siti nurloli

JUN
16
UKURAN KINERJA
Ukuran kinerja ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang menggabungkan informasi
keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk
membantu menerapkan strategi.
1.
Sistem Ukuran Kinerja
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem tersebut, manajemen memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi
perusahaan. Ukuran ini dapat dilihat sebagai factor keberhasilan penting masa kini dan masa
depan.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian
pemegang saham. Tetapi, megoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin
tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham
mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan.
Beberapa alasan yang hanya mengandalkan ukuran-ukuran keuangan dapat menjadi fungsional:
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai
tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajaer unit bisnis akan mengambil
tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.
Kedua,, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manajer unit bisnis dievaluasi
berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang
mudah dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah untuk seluruh perusahaan
karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.
Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manajer bias saja memilih metode
akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang.
Kesimpulannya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk
memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur
dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun
keuangan. Ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut factor kunci
keberhasilan atau indicator kunci kinerja.
Perusahaan lebih cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan ditingkat yang lebih rendah
dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan ditingkat yang lebih tinggi
untuk pengendalian manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya
diperlukan di semua tingkatan dalam organisasi.

Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung
pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini:
1.
Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2.
Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3.
Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4.
Inovasi dan pembelajaran (contohnya persentase penjualan dari produk baru).
Balanced scorecard memlihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam
suatu usaha mencapai keselarasan cita-sita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan
untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Dalam menciptakan balanced
scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang: (1) scara akurat mencerminkan factor
kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan;(2) menunjukkan hubungan antara
ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuranukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan
pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
Sistem Penilain Kinerja : Pertimbangan Tambahan
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku
kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan
campuran dari ukuran-ukuran strategis, ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan
nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.
a.
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan).
Ukuran ini biasanya merupakan indicator yang terlambat yang memberitahu manajemen
mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan indicator yang
mendahului
yang
menunjukkan
kemajuan
dari
bidang-bidang
kunci
dalam
mengimplementasikan suatu strategi, contohnya adalah waktu siklus.
Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada
suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan
dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu di ubah.
b.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan.
Namun tahun 1980-an di AS banyak industry yang dipicu oleh perubahan dlam bidang
nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja
keuangan perusahaan. Banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan
kinerja tingkat ksekutif karena ukuran-ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan
ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
c.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan
pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering
perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal, karena
secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai
dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan
tujuan keuangan dan strategi keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat
dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua
karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka mempengaruhi strategi perusahaan.
Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuranukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk
organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generik, tidak ada scorecard
yang generik.
Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di
seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga organisasi
tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus diselesaikan.
Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara ukuran-ukuran
tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut, suatu organisasi
akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu
ukuran-ukuran keuangan (misalnya: pendapatan).
Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam scorecard
harus dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat
untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.
Semakin baik hubungan ini dipahami, maka semakin siap pula setiap individu dari organisasi
untuk memberikan kontribusi secara langsungdan jelas terhadap keberhasilan strategi organisasi.
Faktor Kunci Keberhasilan
Disini akan dibahas mengenai beberapa ukuran nonkeuangan, yang juga disebut dengan factor
kunci keberhasilan. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variable kunci yang dipilih untuk
suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah variable yang dijelaskan di bawah ini.
1.
Variable Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
Variabel-variabel kunci berikut ini focus pada pelanggan:

Pemesanan. Dikebanyakan unit bisnis, beberapa aspek dari volume penjualan adalah
variable kunci. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan yang tercatat, karena perubahan yang tidak
terduga dalam variable ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut. Karena
pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indicator yang lebih baik
dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.

Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara penjualan dan
produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi
kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume
penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industry secara keseluruhan.

Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produknya pada peritel,
pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu (department store besar, rantai
toko diskon, supermarket, pesanan lewat pos) dapat mengindikasikan diawal mengenai

keberhasilan seluruh strategi pemasaran.

Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan, pendekatan pembeli
misterius, dan jumlah surat keluhan.

Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.

Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi yang
diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari total
kebutuhan pelanggan itu untuk produk atau jasa yang sama.

2.
Variable Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
Variable kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal:

Utilisasi kapasitas. Tingkat utilisasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana
biaya tetap adalah tinggi (misalnya: produsen kertas, baja, alumunium).

Pengiriman tepat waktu.

Perputaran persediaan.

Kualitas. Indicator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap
pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu
produk, persentase komponen yang umum vs komponen yang unik dalam suatu produk,
persentase hasil, first-pass yields (yaitu: persentase unit yang selesai tanpa pengerjaan kembali).

Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
menganalisis kebutuhan persediaan.
Waktu siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu inspeksi
Hanya elemen pertama, waktu pemrosesan, yang menambah nilai pada produk. Tiga elemen
lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk. Oleh karena itu, analisis tersebut berusaha
untuk mengidentifikasikan semua aktivitas yang tidak menambah nilai pada produk secara
langsung dan untuk menghilangkan, atau mengurangi biaya, dari aktivitas-aktivitas ini. Misalnya,
memindahkan barang dalam proses dari satu stasiun kerja ke stasiun kerja lainnya tidaklah
menambah nilai,sehingga dilakukan suatu usaha untuk mengatur kembali lokasi dari stasiunstasiun kerja untuk meminimalkan biaya transportasi.
Suatu system just-in-time memusatkan perhatian manajemen pada waktu selain fokus tradisional
pada biaya. Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah
dengan menghitung rasio berikut ini:
Lama proses
Waktu siklus
Perusahaan dapat menetapkan target untuk rasio ini dan memantau kemajuannya terhadap target
untuk rasio ini dan memantau kemajuannya terhadap target. Hasil terbaik dapat dicapai dengan
menekankan pada perbaikkan secara kontinu dalam rasio ini kea rah angka ideal sebesar 1.
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:
1.
Mendefinisikan strategi.
2.
Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3.
Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam system manajemen.
4.
Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

1.
Mendefinisikan Strategi
Proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam tahap
ini adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah
dikembangkan.
Untuk perusahaan dalam satu industry, scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan ditingkat
korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi untuk
perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis.
2.
Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang
telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini
atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran. Demikian pula, adalah penting bahwa masingmasing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab akibat.
3.
Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi,
budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya efektifitas scorecard akan dikompromikan
jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
4.
Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Ketika Scorecard dijalankan, Scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus
oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memperhatikan hal-hal berikut ini: