Anda di halaman 1dari 18

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS

1. PENDAHULUAN
Aqua berasal dari bahasa Latin yang artinya air, dimana pada awalnya di jual
untuk orang asing, tetapi kemudian Tirto Utomo melihat pasar masyarakat
Indonesia juga memiliki potensi, sehingga dia menjual air kemasan botol ukuran
kecil dan ditempatkan di terminal-terminal bus di Jakarta dan sekitarnya, serta
sepanjang jalan pantura Jawa Tengah. Hal ini ternyata sukses, membuat Aqua
diminati oleh para supir-supir bus dan penumpang, serta masyarakat lainnya. Hal
ini menunjukkan, bahwa masyarakat Indonesia sangat membutuhkan air mineral
botol yang bersih.
Kesuksesan Aqua, menarik beberapa perusahaan lain untuk membuat nama
di air mineralnya dengan nama Aqua. Bahkan jika kita berniat membeli air mineral
kemasan botol, selalu menyebut dengan mau membeli Aqua, padahal yang
diberikan kadangkala bukan merek Aqua, tetapi itulah Aqua sudah menjadi brand
image yang baik di mata konsumen. Beberapa pesaing utama Aqua adalah :
1. PT. Parmargha dengan Ades.
2. PT. Santa Rosa dengan Oasis.
3. PT. Sinar Sosro dengan Air Sosro.
4. PT. Coca Cola Amatil Indonesia dengan Bonaqa.
5. PT. ABC Central Food dengan Pure ABC.
2. CASE PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPPI, Tbk
AQUA bisa menjadi besar akibat adanya persaingan. Berkat citra dan
reputasi merek yang terjaga, suatu komoditas bisa menjadi produk premium
bernilai tinggi dan diburu orang. Nilai perusahaan melambung jauh di atas nilai riil
asetnya. Willy Sidharta membuktikannya melalui AQUA. Setelah selama sekitar
sepuluh tahun PT Golden Mississipppi malang melintang sendirian maka pesaing
pun mulai bermunculan. Hal itu seiring dengan terjadinya krisis air bersih yang
semakin menjadi ancaman nyata bagi masyarakat.
Pada tahun 1983, muncullah pesaing pertama AQUA dengan merek Oasis.
Menyusul setahun kemudian pesaing kedua dengan merek VIT. Sesungguhnya,
sejak tahun 1979 sudah ada pesaing lain dengan merek Aquarin, tetapi pemain ini
tidak pernah bisa menggebrak pasar di Indonesia, sehingga keberadaannya tidak
pernah dirasakan secara signifikan mengganggu pasar AQUA. Namun, dua pemain
yang muncul belakangan, Oasis dan VIT, langsung dapat dirasakan gerakannya di
Page
1

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


pasar. Apalagi latar belakang para pemegang sahamnya umumnya masih
berafiliasi dengan para konglomerat tertentu pada masa itu.
Oasis, misalnya, didukung Benyamin Soeryajaya, adik William Soeryajaya,
pemilik kelompok Astra pada waktu itu. Sementara VIT didukung oleh Johny
Widjaya dan kawan-kawan dari kelompok Tiga Raksa yang dikenal kuat dalam hal
distribusi. Pada tahun tersebut, distribusi masih merupakan kendala besar. Jarak
yang

jauh

ditambah

dengan

masih

buruknya

prasarana

jalan

seringkali

menimbulkan kekosongan pasar atau out of stock sehingga tingkat pelayanan ke


konsumen maupun ke agen sebagai pelanggan langsung sangat rendah sekali.
Bahkan, pada saat terjadi masalah dengan pasokan air PAM di Surabaya pada
tahun 1983 telah mengakibatkan konsumen berebut membeli AQUA ke kantor
perwakilan atau ke agen-agen AQUA terdekat. Tidak hanya itu, di antara konsumen
ada pula yang mencegat truk-truk AQUA di luar kota Surabaya agar mereka dapat
memperoleh air bersih melalui produk AQUA.
Tirto Utomo dan Willy Sidharta akhirnya sepakat untuk membangun pabrik
kedua AQUA di Jawa Timur pada 1984. Lokasinya di Pandaan sebuah daerah
pegunungan di sebelah selatan Surabaya. Setahun kemudian jumlah produsen
AMDK telah meningkat menjadi 16 pemain. Mereka antara lain PT Santa Rosa
Indonesia dengan merek Oasis, PT Central Arimon Ind dengan merek Aquaria, CV
Gemeh Bali dengan merek Spring, PT Varia Industri Tirta dengan merek VIT, PT
Mahardi Kunci Mas dengan merek Aquarius, PT Indo Drinks dengan merek Avi, PT
Tirta Manik Cemerlang dengan merek Ocean, PT Alfindo Putra Setia dengan merek
AdeS, PT Jaffar Utama dengan merek Jaffar, PT Sinar Sosro dengan merek Air Sosro,
PT Ultra Jaya Milk Indonesia dengan merek Eversafe, PT Bintang Abadi Jaya dengan
merek Snow, Cap Singa dengan merek Singa, PT Polarindo Mas dengan merek
Equator dan PT Rino Internasional Co. dengan merek Moya, Natural, Sipp dan Bell.
Di antara para pemain baru tersebut yang paling mengancam AQUA adalah AdeS
yang kermudian menjadi pemain AMDK nomor dua terbesar di Indonesia.
Untuk

menghindari

adanya

kejenuhan

dan

kemungkinan

terjadinya

persaingan tidak sehat di antara perusahaan-perusahaan tersebut pada tahun


1985 pemerintah sempat menutup pintu bagi penanam modal baru baru. Tetapi
kemudin pada tahun 1986 pemerintah mermbuka pintu investasi kembali karena
dirasakan bahwa jumlah air mineral yang dihasilkan perusahaan yang ada tidak
mampu memenuhi kebutuhan masyarakat. Memang, setelah muncul makin banyak
Page
2

