Aula 02 Gestão de Pessoa

AULA 02 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS
ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR ROBERTO RONDON CORREA
CRONOGRAMA
Aula 00 - 1 Gesto de Pessoas. Conceitos, importncia, relao com os outros
sistemas de organizao. 2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas:
atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais.
Aula 01 - 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao,
motivao,
liderana,
desempenho.
Competncia
interpessoal.
Gerenciamento de conflitos (05/01/2011).

Aula 02 6 Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. 7
Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio. 8 Avaliao de
desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens (12/01/2011).
Aula 03 - 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de
necessidades,
programao,
execuo
avaliao.
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Gesto
por
competncias (19/01/2011).
1. Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio.
Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio
Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispem as
organizaes, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competncia
possvel, j que falhas nesse processo podem comprometer outras aes de
gesto a serem desenvolvidas posteriormente. As organizaes escolhem as
pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as
organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se de
uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias
Recrutamento
Mas para que essa relao seja possvel necessrio que as organizaes
comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as
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pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento. Pelo

recrutamento, a organizao (que faz parte do mercado de trabalho) sinaliza
para determinados candidatos a oferta de oportunidades de emprego. O
recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e as
organizaes.
Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai
candidatos para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento um
processo de duas mos ele comunica e divulga oportunidades de emprego
ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o
recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos
bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem
selecionados.
Vamos ver algumas outras definies de recrutamento mais comuns em prova?
um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados
para uma organizao
um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente
qualificados
capazes
de
ocupar
cargos
dentro
da
organizao
o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo.
Deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos
qualificados para disput-lo
Recrutamento Interno e Externo
Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou
externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto
trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou
transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O
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recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no mercado de trabalho,

portanto fora da organizao, para submet-los ao processo de seleo de
pessoal. O interno privilegia os atuais funcionrios, enquanto o externo busca
trazer habilidades e experincias no existentes atualmente na organizao.
Vejamos as caractersticas dos dois modelos de recrutamento.
Recrutamento interno
O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios
funcionrios atuais;
Os funcionrios internos so os candidatos preferidos;
Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas
oportunidades;
A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao funcionrio
Recrutamento externo
O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de
candidatos externos;
Os candidatos externos so os candidatos preferidos;
Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para
preencher as oportunidades;
A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos
Quais as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo

Interno vantagens: Aproveita melhor o potencial humano da organizao;
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios;
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao; Ideal
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para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer

socializao organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor
seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; Custa financeiramente
menos do que fazer recrutamento externo.
Interno desvantagens: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias
e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Mantm
quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao; Ideal para
empresas burocrticas e mecansticas; Mantm e conserva a cultura
organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem
contnua
Externo vantagens: Introduz sangue novo na organizao: talentos,
habilidades e expectativas; Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de
novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece
com novas aspiraes. Incentiva a interao da organizao com o mercado de
trabalho;
Externo desvantagens: Afeta negativamente a motivao dos atuais
funcionrios da organizao; Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer
oportunidades a estranhos; Requer aplicao de tcnicas seletivas para
escolha dos candidatos externos (isso significa custos); Exige esquemas de
socializao organizacional para os novos funcionrios; mais custoso,
oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Tcnicas de Recrutamento Externo
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao. As
organizaes bem sucedidas esto sempre de portas abertas para receber
candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham
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oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade

contnua e ininterrupta.
Vamos conhecer algumas tcnicas mais utilizadas de recrutamento externo?
1.
Anncios em jornais e revistas especializadas: anncios em jornais
ou revistas especializadas costumam ser uma boa opo para o recrutamento

2.
Agncias de recrutamento: a organizao pode, em vez de ir direto ao
mercado de trabalho, entrar em contato com agncias de recrutamento. uma

boa opo quando no h uma rea de recrutamento e seleo estruturada na
empresa ou quando precisa de vrios candidatos qualificados;
3.
Contatos com escolas, universidades e agremiaes: a organizao
pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com essas entidades e

recrutar pessoas com alto potencial profissional;
4.
Cartazes ou anncios em locais visveis: Sistema de recrutamento de
baixo custo e razovel rendimento e rapidez (mais usado para cargos simples);
5.
Indicao de funcionrios: outro sistema de recrutamento de baixo
custo. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou

recomendarem candidatos;
6.
Consulta aos arquivos de candidatos: O sistema de arquivamento
feito de acordo com as qualificaes mais importantes do candidato, por rea

de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da
proposta de emprego;
7.
Banco de dados de candidatos: Em funo do no aproveitamento de
candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de

dados onde so arquivados ou currculos para aproveitamento posterior. Ao
buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de
dados.
5

8.
Internet: Muitas empresas abrem-se diretamente para o envio de
currculos pela Internet.

9.
Headhunters (caa-talentos): Para a contratao de executivos de alto
nvel, muitas empresas costumam socorrer-se de headhunters. A grande

vantagem, nesse caso, a contratao de profissionais qualificados num
perodo de tempo muito menor do que mediante outros procedimentos. Aspecto
negativo: um procedimento caro.
Avaliao dos resultados do recrutamento
O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da
empresa. O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e
s pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve
proporcionar resultado para ambas as partes.
A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est
realmente cumprindo a sua funo e a que custo. Para que a avaliao seja
feita, usamos, em geral, trs medidas: critrio global (cargos preenchidos no
tempo normal, a custos baixos, pessoas que permanecem na empresa), critrio
orientado para o recrutador (nmero de entrevistas feitas, qualidade dos
entrevistados,
candidatos
recomendados
que
so
admitidos
desempenham bem, custo por entrevista), critrio orientado para o mtodo de

recrutamento (nmero de candidatos apresentados, nmero de candidatos
qualificados apresentados, custo por candidato, custo por admisso, qualidade
dos candidatos admitidos).
Os esforos de recrutamento so mais bem sucedidos quando os recrutadores
so escolhidos e treinados. O recrutamento no sai barato, custa tempo e
dinheiro, mas compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer
investimento neste sentido. Atrair talento fundamental para o sucesso
organizacional, seja no longo ou no curto prazo.
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Seleo
De modo geral, o processo de recrutamento possibilita organizao dispor de
um nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem
preenchidos. Da a possibilidade de selecionar, entre os vrios candidatos
recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vista em manter ou
aumentar a eficincia da organizao. Para tanto devem ser utilizados
procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos, com a finalidade
de selecionar os potencialmente mais capazes.
Conceitos de seleo: alguns conceitos mais cobrados nas provas do CESPE
o processo de escolher o melhor candidato para o cargo
o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a
pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel,
considerando as atuais condies de mercado
a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados
externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que
apresentam caractersticas desejadas pela organizao
Existem diversos procedimentos adequados para identificar as caractersticas
pessoais de cada candidato, com vistas a possibilitar a seleo dos mais aptos.
Esses procedimentos (tcnicas de seleo) permitem o conhecimento no
apenas das habilidades dos candidatos, mas tambm a previso de seu
comportamento no cargo a ser ocupado ( necessrio garantir que o
procedimento apresente validade e fidedignidade). Vamos dar uma olhada nas
tcnicas?

