UNIVERSIDADE ANHAGUERA UNIDERP

POLO ACARA - CEAR

CURSO: Cincias Contbeis
SEMESTRE: 8
DISCIPLINA: Controladoria e Sistemas de Informaes Contbeis
TUTOR DISTNCIA: Prof. Me. Hugo David Santana
ALUNOS: Francisco Aloisio Rocha Neves Junior RA: 372016
Natlia rica Carvalho RA: 365742
Jos Janilson Rocha Ribeiro RA: 401901
Jos Jorge Vasconcelos RA: 353343

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

Acara CE
2015

Sumrio

Introduo...................................................................................................................................2
1 Etapa 1................................................................................................................................4-11
2 Etapa 2..............................................................................................................................12-15
3 Etapa 3..............................................................................................................................16-19
4 Etapa 4..............................................................................................................................20-27
Concluses................................................................................................................................28
Referncias................................................................................................................................29

INTRODUO
A viso dos negcios se expandiu na era da informao e aumentou a responsabilidade
da contabilidade. Com o crescimento dos negcios e o amplo campo de atuao tm
transformado radicalmente a viso de controle empresarial.
O mercado competitivo e as instituies necessitam estar sempre aperfeioando
seus mtodos para se manterem e reagirem perante todos os seus stakeholder e
compreender o cenrio atual, suas tendncias de negcio so c r u c i a i s p a r a a e l a b o r a o
d e t t i c a s b e m e l a b o r a d a s , l i g a d a s a o c o n t r o l e eficiente.
A controladoria pode ser vista sob duas formas; primeira, como rgo facilitador que
fornece informaes s demais reas da empresa; segunda, como a rea que procura integrar o
processo de decises de cada rea com o objetivo da organizao.
Este trabalho visa sobre os conceitos e a importncia das controladorias para as
entidades pblicas ou privadas, como ferramenta de averiguao e de confirmao das
informaes contidas nas demonstraes contbeis.
As sees deste trabalho esto dividas em 4 etapas.

ETAPA 1
1.1 - IMPORTNCIA DE SE ESTABAELECER A MISSO, VISO E OS VALORES
NUMA ORGANIZAO
1.1.1 - Misso
A misso tida como o detalhamento da razo de ser da empresa, ou seja, o porqu
da empresa. Na misso, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previso de conquistas
futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.
Algumas definies:
A misso , em essncia, o propsito da organizao. (Valeriano).
A Misso a projeo da organizao na viso do mundo e o papel que ela
exercer. (Pavani, Deutscher e Lopes).
Misso: razo de ser da empresa. Conceituao do horizonte, dentro do qual a
empresa atua ou poder atuar no futuro. (Oliveira).

1.1.2 - Viso
A viso algo responsvel por nortear a organizao. um acumulado de convices
que direcionam sua trajetria. O professor de empreendedorismo Louis Jacques Filion define
viso como "a imagem projetada no futuro do espao de mercado futuro a ser ocupado pelos
produtos e o tipo de organizao necessria para se alcanar isso".
Em suma, a viso pode ser percebida como a direo desejada, o caminho que se
pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a mdio e longo prazo e, ainda,
de como ela espera ser vista por todos.

Algumas definies:
Atravs dos sculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de
novos caminhos, sem outros recursos alm de sua prpria viso. Ayn Rand
Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionado com o
cliente, e superior em algum aspecto importante, ao estado atual. (Whiteley)
Articulaes das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro. (Hart)

1.1.3 - Crenas e Valores

Os valores incidem nas convices que fundamentam as escolhas por um modo de
conduta tanto de um indivduo quanto em uma organizao. Richard Barrett, ex-diretor do
Banco Mundial, declara que em uma organizao os valores dizem e os comportamentos
fazem. Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princpios que
guiam a vida da organizao, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de
atender s necessidades de todos aqueles a sua volta.
Algumas definies:
Uma crena que orienta julgamentos e aes por meio de objetivos especficos e
imediatos. (Rokeach).
Desejveis... metas... que operam como princpios que orientam a vida de uma
pessoa. (Schwartz).
Princpios que guiam a vida da organizao. (Tamayo e Mendes).