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


pesaing, pertumbuhan AQUA terlihat semakin pesat. Demikian juga dengan
pertumbuhan pasar secara keseluruhan. Tingkat konsumsi terdongkrak dengan
cepat karena dikerjakan secara bersama-sama. Dengan mulai bermunculannya
pemain baru yang cukup serius, Willy Sidharta, tentu dengan persetujuan dan
dukungan Tirto, terus memompa inovasi produk AQUA ke pasar sebagai upaya
untuk diferensiasi terhadap para pesaingnya.
Di sisi lain Tirto juga memacu dan memotivasi jajaran penjualan dan
distribusi untuk menyerang pasar dengan agresif dengan berbagai kiat yang
dianggap jitu. Sebagai pemimpin pasar tentu saja AQUA memilih strategi bertahan.
Perusahaan tidak menciptakan pemimpin pasar melainkan pelanggan yang
menciptakannya. Kategori pemimpin pasar yang sebenarnya adalah perusahaan
yang menurut persepsi para pelanggan memang dianggap pantas sebagai
pemimpin pasar. Hal itu sesuai dengan anjuran pakar pemasaran Al Ries dan Jack
Trout pada pada masa itu yang terkenal melalui bukunya Marketing Warfare. Sesuai
isi buku tersebut ada dua prinsip yang dipegang AQUA. Pertama, strategi bertahan
terbaik adalah hasrat untuk menyerang diri sendiri Kedua, gerakan-gerakan
persaingan yang kuat harus selalu ditahan. Karena posisi kepemimpinan yang
disandangnya maka perusahaan yang bertahan memiliki suatu kekuatan di benak
prospeknya. Cara terbaik untuk memperbaiki posisi AQUA adalah dengan
menyerang kekuatan itu terus menerus. Dengan perkataan lain, AQUA memperkuat
posisinya sebagai pemimpin pasar dengan mengintroduksi produk baru yang
sifatnya

membuat

usang

produk

yang

ada

sekarang.

AQUA

memelopori

penggunaan PET ketika semua pesaing masih menggunakan PVC. Kemudian, AQUA
memperkenalkan kemasan gelas plastik ukuran 220 ml yang akhirnya menjadi
standar dalam industri AMDK.
Para pesaing akan terus menerus berjuang untuk mengejar. Tetapi, suatu
target yang terus menerus bergerak lebih sulit ditembak dibandingkan target yang
diam. Karena itu Tirto dan Willy selalu membawa AQUA bukan hanya berjalan,
tetapi berlari berpacu dengan waktu dan pesaing, melalui berbagai inovasi maupun
strategi

pemasaran

maupun

distribusi.

Kiat

AQUA

menggandeng

para

distributornya di berbagai daerah untuk membangun pabrik-pabrik AQUA telah


berhasil menciptakan sinergi yang positif yang pada akhirnya meningkatkan
volume penjualan secara signifikan. Kebanyakan perusahaan hanya memiliki satu
kesempatan untuk menang tetapi pemimpin pasar memiliki dua kesempatan. Jika
Page
3

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


pemimpin pasar gagal memanfaatkan kesempatan untuk menyerang dirinya
sendiri, perusahaan seringkali dapat melakukan pemulihan dengan cara menjiplak
gerakan pesaing. Bahkan, pada 1987 AQUA memutuskan untuk membeli VIT yang
semula adalah salah satu pesaing utamanya sehingga AQUA membukukan
penjualan Rp 30 miliar pada tahun tersebut atau naik sekitar 50 persen
dibandingkan tahun 1986.
Tujuan utama dari akuisisi VIT pada waktu itu (dan sampai sekarang) adalah
untuk memayungi AQUA sebagai produk premium terhadap serangan para
pesaingnya, atau dalam istilah marketingnya VIT di posisikan sebagai fighting
brand atau the umbrella brand untuk melindungi AQUA. Sebagai produk
premium AQUA pada saat itu (akhir decade tahun 80an) mematok harga sekitar
30% lebih mahal dari pesaingnya. VIT dipatok pada tingkat sekitar 10% atau sama
dengan harga pesaingnya. Sehingga siapapun yang akan menyerang AQUA dari
segi harga, akan berhadapan dengan VIT terlebih dahulu. Namun, strategi ini
bukan tidak ada resikonya. Kalau tidak bisa mengelola dengan sinergis kedua posisi
tersebut, ada kemungkinan akan menghancurkan diri sendiri.
Bila tidak mampu memberikan differensiasi atau pembedaan dari kedua
produk

tersebut,

setidaknya

pembedaan

di

benak

konsumen,

maka

ada

kemungkinan akan terjadi kanibalisasi dimana produk fighting brand mengambil


posisi dari merek utama atau main brand. Kalau ini terjadi, tentu akan
mempengaruhi tingkat perolehan laba perusahaan dan juga akan memperlemah
posisi cash flow perusahaan. Karena penjualan yang high profit berpindah menjadi
penjualan dengan low profit. Karena itu sejak awal VIT dibiarkan dibawah naungan
PT Varia Industri Tirta, yang secara nyata membedakan dari AQUA yang bernaung
dibawah

kelompok

PT

AQUA

Golden

Mississippi.

Persepsi

konsumen

dan

masyarakat tetap bertahan meskipun pada tahun 1994 ketika Tirto Utomo wafat,
posisi PT AQUA Golden Mississippi digantikan oleh PT Tirta Investama sebagai
holding company atau induk perusahaan.
Memang dalam sejarah AQUA selama ini, beberapa kali di coba untuk
menaikkan status VIT dari sekedar fighting brand menjadi the second brand.
Bahkan Tirto Utomo sendiri pernah mencoba, tetapi segera banting setir kembali
setelah melihat VIT berbalik menyerang AQUA. Dengan masuknya VIT ke bawah
naungan PT Tirta Investama, harus lebih hati-hati, karena konsumen makin terbuka
mengetahui bahwa AQUA dan VIT pada dasarnya dari perusahaan yang sama.
Page
4

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


Menurut Willy, sebaiknya VIT tetap pada posisi sebagai fighting brand dengan
manajemen sinergis yang kuat, antara lain dengan mengontrol pangsa internal
antara VIT dan AQUA. Apabila pangsa internal VIT terus meningkat dan sebaliknya
pangsa AQUA terus menurun, merupakan lampu kuning untuk mengkaji kembali
kebijakan positioning antara kedua merek tersebut, juga lebih baik berinvestasi
untuk mempertahankan AQUA sebagai premium brand dari pada membabi buta
mengejar pangsa pasar atau mengindari persaingan.
Salah satu contoh kesalahan dalam hal ini adalah kasus AdeS yang
meluncurkan beberapa merek sekaligus, antara lain VICA, DESCA dan DESTA. Dari
ketiga merek tersebut, kelihatannya VICA bergeser dari sekedar fighting brand
menjadi the second brand sehingga lambat laun menggantikan tempat ADES,
terutama di segmen 5 gallon di pelanggan komersial atau perkantoran. Ketika
ditanya secara random beberapa konsumen mengatakan: Produknya kan sama,
dari perusahaan yang sama, buat apa beli yang mahal?. Kasus demikian dapat
terjadi pada semua jenis komoditi dan pada semua merek kalau tidak berhati-hati
menangani merek. Karena itu pula, dalam kondisi persaingan yang ketat,
perusahaan yang hanya mengandalkan besarnya volume penjualan melalui multi
branding yang tidak dikelola dengan baik; akan berakhir pada kebangkrutan.
Ketika diwawancara Editor edisi 18/Th. I/26 Desember 1987, Tirto Utomo
mengakui transaksi tersebut sudah berlangsung sejak akhir Juli 1986. Tidak ada
alasan yang mendesak. Saya dan Johny Widjaja (salah seorang pemegang saham
terbesat VIT) teman baik. Yah, mungkin Johny menganggap bisnis ini terlalu kecil
buat diurus, lalu dia jual kepada saya, tutur Tirto Utomo, sambil tersenyum.
Pengusaha AMDK asal Wonosobo, Jawa Tengah, yang bertubuh agak gemuk dan
berdahi lebar itu, keberatan menyebut jumlah rupiah yang dikeluarkannya untuk
membeli seluruh saham VIT itu. Tetapi seorang staf Johny Widjaja di Grup Tiga
Raksa mengungkapkan bahwa nilai total asset VIT sampai pertengahan tahun 1986
bernilai sekitar Rp 3 miliar. Bila AQUA menguasai pangsa pasar sekitar 60-65 %
maka VIT merebut sekitar 20-30% pangsa pasar.
Tahun 1986 penjualan AQUA mencapai 75 juta liter atau meningkat dari 56
juta liter pada tahun 1985. Volume penjualan sebesar itu tersebar dalam 11 jenis
botol kemasan, baik beling maupun plastik. VIT, seperti diketahui, didirikan
keluarga Johny Widjaja, pemilik kelompok usaha TIRA atau PT Tiga Raksa (Johny,
istrinya, adiknya Robert Widjaja serta tiga pemegang saham lainnya) pada 1984.
Page
5

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


Waktu itu Grup Tira kelihatan hendak menggulung sukses AQUA milik Tirto Utomo
dalam bisnis air mineral. Untuk memperkuat citra VIT, mereka mengikat kerjasama
teknis dengan perusahaan AMDK Vittel dari Perancis. Kerja sama ini kemudian
dilanjutkan dan makin ditingkatkan sesudah VIT di akuisisi oleh Tirto Utomo. Willy
bahkan hampir setiap tahun berkunjung ke Vittel untuk mengadakan technical
meeting dengan para pakar di Vittel. Demikian juga dari pihak Vittel mengirimkan
para technical expertnya ke Indonesia.
Tirto bahkan mengundang pemilik dan pimpinan Vittel pada waktu itu, Mr.
Guy de la Motte ke Jakarta, di mana kedua pihak menanda tangani kesepakatan
peningkatan kerja sama untuk kepentingan kedua pihak, Sampai dengan tahun
1999 para pemain besar AMDK di Indonesia dapat digambarkan sebagai berikut:
PERUSAHAAN
PT
PT
PT
PT
PT
PT
PT
PT

Aqua Golden Mississippi


Ades Alfindo
Tang Mas Tang
Tirta Mas Megah
Tirta Bahagia Club
Waterindex Tirta Lestari
Santa Rosa Indonesia Oasis
Lima Gajah Tirta Persada

MEREK
AQUA
AdeS
Mon Air
Total
Viand, JJ
Grand
Avion

KAPASITAS PRODUKSI
SETAHUN (JUTA LITER)
1,754
600
33,4
28,8
18
17,5
4,2

Qualiva
Sumber : The Jakarta Post, 22 Maret 2001 dari Data Deperindag tahun 1999
3. PEMBAHASAN
3.1.

SEJARAH PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPPI


PT. AQUA Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto
Utomo, sebagai produsen pelopor air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik
pertama didirikan di Bekasi. Setelah beroperasi selama ini, kini AQUA memiliki 14
pabrik di seluruh Indonesia. Pada tahun 1998, AQUA (yang berada dibawah
naungan PT Tirta Investama) melakukan langkah strategis untuk bergabung
dengan Group DANONE, yang merupakan salah satu kelompok perusahaan air
minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Langkah ini
berdampak pada peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan
teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera DANONE-AQUA, kini AQUA

Page
6

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


memiliki

lebih

dari

1.000.000

titik

distribusi

yang

dapat

diakses

oleh

pelanggannya di seluruh Indonesia.


3.2.

PERKEMBANGAN SEJARAH PT. AQUA DARI TAHUN KE TAHUN


Tahun 1973
PT Aqua ini berdiri pada tanggal 23 Februari 1973. Kegiatan fisik perusahaan
dimulai pada bulan Agustus 1973, ditandai dengan pembangunan pabrik di
kawasan Pondok Ungu, Bekasi, Jawa Barat.
Tahun 1974
Percobaan produksi dilaksanakan pada bulan Agustus 1974 dan produk
komersil dimulai sejak tanggal 1 Oktober 1974 dengan kapasitas produksi 6
juta liter setahun. Produk pertamanya adalah AQUA botol kaca 950 ml, harga
per botol adalah Rp.75, Tahun 1984
Muncullah pesaing pertama AQUA dengan merek Oasis dan VIT dua
pemain yang muncul belakangan, Oasis dan VIT, langsung dapat dirasakan
gerakannya di pasar. Apalagi latar belakang para pemegang sahamnya
umumnya masih berafiliasi dengan para konglomerat tertentu pada masa itu.
Oasis, misalnya, didukung Benyamin Soeryajaya, adik William Soeryajaya,
pemilik kelompok Astra pada waktu itu. Sementara VIT didukung oleh Johny
Widjaya dan kawan-kawan dari kelompok Tiga Raksa yang dikenal kuat dalam
hal distribusi.
Pabrik AQUA kedua didirikan di Pandaan di Jawa Timur, sebagai upaya
agar lebih mendekatkan diri pada konsumen yang berada di wilayah tersebut.
Tahun 1985
Jumlah produsen AMDK telah meningkat menjadi 16 pemain. Mereka
antara lain PT Santa Rosa Indonesia dengan merek Oasis, PT Central Arimon
Ind dengan merek Aquaria, CV Gemeh Bali dengan merek Spring, PT Varia
Industri Tirta dengan merek VIT, PT Mahardi Kunci Mas dengan merek
Aquarius, PT Indo Drinks dengan merek Avi, PT Tirta Manik Cemerlang dengan
merek Ocean, PT Alfindo Putra Setia dengan merek AdeS, PT Jaffar Utama
Page
7

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


dengan merek Jaffar, PT Sinar Sosro dengan merek Air Sosro, PT Ultra Jaya
Milk Indonesia dengan merek Eversafe, PT Bintang Abadi Jaya dengan merek
Snow, Cap Singa dengan merek Singa, PT Polarindo Mas dengan merek
Equator dan PT Rino Internasional Co. dengan merek Moya, Natural, Sipp dan
Bell.
Pengembangan produk AQUA dalam bentuk kemasan PET 220 ml
sedangkan yang lain masih menggunakan PVC. Pengembangan ini membuat
produk AQUA menjadi lebih berkualitas dan lebih aman untuk dikonsumsi.
Kemudian, AQUA memperkenalkan kemasan gelas plastik ukuran 220 ml yang
akhirnya menjadi standar dalam industri AMDK.
Di antara para pemain baru tersebut yang paling mengancam AQUA
adalah AdeS yang kermudian menjadi pemain AMDK nomor dua terbesar di
Indonesia.Untuk menghindari adanya kejenuhan dan kemungkinan terjadinya
persaingan tidak sehat di antara perusahaan-perusahaan tersebut pada tahun
1985 pemerintah sempat menutup pintu bagi penanam modal baru baru.
Tahun 1986
Pemerintah mermbuka pintu investasi kembali karena dirasakan bahwa
jumlah air mineral yang dihasilkan perusahaan yang ada tidak mampu
memenuhi kebutuhan masyarakat. Memang, setelah muncul makin banyak
pesaing, pertumbuhan AQUA terlihat semakin pesat. Demikian juga dengan
pertumbuhan pasar secara keseluruhan. Tingkat konsumsi terdongkrak
dengan cepat karena dikerjakan secara bersama-sama. Dengan mulai
bermunculannya pemain baru yang cukup serius, Willy Sidharta, tentu dengan
persetujuan dan dukungan Tirto, terus memompa inovasi produk AQUA ke
pasar sebagai upaya untuk diferensiasi terhadap para pesaingnya. Penjualan
AQUA mencapai 75 juta liter atau meningkat dari 56 juta liter pada tahun
1985.
Tahun 1987
AQUA memutuskan untuk membeli VIT yang semula adalah salah satu
pesaing utamanya sehingga AQUA membukukan penjualan Rp 30 miliar pada
tahun tersebut atau naik sekitar 50 persen dibandingkan tahun 1986.