Anlise de currculos: os currculos so instrumentos teis para a obteno

de informaes. Porm, na maioria dos casos, so insuficientes para
proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm combinar seu uso
com o de outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo. Na anlise de
currculos procura-se identificar sinais de: competncia profissional, desejo de
seguir carreira e permanecer no emprego, experincia prtica, adequao ao
grupo, vontade de trabalhar e aceitar novos desafios e orientao para lucros e
melhoria de desempenho.
Entrevista de seleo: A entrevista constitui a tcnica de seleo mais
utilizada. um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer
melhor a outra. Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre
todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo,
barreiras de que padece a comunicao humana. So necessrias duas
providncias para melhorar o grau de confiana e validade da entrevista:
melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores
(entrevista diretiva a que determina o tipo de resposta desejada, deixa as
perguntas a critrio do entrevistador; entrevista no-diretiva a entrevista
totalmente livre e que no especifica nem as questes e nem as respostas
requeridas).
Provas de conhecimentos ou de capacidades: As provas de conhecimento
so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos
dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. As provas de capacidade
constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o
desempenho dos candidatos. (forma de aplicao provas orais, escritas e de
realizao; abrangncia provas gerais e especficas; organizao
tradicionais e objetivas)

Testes psicolgicos (psicomtricos): Os testes psicolgicos constituem uma

medida objetiva e padronizada de uma amostra do comportamento no que se
refere a aptides da pessoa. Os testes psicomtricos apresentam trs
caractersticas que as entrevistas e provas no tm:
a)
Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados
prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do

cargo;
b)
Validade: Capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel
humana que se pretende medir;

c)
Preciso: Capacidade do teste apresentar resultados semelhantes em
vrias aplicaes na mesma pessoa

Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e
preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas, como para os testes
psicolgicos.
Testes de personalidade: Personalidade mais do que o conjunto de certos

aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma
mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao
nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes
e consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como
traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de
personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das
pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou
fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou
genotpicos).

Nas categorias dos testes de personalidade temos os chamados expressivos

(PMK), projetivos (Wartegg, Rorscharch, Teste da rvore e TAT) e os
inventrios (de motivao e de interesses).
Tcnicas de simulao: As tcnicas de simulao deixam o tratamento
individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o
mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o
drama, que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico
no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o
mais prximo do real. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas
de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se
fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao papis que
lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento seja isoladamente,
seja em interao com outras pessoas.
As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o processo
seletivo. As caractersticas humanas reveladas pelas tcnicas tradicionais de
seleo precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de
desempenho
no
cargo. As
tcnicas
de
simulao
funcionam
como
complemento do diagnstico (entrevistas e testes psicolgicos), ou seja, a

dramatizao do que a pessoa desempenhar em situao prtica.
Processo decisrio
Com a nova postura adotada em relao gesto de pessoas, as atividades de
recrutamento e seleo em muitas empresas no vm sendo mais confiadas a
um rgo especfico, mas s chefias imediatas. A rea de gesto de pessoas
exerce, nas organizaes atuais, o papel de consultoria (staff) das reas
demandantes. Aplica as tcnicas de recrutamento e seleo e d suporte
deciso. A deciso pertence, em geral, ao gestor da rea demandante.
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01-(CESPE / BASA 2010) As tcnicas de seleo de pessoal devem permitir

que sejam medidas diferenas entre candidatos e que sejam realizados
prognsticos capazes de predizer o desempenho do profissional no cargo para
o qual foi selecionado.
Item correto! Plenamente de acordo com as diferentes tcnicas de seleo que
estudamos
02-(CESPE / BASA 2010) A seleo de pessoal prtica da gesto de pessoas
que se torna mais eficaz quando so utilizados procedimentos especficos
anteriores ao processo, os quais incluem descrio, anlise e estabelecimento
do perfil do cargo.
Item correto! Coloquei este item para tocarmos num assunto: para um bom
processo seletivo necessrio saber especificamente as caractersticas
necessrias ao cargo a ser ocupado. E isto se consegue com a descrio e
anlise de cargos, processo anterior a recrutamento e seleo.
03-(CESPE / UNIPAMPA 2009) Se o administrador adotar o recrutamento
externo como forma de agregar novos colaboradores para a organizao, ele
ter a vantagem de aproveitar o investimento em treinamento desenvolvido
pelos outros.
Item correto! Conforme vimos o recrutamento externo traz pessoas com novos
conhecimentos e habilidades para as organizaes
04-(CESPE / CETURBES/ADMINISTRADOR 2010 - adaptada) O instrumento
de seleo conhecido como teste escrito utilizado pela administrao pblica
para preservar a isonomia na contratao de servidores
Os testes de conhecimentos ou habilidades so utilizados em todos os
concursos pblicos, e servem para medir a capacidade atual do candidato. Os
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escritos so os mais comuns e buscam tratar os candidatos de forma

