European Journal of Social Sciences - Volume 11, Nomor 3 (2009)

Manajemen, Teori Manajemen Strategis dan Hubungannya

dengan Keunggulan Kompetitif Organisasi dilihat dari basis Sumberdaya
Raduan, C. R
Fakultas Ekonomi & Manajemen, Universitas Putra Malaysia
43.400 Selangor, Malaysia
E-mail: rcr@putra.upm.edu.my
Jegak, U
Fakultas Ilmu Pendidikan, Universitas Putra Malaysia
43.400 Selangor, Malaysia
Haslinda, A
Fakultas Ekonomi & Manajemen, Universitas Putra Malaysia
43.400 Selangor, Malaysia
Alimin, I. Saya
Graduate School of Management, Universitas Putra Malaysia
43.400 Selangor, Malaysia
Abstrak
Tujuan utama dari makalah ini adalah untuk meninjau evolusi teori manajemen, ikhtisar teori manajemen strategis
dan hubungan dengan pandangan berbasis sumber daya (RBV) keunggulan kompetitif perusahaan. Sebuah tinjauan
literatur yang relevan adalah dilakukan dan hubungan antara teori manajemen, teori manajemen strategis dan
keunggulan kompetitif dari RBV perusahaan itu diidentifikasi. Ditemukan bahwa RBV keunggulan kompetitif
perusahaan adalah salah satu teori manajemen strategis utama berlaku untuk menjelaskan kinerja organisasi, dan itu
juga merupakan bagian dari yang lebih besar manajemen teori keluarga yang telah berkembang untuk memenuhi
kebutuhan manajerial organisasi dan juga lingkungan bisnis organisasi beroperasi di. Memeriksa keunggulan
kompetitif organisasi dari RBV memungkinkan organisasi untuk mengukur besarnya pentingnya ditempatkan pada
sumber daya perusahaan internal dan kemampuan khususnya dalam mencapai tingkat keunggulan kompetitif,
sehingga memberikan dukungan lebih lanjut dan perluasan ke RBV.
Kata kunci: Keunggulan kompetitif, berbasis sumber daya view (RBV) dan kinerja perusahaan

1. Pendahuluan
Mencapai posisi keunggulan kompetitif dan meningkatkan kinerja perusahaan relatif terhadap mereka pesaing
adalah tujuan utama yang organisasi bisnis khususnya harus berusaha untuk mencapai. Keunggulan kompetitif adalah
konsep yang tetap sebagai daerah penelitian utama sejauh strategis European Journal of Social Sciences - Volume 11,
Nomor 3 (2009) 403 manajemen yang bersangkutan. Selain itu, sejauh bisnis global dan lokal yang bersangkutan,
kompetitif Keuntungan penting. Untuk bersaing dan mempertahankan berhasil, secara lokal dan global, bisnis
harus tidak hanya unggul di daerah mereka, tetapi juga bertahan dalam jangka panjang. Mencapai seperti
"berkelanjutan Status keunggulan kompetitif "bukanlah tugas yang mudah tanpa peta jalan yang tepat atau strategi
yang garis dan dimasukkan ke dalam praktek. Keunggulan kompetitif merupakan hasil dari dan dikaitkan dengan daftar
panjang faktor. Faktor-faktor tersebut meliputi efisiensi operasional, merger, akuisisi, tingkat diversifikasi, jenis
diversifikasi, struktur organisasi, manajemen puncak komposisi tim dan gaya, manajemen sumber daya manusia,
manipulasi pengaruh politik dan / atau sosial mengganggu pada pasar, kesesuaian dengan berbagai penafsiran dari
perilaku bertanggung jawab secara sosial, internasional atau kegiatan lintas budaya ekspansi dan adaptasi, dan berbagai
organisasi dan / atau fenomena tingkat industri (Ma, 1999a, 1999b; Flint dan Van Fleet, 2005; Raja, 2007b). Memang,
konsep keunggulan kompetitif telah ada sejak Internasional bisnis dan Perusahaan Multinasional (MNC) seperti Sony,
Toyota dan Intel telah dicapai dan berkelanjutan keunggulan kompetitif mereka melalui berbagai praktek manajemen
strategis dan pendekatan. Namun, pertanyaan yang muncul adalah epistemologi yang mendasari keunggulan kompetitif
di manajemen dan bisnis. Oleh karena itu, review literatur yang ada meneliti evolusi teori manajemen, gambaran
strategi manajemen strategis dan hubungan dengan kompetitif keuntungan, terutama dari berbasis sumber daya
pandangan perspektif.

2. Evolusi Teori Manajemen

Teori manajemen menyediakan kerangka kerja konseptual yang sederhana untuk mengatur pengetahuan dan
untuk menyediakan cetak biru untuk tindakan untuk membantu organisasi panduan menuju tujuan mereka. Kontribusi