Page
8

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


Tujuan utama dari akuisisi VIT pada waktu itu (dan sampai sekarang)
adalah untuk memayungi AQUA sebagai produk premium terhadap serangan
para pesaingnya, atau dalam istilah marketingnya VIT di posisikan sebagai
fighting brand atau the umbrella brand untuk melindungi AQUA. Sebagai
produk premium AQUA pada saat itu (akhir decade tahun 80an) mematok
harga sekitar 30% lebih mahal dari pesaingnya. VIT dipatok pada tingkat
sekitar 10% atau sama dengan harga pesaingnya. Sehingga siapapun yang
akan menyerang AQUA dari segi harga, akan berhadapan dengan VIT terlebih
dahulu.
Tahun 1993
Menyelenggarakan program AQUA Peduli (AQUA Cares), sebagai langkah
pendauran ulang botol plastik AQUA menjadi materi plastik yang bisa dapat
digunakan kembali.
Tahun 1995
AQUA menjadi pabrik air mineral pertama yang menerapkan sistem produksi
in line di pabrik Mekarsari. Pemerosesan air dan pembuatan kemasan AQUA
dilakukan bersamaan. Hasil sistem in-line ini adalah botol AQUA yang baru
dibuat dapat segera diisi air bersih di ujung proses produksi, sehingga proses
produksi menjadi lebih higienis.
Tahun 1997
Tahun 1997, akibat terjadinya krisis moneter, PT Aqua mencatat pertumbuhan
dibawah 30%. Hal itu disebabkan perusahaan hanya menghasilkan laba bersih
sebesar Rp 7.8 miliar atau turun sebesar 25%. Selain itu, pendapatan
perusahaan juga turun sebesar 23% dari Rp 220.8 miliar menjadi Rp 179.4
miliar.
Tahun 1998
Penyatuan AQUA dan grup DANONE pada tanggal 4 September 1998. Langkah
ini berdampak pada peningkatan kualitas produk dan menempatkan AQUA
sebagai produsen air mineral dalam kemasan (AMDK) yang terbesar di
Indonesia. Akuisisi saham Danone di PT Aqua di tahun 1998 hanya sebesar
40% dan saat itulah merupakan titik awal perkembangan pesat PT Aqua,
Page
9

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


dimana PT Aqua mampu menghasilkan laba bersih sebesar Rp 19 miliar atau
bertambah 143% dari tahun sebelumnya.
Tahun 1999
Pada tahun 1999 ditargetkan sebesar 1.1 miliar liter, naik 19% dari tahun
terakhir. Manajemen juga mengumumkan bahwa mayoritas pemegang saham
yaitu PT Tirta Investama telah menandatangani kontrak dengan French
Danone untuk memproduksi air mineral Aqua-Danone. Sementara itu, volume
penjualan pada tahun terakhir adalah berjumlah 1.226 liter, naik 19,6%
sepanjang tahun 1999.
Tahun 2000
Bertepatan dengan pergantian milenium, AQUA meluncurkan produk berlabel
Danone-AQUA.
Tahun 2001
DANONE meningkatkan kepemilikan saham di PT Tirta Investama dari 40%
menjadi 74%, sehingga DANONE kemudian menjadi pemegang saham
mayoritas AQUA Group. AQUA menghadirkan kemasan botol kaca baru 380 ml
pada 1 November 2001.
Tahun 2002
Banjir

besar

yang

melanda

Jakarta

pada

awal

tahun

menggerakkan

perusahaan untuk membantu masyarakat dan juga para karyawan AQUA


sendiri yang terkena musibah tersebut. AQUA menang telak di ajang
Indonesian Best Brand Award. Mulai diberlakukannya Kesepakatan Kerja
Bersama [KKB 2002 2004] pada 1 Juni 2002.
Tahun 2003
Perluasan kegiatan produksi AQUA Group ditindaklanjuti melalui peresmian
sebuah pabrik baru di Klaten pada awal tahun. Upaya mengintegrasikan
proses kerja perusahaan melalui penerapan SAP (System Application and
Products for Data Processing) dan HRIS (Human Resources Information
System).
Tahun 2004
Page
10

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


Peluncuran logo baru AQUA. AQUA menghadirkan kemurnian alam baik dari
sisi isi maupun penampilan luarnya. AQUA meluncurkan varian baru AQUA
Splash of Fruit, jenis air dalam kemasan yang diberi esens rasa buah
strawberry dan orange-mango. Peluncuran produk ini memperkuat posisi
AQUA sebagai produsen minuman.
Tahun 2005
DANONE membantu korban tsunami di ACEH. Pada tanggal 27 September,
AQUA memproduksi MIZONE, minuman bernutrisi yang merupakan produk dari
DANONE. MIZONE hadir dengan dua rasa, orange lime dan passion fruit.
3.3.

VISI DAN MISI PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPPI, Tbk


VISI
AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih
dari 30 tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan
tahun 1973, kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup
sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan selalu menjadi
yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA merupakan
volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.
MISI
AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen
Indonesia, diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia)
dan AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia).

3.4.