Segundo Gouillart e Kelly (1995) atribuem aos valores um papel muito relevante
quando argumentam que eles se constituem em expresses da personalidade de cada empresa,
chegando a determinar o grau de atrao para o funcionrio, cliente e para os demais pblicos
o vem a influenciar na eventual prosperidade da empresa.
Mosimann e Fisch concordam com aqueles autores fazendo uma ligao direta ao
cumprimento da prpria misso da entidade quando afirmam: Esse conjunto de crenas e
valores e expectativas que perfazem o subsistema institucional, dizem respeito aos princpios
empresariais dos quais tem um conjunto de diretrizesestratgicas, que so os grandes
caminhos adotados para melhor interagir com o ambiente [...] tendo em vista a misso a ser
cumprida e as vantagens e limitaes da empresa nesse sentido. (MOSIMANN E FISCH).

Pereira (2001; p. 52) tambm se posiciona da mesma forma quando revela a explicitao da
misso de uma empresa requer considera-la como um objetivo permanente, capaz de orientar
a definio de outros objetivos mais especficos da empresa, como os sociais e econmicos.
Porm Gouillart e Kelly (1995) fazem um alerta que vai ao encontro do cerne da presente
investigao Colocar por escrito e divulgar os valores uma boa ideia, mas o que interessa
mesmo vive-los de forma continua e cotidiana.
1.2 - REALIZAR UMA ENTREVISTA COM UM PROFISSIONAL QUE ATUE NA
FUNO DE CONTROLLER OU GERENTE DE CONTROLADORIA,
ABORDANDO S QUESTES A SEGUIR:
1 QUAL A MISSO DA CONTROLADORIA NA SUA EMPRESA?
R: zelar pela continuidade da empresa e assegurar a eficcia dos procedimentos contbeis,
administrativos e financeiros dentro da empresa. A controladoria tem como principal misso a
responsabilidade pelo processo da gesto da empresa, e assim assegurar sua eficcia por meio
da otimizao de seus resultados (lucros).

2 QUAIS AS PRINCIPAIS FUNES DE UM CONTROLLER?

R: Tem como funo gerenciar, analisar os nmeros, reunindo todas as informaes
quantitativas necessrias como, rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, despesas,
captao, custo, emprstimos, riscos, ter pleno conhecimento da situao financeira em todas
as reas da empresa. um gestor geral, ele tem que saber o que acontece em cada
departamento para tomada de deciso. Precisa de todas as informaes necessrias para essa
tomada de deciso, principalmente da parte contbil.

3 QUAIS OS MAIORES DESAFIOS DA PROFISSO?

R: fazer com que os usurios da controladoria entendam a sua importncia. Na maioria das
vezes difcil tornar prticos os procedimentos, devidos os usurios no darem a devida
importncia ao trabalho realizado pela controladoria. Tambm necessrio interagir com
todos os departamentos da empresa que tem como principal objetivo a reduo de custos e
aumento dos lucros da empresa, o seu maior desafio colocar em prtica as suas regras para
que todos os departamentos andem em harmonia.

4 QUAIS CONSELHOS VOC DARIA PARA UMA EMPRESA QUE DESEJA

IMPLANTAR UM SETOR DE CONTROLADORIA?
R: Diria para terem uma maior ateno ao colherem e armazenarem os dados, para facilitar a
visualizao por parte da empresa em seu ramo de atuao, dentro da conjuntura econmica.
Contratar pessoas qualificadas, desligar funcionrios resistentes s mudanas e ser um bom
ouvinte.