dari industrialis masa lalu telah dibentuk sistem dan budaya organisasi, dan manajer bisa mendapatkan keuntungan dari
kesadaran kontribusi tersebut. Dengan demikian, manajemen ilmiah dapat dilihat sebagai titik awal dari mana aspek
manajerial organisasi secara sistematis sedang dianalisis dan ditingkatkan untuk aplikasi praktis di hari ke hari
menjalankan organisasi (Cole, 2004; DuBrin, 2006). Seperti teori modern, teori manajemen ilmiah juga tunduk pada
kritik dan telah berkembang dengan waktu untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan lingkungan mereka beroperasi
di. Ini adalah faktor penting untuk bertahan hidup, mampu mengadopsi dan beradaptasi dengan kebutuhan lingkungan,
tanpa brondong dasar atau keyakinan struktural mendasar dari konsep atau gagasan yang menjunjung. Berikut
Sheldrake (2003), Cole (2004) dan DuBrin (2006), gambaran manajemen Teori evolusi disajikan pada Gambar 1.1 per
Teori Manajemen Chart. Manajemen Bagan teori yang ditunjukkan pada Gambar 1.1 mencoba untuk merangkum teori
manajemen evolusi mulai dari periode 1900 sampai 2000. Pengembangan dan sifat progresif dari teori manajemen
memang menangkap dinamika teori manajemen yaitu menjadi responsif dan adaptif terhadap internal dan kebutuhan
lingkungan organisasi berkembang. Grafik jangkar pada beberapa pendekatan dan perspektif, yaitu: i) pendekatan
klasik, ii) pendekatan sumber daya manusia, iii) kuantitatif pendekatan, iv) perspektif sistem, v) pendekatan
kontingensi, dan vi) informasi Pendekatan teknologi.
2.1. Klasik Pendekatan
Pendekatan klasik untuk manajemen meliputi manajemen ilmiah dan administrasi manajemen. Manajemen
ilmiah adalah penerapan metode ilmiah untuk meningkatkan individu produktivitas pekerja, terutama yang
dikembangkan oleh Taylor, Gantt dan Frank & Lillian Gilbreth. Di sisi lain sisi, manajemen administrasi prihatin
dengan penggunaan prinsip-prinsip manajemen dalam penataan dan pengelolaan organisasi, terutama disumbangkan
oleh Fayol dan Weber.
2.2. Sumber Daya Manusia Pendekatan
Pendekatan sumber daya manusia sangat banyak diterapkan aspek psikologis dari sifat manusia untuk
mengelola organisasi, yaitu menekankan mengelola orang dengan memahami makeup psikologis dan membutuhkan.
Di antara kontributor utama pendekatan ini adalah studi Hawthorne atau efek (yang Fenomena di mana orang
berperilaku berbeda dalam menanggapi dirasakan perhatian dari evaluator), McGregor Teori X dan Teori Y (asumsi
tentang sifat manusia berkaitan dengan bekerja dan tanggung jawab), dan hirarki kebutuhan Maslow (mulai dari
kebutuhan dasar bagi mereka untuk selfactualization). Manajemen sumber daya manusia (SDM) dan perilaku
organisasi (OB) teori sangat banyak berasal dari pendekatan ini.
2.3. The Kuantitatif Pendekatan
Pendekatan ini adalah perspektif tentang manajemen yang menekankan penggunaan sekelompok metode
dalam pengambilan keputusan manajerial, berdasarkan metode ilmiah. Pendekatan ini disebut sebagai ilmu manajemen
dan / atau riset operasi, yang mengadopsi alat kuantitatif termasuk statistik, pemrograman linear, pohon keputusan, dan
analisis jaringan. Di antara aplikasi manajerial orang-orang dari pengendalian persediaan dan kontrol kualitas.
2.4. Sistem Perspektif
Perspektif ini mengadopsi pandangan bahwa sebuah organisasi adalah sebuah sistem, atau badan bagian saling
terkait. Di antara teori-teori manajemen yang berlaku dari pandangan ini adalah HRM & OB (termasuk yang dari
teori organisasi - perusahaan domestik, internasional, & virtual), pandangan berbasis sumber daya (RBV) (yang Teori
keunggulan kompetitif), manajemen strategis (SM) teori keunggulan kompetitif dan Keuntungan kolaboratif (termasuk
yang dari industri-organisasi [I / O] perspektif), dan kompetensi dan inovasi (C & I) teori. Perspektif sistem sangat
penting karena interaksi dan keterkaitan sumber daya internal, kemampuan dan sistem sangat banyak menjelaskan
dinamika dan sifat adaptif organisasi terhadap lingkungannya.
2.5. The Contingency Approach
Ini adalah perspektif tentang manajemen yang menekankan bahwa tidak ada satu cara untuk mengelola orang
atau kerja terbaik dalam setiap situasi. Hal ini mendorong manajer untuk mempelajari perbedaan individu dan
situasional sebelum memutuskan suatu tindakan. Teori-teori manajemen yang berlaku dari pandangan ini adalah
manajemen strategis (SM) teori keunggulan kompetitif dan keunggulan kolaboratif (termasuk bahwa industriorganisasi [I / O] perspektif), dan kompetensi dan inovasi (C & I) teori. Ini adalah karena perbedaan kebutuhan dan
struktur yang mempengaruhi organisasi lingkungan dan organisasi, ditambah dengan sumber daya dan kemampuan
yang berbeda yang berkaitan dengan organisasi individu.
2.6. Teknologi Informasi Pendekatan
Pendekatan ini berasal dari dampak teknologi informasi dan internet pada perilaku organisasi, manajer dan
pekerja. Di antara teori-teori manajemen yang berlaku dari pandangan ini adalah teknologi dan manajemen
pengetahuan (KM) teori, manajemen rantai suplai (SCM) [termasuk logistik, distribusi dan persediaan teori], dan
manajemen strategis (SM) teori keunggulan kompetitif dan keunggulan kolaboratif (termasuk yang dari industriorganisasi [I / O] perspektif). Hal ini juga karena dampak dari teknologi informasi pada pelaksanaan organisasi

