ESTUDIO DEL TRABAJO

JUST IN TIME - JIT

Mag. Ing. Gustavo Manuel Yez Wendorff

JUSTO A TIEMPO
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es
un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas,
de origen japons.
Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite
aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias.
De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre
pedidos reales.
Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir
los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan

JUSTO A TIEMPO
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un
sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion
lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo
de un perodo de ms de quince aos.

En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado

para esta evolucin desde el momento en que dio a sus
empleados la orden de que eliminaran el desperdicio.
El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de
la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio
y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).
https://www.youtube.com/watch?v=bgE2c-uRS6I

DEL PUSH AL PULL

PUSH: Sistema de empuje de inventarios. Produccin
desde el proveedor.

PULL: Sistema Halar. Programacin en reversa, es

decir desde el objetivo: EL CLIENTE

SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"

Este sistema requiere invertir el habitual flujo procesoinformacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de
empuje.
En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a
realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una
de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado
hasta la siguiente etapa.
Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden
hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y
partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.
Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa
saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para
reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin.

SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE"

Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin
previa detienen su labor.
De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la
produccin.
Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que
viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores
demandan.
Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se
consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin,
denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las
empresas, particularmente las automovilsticas, es la
coordinacin entre la produccin, entrega de materiales, partes
con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades
de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como
elemento amortiguador de los fallos de coordinacin.
La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema
pull o de arranque.

ESQUEMA PUSH (EMPUJE)

Productores

Intercambio
meramente
transaccional

Cliente o Consumidor Final

Produccin sin tener en cuenta las necesidades del cliente

ESQUEMA PULL (HALAR)

CRM, Productos y
Servicios

Productores

Satisfaccin de
Necesidades
Cliente o Consumidor Final

Intercambio ms
Relacional

PRODUCCIN EN PEQUEOS LOTES

Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos
perspectivas.
Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos
recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y
con ella el coste de transporte interno entre estaciones.
Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los
procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite
detectar y resolver rpidamente los problemas.

REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y

MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen
cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima
en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos
de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead
time) de un producto, el cual est integrado por cuatro
componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las

mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo
rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar
materiales.

REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y

MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando
mejor la produccin e instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia
el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y
su reduccin constituye uno de los elementos vitales del
sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse
disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la
eficiencia de la maquinaria o los operarios.

PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA

Los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o
avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
Crear una mentalidad para la mejora.
Negar el status quo.
Pensar en positivo, no en negativo.
Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez:
No hay que buscar la perfeccin a la primera.
Las pequeas mejoras son la base de las grandes.
Actuar y despus valorar los resultados.
Corregir los errores tan pronto como se advierten.

PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA

Los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o
avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los
problemas cuantas veces sea necesario.
Trabajar en equipos.
Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede
superar al conocimiento de un solo individuo.
Asumir que la mejora no tiene lmites.
No darse nunca por satisfecho.
Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

KAIZEN
El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar
para mejorar la productividad, lo que se denomina
Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a
todo el personal.
Es un avance gradual y lento.
Se espera mucho de los encargados y operarios pero al
mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos
toman tambin decisiones.

JIT Y DEMANDA-PULL
Orden (Kanban) & Pull
Orden (Kanban) & Pull
Orden (Kanban) & Pull

Proveedor

Empresa

Proveedor

Empresa

Proceso 1

Proveedor

Empresa

Proceso 2

Proveedor

Empresa

Proceso
Final

Cliente

Programacin en reversa o desde el objetivo (cliente)

JIT = ECR
(EFFICIENT CONSUMER RESPONSE)
El JIT y ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) son
dos conceptos que no son aislados.

Tienen que ir de la mano para que la gestin en la

cadena de suministro tenga xito.

QUE IMPLICA JIT=ECR

PARA LAS EMPRESAS ?
ANTES

Adversarios
Poder relativo
Integracin vertical
Negociacin de
precios
Compaas aisladas
Focalizacin interna

HOY CON JIT=ECR

Socios de negocios
Gana, Gana, Gana
Integracin virtual
Planeamiento a largo
plazo
Cadena integrada
Focalizacin en el
consumidor

PARA LA LOGSTICA EN LA CADENA DE

SUMINISTRO ECR = JIT
J.I.T
Produccin de pequeos
lotes.
Minimiza la variabilidad de la
demanda.
Produccin mixta de lotes.
Proveedores especializados.
Inventario mnimo.