isonmica
05-(CESPE / MIN. ESPORTE ADMINISTRADOR 2008 - adaptada) Apesar da
legislao especfica sobre contratao de pessoal no servio pblico, a rea
de recrutamento e seleo do ME poder direcionar o perfil desejado dos
novos servidores, por meio dos contedos cobrados e tipos de avaliao
realizada nos concursos pblicos.
Ok. O Edital do concurso pode trazer os contedos necessrios para que
candidatos com o perfil e conhecimentos desejados sejam selecionados. O
gabarito da questo correto.
06-(CESPE / MIN. ESPORTE ADMINISTRADOR 2008 - adaptada) Antes de
se iniciar os procedimentos de recrutamento e seleo, devese realizar o
levantamento das necessidades de pessoal; para isso, pode ser utilizada a
pesquisa interna de necessidades.
A pesquisa interna de necessidades feita nas organizaes pblicas. Aqui na
Cmara dos Deputados, tal pesquisa feita pela Coordenao de Recursos
Humanos, desta pesquisa surge um quadro de necessidade de vagas por rea
e especialidade, com as competncias requeridas para cada especialidade e
rea. insumo para a elaborao do concurso pblico. Correto.
07-(CESPE / HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008 - adaptada) Para uma
organizao que tenha uma cultura organizacional adequada a suas
estratgias competitivas, busque motivar seu quadro de pessoal e necessite
recrutar pessoas para determinado posto de trabalho, o recrutamento externo
o mais adequado para atender aos seus objetivos.
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Uma
organizao
que
tenha
essas
caractersticas
dever
buscar
recrutamento interno. O recrutamento externo possui o efeito colateral de

desmotivar a equipe que j est na empresa. Se a cultura est adequada aos
objetivos, de se esperar pessoas capacitadas dentro da organizao. Errado.
08-(CESPE / HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008) As tcnicas de seleo
de pessoas visam identificar, com rapidez e confiabilidade, o candidato mais
adequado ao cargo a ser ocupado. Nesse sentido, os testes psicomtricos so
os mais adequados para avaliar conhecimentos e habilidades dos candidatos.
Testes psicomtricos medem aptides, e no conhecimentos e habilidades. Os
testes que so adequados para medir conhecimentos e habilidades atuais so
as provas de conhecimentos e habilidades, como os testes escritos, testes
orais e as de realizao (como as provas prticas). Enquanto estas provas de
conhecimentos
medem
capacidade
atual
do
candidato,
os
testes
psicomtricos medem o potencial dele, o que ele pode desenvolver no futuro.

Gabarito errado.
09-(CESPE / ANEEL ANALISTA. ADM 2010) O gerente de RH que busca
adotar um processo decisrio na seleo de pessoal para um cargo inovador e
que nunca foi pensado dever elaborar o perfil profissiogrfico utilizando a
tcnica de hiptese de trabalho.
Na coleta de informaes sobre o cargo a ser suprido, existem vrias tcnicas.
A hiptese de trabalho geralmente utilizada quando no h como utilizar
nenhuma outra tcnica, ou seja, o cargo novo, ou no comum e devese
montar uma simulao de quais seriam os requisitos que o ocupante deve ter
para que consiga executar as tarefas necessrias. Correto.
10-(CESPE / ANEEL ANALISTA. ADM 2010) Para evitar a ocorrncia do
princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.
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O que o princpio de Peter? O princpio de Peter diz que: Num sistema

hierrquico, todo funcionrio tende a ser promovido at o seu nvel de
incompetncia. Seria a situao de um timo analista de sistemas, que ao ser
promovido a gerente da rea de sistemas, descobre que no tem as
habilidades e o perfil necessrios ao novo cargo. Com isso ficar preso em
uma posio na qual incompetente. Esta situao mais comum de ocorrer
quando o recrutamento interno mal executado. Errado.
11-(CESPE / SGA/AC ADMINISTRADOR 2008) A promoo uma forma de
recrutamento interno com movimentao horizontal.
Errado. A promoo leva a uma movimentao vertical. A transferncia leva a
uma movimentao horizontal (ou lateral). A promoo leva para cima. Errado.
12-(CESPE / SGA/AC ADMINISTRADOR 2008) O processo de seleo tem
por objetivo buscar, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados
para os cargos disponveis na organizao.
Esse exatamente o objetivo do processo de seleo. Correto.
13-(CESPE / FUB - ADMINISTRADOR 2009) Recrutamento uma atividade
permanente, que se intensifica nas ocasies em que existem vagas na
empresa e recomendase que seja efetuado em uma unidade centralizada.
Perfeito, recrutamento uma atividade permanente (quer existam vagas quer
no). Se intensifica quando surgem vagas e deve ser feito pelo departamento
de RH da empresa (centralizado).
14-(CESPE / FUB - ADMINISTRADOR 2009) Entrevista de desligamento
uma atividade legal e meramente formal, que dificilmente contribui para a
melhoria da organizao.
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No uma atividade meramente formal! Ajuda a identificar os motivos pelos

quais o funcionrio de desligou e funciona como ferramenta para corrigir
eventuais problemas relacionados ao trabalho. Errado.
2. Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas.
Quais as diferenas, em termos do servio pblico, entre a gesto de pessoas
do quadro prprio e terceirizados?
Treinamento e desenvolvimento: Na gesto de pessoas voltada para o
quadro prprio (servidores efetivos), a organizao trata as pessoas como
ativos prprios, que tm o direito e o dever de participar das aes de
treinamento e desenvolvimento visando a capacitao contnua dos seus
quadros. Esses servidores esto voltados para a atividade fim da organizao.
Na gesto de terceirizados, a postura da rea de gesto de pessoas
diferente. O treinamento oferecido como forma de capacitao especfica
para a atividade desempenhada, isso quando a organizao possui um
interesse fundamental de que o terceirizado adquira os conhecimentos. Na
maior parte das vezes, a capacitao ser oferecida pela prpria empresa
terceirizada, por sua prpria conta.
Avaliao de desempenho: As metas de desempenho esto mais atreladas
ao servio prestado do que s pessoas que o desenvolvem e a avaliao,
quando feita, o pela empresa terceirizada. O que existe em relao ao
rgo pblico o feedback para a empresa terceirizada sobre a qualidade dos
servios. Caso estejam em desacordo com o que cobrado, a sim a empresa
vai verificar onde est ocorrendo a falha no servio. Tambm h feedback
quando h algum comportamento considerado inoportuno ou prejudicial ao
andamento dos servios por parte de algum funcionrio da empresa
terceirizada.
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Recrutamento e seleo: Geralmente o recrutamento e a seleo dos