ANALISIS STRATEGY
How competitive forces shape strategy? Berangkat dari pertanyaan itu,
Michael E. Porter mencoba menjelaskan tentang pentingnya menciptakan
strategi. Inti dari strategi adalah mengatasi kompetisi dengan para kompetitor.
Kompetitor bukan hanya perusahaan sejenis, tetapi juga pendatang baru
(potential enthrants), pemasok (suppliers), konsumen (customers), dan barang
pengganti (subtitute products or services). Kelima aspek tersebut bekerja dalam
waktu yang bersamaan, dan saling mempengaruhi strategi perusahaan.
Kekuatan persaingan tersebut menentukan potensial laba pokok dalam
industri,

potensial

laba

diukur

dengan

Page
11

tingkat

pengembalian

investasi

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


modal. Semakin kuat setiap kekuatan tersebut semakin terbatas kemampuan
perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih
besar. Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin
akan mengurangi laba. Sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan
kesempatan karena mungkin perusahan akan mendapatkan laba yang lebih
besar. Dalam jangka pendek, kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang
aktivitas perusahan. Dalam jangka panjang dengan menggunakan strategi
perusahan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi dari satu atau lebih
kekuatan untuk keunggulan perusahaan.
3.4.1.THREAT OF NEW ENTRANT (ANCAMAN PENDATANG BARU)
Masuknya pendatang baru dalam suatu industri selain membawa dan
menambah kapasitas produk yang baru, juga bertujuan untuk merebut dan
menguasai pangsa pasar (menjadi market leader), serta berusaha mengambil
alih sumber daya yang besar yang dimiliki oleh perusahaan pesaingnya.
3.4.1.1. Industry growth rate
Sejalan dengan pertambahan jumlah penduduk, kebutuhan akan air
minum pun terus meningkat. Untuk masyarakat perkotaan, hampir pasti
sumber-sumber mata air yang ada tidak dapat memenuhi seluruh kebutuhan
mereka akan air minum. Selain karena volumenya terbatas, sumber-sumber
mata air yang ada di perkotaan rata-rata sudah tercemar limbah atau bahan
lainnya, sehingga tidak layak konsumsi.
Setiap masalah selalu meninggalkan peluang. Begitu pula dengan
masalah ketersediaan air bersih yang layak konsumsi, yang dilihat Hendro
Baroeno, wakil ketua umum Dewan Pengurus Pusat Asosiasi Perusahaan Air
Minum Dalam Kemasan Indonesia (Aspadin), sebagai peluang. Kondisi itu
membuat bisnis Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) masih menggiurkan bagi
investor. Apalagi bisnis AMDK tak termasuk industri padat modal. Jadi, banyak
pebisnis yang bisa memulainya. Ada pemain besar dan ada pemain kecil,
ujarnya.
Menurut Hendro, bisnis AMDK relatif tahan banting dan terus menyisakan
ruang untuk tumbuh. Berkaca pada krisis ekonomi 1998, produksi makanan
dan minuman terkena imbas paling akhir. Untuk krisis tahun ini pun, sampai
Page
12

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


kuartal I-2009, berdasarkan laporan dari anggota asosiasi, kondisi bisnisnya
masih cukup baik dan mengalami stagnan. Kalau dibandingkan dengan kuartal
IV-2008, selama kuartal I-2009 masih ada kenaikan konsumsi 2%-3%, tambah
Hendro.
Pada tingkat korporasi, hal itu juga tercermin dari kinerja pemain utama
di bisnis ini, yakni PT Aqua Golden Mississippi Tbk. Selama 2008, meski sejak
memasuki triwulan IV perekonomian Indonesia mulai diguncang oleh krisis yang
berpusat di Amerika Serikat, penjualan Aqua naik terus. Pada 2008 penjualan
Aqua mencapai Rp 2,33 triliun, atau naik 19% dibanding tahun lalu. Jadi, bisnis
AMDK bakal terus basah. Apalagi, papar direktur eksekutif Aspadin, Basoeki,
tingkat konsumsi AMDK Indonesia juga relatif masih rendah jika dibandingkan
dengan negara-negara tetangga, apalagi dengan negara maju. Bandingkan
dengan Thailand, di sana tingkat konsumsi AMDK-nya sudah mencapai 80 liter
per kapita per tahun, sementara kita masih 45 liter per kapita per tahun,
ungkapnya. Sementara itu, di negara-negara maju seperti Perancis atau Italia,
tingkat konsumsi AMDK per 2005 saja sudah mencapai 140 dan 165 liter per
kapita per tahun.
Sampai 2010, Willy memperkirakan volume permintaan AMDK nasional
akan mencapai 17 miliar liter. Peningkatan volume itu dipicu oleh pertumbuhan
industri yang begitu cepat, seiring dengan makin banyaknya pemain di bisnis
ini. Danone mengeluarkan Aqua, juga memproduksi AMDK dengan merek Vit. PT
Aqua Golden Mississippi, Tbk. menduduki peringkat pertama dalam market
share Air Minum Dalam Kemasan di Indonesia sebesar 92,7% pada tahun 2006,
dan 91,4% pada tahun 2007.
3.4.1.2. Kebutuhan Modal dan Differensiasi Produk
Untuk memproduksi produk Air Minum Dalam Kemasan ini dibutuhkan
modal yang besar, sebab untuk menghasilkan produk minuman yang bermutu
tinggi dan terjamin kualitasnya dibutuhkan sebuah riset terlebih dahulu. Oleh
karena itu, modal yang besar ini merupakan penghalang utama bagi pendatang
baru yang ingin bermain di bidang industri Air Minum Dalam Kemasan ini,
sehingga apabila pendatang baru ingin serius memasuki industri ini mereka
harus memiliki modal yang besar terlebih dahulu dan harus memiliki
differensiasi dari produk yang sudah ada di pasar saat ini, sehingga kelak
Page
13

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


apabila pendatang baru ini meluncurkan produk, maka mereka dapat merebut
sebagian pangsa pasar.
AQUA memegang lebih dari 62% pasar air kemasan di Indonesia, negara
dengan penduduk terpadat ke lima di dunia. Ada beberapa kemudahan untuk
masuk pada industri air kemasan yaitu teknologi air kemasan tidak sulit.
Pemasaran memberikan kelebihan kompetitif yang utama di antara produsen air
kemasan.