E.C.R.
Ordenes pequeas
frecuentes.
Comunicacin de la
demanda POS (Point of
Sales).
Despachos consolidados de
cargas mixtas.
Pocos pero grandes
proveedores.
Elimina pasos en el proceso
de compras.

CLASES DE JUSTO A TIEMPO

En trminos generales se podran clasificar dos tipos de JIT:
i.
ii.

JIT interno
JIT externo

JIT INTERNO
Es el que se utiliza al interior de la empresa
(operaciones bajo techo)
Se requiere de informacin y sincronizacin entre las
etapas del proceso productivo .

JIT INTERNO
Cada etapa slo producir la cantidad exacta que
necesite la siguiente etapa, en el tiempo requerido y con
las especificaciones precisas.

La transferencia de la informacin en el JIT interno, se

hace a travs del llamado sistema Kanban o de
arrastre .

QU ES KANBAN?
Es un sistema de produccin que fue desarrollado por la
compaa Toyota en 1950 para administrar el flujo en la
lnea de materiales.
Kanban es una palabra Japonesa que significa etiqueta
de instrucciones (Kan=etiqueta, Ban=instrucciones).
El Kanban es una etiqueta que se coloca a cada caja o
contenedor de partes; esta caja o contenedor se enva a la
etapa previa y all se siguen estrictamente las
instrucciones que trae el Kanban.

QU ES KANBAN?
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji
y tambin en katakana , donde kan, ,
significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o
"tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la
fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a
los productos intermedios o finales de una lnea de
produccin.
Las tarjetas actan de testigo del proceso de
produccin.Pero el kanban es el codigo de barra de un
producto, ya que de esa manera identificas el producto por
su tamao, forma, color, objeto, etc.

Minimizacin del Desperdicio:

Sistema de Control Kanban
Retiros Kanban

Maquinado

Produccin

Kanban

Caja
Parte
A

Caja
Parte
A

Ensamble
Final

Flujo de Material
Flujo de Kanban

Produccin Kanban
El kanban en trminos generales es una etiqueta que
sirve como orden de trabajo para:

Saber qu se va a producir.
Cunto se va producir.
Cmo se va a producir.
Cmo se va a transportar.
Entre otra informacin.

QU FUNCIONES CUMPLE EL KANBAN?

Principalmente la utilizacin del kanban
permite el mejoramiento de dos aspectos:
a)
b)

La Produccin
Los Procesos

CONTROL DE PRODUCCIN
Es decir, producir lo justo, con los materiales justos (con el
mnimo de desperdicios), con el trabajo y mano de obra
justos, y en el tiempo justo. De ah que kanban y JIT van
siempre de la mano.

CONTROL DE PROCESOS
Al controlar la produccin se podrn optimizar todos los
procesos de la empresa

Reduccin del papeleo y de los trmites

Reduccin de los niveles de inventarios
Optimizacin de la distribucin de la planta
Priorizacin en las rdenes de produccin
Entre otras

Materia
Recepcin Prima y/o
Producto Inspeccin,
Accesorios
e
Terminado Empaque
Produccin
y
Inspeccin
y
y
Bodegage
Bodegage Despacho

Compras

rea Administrativa
Bodegage y
Control
Control
Produccin
de Inventarios

Flujo Fsico de Materiales

Flujo de Informacin

Despachos

Clientes

Proveedores

CONTROL DE PROCESOS: DISTRIBUCIN

TPICA DE PLANTAS Y PROCESOS

Materia
Recepcin Prima y/o
Producto Inspeccin,
e
Accesorios
Terminado Empaque
Produccin
Inspeccin
y
y
y
Bodegage
Bodegage Despacho

Compras

rea Administrativa
Bodegage y
Control
Control
Produccin
de Inventarios

Flujo Fsico de Materiales

Flujo de Informacin

Despachos

Clientes

Proveedores

CONTROL DE PROCESOS: DISTRIBUCIN

SIMPLIFICADA DE PLANTAS Y PROCESOS

Control de Procesos: Distribucin Tpica

de Plantas y Procesos

Raw
materials

Supplier

Work in
process

Finished
goods

Manufacturing plant

Distribucin Lineal

Distribution center

Retailer

CONTROL DE PROCESOS:
ANTES (SIN JIT) VS HOY (CON JIT)

CONTROL DE PROCESOS: MOVIMIENTO TPICO

DE MATERIALES DENTRO DE LA EMPRESA
Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Control
Calidad Materia
Prima