funcionrios so feitos pela prpria empresa terceirizada. O compromisso com
o rgo pblico contratante de entregar o servio com a qualidade
combinada. Diferente do quadro prprio, que recrutado e selecionado por
meio de concurso pblico.
Remunerao e benefcios: Em relao s pessoas do quadro prprio, a
organizao trata diretamente de suas remuneraes e benefcios. O quadro
de terceirizados, em geral, no possui nenhum benefcio oferecido para os
servidores prprios, a organizao repassa para a empresa terceirizada o que
est estipulado em contrato e o pagamento de remuneraes e benefcios dos
terceirizados ficam totalmente a cargo da prpria empresa contratada.
O rgo pblico gere muito mais o contrato com a empresa terceirizada do que
os funcionrios terceirizados. As punies de carter disciplinar, a superviso
dos servios prestados e a troca de funcionrios (e suas repectivas despesas)
ficam estipulados em contrato como obrigaes da empresa terceirizada
contratada.
Isso quer dizer que o rgo pblico no tem ingerncia sobre a atuao
dos funcionrios terceirizados?
Legalmente, a ingerncia pertence empresa contratada, mas no dia a dia, o
rgo pblico tem o fiscal do contrato e aqueles responsveis pelo bom
andamento das atividades. A nica diferena que ao invs do servidor do
quadro prprio no deve aplicar diretamente nenhuma penalidade ao
funcionrio terceirizado. Em geral, as empresas colocam um supervisor e o
servidor pblico se reporta a ele.
O servidor do quadro prprio, quando servidor da administrao direta, regido
pela Lei n 8.112/90 (estatuto dos servidores pblicos civis), tendo para a
aposentadoria, o RPPS Regime Prprio de Previdncia Social, enquanto que
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o funcionrio terceirizado regido pela CLT e participa do RGPS Regime

Geral de Previdncia Social.
Por fim, os funcionrios terceirizados no podem exercer atividades-fim da
organizao (no caso do STM, clculos de benefcios previdencirios, por
exemplo) e exercem atividades-meio (segurana, informtica, limpeza).
Terceirizado funcionrio e Prprio servidor pblico
3.
Avaliao
de
desempenho:
objetivos,
mtodos,
vantagens
desvantagens
Avaliao de Desempenho
As organizaes, enquanto sistemas de papis, tendem a definir o
comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma
tarefa. o que se chama de expectativa de papel, que d origem descrio
de cargos. De fato, quando a organizao descreve um cargo, arrola os
deveres e responsabilidades que so os componentes do papel de trabalho
que deve ser cumprido por seu ocupante.
Ora, nem sempre o que o empregado efetivamente faz corresponde quilo que
se espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma
haver um hiato, que pode ser designado como discrepncia de desempenho.
Conhecer essa discrepncia em relao a cada um dos empregados muito
importante para identificar problemas de integrao dos empregados, de
superviso, de motivao, de subaproveitamento do potencial etc. Por isso, as
organizaes esto cada vez mais preocupadas com implantao de sistemas
eficazes de avaliao de desempenho de seu pessoal.
A prtica da avaliao de desempenho no cosia nova. Qualquer
organizao ou pessoa que tenha empregados, pelo menos informalmente,
procede a algum tipo de avaliao. Todavia, desde o fim da segunda guerra
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mundial, os rgos pblicos e as grandes empresas tm procurado implantar

sistemas formais de avaliao de desempenho.
fundamental para uma organizao manter um sistema de avaliao de
desempenho tecnicamente elaborado. uma maneira de evitar que a
avaliao seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relao ao
subordinado. Dessa forma, a avaliao alcana maior nvel de profundidade,
ajuda a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer
perspectivas com a participao do avaliado. Sem contar que a avaliao de
desempenho elaborada a partir de princpios cientficos possibilita uma
abordagem mais racional do ser humano, livre das distores prprias da
avaliao feita com base apenas no senso comum.
O qu avaliao de desempenho?
Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho
de seus alunos, as organizaes esto preocupadas com o desempenho de
seus funcionrios. Em pocas passadas de estabilidade e de permanncia, a
avaliao do desempenho podia ser feita por esquemas burocrticos e
rotineiros. Com os novos tempos de mudana, transformao e de
instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar inovao e para a
necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e
aos clientes que dela se servem.
Vamos conhecer alguns conceitos mais utilizados pela nossa banca
examinadora?
Avaliao de desempenho o processo que mede o desempenho do
funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os
requisitos do seu trabalho
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Avaliao do desempenho o processo de rever a atividade produtiva

passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance
dos objetivos organizacionais
Avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao e
mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram
em determinado perodo
Avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem
existente
no
comportamento
do
empregado
entre
expectativa
de
desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real.

A avaliao de desempenho recebe denominaes variadas como avaliao
do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de
eficincia individual ou grupal etc. Varia enormemente de uma organizao
para outra. Na realidade, a avaliao de desempenho um processo dinmico
que envolve o os avaliados e avaliadores. um excelente meio pelo qual se
localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas
organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis
dissonncias ou carncias de treinamento e, consequentemente, estabelecer
os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais programas. No fundo, a
avaliao de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas
de desempenho e melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.
Objetivos da avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho constitui um meio para desenvolver os recursos
humanos da organizao. Dentre seus objetivos, destacamos:
Definir o grau de contribuio de cada empregado para a organizao;
Identificar os empregados que possuem qualificao superior
requerida pelo cargo;

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Identificar em que medida os programas de treinamento tm contribudo
para a melhoria do desempenho dos empregados;
Promover
autoconhecimento
autodesenvolvimento
dos
empregados;
Obter subsdios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos
cargos;
Obter subsdios para estudos de remunerao e promoo;
Obter subsdios para elaborao de planos de ao para desempenhos
insatisfatrios;
Estabelecer objetivos de desempenho para os colaboradores e equipes,
alinhados com a estratgia da organizao.