Distribusi

dan

iklan

yang

efektif

untuk

membedakan

dan

menghasilkan loyalitas merek adalah kunci keberhasilannya.


Survey tentang Best Brand 2006 melibatkan tiga kategori responden,
yakni: responden personal, responden rumah tangga yang tersebar di lima kota
besar di Indonesia yakni Jakarta, Surabaya, Bandung, Medan dan Semarang)
serta responden perusahaan yang ada di Jakarta. Temuan The Indonesian Best
Brand Survey 2006 menunjukkan bahwa AQUA tampil sangat dominan dan
terus mempertahankan posisinya sebagai merek terbaik dalam kategori air
minum dalam kemasan (AMDK). Dan tentu saja orang di balik layar yang
membangun merek AQUA hingga sedemikian kuat tidak lain adalah Willy
Sidharta, Presiden Direktur AGM yang menjadi pemegang tongkat estafet Tirto
Utomo setelah yang bersangkutan meninggal tahun 1994. Diketahui bahwa
Indeks rata-rata Best Brand 2006 adalah 16,5. Adapun nilai Brand Value 2006
mencapai 460,7 yang merupakan akumulasi dari nilai TOM Ad ( 92,9), TOM
Brand (92,0), Brand Share (92,7), Satisfaction (99,3) dan Gain Index (1,1).
Angka tersebut meningkat dibandingkan Brand Value 2005 sebesar 439.
Sementara Brand Value para pesaing terdekatnya pada 2006 sungguh sangat
kecil dibandingkan yang diraih AQUA yakni Club (9,1), VIT (7,2), Ades (5,6) dan
Total (2,4). Berbeda dari survei merek yang banyak dilakukan lembaga lain,
survei IBBA jauh lebih lengkap. Bukan sekadar mengukur brand awareness atau
kepuasan pelanggan, melainkan masuk lebih dalam lagi dengan mengukur nilai
suatu merek dengan memaparkan elemen-elemen yang menentukan nilai itu.
Dengan demikian melalui hasil survei ini kita dapat mengetahui posisi,
perubahan, dan persaingan setiap merek dengan merek lainnya pada setiap
elemen yang diukur.
Ada 6 variabel yang dijadikan tolok ukur: popularitas merek (brand
awareness),

popularitas

iklan

(ad-awareness),

persepsi

kualitas

merek

(perceived quality), tingkat kepuasan dan kesetiaan pelanggan (satisfaction &


Page
14

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


loyalty index), pangsa pasar (market share), serta potensi merek untuk
mengakuisisi konsumen di masa depan (gain index). Dari pembobotan hasil
menyeluruh ke-6 variabel ini, Aqua dapat memperoleh nilai merek (brand value)
yang sesungguhnya.
Diferensiasi adalah tujuan pertama Tirto. Pada cara pemasaran yang
cerdas, dia menyebut produknya AQUA (bahasa latin untuk air). Orang-orang
asing di Indonesia, sebagai pasar sasaran awal, bisa paham apa maksud kata
tersebut. Lebih dari 300 bahasa yang diucapkan di Indonesia dan sensitifitas
etnis sangatlah penting. Pemilihan istilah Latin adalah netral, dan tidak
menguntungkan kelompok etnis tertentu. Sebagai bonus,AQUA adalah kata
yang mudah diucapkan bagi penutur bahasa manapun.
3.4.1.3. Skala Ekonomis
Pimpinan dari Gabungan Pengusaha Makanan dan Minuman (GAPMI),
Thomas Dharmawan mengatakan bahwa permintaan atas produk makanan dan
minuman sangat besar dan tingginya melebihi kapasitas produksi yang
tersedia. Industri makanan dan minuman hanya memenuhi 30% dari 70%
jumlah permintaan. Oleh karena itu, kesempatan pasar masih terbuka lebar
bagi investasi di bisnis makanan dan minuman.
3.4.1.4. Switching Cost
Biaya peralihan pemasok ini dapat menjadi penghambat untuk masuknya
pendatang baru ke suatu industry yaitu biaya yang harus dikeluarkan apabila
berpindah dari produk pemasok satu ke yang lainnya untuk menciptakan suatu
produk baru. Switching Cost pemasok dalam industri Air Minum Dalam kemasan
saat

ini

relatif

rendah

karena

banyaknya

pemasok

bahan

baku

yang

menawarkan harga bahan baku yang relative bersaing dengan kualitas yang
sama, jadi apabila produsen ingin berpindah dari pemasok yang satu ke
pemasok lainnya maka hal ini tidak memerlukan switching cost yang besar.
3.4.1.5. Kebijakan Pemerintah
Dengan adanya kebijakan dari pemerintah Indonesia dimana pemerintah
dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industri
dengan memberikan peraturan-peraturan seperti lisensi dan pembatasan
masuk ke akses bahan baku, maka hal ini juga merupakan ancaman bagi
Page
15