berkaitan dengan KM, SCM, dan SM, dan juga evolusi manajerial dan revolusi dalam menanggapi perubahan
lingkungan yang dinamis yang sedang berlangsung.
Teori manajemen grafik (Gambar 1.1) menggambarkan evolusi pemikiran manajemen dan praktek oleh
interlinking dan menunjukkan interaksi pendekatan-pendekatan yang relevan dengan orang-orang yang relevan
teori manajemen. Grafik yang dinamis di alam sedemikian rupa bahwa meskipun pendekatan dan / atau perspektif
ditampilkan sebagai progresif di alam (diilustrasikan oleh panah garis lurus), interaksi dan interlink dari teori-teori
manajemen (diilustrasikan oleh koneksi putus-putus dan / atau titik-titik) pergi luar urutan kronologis dan hubungan
mereka dibentuk oleh kebutuhan lingkungan dan relativitas persyaratan struktural dan operasional yang berkaitan
dengan perilaku dan praktik organisasi.
Gambar 1.1: Manajemen Teori Bagan (diadaptasi dari DuBrin, 2006)

3. Ikhtisar Strategis Teori Manajemen

Manajemen strategis adalah proses dan pendekatan menentukan tujuan organisasi, mengembangkan kebijakan
dan rencana untuk mencapai dan mencapai tujuan tersebut, dan mengalokasikan sumber daya sehingga dapat
melaksanakan kebijakan dan rencana. Dengan kata lain, manajemen strategis dapat dilihat sebagai kombinasi
perumusan strategi, pelaksanaan dan evaluasi (David, 2005; Haim Hilman Abdullah, 2005; Mohd Khairuddin Hashim,
2005; Zainal Abidin Mohamed, 2005). Berdasarkan Teori Manajemen Grafik terlihat pada Gambar 1.1 dibahas
sebelumnya, hal itu dapat diamati bahwa teori-teori manajemen strategis berasal terutama dari perspektif sistem,
pendekatan kontingensi dan teknologi informasi Pendekatan. Dalam terang latar belakang ini, berikut David (2005) dan
Mohd Khairuddin Hashim (2005), antara teori manajemen strategis umum dicatat dan berlaku adalah memaksimalkan
laba dan Teori-kompetisi berbasis, teori berbasis sumber daya, teori berbasis kelangsungan hidup, manusia
resourcebased teori, teori keagenan dan teori kontingensi. The memaksimalkan keuntungan dan kompetisi berdasarkan
teori, yang didasarkan pada gagasan bahwa Tujuan utama organisasi bisnis adalah untuk memaksimalkan keuntungan

jangka panjang dan berkelanjutan mengembangkan keunggulan kompetitif atas rival kompetitif di pasar eksternal.
Industri-organisasi (I / O) perspektif adalah dasar dari teori ini karena memandang posisi pasar eksternal organisasi
sebagai faktor penting untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, atau dengan kata lain, tradisional
I / O perspektif yang ditawarkan manajemen strategis model yang sistematis untuk menilai persaingan dalam suatu
industri (Porter, 1981). Di sisi lain, teori berbasis sumber daya yang berasal dari prinsip bahwa sumber keunggulan
kompetitif perusahaan terletak pada sumber daya internal mereka, sebagai lawan mereka posisi di lingkungan
eksternal. Itu bukan hanya mengevaluasi lingkungan peluang dan ancaman dalam menjalankan bisnis, keunggulan
kompetitif tergantung pada unik sumber daya dan kemampuan yang perusahaan memiliki (Barney, 1995). Berbasis
sumber daya pandangan perusahaan memprediksi bahwa beberapa jenis sumber daya yang dimiliki dan dikendalikan
oleh perusahaan memiliki potensi dan berjanji untuk menghasilkan keunggulan kompetitif dan kinerja perusahaan pada
akhirnya unggul (Ainuddin et al., 2007). Namun, berbasis survival teori pusat pada konsep bahwa organisasi perlu
terus beradaptasi dengan lingkungan yang kompetitif dalam rangka untuk bertahan hidup. Ini berbeda dengan manusia
teori berbasis sumber daya, yang menekankan pentingnya unsur manusia dalam strategi pengembangan organisasi.
Selain itu, teori keagenan menekankan mendasari penting hubungan antara pemegang saham atau pemilik dan agen
atau manajer dalam memastikan keberhasilan organisasi. Akhirnya, teori kontingensi menarik gagasan bahwa tidak ada
satu atau tunggal terbaik cara atau pendekatan untuk mengelola organisasi. Maka organisasi harus mengembangkan
strategi manajerial berdasarkan situasi dan kondisi yang mereka alami. Singkatnya, selama proses strategi formulasi,
implementasi dan evaluasi, teori-teori manajemen strategis utama akan berlaku untuk manajemen organisasi sebagai
alat untuk membantu mereka dalam membuat strategi dan dipandu keputusan manajerial. Teori-teori manajemen
strategis ini terbaik dapat digambarkan sebagai per Gambar 1.2.
Oleh karena itu, dalam makalah ini, selain perspektif sistem, pendekatan kontingensi dan lainnya
teori manajemen strategis utama yang disebutkan di atas, teori berbasis sumber daya atau pandangan (RBV) dari
keunggulan kompetitif perusahaan pada khususnya akan menjadi landasan teoritis yang mendasari diterapkan dan
dasar fundamental dari variabel dan hubungan berikutnya mereka yang sedang dipelajari. ini adalah
karena tulisan ini akan fokus terutama pada atribut internal yang (yaitu sumber daya, kemampuan dan sistem)
organisasi dalam mencapai keunggulan kompetitif. Meskipun ada juga beberapa dimensi eksternal minimal dan unsur
yang dipertimbangkan (yaitu interaksi), elemen ini terutama melekat dalam organisasi. Oleh karena itu, membenarkan
adopsi dari RBV sebagai utama prinsip penelitian.
Gambar 1.2: Teori Manajemen Strategis (diadaptasi dari David, 2005; Mohd Khairuddin Hashim, 2005)