1.3 IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES.

Segundo Attie (1992), a funo da auditoria interna repousa em atividades detalhadas
da empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o andamento de cada funo, rea,
departamento, setor e operao.
O objetivo da auditoria interna examinar cada ramificao e os segmentos, em
perodos regulares de tempo, para observar aderncia as politicas, legislao, eficcia
operacional e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da empresa.
A auditoria externa no elimina a necessidade da auditoria interna, pois a auditoria
interna da maior confiana aos lanamentos.
Segundo Almeida (1996), o auditor executa os seguintes passos em sua avaliao de
controle interno:
Levanta o sistema de controle interno;
Verifica se o sistema levantado o que esta sendo seguido na pratica;
Avalia a possiblidade de o sistema revelar e determina o tipo, data e
volume dos procedimentos de auditoria.
A administrao da empresa responsvel pelo estabelecimento do sistema de
controle interno, as principais razes so:
Assegurar que todos os procedimentos de controles sejam executados;
Detectar erros e irregularidades;
Apurar as responsabilidades por eventuais omisses na realizao das
transaes da empresa.

1.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, PRODUTOS E SERVIOS

1.4.1 DIVISES DA EMPRESA SETOR PRIVADO

* Contabilidade;
* Fiscal;
* Custos;
* Financeiro;
* Jurdico;
* T.I (Tecnologia da informao);
* Almoxarifado;
* Engenharia;
* Departamento Pessoal e
* Recursos Humanos.

1.4.2 ESTRUTURA DO SISTEMA CONTBIL NO SETOR PRIVADO

* Balano;
* Balancete;
* D.R.E - Demonstrao do resultado do exerccio;
* Fluxo de caixa;
* D.V.A Demonstrao do valor adicionado e
* D.M.P.L - Demonstraes da mutao do patrimnio liquido.

1.4.3 ESTRUTURAO DO SISTEMA CONTBIL GERENCIAL NO SETOR

PRIVADO
* Administrador
* Contador;
* Contador fiscal;
* Contador de Custos;
* Engenheiros.
No setor pblico, so os gestores e membros da Controladoria ou Controle Interno do
rgo, seja ele informal (representando apenas controles setoriais) ou legalmente constitudo.
Porm, as atividades inerentes ao controle interno sero exercidas em todos os nveis
hierrquicos dos Poderes Executivo e Legislativo, bem como das entidades da administrao

indireta, por servidores, ocupantes de cargos pblicos do quadro permanente do rgo ou

entidade, no sendo passveis de delegao por se tratar de atividades prprias destes.
Destaque-se que o cada Controladoria ou Sistema de Controle Interno institudo estar
subordinado e restrito ao mbito de cada um dos Poderes, resguardando a autonomia e
independncia desses. Assim, os responsveis pelas unidades de controle interno em cada
Poder ou rgo reportar-se-o, nas situaes previstas na legislao, diretamente prpria
administrao e/ou ao Tribunal de Contas.
A Controladoria ser formada por 06(seis) servidores do municpio podendo contratar
uma assessoria para acompanhar os servios realizados.

1.4.4 - REAS DE ATUAO DA CONTROLADORIA OU CONTROLE INTERNO:

rea Contbil
Examinar a legitimidade dos atos e fatos que deram origem aos lanamentos, a
formalizao da documentao comprobatria e avaliar a segurana e eficincia dos
procedimentos utilizados, proporcionando transparncia das operaes.

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rea Financeira
Verificar a regularidade e correo dos recebimentos e pagamentos efetuados pelos
agentes arrecadadores e pagadores, conferir saldos de disponibilidades e observar o
cumprimento das normas e legislao.

rea de Execuo da Receita

Verificar a situao dos controles existentes sobre o lanamento, a cobrana e a
arrecadao das receitas, sua contabilizao e conformidade coma legislao.
rea de Execuo da Despesa
Constatar se, na realizao dos gastos pblicos, esto sendo observados os princpios
da legalidade, legitimidade, economicidade, moralidade, eficincia e eficcia.

rea de Pessoal
Examinar os controles existentes acerca de todos os servidores pblicos, incluindo os
ocupantes de cargo em comisso e os admitidos por tempo determinado, bem como o
acompanhamento

os

processos

de

registro

de

atos

de

admisso

de

pessoal,

aposentadoria e penses.

rea de Licitaes, Contratos e Convnios

Verificar se esses instrumentos administrativos foram processados corretamente em
todas as suas fases, identificando em tempo hbil a existncia de imperfeies.

rea Patrimonial
Verificar os procedimentos existentes com respeito a incorporao, tombamento,
guarda, baixa e responsabilidade pelo uso desses bens, como o estado de conservao dos
bens.

rea de Almoxarifado
Constatar as condies de recebimento, armazenamento, distribuio, controle e
segurana dos estoques.

