Anda di halaman 1dari 11

A.

Pendekatan Portofolio

Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori


oleh Boston Consulting Group yang mencoba membantu para manajer
untuk menyeimbangkan arus kas di antara bisnis-bisnis yang
beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategis dasar mereka
dalam keseluruhan portofolio tersebut. Berikut adalah teknik-teknik
pendekatan portofolio:
1. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
Model BCG dikenal sebagai alat manajemen portofolio yang
digunakan dalam teori siklus produk (product life cycle).
Model BCG sering digunakan untuk memprioritaskan produk
mana dalam bauran produk perusahaan yang mendapatkan
lebih banyak dana dan perhatian. Model BCG didasarkan
pada klasifikasi produk (dan secara implisit juga unit bisnis.
perusahaan) dalam empat kategori berdasarkan kombinasi
dari pertumbuhan pasar (market growth) dan pangsa pasar
relatif (relative market share) terhadap pesaing terbesar
(highest competitor). Kerangka kerja ini mengategorikan
produk dalam portofolio sebuah perusahaan sebagai
bintang, sapi perah, anjing, atau tanda tanya sesuai dengan
tingkat pertumbuhan, pangsa pasar, dan arus kas positif atau
negatif. Dengan menggunakan arus kas positif, perusahaan
dapat memanfaatkan peluang pertumbuhan.
Perusahaan menganalisis dan kemudian menempatkan
suatu unit bisnis (dalam hal ini, produk) ke dalam Matrix BCG
pada empat kategori berikut:
a. Tanda tanya (Question marks) adalah kondisi suatu unit
bisnis di pasar yang berkembang, tetapi memiliki pangsa
pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada
produk-produk baru, di mana masih sedikit pembeli yang

menggunakan produk-produk tersebut. Produk dapat


memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat
return yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan
dari strategi pemasaran untuk membuat pasar
menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang
dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan
pasar, atau pengembangan produk. Jika strategi yang
diterapkan berhasil, maka produk bisa berpindah ke
posisi stars. Sebaliknya jika gagal, maka akan berpindah
ke posisi dogs. Alternatif strategi lainnya adalah
divestasi.
b. Bintang (stars) adalah kondisi suatu unit bisnis yang
memiliki pangsa pasar tinggi di pasar berkembang.
Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini
merupakan tahapan setelah question marks. Pada
kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam suatu unit
bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi
dan penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat
dilakukan seperti integrasi ke belakang, integrasi ke
depan,
integrasi
horizontal,
penetrasi
pasar,
pengembangan produk, atau pengembangan produk.
Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars cenderung
tumbuh menjadi cash cows. Sebaliknya jika tidak, stars
akan kembali ke posisi dogs.
c. Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada
pada posisi pangsa pasar yang tinggi di pasar yang
dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai, cash
cows memiliki margin keuntungan yang tinggi dan
menghasilkan banyak aliran kas. Oleh karena
pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan
penempatan investasi juga rendah. Produk-produk pada
kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan.
Strategi terbaik adalah pengembangan produk atau
diversifikasi. Namun ketika kondisi ini melemah, maka
alternatif strategi lainnya adalah penciutan atau
divestasi.
d. Dogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada
posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang
pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini
sering kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi,
didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Produk
yang berada pada kondisi ini untuk pertama kalinya,
strategi terbaik adalah penciutan.

2. Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis

Matriks ini, dikembangkan oleh McKinsey & Company untuk


General Electric, disebut matriks daya tarik industri-kekuatan
bisnis. Matriks ini menggunakan banyak faktor untuk menilai
daya tarik industri dan kekuatan bisnis dan tidak hanya
menggunakan ukuran tunggal (pangsa pasar dan
pertumbuhan pasar) yang digunakan dalam matriks BCG.
Matriks ini juga memiliki sembilan sel dibandingkan dengan
empat sel dalam matriks BCG-dengan cara menggantikan
sumbu tinggi/rendah dengan sumbu tinggi/sedang/rendah
untuk membuat perbedaan yang lebih baik di antara posisi
portofolio bisnis.
Bisnis-bisnis perusahaan tersebut diperingkat berdasarkan
pada banyak faktor strategis di dalam setiap sumbu, seperti
faktor-faktor yang dijelaskan dalam gambar di atas. Posisi
dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara
menguantifikasi peringkatnya secara subjektif di sepanjang
kedua dimensi matriks tersebut. Bergantung pada lokasi
suatu bisnis dalam matriks tersebut. Satu dari pendekatan
strategis berikut direkomendasikan: (1) investasi untuk
tumbuh, (2) investasi secara selektif dan mengelola
pendapatan, atau (3) memanen atau melakukan divestasi