4. Keunggulan Kompetitif - Berbasis Sumberdaya

Mengejar keunggulan kompetitif memang sebuah ide yang merupakan jantung dari banyak strategis literatur
manajemen (Beban dan Proctor, 2000; Fahy, 2000; Ma, 2000, 2004; Barney, 2001a, 2001b, 2007; Lin, 2003; Fahy,
Farrelly dan Quester, 2004; Cousins, 2005; Porter dan Kramer, 2006; Liao dan Hu, 2007). Memahami sumber
keunggulan kompetitif berkelanjutan telah menjadi daerah utama Studi di manajemen strategis (Porter, 1985, 1991;
Barney, 1991; Peteraf, 1993; Ma, 1999a, 1999b, 2004; Flint dan Van Fleet, 2005; Raja, 2007b). Pandangan berbasis
sumber daya menetapkan bahwa di strategis manajemen sumber fundamental dan driver untuk keunggulan kompetitif
perusahaan dan unggul kinerja terutama terkait dengan atribut sumber daya dan kemampuan yang
berharga dan mahal-to-copy (Barney, 1986, 1991, 2001a; Conner, 1991; Mills, Platts dan Bourne, 2003; Peteraf dan
Bergen, 2003). Bangunan pada asumsi bahwa sumber daya strategis yang heterogen didistribusikan di perusahaan dan
bahwa perbedaan ini lembur stabil, Barney (1991) meneliti hubungan antara sumber daya perusahaan dan keunggulan
kompetitif berkelanjutan. Empat empiris indikator potensi sumber daya perusahaan untuk menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dapat menjadi nilai, langka, ditiru, dan non-substitusi. Di Barney (1991), sumber daya
perusahaan mencakup semua aset, kemampuan, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan, dll
dikendalikan oleh perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk hamil dan menerapkan strategi yang
meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Pada artikel ini, sebuah perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif
ketika menerapkan menciptakan nilai Strategi tidak bersamaan dilaksanakan oleh pesaing saat ini atau potensial. Selain
itu, perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif berkelanjutan ketika sedang melaksanakan menciptakan
nilai Strategi tidak bersamaan dilaksanakan oleh pesaing saat ini atau potensial dan saat ini perusahaan lain tidak dapat
menduplikasi manfaat dari strategi ini (Barney, 1991).
Barney (1991) lebih lanjut menyatakan bahwa memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif,
sebuah sumber daya perusahaan harus memiliki empat atribut: (a) itu harus berharga, dalam arti bahwa ia
mengeksploitasi peluang dan / atau menetralkan ancaman dalam lingkungan suatu perusahaan; (b) harus menjadi
langka di antara perusahaan kompetisi saat ini dan potensi; (c) itu harus tidak sempurna imitable; dan (d) tidak
mungkin ada strategis pengganti setara untuk sumber daya ini. Gagasan konseptual ini dapat ditampilkan sebagai
terbaik lihat Gambar 1.3.
Gambar 1.3: Barney (1991) Model Konseptual (Newbert, 2007)

Keunggulan kompetitif mungkin istilah yang paling banyak digunakan dalam manajemen strategis, namun
masih kurang didefinisikan dan dioperasionalkan (Ma, 2000). Ma (2000) membuat tiga pengamatan tentang
keunggulan kompetitif dan konseptual mengeksplorasi berbagai pola hubungan antara keunggulan kompetitif dan
kinerja perusahaan, yaitu: (i) keunggulan kompetitif tidak sama dengan kinerja yang unggul; (ii) keuntungan kompetitif
adalah istilah relasional; dan (iii) keunggulan kompetitif -konteks tertentu. Selain itu, Ma (2000) lebih lanjut meneliti
tiga pola hubungan antara keunggulan kompetitif dan kinerja perusahaan, yaitu: (i) keunggulan kompetitif yang
mengarah ke superior kinerja; (ii) keunggulan kompetitif tanpa kinerja yang unggul; dan (iii) kinerja yang unggul
tanpa keunggulan kompetitif. Tujuan akhir dari (2000) pasal Ma adalah untuk membantu menghasilkan debat yang
sehat di kalangan sarjana strategi kegunaan keunggulan kompetitif untuk membangun bangunan teori dan pengujian.
Ma (1999b) juga berpendapat bahwa keunggulan kompetitif timbul dari diferensial antara perusahaan bersama setiap
dimensi perusahaan atribut dan karakteristik yang memungkinkan satu perusahaan untuk lebih membuat pelanggan
nilai daripada yang lain. Sumber generik dari keunggulan kompetitif termasuk kepemilikan aset atau posisi; akses ke

