Rekomendasi
untuk

mengatasi

hal

tersebut

adalah

perusahaan

disamping

menggunakan ROA sebagai penilaian kinerja juga dapat menggunakan

penilaian kinerja dengan Economic Value Added atau lebih dikenal
dengan sebutan EVA. EVA adalah pengukuran kinerja keuangan
perusahaan yang dihitung dengan cara mengurangkan net operating
profit after tax dengan cost of capital. EVA merupakan indikator
tentang adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, EVA yang positif
menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai (Create Value)

13

bagi pemilik perusahaan ini sejalan dengan tujuan memaksimalkan

nilai perusahan.
5. Pada saat menghitung laba distrik, apakah harus ada biaya untuk
pajak pendapatan? Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke
distrik? Haruskah laba dihitung berdasarkan biaya historis atau
biaya penggantian?
Evaluasi hal ini dari sudut pandang pengaruh motivasi distrik manajer.
Pada saat menghitung laba distrik harus ada biaya untuk pajak pendapatan
sejumlah tarif pajak dikalikan dengan pendapatan yang dihasilkan masingmasing distrik karena agar semua distrik terdapat pembebanan biaya pajak
untuk pendapatannya. Laba tidak harus dihitung berdasarkan biaya historis
atau biaya penggantian, namun hal ini perlu dihitung jika distrik
memerlukan suatu laporan untuk mengevaluasi kinerjanya dan untuk
perencanaan di masa yang akan datang. Dengan cara ini, manajer distrik
akan mengetahui perbandingan biaya historis dari tahun ke tahun sehingga
manajer akan termotivasi untuk meminimalkan biaya dan memaksimalkan
laba dari tahun ke tahun yang akan datang.
6. Apakah sistem yang sekarang ini dapat memotivasi distrik untuk
membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan? Jika
tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik untuk memperbaiki sistem
tersebut!
Menurut kelompok kami, sistem yang sekarang ini masih diperlukan
pembaharuan karena dari perhitungan bonus dapat terlihat bahwa bonus
insentif tanpa proyek baru justru lebih rendah dibandingkan dengan bonus
insentif tanpa proyek baru. Hal ini dapat menyebabkan manajer distrik
tidak termotivasi untuk membuat keputusan yang konsisten dengan
strategi perusahaan karena bonus yang dihasilkan lebih rendah.
Rekomendasi

untuk

memperbaiki

sitem

tersebut

adalah

dengan

menambahkan konsep penilaian kinerja EVA. Sistem kompensasi insentif

di Quality tidak memotivasi manajer distrik untuk membuat keputusan
yang konsisten dengan strategi Kualitas Logam Service Center (QMSC).
Hal ini dapat dilihat dari kasus Ken Richards yaitu Manajer Pusat Servis

14

Distrik Columbus dalam menentukan keputusan investasi pada maret

1992, Ken meninjau kembali investasi modal (untuk pembelian peralatan
pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum
menyerahkan proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk
disetujui, Ken ingin memastikan bahwa investasi baru ini akan mempunyai
dampak positif pada bonusnya untuk tahun 1992. Dengan menggunakan
target laba dan aset pada tahun dan aset pada tahun 1992 sebagai patokan,
ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi baru. Ternyata
dengan adanya investasi untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru
mengurangi bonus insentif Ken, yaitu dari 11,1% menjadi 4,28%. Hal ini
terjadi karena basis aset meningkat dengan peralatan baru dan akan
melebihi target tahun 1992. Dan hal ini akan membuat Ken berpikir untuk
tidak melanjutkan investasi tersebut bahkan jika usulan Sales Manager, Ms
Elizabeth Barret, bahwa perlu melakukan investasi untuk melakukan
ekspansi ke dalam pasar yang baru dan mendapatkan keuntungan dari
pendapatan yang diinginkan dan pertumbuhan penjualan yang positif.
Untuk memperbaiki sistem ini, seharusnya perusahaan dalam menghitung
insentif tidak mengukur basis aset aktual dan dibandingkan dengan basis
aset aktual yang ditargetkan, karena jika melebihi target hal ini akan
dibebankan ke pada laba, dan hal ini bisa jadi akan membuat insentif
manajer menjadi semakin kecil jika memutuskan untuk pembelian aset
baru.

15

BAB IV
PENUTUP
4.1.

Simpulan
Setelah dilakukan tinjauan kembali pada sistem perencanaan dan
pengendalian adalah Quality Metal sejak pertama kali didirikan pada satu
abad yang lalu telah tumbuh menjadi perusahaan besar yang tadinya hanya
sebagai distributor lokal tumbuh hingga menjadi perusahaan dengan
distribusi nasional dengan penjualan melebihi $750 juta pada tahun 1991, dan
pada tahun 1992 ini CEO dari Metal Quality merasa mampu mencapai
tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dilihat dari ekspansi pasar dan
kompetisi yang ada.
Namun dibalik itu semua telah terjadi masalah pada bagian Manajer
Distrik Columbus Ken Richards yakni Elizabeth Barret selaku Manajer
Penjualan melaporkan bahwa distrik kita harus mempertimbangkan untuk
membeli peralatan pemrosesan yang dibutuhkan untuk memenuhi permintan
yang ada, dikarenakan banyak konsumen di wilayah tersebut yang mengeluh
bahwa karena adanya waktu transportasi , selang waktu ( lead time ) yang
sangat lama sehingga tidak memuaskan kebutuhan mereka.

4.2.

Saran
Perusahaan harus lebih memperhatikan lagi dalam melakukan investasi
yang dianggap menjadikan keuntungan yang besar dilihat dari ekspansi
pasar dan kesempatan yang ada, dengan cara ini perusahaan dapat
menigkatkan tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dan tidak
kehilangan kesempatan yang ada yang tentunnya dengan tidak

membiarkan kesempatan itu hilang akan mensejahterahkan perusahaan.

Perusahaan sebaiknya tidak terlalu Fokus terhadap pengguna khusus
sehingga kehilangan pelanggan lain dan menyebabkan berkurangnya

tingkat keuntungan atau laba.

Perusahaan sebaiknya membuat komunikasi antar organisasi menjadi
lebih mudah.

DAFTAR PUSTAKA

16

Anthony, Robert N. Govinday, Vijay, 2005, Management Control

System, Jakarta, Salemba Empat
http://chw1986.blogspot.com/2010/07/quality-metal-service-center
http://digitalthree.wordpress.com/2011/11/14/pembahasan-kasus-qualitymetalservice-center/

17