Para atingir seus objetivos a avaliao de desempenho levada a efeito
mediante diferentes mtodos. Vamos falar deles?
Mtodos de avaliao de desempenho (vantagens e desvantagens)
H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o
desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes
utilizando critrios de equidade e justia e, ao mesmo tempo, estimulando as
pessoas, no tarefa fcil. Por esta razo, muitas organizaes constroem
seus prprios sistemas de avaliao ajustados s caractersticas peculiares do
seu pessoal.
Ateno! As vantagens e desvantagens cobradas em prova esto ligadas
diretamente s caractersticas dos mtodos. Conhecendo bem o conceito de
cada mtodo voc identificar bem quando a questo citar uma vantagem ou
desvantagem relacionada ao mtodo. Vamos falar um pouco sobre cada um
20

desses mtodos (so muitos, mas quase todos trazem seu significado no
prprio nome).
Escalas grficas
O mtodo das escalas grficas consiste num formulrio de dupla entrada, no
qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas
os graus de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se
deseja avaliar em cada empregado. Cada fator definido de maneira clara,
sinttica e objetiva. Os graus de variao, por sua vez, indicam o quo
satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores.
As escalas grficas constituem o mtodo mais utilizado nas empresas
brasileiras. Essa preferncia deve-se ao fato de proporcionarem resultados
mais confiveis que os obtidos por meio de relatrios, de modo relativamente
simples, j que no exige nenhum tipo de treinamento intenso dos avaliadores.
Quando se exige um nvel maior de profundidade nas avaliaes, porm, as
escalas grficas necessitam ser complementadas por outros procedimentos.
Elas somente discriminam os empregados segundo sejam bons, mdios ou
fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca de necessidades de
treinamento, potencial de desenvolvimento, etc.
21

ESCALAS GRFICAS
Vantagens
Desvantagens
Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustarse
entendimento e avaliao simples
ao instrumento e no as caractersticas do avaliado
Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de

avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais
realadas pela empresa e a situao de cada empregado
diante delas
sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores,

que tendem a generalizar sua preciao sob os subordinados para
todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta
as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interfern
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de

avaliao
Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes Necessita

de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir
distores e influencia pessoal dos avaliadores
Escolha forada
O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho
individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou
quatro frases. Em cada bloco, ele dever forosamente escolher uma ou duas
que melhor se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.
A constituio dos blocos pode ser feita de maneiras diversas. A mais comum
consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e duas negativas.
O chefe, ao analisar o subordinado, escolhe a que mais se aplica e a que
menos se aplica a seu desempenho. Esse sistema de aplicao muito
simples e costuma ser utilizado em organizaes com um grande nmero de
empregados.
As frases no so escolhidas aleatoriamente. So o produto de rigorosos
procedimentos estatsticos, que levam em considerao sua aplicabilidade no
contexto da empresa e a capacidade de discriminar os melhores empregados
dos piores. A escolha forada reconhecida como um mtodo que proporciona
22

resultados bastante confiveis, sobretudo porque minimiza a influncia da

subjetividade do avaliador. Apresenta, no entanto, diversas desvantagens. Sua
elaborao muito complexa e, apesar de avaliar com bastante preciso, no
proporciona maiores informaes sobre os pontos e traos fortes do avaliado.
ESCOLHA FORADA
Vantagens
Desvantagens
Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias
Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao
planejamento muito cuidadoso e demorado
(hallo effect)
um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados
bons, mdios e fracos, sem informaes maiores
Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou
sofisticado dos avaliadores.
Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita

de uma complementao de informaes de necessidade de
treinamento, potencial de desenvolvimento etc
Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliacao
que faz a respeito de seus subordinados
Distribuio forada
O mtodo da distribuio forada consiste em colocar os empregados de
determinada categoria em grupos e avali-los segundo determinado padro.
Esse padro poder ser, por exemplo: 10% inferior 20% mdio inferior 40%
mdio 20% mdio superior 10% superior
Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um ser avaliado
como inferior, dois como mdio inferiores, quatro como mdios, dois como
mdio superiores e um como superior.
Avaliao por resultados
Esse sistema, ainda pouco utilizado no Brasil, desenvolvido a partir da
comparao peridica entre as metas fixadas para cada empregado e os
resultados efetivamente alcanados. A avaliao por resultados vem sendo
23

apresentada como alternativa aos mtodos tradicionais que, com frequncia,

aparecem dissociados de um modelo de gesto do trabalho e das pessoas.
Constitui, pois, mtodo bastante adequado para as empresas que adotam o
planejamento estratgico.
Diferentemente dos mtodos tradicionais, a avaliao por resultados requer a
negociao do desempenho, que feita conjuntamente pela chefia e o
subordinado. A partir
dessa
negociao
definem-se
os
padres
de
desempenho, ou seja, o quanto esperado, qual o nvel de qualidade desejado

e quais os prazos para apresentar resultados.
Com base nesses padres, procede-se avaliao dos resultados, que passa
a ser realizada periodicamente. Findo o prazo de avaliao, que geralmente
de um ano, passa-se sntese dos resultados alcanados. Essa sntese dever
esclarecer se o resultado ficou acima do esperado, dentro do esperado,
prximo do esperado ou abaixo do esperado. O processo conclui-se com um
plano para o desenvolvimento do empregado. A avaliao por resultados de
natureza essencialmente qualitativa.
Avaliao por objetivos
Baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis,
alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada
colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no
devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos
objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se
permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor
Pesquisa de campo
desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas aos chefes. A
partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar
as causas do desempenho deficiente, bem como propor medidas corretivas.
24

considerado como um dos mais completos e sistemticos mtodos de

avaliao, porm em virtude de seu custo elevado e da morosidade de seu
procedimento, tem sido pouco utilizado pelas empresas.
Comparao binria (ou de pares)
o mtodo em que cada indivduo do grupo que est sendo avaliado
comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos
fatores de desempenho. Sua aplicao bastante simples, mas esse mtodo
tem sido criticado por esclarecer pouco a respeito dos comportamentos que
caracterizam as diferenas individuais no trabalho.
Frases descritivas
um procedimento que apresenta semelhana com o mtodo da escolha
forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo um certo
nmero de frases, indica as que correspondem ao desempenho de seus
subordinados. tido como um mtodo pouco preciso.
Autoavaliao
o mtodo pelo qual o prprio empregado analisa seu desempenho. Pode
assumir a forma de relatrios, de escalas grficas ou mesmo de frases
descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau
de maturidade profissional
Incidentes crticos
Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos
(fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O
mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para
haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante
dos fatos para que estes no passem despercebidos.
25

Relatrio de performance
Tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, tratase de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus
pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre
outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou
comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um
outro mtodo, mais formal
Padres de desempenho
Tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de
metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s
pessoas que sero avaliadas.
Avaliao 360
Neste mtodo o avaliado recebe feedbacks de todas as pessoas com quem ele
tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior
imediato, subordinados, clientes, entre outros. A mudana marcante neste
mtodo de avaliao a passagem do avaliado de passivo para ser agente
Avaliao de competncias
Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico),
tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que
determinado desempenho seja obtido.
Avaliao de Potencial
D nfase ao desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que
facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas.
26

Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas

capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas
Porm sabemos que o mundo no perfeito e que os mtodos podem
apresentar problemas e erros que prejudiquem os resultados da avaliao.
Vamos ver os mais cobrados em prova e que voc no pode deixar de saber.
Erros no processo de avaliao de desempenho
Avaliao congelada (erro de primeira impresso)
Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm
acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar
se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas
mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional.
Efeito Halo/Horn
a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa
(efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer
uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom
em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio.
Tendncia central
Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para
no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no
futuro.
Efeito de recenticidade
Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes.
Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um
ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar
anotaes frequentes.
27

Erro constante (complacncia/rigor excessivo)

Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz
com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam
rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho
essencial para reduzir essas caractersticas pessoais.
Erro de semelhana (auto-identificao)
O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo
mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela
formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
Erro de fadiga/rotina
Depois de preencher o milsimo questionrio, ningum consegue mais
distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma
avaliao atrs da outra.
Incompreenso do significado dos fatores de avaliao
Se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, podero
ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para
alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio
determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma
avaliao negativa. Distinguir o que "atraso", por exemplo, seria um processo
essencial para tornar tal item bem definido para todos.
Vamos resolver alguns exerccios de nossa banca examinadora?
15-(CESPE / FUNCAP 2004) A avaliao de desempenho deve ser realizada
com nfase nos traos da personalidade do avaliado, porque indivduos que
so bem classificados nesses quesitos tm desempenho mais alto que os mal
avaliados.
28

Item errado! De fato, traos de personalidade podem contribuir para um bom

desempenho, mas no garantem que isso acontecer. Vimos que os mtodos
dizem o contrrio, a avaliao centrada no desempenho e nos resultados do
avaliado.
16-(CESPE / FUNCAP 2004) A avaliao de desempenho de 360 graus no
adequada para grandes empresas.
Item errado! Pelo contrrio, recomendvel para grandes empresas. Inclusive
porque permite que a empresa tenha uma viso muito mais completa dos
sentimentos de chefes e subordinados
17-(CESPE / SEAPA 2009) A subjetividade intrnseca das avaliaes de
desempenho pode gerar desvios de julgamento, tais como o efeito halo, que
representa a tendncia de um avaliador em generalizar um aspecto forte e
positivo de um profissional a ponto de enviesar sua avaliao inteira com base
nessa caracterstica.
Item correto! Se olharmos a definio de efeito Halo em nossa aula,
exatamente isso.
18-(CESPE / TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu
subordinado, considera que seu desempenho mediano em vrios
comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vrios
trabalhos realizados, comete o erro de avaliao denominado avaliao
congelada.
Item errado! Aqui a questo est falando em erro de tendncia central. o
avaliador que tem medo de dar notas muitos baixas e tambm muito altas.
19-(CESPE / TCU 2008) A avaliao de desempenho deve fazer parte de um
processo de gesto estratgica que conecte os objetivos dos funcionrios aos
objetivos organizacionais
29

Item correto! Sem dvida, as organizaes devem avaliar o desempenho com

vistas consecuo de seus objetivos estratgicos
20-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAO 2010) No mtodo de escala grfica
para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador
analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados,
atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.
Escala grfica o mtodo de avaliao mais utilizado e mais simples de ser
executado, porm permite poucas alternativas ao avaliador e facilita
esteretipos e generalizaes sobre os avaliados. Neste mtodo o avaliador
atribui uma nota ou conceito padronizado (pode ser tambm: pssimo, ruim,
regular, bom, excelente) para cada aspecto do desempenho do funcionrio.
Correto.
21-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAO 2010) Para evitar o efeito halo na
avaliao de desempenho, devese adotar o mtodo de escala grfica.
Ao contrrio. O mtodo das escalas grficas pode levar ao efeito halo, que a
tendncia do avaliador de generalizar um aspecto do desempenho de um
candidato para todos os outros. Se ele eficiente em um deles (ser
organizado, por exemplo), automaticamente torna-se eficiente em todos.
Funciona tambm negativamente (se ruim em um aspecto, ruim em todos!).
Errado.
22-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAO 2010) O mtodo de avaliao de
desempenho denominado escolha forada proporciona ao avaliador grande
clareza a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados.
A Escolha Forada busca diminuir a subjetividade no processo de avaliao.
chamado de escolha forada, pois o avaliador deve escolher entre opes de
frases (ex: se atrasa com freqncia, assduo, etc.) disponveis para avaliar o
30

funcionrio. muito mais difcil de ser aplicado e no proporciona clareza a

respeito de como esto sendo avaliados os funcionrios, nem uma viso global
dos resultados da avaliao. Errado.
23-(CESPE / DFTRANS - ADMINISTRADOR 2008) As atuais tcnicas de
administrao
de
desempenho
por
objetivos
preconizam
definio
consensual de metas, o comprometimento pessoal do funcionrio, a atuao

do gerente na alocao dos recursos necessrios e a constante medio dos
resultados, comparandoos aos objetivos formulados.
Basicamente a frase uma descrio rpida da Administrao por Objetivos,
ou APO. Certo.
24-(CESPE / DFTRANS - ADMINISTRADOR 2008) Como forma de evitar
distores, a avaliao de desempenho dos membros de uma equipe deve ser
realizada sempre por funcionrios que no integram a equipe.
Errado! No necessria a ausncia de membros da prpria equipe para que
uma avaliao evite distores, pelo contrrio. A participao de membros da
equipe importante e utilizada em vrias situaes e mtodos, como por
exemplo, a avaliao 360.
25-(CESPE / CETURBES ADMINISTRADOR 2010) Por abordar os
componentes eficazes e ineficazes, o mtodo de avaliao de desempenho por
incidentes crticos possibilita o mapeamento dos traos de personalidade do
colaborador.
O mtodo de avaliao por incidentes crticos consiste em se anotar os
aspectos que sejam muito positivos ou muito negativos para o desempenho do
funcionrio, avaliando seus pontos fortes e pontos fracos, e no se presta para
o mapeamento dos traos de personalidade (os traos de personalidade
31

podem ser medidos por testes de personalidade projetivos, expressivos...).