distribusi dan pasokan; serta kemahiran - pengetahuan, kompetensi, dan kemampuan - dalam operasi bisnis. Ini juga
telah lanjut berpendapat bahwa untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan perlu kreatif
dan proaktif memanfaatkan tiga sumber generik, mendahului rival mencoba di sumber-sumber ini, dan / atau mengejar
kombinasi dari proaktif dan preemptive usaha. Artikel ini kemajuan suatu kerangka yang membantu praktisi
manajemen integratif sistematis menganalisis sifat dan penyebab keunggulan kompetitif (Ma, 1999b). Keunggulan
kompetitif adalah dasar untuk kinerja yang unggul (Ma, 1999a). Memahami anatomi keunggulan kompetitif adalah
sangat penting untuk manajer umum yang menanggung tanggung jawab utama untuk kelangsungan hidup jangka
panjang perusahaan dan sukses. Ma (1999a) kemajuan integratif Kerangka disebut SELECT untuk membantu manajer
umum sistematis meneliti berbagai aspek dari anatomi keunggulan kompetitif: substansi, ekspresi, lokal, efek,
penyebabnya, dan rentang waktu. Ini memiliki telah beralasan bahwa dengan menganalisis penyebab keunggulan
kompetitif membantu sebuah perusahaan membuat dan gain
Keuntungan. Mempelajari substansi, ekspresi, lokal, dan akibat dari keunggulan kompetitif memungkinkan
perusahaan untuk lebih memanfaatkan keuntungan. Memeriksa rentang waktu keunggulan kompetitif memungkinkan
perusahaan untuk sepenuhnya memanfaatkan keuntungan sesuai dengan potensi dan keberlanjutannya (Ma, 1999a).
Konsep ini dapat direpresentasikan dalam diagram sesuai Gambar 1.4.
Gambar 1.4: Anatomi Keunggulan Kompetitif (Ma, 1999a)

Berbasis sumber daya pandangan perusahaan (RBV) telah muncul dalam beberapa tahun terakhir sebagai teori
populer keunggulan kompetitif. Istilah ini awalnya diciptakan oleh Wernerfelt pada tahun 1984 (Fahy, 2000) dan
signifikansi kontribusi ini jelas dalam yang dianugerahi Journal Manajemen Strategis terbaik hadiah kertas pada tahun
1994 karena alasan seperti menjadi "benar-benar mani" dan "pernyataan awal yang penting tren di bidang "(Zajac,
1995; dikutip dalam Fahy, 2000). Fahy (2000) telah beralasan bahwa kepala sekolah kontribusi pandangan berbasis
sumber daya perusahaan telah sebagai teori keunggulan kompetitif. Its logika dasar adalah salah satu yang relatif
sederhana. Dimulai dengan asumsi bahwa hasil yang diinginkan upaya manajerial dalam perusahaan merupakan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (SCA). Mencapai SCA memungkinkan perusahaan untuk memperoleh
keuntungan ekonomi atau pengembalian atas rata-rata. Pada gilirannya, ini memfokuskan perhatian pada bagaimana
perusahaan mencapai dan mempertahankan keunggulan. Pandangan berbasis sumber daya berpendapat bahwa jawaban
untuk pertanyaan ini terletak pada kepemilikan sumber daya tertentu kunci, yaitu, sumber daya memiliki karakteristik
nilai, hambatan untuk duplikasi dan kepantasan (Fahy, 2000). Pandangan ini tidak berbeda dengan yang diusulkan oleh
Barney (1991). Sebuah SCA dapat diperoleh jika perusahaan secara efektif menyebarkan sumber daya ini dalam
produk-pasarnya. Oleh karena itu, RBV menekankan pilihan strategis, pengisian manajemen perusahaan dengan tugastugas penting dari mengidentifikasi, mengembangkan dan menggunakan sumber daya kunci untuk memaksimalkan
keuntungan (Fahy, 2000). Kesimpulan, berikut Fahy (2000), unsur-unsur penting dari pandangan berbasis sumber daya
adalah sebagai berikut: (i) berkelanjutan keunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul; (ii) karakteristik dan jenis
advantage generating sumber daya; dan (iii) pilihan strategis oleh manajemen. Pandangan berbasis sumber daya
memang perspektif alternatif untuk menganalisis keunggulan kompetitif dibandingkan dengan yang diajukan oleh
perspektif I / O. Sebagai Porter (1991) disorot, ada empat atribut lingkungan proksimat dari suatu perusahaan yang
memiliki pengaruh terbesar pada yang kompetitif Keuntungan, yaitu, kondisi faktor, kondisi permintaan, industri
terkait & mendukung, dan perusahaan strategi, struktur dan persaingan. O'Shaughnessy (1996) menegaskan kembali