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


pendatang baru sehingga masuknya pendatang baru ini akan menjadi semakin
sulit karena untuk membuat atau mengeluarkan suatu produk harus mendapat
lisensi terlebih dahulu dari pemerintah.
3.4.2.RIVALRY AMONG EXISTING FIRMS
3.4.2.1. Economics of Scale
Dengan melihat investasi yang sangat besar, persaingan yang sangat
sulit dan adanya peraturan pemerintah (BPOM), industri Air Minum Dalam
Kemasan mempunyai barier economics of scale yang sangat tinggi. Jika ada
perusahaan baru masuk dalam industri ini harus menanam investasi yang
sangat besar dan berusaha produk minumannya lolos seleksi dari BPOM.
3.4.2.2. First Mover Advantage
First mover advantage berlaku jelas dalam industri ini karena brand
produk dan kepercayaan konsumen telah melekat erat dengan perusahaanperusahaan terdahulu.sehingga pendatang baru dalam industri ini harus
mengambil pangsa pasar dengan kualitas produk yang baik dan mengambil
kepercayaan konsumen terhadap produk minumannya.
3.4.2.3. Access to Distribution and Relationship
AQUA menggunakan semua media untuk iklan. Bus, taksi, TV, radio, surat
kabar, dan majalah membawa logo dan slogan AQUA berwarna biru yang
berbeda. Dalam menjaga image yang sehat dan kuat ini, AQUA secara aktif
mendukung event-event atletik internasional seperti olahraga lintasan dan
lapangan, mendaki gunung, angkat berat. Pada maraton populer dan lari 10.000
meter truk-truk AQUA memberikan shower air bersih kepada para pelari yang
lelah.
Layanan adalah sangat penting dalam bisnis air. Ada pusat-pusat
distribusi AQUAdi seluruh Indonesia yang dioperasikan oleh PT Wirabuana
Intren, distribusi tunggal produk AQUA. Truk-truk AQUA yang ada di mana-mana
memastikan pengiriman ke outlet-outlet eceran dan perusahaan-perusahaan
yang

menyediakan

dispenser

air AQUAuntuk

para

pekerjanya.

Maskapai

penerbangan yang utama seperti Garuda Indonesia, maskapai penerbangan


nasional Indonesia, menawarkan AQUA kepada para penumpangnya. Para
penumpang ini membutuhkan layanan yang dapat dipercaya.
Page
16

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


AQUA kemudian memperluas kegiatan pemasarannya hingga ke pulaupulau terluar Indonesia. Untuk mengurangi biaya transportasi, berbagai fasilitas
produksi yang dioperasikan oleh pemberi lisensi yang memproduksi air pada
spesifikasi AQUA telah dibuka baru-baru ini di Manado, Sulawesi Utara, dan
Medan,

Sumatra

Utara.

Meski

demikian,

hampir

dua

pertiga

penjualan AQUA masih di seputar daerah Jakarta, dengan disuplai oleh 5


fasilitas produksi yang berlokasi di Jawa Barat yang mewakili 65% jumlah total
kapasitas AQUA.
3.4.2.4. Legal Barrier
Legal barrier dalam industri ini sangatlah besar, ditandai dengan harus
mematenkan produk minuman dan lolos seleksi BPOM RI.
3.4.3.THREAT OF SUBTITUTE PRODUCTS
AQUA bersaing dengan perusahaan lain yang mengeluarkan produk air
mineral

seperti

ADES,

Zam-Zam.

Disamping

itu

AQUA

dapat

juga

mendefinisikan pesaingnya dari produk penggantinya sebagai berikut:


a.
b.
c.
d.
e.

Minuman segar mengandung soda


Minuman botol
Minuman berkalori seperti 7UP
Minuman segar tanpa alcohol
Semua produk pengganti non alkoholik seperti minuman buah segar,

f.

minuman dalam kotak, susu, kopi dan teh.


Semua minuman yang dibeli mengandung produk pengganti seperti
anggur dan bir.

3.4.4.BARGANING POWER OF BUYERS


Dalam industri Air Minum Dalam Kemasan ini, posisi dari pembeli
(konsumen) disini juga merupakan faktor yang turut mempengaruhi persaingan
dalam industri, karena kekuatan tawar-menawar pembeli dalam industr
minuman ini cukup kuat, hal ini disebabkan karena pembeli disini menginginkan
adanya kualitas yang baik dari suatu produk, memperoleh benefit dari produk
tersebut dan adnya pelayanan yang baik. Selain itu kelompok pembeli juga
sering membeli dalam jumlah yang besar, sehingga mereka menginginkan
adanya potongan harga dari pihak perusahaan. Produk yang dibeli adalah
produk standar (tidak memiliki differensiasi), biaya peralihan dari produk yang
Page
17

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSIS


satu ke produk yang lainnya rendah, dan pembeli mempunyai informasi yang
lengkap mengenai produk yang akan dibelinya.
3.4.5.BARGAINING POWER OF SUPPLIERS
Dalam industri Air Minum Dalam Kemasan ini, terdapat banyak sekali
pemasok bahan baku minuman yaitu air sehingga membuat harga bahan baku
minuman menjadi sangat kompetitif. Hal ini membuat kekuatan tawar-menawar
rendah, karena bahan baku di pasar mempunyai harga dan kualitas yang ratarata kompetitif (bersaing). Dengan banyaknya pemasok bahan baku akan
membuat industri minuman dapat memilih pemasok bahan baku dengan harga
yang murah dan kualitas yang baik. Untuk AQUA sendiri, salah satu
keunggulannya adalah perusahaan menguasai pabrik pembuatan kemasan air
minum. Selain harganya rendah karena buatan sendiri, kualitasnya juga sangat
terjamin, terbukti dari kemasan air minum AQUA yang paling bagus daripada
kemas

Page
18