untuk sumber daya. Keputusan pengalokasian sumber daya


tetap mirip dengan pendekatan BCG.
Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh
matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis mirip dengan yang
dihasilkan oleh matriks BCG, matriks daya tarik industrikekuatan bisnis menyempurnakan matriks BCG dalam tiga
hal yang fundamental:
a. Terminologi yang dikaitkan dengan matriks daya tarik
industri-kekuatan bisnis lebih disukai karena tidak begitu
ofensif dan lebih dapat dipahami.
b. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan
setiap dimensi dari matriks kekuatan bisnis mencakup
banyak faktor yang relevan dengan kekuatan bisnis dan
daya tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan
pasar.
c. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukan
penilaian yang lebih luas selama proses perencanaan
sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan
yang penting, baik dalam formulasi maupun dalam
implementasi strategi.
3. Matriks Strategi Lingkungan BCG
Matriks ini memiliki dua dimensi yaitu sumber keunggulan
kompetitif dan ukuran keunggulan kompetitif. Dua dimensi
tersebut kemudian dapat mendefinisikan empat lingkungan
berikut;
a. Bisnis volume adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit
sumber keunggulan, tetapi ukurannya besar-biasanya
hasil dari skala ekonomis. Keunggulan yang dibangun
dalam salah satu dari bisnis tersebut mungkin dapat
ditransfer ke bisnis lainnya.
b. Bisnis tanpa pemenang memiliki sedikit sumber
keunggulan, yang kebanyakan berukuran kecil. Hal ini
menimbulkan situasi yang sangat kompetitif, keahliannya
dalam efisiensi operasi, overhead yang rendah, dan
manajemen biaya adalah penting untuk profitabilitas.
c. Bisnis terfragmentasi memiliki banyak sumber
keunggulan, tetapi semuanya berukuran kecil. Bisnisbisnis semacam ini biasanya melibatkan produk-produk
yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah,
teknologi yang mudah ditiru, dan skala ekonomis yang
minimum.
d. Bisnis spesialisasi mempunyai banyak sumber
keunggulan dan menemukan bahwa keunggulan
tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar.
B. Keterbatasan Teori Portofolio

1. Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks


tersebut tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara
unit-unit bisnis- satu-satunya hubungan di antara unit-unit bisnis
tersebut adalah kas.
2. Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks
tidak semudah yang digambarkan oleh matriks-matriks tersebut.
Mengidentifikasikan bisnis individual atau pasar yang berbeda,
sering kali tidak dapat dilakukannya tepat yang diharuskan oleh
asumsi dasar. Membandingkan unit-unit bisnis dengan hanya
dua dimensi dasar dapat membawa pada kesimpulan bahwa
hanya inilah faktor yang benar-benar berarti dan bahwa setiap
unit dapat dibandingkan secara adil menggunakan dasar-dasar
tersebut.
3. Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan
profitabilitas-efek kurva pengalaman-berbeda lintas industri dan
segmen pasar yang berbeda. Beberapa industri tidak memiliki
kaitan semacam itu.
4. Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimkasudkan untuk
menjelaskan arus sumber daya dalam suatu perusahaanm
kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategis
dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa
yang sebenarnya kita perbuat jika kita adalah bintang? Sapi
perah? Hal ini akan menjadi lebih problematik ketika seseorang
berusaha untuk menggunakan matriks-matriks tersebut guna
menyusun strategi bagi rata-rata bisnis dalam pasar dengan
pertumbuhan rata-rata.
5. Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa
perusahaan perlu mencakupi sendiri modalnya. Hal ini
mengabaikan modal yang digalang di pasar modal.
6. Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan
keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena
dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
C. Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti
Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan
kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang
nilai telah menjadi kenyataan. Alasan perusahaan untuk melakukan
difersifikasi dapat ditemukan pada situasi di mana kempetensi inti
keahlian untuk membangun nilai penting dapat ditingkatkan dengan
produk-produk lain atau ke pasar lain.
Elemen penting dalam peluang bersama yaitu:
1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari
rantai nilai bisnis yang terlibat.
2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus memiliki kebutuhan aktivitas
yang sama.
D. Peranan Perusahaan Induk dalam Menambah Nilai