validitas Michael Porter kontribusi terhadap wacana keunggulan kompetitif, tetapi menunjukkan bahwa nya (Porter)
teori melemah oleh kelalaian yang faktor budaya dan sejarah pendahulunya. Mazzarol dan Soutar (1999) studi tentang
struktur, strategi (marketing & entry) dan kompetitif keuntungan garis model faktor yang sangat penting untuk
pembentukan dan pemeliharaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan jasa pendidikan di pasar
internasional. The variabel dikonseptualisasikan sebagai industri & struktur pasar luar negeri; kualitas gambar, profil
pasar, pembentukan koalisi, integrasi ke depan, keahlian, budaya dan teknologi informasi. Sedangkan,
Penelitian oleh Beban dan Proctor (2000) pada pelatihan dan keunggulan kompetitif menemukan pertemuan itu
kebutuhan pelanggan pada waktu, setiap waktu, adalah rute yang signifikan untuk mencapai dan mempertahankan
kompetitif Keuntungan, dan pelatihan adalah alat yang organisasi harus menggunakan untuk berhasil di ini. Namun,
sebuah studi oleh Gupta dan McDaniel (2002) pada manajemen pengetahuan (KM) dan keunggulan kompetitif
investigates link penting antara manajemen pengetahuan dalam organisasi kontemporer dan pengembangan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Variabel yang dikonseptualisasikan dalam hal efektivitas organisasi, efisiensi,
kompetensi inti, biaya; panen pengetahuan, penyaringan, konfigurasi, penyebaran dan penerapan. Juga, Goh (2004)
telah mengidentifikasi bahwa bidang manajemen pengetahuan (KM) telah muncul kuat sebagai sumber berikutnya
keunggulan kompetitif. Namun demikian, Lin (2003) telah lebih jauh menyarankan bahwa transfer teknologi (TT)
dapat menjadi sumber signifikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan di negara-negara berkembang
dengan sumber daya terbatas R & D. TT adalah dikonseptualisasikan dalam hal kinerja pembelajaran teknologi,
kecerdasan organisasi, kausal ambiguitas, spesifisitas perusahaan, kompleksitas, jatuh tempo, kualifikasi karyawan, dan
orientasi inovasi. Fahy, Farrelly dan Quester (2004) juga telah menemukan peran yang semakin penting yang
dimainkan oleh sponsor dalam bauran pemasaran yang telah melahirkan pandangan bahwa itu harus dianggap sebagai
Kegiatan strategis yang signifikan dengan potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di
pasar. Namun, Ma (2004) telah lebih maju kerangka integratif pada determinan keunggulan kompetitif dalam
persaingan global yaitu penciptaan & inovasi, kompetisi, kerjasama dan co-pilihan. Sedangkan De Pablos (2006)
menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif dari organisasi transnasional terletak untuk sebagian besar dalam
kemampuannya untuk mengidentifikasi dan mentransfer pengetahuan strategis antara lokasi yang secara geografis dan
beragam.
Dalam sebuah studi dari fokus strategis dan keunggulan kompetitif dengan Cousins (2005), ditemukan bahwa
perusahaan mendefinisikan keunggulan kompetitif mereka sebagai penerbangan terfokus pada umumnya akan
mempertimbangkan pasokan sebagai bermain hanya peran pengurangan biaya, yaitu pasif dan mendukung, sedangkan
perusahaan melihat mereka keunggulan kompetitif sebagai yang dibedakan akan melihat pasokan sebagai strategis,
yaitu sebagai khas kemampuan. Variabel yang diukur dalam hal pengembangan bisnis, pangsa pasar, hubungan
pembangunan; biaya fokus, diferensiasi dan kolaborasi. Selain itu, Liao dan Hu (2007) juga lebih menyelidiki antar
hubungan antara ketidakpastian lingkungan, transfer pengetahuan (KT) dan keunggulan kompetitif, yang dikonsep
sebagai ambiguitas, kompleksitas, mitra protektif; organisasi KT, kelompok & gerakan prosedural; mengurangi
ketergantungan, efek KT, teknologi pengembangan dan transfer teknologi (TT). Terlepas dari studi konseptual dan
empiris yang luas dilakukan pada gagasan kompetitif Keuntungan, Flint dan Van Fleet (2005) telah tetap berpendapat
bahwa tidak ada definisi yang jelas tentang keunggulan kompetitif (CA) yang berlaku di istilah umum yaitu berlaku
dalam dimensi atau kriteria. Setelah Ma (2000), sejauh penelitian tentang (berkelanjutan) keunggulan kompetitif
khawatir, kami berpendapat bahwa peneliti harus terlebih dahulu memvalidasi pertanyaan dan penelitian penelitian
desain, dan menentukan variabel dependen dan independen untuk diterapkan: kompetitif Keuntungan dan perusahaan
(keuangan) kinerja yang adil, yang berarti variabel independen lain (atau memang moderat dan / atau mediasi variabel
seperti struktur organisasi, tim manajemen puncak komposisi dan gaya, manajemen sumber daya manusia, dll)
mempengaruhi hasilnya; atau memang keduanya konsep yang berbeda dan konstruksi, yang menyiratkan bahwa
perusahaan (keuangan) kinerja memang tergantung pada posisi keunggulan kompetitif. Juga, jelas dan spesifik definisi
dan arah konsep (berkelanjutan) keunggulan kompetitif akan juga lebih meningkatkan validitas penelitian akademis di
wilayah pengelolaan ini spesifik strategis.
Adapun relevansi lanjutan dan validitas pandangan berbasis sumber daya pada berkelanjutan keunggulan
kompetitif, kami setuju dengan Fahy (2000) bahwa pemahaman yang lebih besar dari dinamika pengembangan sumber
daya terus menjadi penting dalam memajukan teori berbasis sumber daya kompetisi. Kami berpendapat bahwa
meskipun RBV memiliki kritik, itu masih relevan dan valid konseptual menjelaskan dan mendasari gagasan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan perusahaan. Oleh karena itu, dengan menggabungkan kemajuan evolusi
serta perubahan teknologi yang cepat melibatkan firma sumber, peneliti selanjutnya bisa mengeksplorasi bukti empiris
tentang dampak faktor-faktor ini dan berpengaruh pada kekuatan kompetitif perusahaan. Maka hanya kekuatan RBV
dapat ditingkatkan melalui mengakui bahwa sumber daya yang dinamis di alam, dan penyebaran suatu perusahaan
sumber daya dalam menciptakan dan mempertahankan keuntungan mungkin juga kontekstual berbeda dari satu