Errado.
26-(CESPE / BASA ADMINISTRAO 2010) Desempenho uma ao (ou
conjunto de aes) de uma pessoa, dirigida obteno de um resultado
especfico (ou conjunto de resultados), que tem lugar em um momento
particular e est condicionada por um conjunto de fatores que formam seu
contexto.
Correto. uma das definies aceitas para desempenho.
27-(CESPE / BASA ADMINISTRAO 2010) Os indicadores objetivos de
desempenho so superiores aos critrios subjetivos devido ao fato de a
interpretao desses em relao aos padres de desempenho no trabalho ser
mais fcil.
Mtodos objetivos de avaliao incluem o uso do indicador de absentesmo
(faltas ao trabalho), produtividade (valor de vendas, por exemplo), ou seja,
mtodos que se prestam melhor a uma medio. J os mtodos subjetivos so
os mtodos de escolha forada, de incidentes crticos, etc. So mtodos que
dependem de um julgamento de valor, que varia de acordo com a opinio e os
valores de cada avaliador. Certo.
28-(CESPE / BASA ADMINISTRAO 2010) As listas de verificao e as
escalas grficas so consideradas mtodos modernos para execuo da
avaliao de desempenho, pois permitem uma maior discriminao dos
comportamentos a serem observados no empregado.
Listas de verificao e o mtodo de escalas grficas no so considerados
mtodos modernos. Eles so criticados por sua generalizao e tendncia de
ocorrer desvios e generalizaes, sendo muito limitados. Dentre os mtodos
modernos inclui-se, por exemplo, a Avaliao Participativa Por Objetivos
(APPO). Errado.
32

29-(CESPE / BASA ADMINISTRAO 2010) A avaliao 360 pode ser

caracterizada como um mtodo que permite conhecer vrias perspectivas
sobre o desempenho do avaliado
Correto. Como o profissional ser avaliado por vrias outras pessoas (que
esto em outros departamentos, outros nveis hierrquicos, etc.), cada uma
delas ter uma viso ou perspectiva diferente de seu desempenho.
30-(CESPE / SGA/AC ADMINISTRADOR 2008) A avaliao de desempenho
apresenta seus resultados a longo prazo, tendo os gerentes como principais
beneficirios.
Errado. A avaliao de desempenho apresenta resultados a curto, mdio e
longo prazos. Tambm no so os gerentes os nicos beneficiados com esse
processo, mas tambm os funcionrios (ficam sabendo como esto sendo
avaliados e quais os aspectos que devem ser aprimorados) e a organizao
como um todo (facilita o diagnstico do potencial humano, possibilita um
melhor planejamento de RH, etc.)
31-(CESPE / SGA/AC ADMINISTRADOR 2008) Devido ao carter pessoal,
deve-se evitar o uso de ferramentas de informtica nas atividades de gesto do
desempenho.
Ao contrrio, deve-se usar ferramentas de informtica. Elas podem simplificar e
agilizar o processo. Errado.
Questes vistas em aula

01-(CESPE / BASA 2010) As tcnicas de seleo de pessoal devem permitir
que sejam medidas diferenas entre candidatos e que sejam realizados
33

prognsticos capazes de predizer o desempenho do profissional no cargo para

o qual foi selecionado.
02-(CESPE / BASA 2010) A seleo de pessoal prtica da gesto de pessoas
que se torna mais eficaz quando so utilizados procedimentos especficos
anteriores ao processo, os quais incluem descrio, anlise e estabelecimento
do perfil do cargo.
03-(CESPE / UNIPAMPA 2009) Se o administrador adotar o recrutamento
externo como forma de agregar novos colaboradores para a organizao, ele
ter a vantagem de aproveitar o investimento em treinamento desenvolvido
pelos outros.
04-(CESPE / CETURBES/ADMINISTRADOR 2010 - adaptada) O instrumento
de seleo conhecido como teste escrito utilizado pela administrao pblica
para preservar a isonomia na contratao de servidores
05-(CESPE / MIN. ESPORTE ADMINISTRADOR 2008 - adaptada) Apesar da
legislao especfica sobre contratao de pessoal no servio pblico, a rea
de recrutamento e seleo do ME poder direcionar o perfil desejado dos
novos servidores, por meio dos contedos cobrados e tipos de avaliao
realizada nos concursos pblicos.
06-(CESPE / MIN. ESPORTE ADMINISTRADOR 2008 - adaptada) Antes de
se iniciar os procedimentos de recrutamento e seleo, devese realizar o
levantamento das necessidades de pessoal; para isso, pode ser utilizada a
pesquisa interna de necessidades.
07-(CESPE / HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008 - adaptada) Para uma
organizao que tenha uma cultura organizacional adequada a suas
estratgias competitivas, busque motivar seu quadro de pessoal e necessite
34

recrutar pessoas para determinado posto de trabalho, o recrutamento externo

o mais adequado para atender aos seus objetivos.
08-(CESPE / HEMOBRS - ADMINISTRADOR 2008) As tcnicas de seleo
de pessoas visam identificar, com rapidez e confiabilidade, o candidato mais
adequado ao cargo a ser ocupado. Nesse sentido, os testes psicomtricos so
os mais adequados para avaliar conhecimentos e habilidades dos candidatos.
09-(CESPE / ANEEL ANALISTA. ADM 2010) O gerente de RH que busca
adotar um processo decisrio na seleo de pessoal para um cargo inovador e
que nunca foi pensado dever elaborar o perfil profissiogrfico utilizando a
tcnica de hiptese de trabalho.
10-(CESPE / ANEEL ANALISTA. ADM 2010) Para evitar a ocorrncia do
princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.
11-(CESPE / SGA/AC ADMINISTRADOR 2008) A promoo uma forma de
recrutamento interno com movimentao horizontal.
12-(CESPE / SGA/AC ADMINISTRADOR 2008) O processo de seleo tem
por objetivo buscar, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados
para os cargos disponveis na organizao.
13-(CESPE / FUB - ADMINISTRADOR 2009) Recrutamento uma atividade
permanente, que se intensifica nas ocasies em que existem vagas na
empresa e recomendase que seja efetuado em uma unidade centralizada.
14-(CESPE / FUB - ADMINISTRADOR 2009) Entrevista de desligamento
uma atividade legal e meramente formal, que dificilmente contribui para a
melhoria da organizao..
35