Merealisasikan sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama


adalah suat cara penting untuk dimana nilai ditambahkan di
perusahaan-perusahaan multibisnis, penelitian menunjukkan bahwa
mencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil, dan jika demikian,
bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling efektif oleh para
manajer untuk bisnis, dan bukan oleh induk perusahaan.
1. Kerangka Kerja Perusahaan Induk
Perspektif kerangka kerja perusahaan induk melihat bahwa
perusahaan-perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan
mempengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya.
Perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai
dibandingkan dengan apa yang dilakukan atau akan dilakukan
oleh pesaing mana pun jika pesaing tersebut memiliki bisnisbisnis yang sama. Ada 10 tempat untuk mencari peluang
menjadi perusahaan induk, yang kemudian menjadi fokus dari
analisis dan pilihan strategis di antara banyak bisnis hubungan
antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk.
a. Ukuran dan Umur
Bisnis yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan
birokrasi dan struktur overhead yang mengakar sehingga
sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara internal.
Padahal, membuang birokrasi dan struktur overhead
tersebut mungkin dapat menambah nilai, dan untuk
mewujudkannya adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis
eksternal, induk perusahaan. Bisnis-bisnis kecil dan muda
mungkin kekurangan beberapa keahlian fungsional penting
atau kapabilitas manajer puncak yang memadai, atau
kekurangan modal untuk menghadapi penurunan atau
peluang pertumbuhan dipercepat, yang seluruhnya bersifat
sementara. Jika hal ini merupakan masalah yang relevan
dalam satu atau lebih bisnis, peluang menjadi perusahaan
induk guna menambah nilai mungkin ada.
b. Manajemen
Yaitu memastikan bahwa hal-hal seperti memperkerjakan
manajer yang lebih profesional dibanding dengan
pesaingnya,
keberhasilan
bisnis
tergantung
pada
kemampuan manajer untuk
memperkerjakan karyawan
dengan keahlian khusus dan manajer kunci fokus pada
tujuan yang tepat, dipertimbangkan dan dinilai secara objektif
serta membantu dalam resolusi mana pun mungkin
merupakan peluang menjadi induk perusahaan, yang dapat
menambah nilai.
c. Definisi Bisnis (visi, misi, tujuan bisnis)

Manajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau


keliru mengenai bagaimana bisnis seharusnya; yang mana,
pada gilirannya, telah membuat mereka menargetkan suatu
pasar yang terlalu sempit atau terlalu luas. Mereka mungkin
melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi
vertikal. Tren yang dipercepat ke arah pengalihdayaan dan
aliansi strategis mengubah definisi dari banyak bisnis.
Senuanya menciptakan suatu peluang menjadi induk
perusahaan untuk membantu mendefinisikan kembali unit
bisnis dengan cara menciptakan nilai yang lebih besar.
d. Kesalahan yang Dapat Diprediksi
Sifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat
membuat manajer membuat kesalahan yang dapat
diprediksi. Para manajer yang bertanggung jawab atas
keputusan
strategis
sebelumnya
terlena
dengan
keberhasilan dari keputusan tersebut sehingga menjadi tidak
terbuka terhadap alternatif-alternatif baru.
e. Hubungan
Unit-unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau
efesiensi pasar melalui hubungan dengan bisni-bisnis lain
yang tidak secara langsung terlihat oleh manajemen dari unit
bisnis yang dimaksud.
f. Kapabilitas Nilai
Dasar-dasar divertifikasi yang berhasil, sebagaimana telah
didiskusikan sebelumnya, adalah konsep berbagi kapabilitas
dan kompetensi yang dibutuhkan oleh berbagai unit bisnis.
Peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai
dapat muncul dari waktu ke waktu melalui pemeriksaan rutin
atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah
keputusan bersama yang memungkinkan tidak akan
diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat
dengan operasi bisnis sehari-hari.
g. Keahlian Khusus
Perusahaan induk mungkin memiliki keahlian khusus yang
menguntungkan suatu unit bisnis perusahaan tersebut.
h. Hubungan Eksternal
Hubungan ini maksudnya apakah perusahaan memiliki
hubungan dengan pihak lain misalnya pemerintah, dan
digunakan untuk menambah nilai perusahaan induk.
i. Keputusan-keputusan Utama
Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit
dalam bidang-bidang di mana bisnis tersebut kurang memiliki