perusahaan ke perusahaan lain, meskipun dasar RBV pada SCA menjadi sumber memiliki kriteria nilai, langka, ditiru
dan nonsubstitutability (Vrin) terus menjadi landasan konseptual yang relevan dan valid.
Selain itu, penelitian lain memang memberikan dukungan pada pentingnya memiliki baik strategi untuk
mencapai keunggulan kompetitif dari berbasis sumber daya pandangan (Hult dan Ketchen Jr, 2001; Ramsay, 2001;
Foss dan Knudsen, 2003; Gottschalg dan Zollo, 2007). Sebuah dirumuskan dengan baik dan Strategi
diimplementasikan dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap pencapaian tingkat keunggulan kompetitif
(Richard, 2000; Arend, 2003; Powell, 2003; Porter dan Kramer, 2006). Pandangan berbasis sumber daya memiliki
memang memberikan jalan bagi organisasi untuk merencanakan dan melaksanakan strategi organisasi yang melalui
memeriksa posisi sumber daya internal dan kemampuan untuk mencapai kompetitif Keuntungan (Kristandl dan Bontis,
2007; Sheehan dan Foss, 2007).

5. Kritik jika dilihat dari basis Sumberdaya

Fahy (2000) telah beralasan bahwa melalui wawasan ke dalam sifat keunggulan kompetitif, pandangan
berbasis sumber daya perusahaan telah membuat kontribusi penting untuk bidang strategis manajemen. The RBV, yang
telah mendapatkan manfaat dari kekakuan asal ekonominya, sangat meningkatkan pemahaman kita tentang alam dan
faktor-faktor penentu keunggulan kompetitif berkelanjutan (SCA). Ini membantu untuk menjelaskan mengapa
beberapa sumber yang lebih banyak keuntungan yang menghasilkan daripada yang lain dan juga mengapa sumber daya
asimetri dan keunggulan kompetitif konsekuen bertahan bahkan dalam kondisi persaingan terbuka. Namun, seperti
Fahy (2000) mencatat, sebagian besar kontribusi dalam RBV telah dari konseptual daripada alam empiris, dengan hasil
bahwa banyak ajaran fundamental masih tetap harus divalidasi di lapangan. Selain itu, ada beberapa perdebatan
mengenai baik sifat dan faktor-faktor penentu keunggulan kompetitif dan relevansi pandangan berbasis sumber daya.
Paling menonjol adalah perdebatan di Akademi Manajemen Review (2001) antara Barney (2001a) dan Priem dan
Butler (2001a, 2001b) pada relevansi dan validitas pandangan berbasis sumber daya keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, berikut dan berdasarkan 1.991 artikel Barney, dan juga lebih dialog dari berbagai ulama dalam masalah
yang sama seperti yang diterbitkan oleh Akademi Manajemen Ulasan (2001 dan 2002).
Pandangan berbasis sumber daya telah dikritik karena menunjukkan penalaran melingkar dalam salah satu
elemen dasar, yaitu, nilai, hanya dapat dinilai dari segi konteks tertentu (Barney, 1991; Kay, 1993; dikutip dalam Fahy,
2000). Sumber dapat menyebabkan keunggulan kompetitif tetapi ini pada gilirannya mendefinisikan struktur
kompetitif yang relevan, yang pada gilirannya mendefinisikan apa adalah sumber daya yang berharga, dan sebagainya
(Schendel, 1994; dikutip dalam Fahy, 2000). Sebuah jalan keluar dari bundar ini adalah untuk melihat hubungan antara
sumber daya dan keunggulan sebagai proses memanjang (Porter, 1991; dikutip dalam Fahy, 2000). Namun, banyak
literatur berbasis sumber daya mengambil saham sumber daya seperti yang diberikan dan membayar perhatian
memadai untuk proses pengembangan sumber daya. Ini merupakan pengawasan penting, sebagai cara di mana sumber
daya yang terakumulasi dalam perusahaan dicirikan oleh faktor-faktor seperti waktu diseconomies kompresi,
keterkaitan, efisiensi massa aset dan kausal ambiguitas (Dierickx dan Cool, 1989; dikutip dalam Fahy, 2000).
Dengan demikian, pemahaman yang lebih besar dari dinamika resourcedevelopment (Fahy, 2000) memang
penting dalam memajukan perspektif berbasis sumber daya pada kompetitif Keuntungan. Tanpa pemahaman seperti,
masalah penalaran melingkar tidak pernah bisa diselesaikan. Kritik lebih jauh berpendapat bahwa RBV logika sebagai
paradoks, diresapi dengan kontradiksi dan ambiguitas. RBV logika, mereka berpendapat, telah menghasilkan implikasi
yang tampaknya tidak kompatibel untuk beasiswa dan praktek manajerial (Priem dan Butler, 2001a). Misalnya, RBV
logika menunjukkan bahwa kemampuan untuk mengukur sumber daya berarti bahwa sumber daya ini akan cenderung
menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan. Juga, ini logika menunjukkan bahwa tidak mungkin ada "aturan
untuk kekayaan", namun dapat digunakan untuk menghasilkan manajerial resep tentang bagaimana perusahaan dapat
mencapai keunggulan strategis melalui sumber daya mereka penyebaran (Priem dan Butler, 2001a;. Lado et al, 2006).
Studi tentang pandangan berbasis sumber daya memang berkonsentrasi pada atribut sumber untuk mencapai
keunggulan kompetitif, yang meliputi bidang-bidang seperti antara lain efek substitusi sumber daya (Yoo dan Choi,
2005), melengkapi sumber inovasi-memproduksi (Raja, Covin dan Hegarty, 2003) dan nilai konsumen perspektif
(Priem, 2007). Upaya lebih banyak diperlukan untuk memperpanjang RBV dari sekedar memeriksa atribut sumber
daya (Peteraf dan Barney, 2003; Rodriguez dan Rodriguez, 2005) untuk menganalisis sejauh mana hubungan antara
sumber daya dan variabel terkait lainnya terhadap mencapai tingkat keunggulan kompetitif (Armstrong dan Shimizu,
2007).
Dengan bergerak menuju ini arah, studi tersebut tidak hanya akan meningkatkan kekakuan dari RBV tetapi
juga mempertahankan terus relevansi RBV keunggulan kompetitif dalam manajemen strategis (Meyer, 2006; Hambrick
dan Chen, 2008). Selanjutnya, seperti yang disebutkan, berdasarkan studi oleh Oliver (1997), Barney dkk. (2001), Hitt
et al. (2001), Makadok (2001), Afuah (2002), Adner dan Helfat (2003), Miller (2003) dan Sapienza dkk. (2006),