Almacenaje
Materia
Prima

Almacenaje
Producto
Terminado

Entrada
Vehculos

Puerto de
Recepcin

Centro de
Trabajo

Otros Centros
de Trabajo

Empaque

Embarque

Puerto de
Despacho

Salida
Vehculos

CONTROL DE PROCESOS: MOVIMIENTO

SIMPLIFICADO DE MATERIALES DENTRO DE LA
EMPRESA
Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Control

Entrada
Vehculos

Puerto de
Recepcin

Centro de
Trabajo

Otros Centros
de Trabajo

Empaque

Embarque

Puerto de
Despacho

Salida
Vehculos

Calidad Materia
Prima

Almacenaje
Materia
Prima

Almacenaje
Producto
Terminado

CONTROL DE PROCESOS:
DISTRIBUCIN EN U

CMO SE IMPLEMENTA UN SISTEMA

KANBAN?
Adems del compromiso y conocimiento del sistema por
parte de los administradores y trabajadores de la
empresa, se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos para implementar un sistema kanban:

IMPLEMENTACIN KANBAN
Desarrollar un sistema de programacin de la
produccin (planeacin de la produccin)
Establecer una ruta ptima de flujo de materiales
(distribucin de plantas)
Produccin en lotes pequeos
Excelente comunicacin entre todos los departamentos
de la compaa

CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Nmero de la tarjeta kanban

Nmero de la parte del componente
Descripcin del componente
Cantidad requerida
Punto de reorden
Locacin en la cual debe ser almacenado el componente
cuando sea terminado

CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Locacin del prximo proceso

Locacin del proceso anterior
Tipo y capacidad del contenedor
Nmero de contenedores entregados
Medio de transporte
Entre otra informacin

CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Kanban Nro.
Parte Nro.

Descripcin

Cantidad
Pto. Reorden
Locacin de Almacenaje
Prxima Locacin
Anterior Locacin
Contenedor
Cant. Contenedores
Entregados
Transporte

5670
640x
Cilindros de
acero; 5 cm de
KANBAN DE
dimetro; 20 cm PRODUCCIN
de longitud
80 unidades
20 unidades
Contenedor rojo
Troquelado
Corte
Rectangular de
madera de 60 KANBAN DE
unidades TRANSPORTE
25
Cargador

KANBAN
INTEGRADO

JIT EXTERNO
Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa, tanto
con los proveedores como con los clientes finales.
Antes de educar a los proveedores y a los clientes, se
debe tener la empresa completamente organizada al
interior de ella para poder vender la filosofa JIT de la
manera ms adecuada.

SISTEMA JIT EXTERNO

JIT Externo
Compras JIT
(Proveedores)

Despacho a clientes en
forma JIT (CRM)

Programar
Produccin

Produccin o ensamble
en forma JIT

Recepcin
Materia Prima
en forma JIT

JIT Interno

Sistema JIT Externo

Requiere principalmente de:
Vnculos Fuertes con los proveedores
Vnculos Fuertes con los clientes

REDES DE PROVEEDORES
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital
para el sistema JIT.
Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes
requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de
la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de
partes o componentes.
Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es
que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que
solamente la desplazan hacia los proveedores.

Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema.

REDES DE PROVEEDORES
Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas
derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos
previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de
la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin.
Y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas
relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin
justo a tiempo.

REDES DE PROVEEDORES
Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los
proveedores son:
Ubicarse cerca del cliente.
Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar
embarques conjuntos.
Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir
los almacenes con otros proveedores.
Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas
de acuerdo con un programa de entregas preciso.
Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por
intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

VNCULOS CON LOS PROVEEDORES

(SISTEMA JIT EXTERNO)
Las buenas relaciones con los proveedores contribuyen a
la reduccin de costos y mejoran la calidad de las materias
primas adquiridas (proveedores certificados)

VNCULOS CON LOS PROVEEDORES

(SISTEMA JIT EXTERNO)
En la aplicacin JIT se deben hacer algunos cambios tanto
administrativos como operativos, para que los suministros
de materia prima y las relaciones con los proveedores
sean exitosas

Cooperacin

Proveedor

Productor

VNCULOS CON LOS PROVEEDORES

(SISTEMA JIT EXTERNO)

Proveedor con productos de alta rotacin

Proveedor con alto volumen de ventas
Excelente nivel de servicio
Manejo de empaques con cdigo de barras
Capacidad de compromiso del proveedor con el tiempo de
respuesta de los pedidos

VNCULOS CON LOS CLIENTES

(SISTEMA JIT EXTERNO)
Por tanto la administracin de las relaciones con el cliente
(CRM: Customer Relationship Management) debe contar
con estrategias que sirvan para aprender ms acerca del
comportamiento y necesidades de los clientes a fin de
desarrollar relaciones ms fuertes con ellos.