keahlian, seperti melakukan akuisisi, memasuki pasar lain,


meningkatkan kapasitas utama serta melakukan divestasi
dan pengalihdayaan atas bagian utama dari operasi bisnis
tersebut.
j. Perubahan-perubahan Besar
Kadang kala suatu bisnis perlu membuat perubahanperubahan besar dengan cara-cara yang penting bagi
keberhasilan bisnis tersebut pada masa depan, namun yang
juga melibatkan bidang-bidang atau pertimbanganpertimbangan di mana manajemen unit bisnis tersebut
memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada sama sekali.
2. Pendekatan Penjaluran
Penjaluran adalah proses di mana eksekutif korporat secara
rutin memetakan kembali bisnis-bisnisnya guna menandingi
peluang pasar yang berubah pesat, seperti penambahan,
pemecahan, transfer, atau penggabungan bagian-bagian besar
dari bisnis.
Pendekatan
penjaluaran
mengandalkan
aturan-aturan
sederhana dan sifatnya unik untuk perusahaan induk tertentu.
Aturan-aturan sederhana itu ada untuk memandu para manajer
dalam organisasi korporat dan unit-unit bisnisnya dalam
mengambil keputusan segera mengenai pembentukan kembali
bagian-bagian perusahaan secara cepat dan mengalokasikan
waktu serta uang guna memanfaatkan peluang pasar yang
bergeser dengan cepat.
E. Multi Bisnis pada PT. Indosat Tbk
Indosat memiliki beberapa jenis bisnis, selain bisnis sebagai
penyedia layanan telekomunikasi yaitu:
1. Indosat Palapa B.V dan Indosat Mentari Company B.V yang
bergerak di bidang keuangan di Amsterdam.
2. Indosat Singapore Pte. Ltd. yang bergerak di bidang
telekomunikasi di Singapura.
3. PT Indosat Mega Media yang bergerak di bidang multimedia.
4. PT interactive Vision Media yang bergerak di bidang layanan
televisi berbayar.
5. PT Starone Mitra Telekomunikasi yang bergerak di bidang
telekomunikasi.
6. PT. Aplikanusa Lintasarta yang bergerak di bidang komunikasi
data.
7. PT Lintas Media Danawa yang bergerak di bidang layanan
informasi dan komunikasi.
8. PT Artajasa Pembayaran Electronics yang bergerak di bidang
telekomunikasi.

DAFTAR PUSTAKA
Pearce II, John, dan Robinson Jr.,Richard, 2014. Manajemen Strategis:
Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi12-Buku 1.
Jakarta: Salemba Empat.
Kuntag R.,Jacobus. 2014. Model Matriks BCG.
Nufus, Khayatun. 2012. Pengembangan Kompetensi Inti Dalam
Rangka Meningkatkan Kemampuan Industri Kecil dan
Menengah di Minahasa Tenggara. Jurnal Liquidity Vol. 1 No. 2
Juli-Desember 2012 halaman 135-141.
http://learning.fe.umy.ac.id/pluginfile.php?file=
%2F42518%2Fmod_resource%2Fcontent%2F1%2FMStrategis10-Strategi%20Multibisnis.pdf, diakses tanggal 27 Oktober 2015.

Strategi Multibisnis

Untuk Memenuhi Tugas ketujuh


Mata Kuliah Manajemen Strategi

oleh:
Surya Sukmawan Sinatriyo

140810301245

PROGRAM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JEMBER
2015