15-(CESPE / FUNCAP 2004) A avaliao de desempenho deve ser realizada

com nfase nos traos da personalidade do avaliado, porque indivduos que
so bem classificados nesses quesitos tm desempenho mais alto que os mal
avaliados.
16-(CESPE / FUNCAP 2004) A avaliao de desempenho de 360 graus no
adequada para grandes empresas.
17-(CESPE / SEAPA 2009) A subjetividade intrnseca das avaliaes de
desempenho pode gerar desvios de julgamento, tais como o efeito halo, que
representa a tendncia de um avaliador em generalizar um aspecto forte e
positivo de um profissional a ponto de enviesar sua avaliao inteira com base
nessa caracterstica.
18-(CESPE / TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu
subordinado, considera que seu desempenho mediano em vrios
comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vrios
trabalhos realizados, comete o erro de avaliao denominado avaliao
congelada.
19-(CESPE / TCU 2008) A avaliao de desempenho deve fazer parte de um
processo de gesto estratgica que conecte os objetivos dos funcionrios aos
objetivos organizacionais
20-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAO 2010) No mtodo de escala grfica
para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador
analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados,
atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.
21-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAO 2010) Para evitar o efeito halo na
avaliao de desempenho, devese adotar o mtodo de escala grfica.
36

22-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAO 2010) O mtodo de avaliao de

desempenho denominado escolha forada proporciona ao avaliador grande
clareza a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados.
23-(CESPE / DFTRANS - ADMINISTRADOR 2008) As atuais tcnicas de
administrao
de
desempenho
por
objetivos
preconizam
definio
consensual de metas, o comprometimento pessoal do funcionrio, a atuao

do gerente na alocao dos recursos necessrios e a constante medio dos
resultados, comparandoos aos objetivos formulados.
24-(CESPE / DFTRANS - ADMINISTRADOR 2008) Como forma de evitar
distores, a avaliao de desempenho dos membros de uma equipe deve ser
realizada sempre por funcionrios que no integram a equipe.
25-(CESPE / CETURBES ADMINISTRADOR 2010) Por abordar os
componentes eficazes e ineficazes, o mtodo de avaliao de desempenho por
incidentes crticos possibilita o mapeamento dos traos de personalidade do
colaborador.
26-(CESPE / BASA ADMINISTRAO 2010) Desempenho uma ao (ou
conjunto de aes) de uma pessoa, dirigida obteno de um resultado
especfico (ou conjunto de resultados), que tem lugar em um momento
particular e est condicionada por um conjunto de fatores que formam seu
contexto.
27-(CESPE / BASA ADMINISTRAO 2010) Os indicadores objetivos de
desempenho so superiores aos critrios subjetivos devido ao fato de a
interpretao desses em relao aos padres de desempenho no trabalho ser
mais fcil.
28-(CESPE / BASA ADMINISTRAO 2010) As listas de verificao e as
escalas grficas so consideradas mtodos modernos para execuo da
37

avaliao de desempenho, pois permitem uma maior discriminao dos

comportamentos a serem observados no empregado.
29-(CESPE / BASA ADMINISTRAO 2010) A avaliao 360 pode ser
caracterizada como um mtodo que permite conhecer vrias perspectivas
sobre o desempenho do avaliado
30-(CESPE / SGA/AC ADMINISTRADOR 2008) A avaliao de desempenho
apresenta seus resultados a longo prazo, tendo os gerentes como principais
beneficirios.
31-(CESPE / SGA/AC ADMINISTRADOR 2008) Devido ao carter pessoal,
deve-se evitar o uso de ferramentas de informtica nas atividades de gesto do
desempenho.
Gabaritos
1-C; 2-C; 3-C; 4-C; 5-C; 6-C; 7-E; 8-E; 9-C; 10-E; 11-E; 12-C; 13-C; 14-E; 15-E;
16-E; 17-C; 18-E; 19-C; 20-C; 21-E; 22-E; 23-C; 24-E; 25-E; 26-C; 27-C; 28-E;
29-C; 30-E; 31-E
38

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AULA 02 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Gerenciamento de conflitos (05/01/2011).

AULA 02 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento. Pelo

AULA 02 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no mercado de trabalho,

O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios

Os funcionrios internos so os candidatos preferidos;

Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas

A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao funcionrio

O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de

Os candidatos externos so os candidatos preferidos;

Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para

A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos

Quais as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo

AULA 02 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer

AULA 02 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade

Anncios em jornais e revistas especializadas: anncios em jornais

ou revistas especializadas costumam ser uma boa opo para o recrutamento

Agncias de recrutamento: a organizao pode, em vez de ir direto ao

mercado de trabalho, entrar em contato com agncias de recrutamento. uma

Contatos com escolas, universidades e agremiaes: a organizao

pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com essas entidades e

Cartazes ou anncios em locais visveis: Sistema de recrutamento de

Indicao de funcionrios: outro sistema de recrutamento de baixo

custo. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou

Consulta aos arquivos de candidatos: O sistema de arquivamento

feito de acordo com as qualificaes mais importantes do candidato, por rea

Banco de dados de candidatos: Em funo do no aproveitamento de

candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de

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Internet: Muitas empresas abrem-se diretamente para o envio de

currculos pela Internet.

Headhunters (caa-talentos): Para a contratao de executivos de alto

nvel, muitas empresas costumam socorrer-se de headhunters. A grande

desempenham bem, custo por entrevista), critrio orientado para o mtodo de

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Anlise de currculos: os currculos so instrumentos teis para a obteno

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Testes psicolgicos (psicomtricos): Os testes psicolgicos constituem uma

Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados

prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do

Validade: Capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel

humana que se pretende medir;

Preciso: Capacidade do teste apresentar resultados semelhantes em

vrias aplicaes na mesma pessoa

Testes de personalidade: Personalidade mais do que o conjunto de certos

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Nas categorias dos testes de personalidade temos os chamados expressivos

complemento do diagnstico (entrevistas e testes psicolgicos), ou seja, a

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01-(CESPE / BASA 2010) As tcnicas de seleo de pessoal devem permitir

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escritos so os mais comuns e buscam tratar os candidatos de forma

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recrutamento interno. O recrutamento externo possui o efeito colateral de

psicomtricos medem o potencial dele, o que ele pode desenvolver no futuro.

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O que o princpio de Peter? O princpio de Peter diz que: Num sistema

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