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES

CON EL CLIENTE: CRM
Bsicamente la estrategia CRM se centra en conocer
del cliente:
Qu le gusta
Cmo le gusta
Cundo lo necesita
Qu cantidad necesita

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES

CON EL CLIENTE: CRM
Escuchar y responder oportunamente todas sus quejas y/o
reclamos
Cumplirle todo lo que se le promete
Construir relaciones rentables y duraderas

Evolucin del Mercado

ANTES

HOY (con JIT y CRM)

Es Transaccional.
Rentabilidad en la transaccin.

Es Relacional.
Rentabilidad en la relacin.

nfasis en la adquisicin.

nfasis en el Ciclo de Vida del

Cliente.

Visin parcial del Cliente.

Visin holstica del Cliente.

Es ms tener el 10 del 100%

La base es la Segmentacin

Es ms tener el 100 del 10%

La base es la Individualizacin

Es masivo:
poblacin con
genrico

maneja una Es uno a uno: se manejan

un producto productos personalizados (segn
la necesidad de cada cliente o
grupos homogneos)
No le importa el tipo de cliente, Ms exigente en la adquisicin
slo le importa vender
del cliente

RAZONES PARA IMPLEMENTAR CRM

Competencia
Retencin de Clientes
Aprovechamiento Tecnolgico
Necesidad de Automatizar los Flujos de Trabajo (Genera
mejores niveles de servicio)
Beneficio
Aumento del nmero clientes
Aumento del Valor de los clientes actuales
Retencin de los clientes ms rentables

NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y

EXIGENCIAS DEL MERCADO

CRM

Interactivo

Nivel de
Interaccin
Masivo
Bajo

Conocimiento
de los clientes

Alto

LOS CLIENTES EN EL JIT

Es de vital importancia que se incluyan los clientes en las
aplicaciones JIT, ya que su participacin puede llegar a
disminuir algunos costos superfluos e incluso evitar posibles
trastornos en la planificacin de la produccin. De ah que la
funcin ms importante de la creacin de relaciones fuerte con
los clientes en la filosofa JIT, es la educacin.
El cliente debe comenzar a enterarse de que si elabora un plan
serio de pedidos con un tiempo previo pre-establecido y no lo
cambia de un momento a otro, podr tener una alta seguridad
de que se le cumplirn todos sus pedidos a tiempo.

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES

CON EL CLIENTE: CRM
RECORDAR:
El cliente siempre tiene la razn pero cuando no se
le cumple lo que se lo promete

ALGUNOS CASOS PRCTICOS

Caso Prctico de JIT:

CASO PRCTICO
DE JIT: Toyota
COMPAA TOYOTA
Compaa
Qu hicieron en la Toyota?
Establecieron un convenio de suministro puntual con
cada proveedor, en intercambio por la lealtad
continuada
Redujeron inventarios en ms de un 70%
Acortaron reas y distancias de proceso en ms del 50%

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA

Hoy, cada proveedor sabe exactamente cuntas piezas
debe entregar, en qu punto de la fbrica y a qu hora,
(en ciertos casos ms de una entrega diaria y hasta una
por hora). Se han eliminado los almacenes y reas de
recibo en su mayora.

Al reducirse la cantidad de materiales en stock, las reas

se redujeron substancialmente as como las distancias a
recorrer por cada persona en el proceso. El manejo de
materiales es mnimo.

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA

Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa
en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina
bien este arte.
Uno se pregunta: Por qu pasa eso?
La respuesta es simple

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA TOYOTA

"Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos
en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo
mejorar. "Nosotros siempre estamos trabajando para
lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar,
Mejorar....., dice Lewis gerente de asistencia tcnica
de TOYOTA en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos.

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA

GENERAL MOTORS
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw,
Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a
causa de la baja productividad: los empleados se
quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas.

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA

GENERAL MOTORS
La filosofa JIT fue la gua para las actividades de
reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral
se elev por que los nuevos mtodos de trabajo fueron
elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores.

CASO PRCTICO DE JIT: COMPAA

GENERAL MOTORS
En 1995, la productividad se aumento en 14%, respecto
a los indicadores anteriores.
La proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 %
La empresa gan un contrato con TOYOTA para
abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.

ALGUNOS CASOS PRCITICOS DE JIT

GRACIAS