sementara banyak perhatian telah dibayarkan kepada atribut-atribut dari kemampuan yang menyebabkan kompetitif
keuntungan dari perusahaan, jauh lebih sedikit perhatian telah diberikan kepada penyebaran kemampuan dan
mendukung bukti empiris dari kemampuan ini. Dengan demikian, sejauh sumber daya, kemampuan, keunggulan
kompetitif dan kinerja organisasi yang bersangkutan, dengan memperkenalkan sistem ke dalam persamaan hubungan,
diharapkan penelitian akan dapat mengisi kesenjangan yang saat ini ada dalam literatur seperti yang disebutkan oleh
kritikus pandangan berbasis sumber daya. Memang, kita perlu memeriksa lebih lanjut pendekatan dan teknik
eksploitasi dan manipulasi sumber daya dan kemampuan yang berkaitan dengan organisasi dengan memasukkan sistem
sebagai faktor yang mempengaruhi yang akan mempengaruhi hubungan antara variabel tersebut di bawah
penyelidikan.
Jadi, memang penting untuk menguji sejauh relatif dari hubungan antara organisasi sumber daya, kemampuan,
sistem, keunggulan kompetitif dan kinerja secara agregat. Ini akan memperpanjang dukungan kepada RBV keunggulan
kompetitif. Kinerja organisasi telah diperiksa dari berbagai pendekatan, yaitu, antara lain, perspektif biaya transaksi
(Hennart, 1991; Carter dan Hodgson, 2006; Raja, 2007a), teori perspektif kendala (Watson, Blackstone dan Gardiner,
2007), dan juga pandangan berbasis sumber daya perspektif (Leiblein, 2003). Makalah ini telah difokuskan pada
perspektif RBV.

6. Kesimpulan
Teori manajemen telah berkembang dari waktu ke waktu dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan internal
organisasi dan lingkungan eksternal. Teori manajemen strategis juga perlu diperluas terutama untuk memenuhi gagasan
keunggulan kompetitif perusahaan. Keunggulan kompetitif adalah gagasan relatif. Hal ini dapat dilihat dari berbagai
perspektif, terutama industri-organisasi (I / O) dan pandangan berbasis sumber daya (RBV) perspektif. I / O perspektif
memandang posisi pasar eksternal organisasi sebagai faktor penting untuk mencapai keunggulan kompetitif, yang
berarti tradisional I / O perspektif yang ditawarkan manajemen strategis model yang sistematis untuk menilai kompetisi
eksternal dalam suatu industri. Atau, memeriksa keunggulan kompetitif organisasi dari RBV memang penting karena
dapat digunakan sebagai pedoman konseptual untuk organisasi bisnis khususnya untuk meningkatkan mereka
posisi kompetitif keuntungan dan kinerja melalui aplikasi dan manipulasi diidentifikasi intern organisasi sumber daya,
kemampuan dan sistem. Penelitian tersebut dapat memberikan kontribusi pada pengetahuan dengan meminjamkan
dukungan empiris dan selanjutnya memperluas RBV keunggulan kompetitif dengan memeriksa besarnya relatif
pentingnya ditempatkan pada atribut internal yang organisasi terhadap mencapai keunggulan kompetitif dan
meningkatkan kinerja perusahaan. Singkatnya, RBV perusahaan tidak hanya sebuah alternatif untuk I / O perspektif
tentang keunggulan kompetitif dari organisasi tetapi juga mereka saling melengkapi menuju menggambarkan
gambaran yang lebih besar secara keseluruhan kinerja perusahaan.