A Controladoria dever fiscalizar os limites constitucionais e legais de aplicao dos

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recursos, tais como:

Aplicao mnima de 25% dos recursos prprios do municpio (Receita de Impostos +

Transferncias), na Manuteno e Desenvolvimento do Ensino;

Aplicao mnima de 15% dos recursos prprios do municpio (Receita de Impostos +

Transferncias) em Aes e Servios Pblicos de Sade;

Aplicao de, no mnimo, 60% dos recursos do Fundo de Manuteno e

Desenvolvimento da Educao Bsica FUNDEB, na Remunerao e Valorizao do
Magistrio;

Aplicao mxima de 54% da Receita Corrente Lquida RCL, em gastos com

pessoal;

O Demonstrativo das Despesas de Servios de Terceiros, em relao Receita

Corrente Lquida;

Demonstrativo do calculo de pagamento do duodcimo a Camar Municipal.

O Sistema de Informao Contbil ou o Sistema de Informao de Controladoria o meio

que o contador geral, contador gerencial ou o controle utiliza para efetivar a contabilidade e a
informao contbil dentro da organizao, para que esta seja utilizada em toda a sua
plenitude. Para tanto, h necessidade de se aplicar estruturao do sistema de informao
contbil o enfoque sistmico, pois, alm de ser um sistema de informao, a contabilidade,
como um sistema aberto, est inserida dentro do ambiente do sistema empresa.
Mesmo que a Cincia Contbil propugne uma sistematizao nica para a informao
Contbil, as empresas tem, de um modo geral, partilhado os sistemas de informao contbil
em duas grandes reas:
a) a rea societria e fiscal, a rea legal, que denominamos de escriturao e,
b) a rea gerencial, que denominamos de planejamento e controle.
Dentro da parte considerada legal existem alguns subsistemas de informao para o
primeiro gerenciamento da empresa, que, mesmo tendo conotao gerencial, so anlises de
elaborao rotineira, tal como anlise de balano e de caixa, e gesto dos impostos. Em nosso
entendimento, no necessrio que as duas reas sejam operacionalizadas de forma diferente
ou por setores diferentes.
Todo o sistema de informao contbil seja a parte denominada legal, seja a parte
denominada gerencial, deve ser operacionalizada como um todo, sem dar maior ou menor

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importncia determinada rea ou subsistema.

A escriturao dos lanamentos to importante como a mais profunda anlise de
custo, ou projeo de resultados.

ETAPA 2
2.1 ELABORAR O DEMONSTRATIVO DO EVA ECONOMIC VALUE ADDED,
PARA OS EXERCICIOS FINANCEIROS PRESENTES NAS DEMONSTRAES DA
EMPRESA COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIO SUPERMERCADO
PO DE AUCAR.
VALOR ECONMICO AGRAGADO (EVA)
(R$)
Participao % Custo Captao
Ativo Total
Passivo
Patr. Lquido
Total

13.312.760,00
6.753.300,00
6.559.460,00
13.312.760,00

Lucro

6.559.460.00

Clculo do EVA Perodo 1

Custo do Capital (%)
Capital Total (R$)
Custo do Capital (R$)
Lucro
EVA do perodo
EVA positivo = criao de riqueza

50,73%
49,27%
100%

17,54%
13.334.760,0
2.334.579,00
6.559.460,00
4.224.881,00

Custo Capital

20%
15%

10,15%
7,39%
17,54%

(C)
(D)
(E=C x D)
(F)
(G=F - E)

2.2 CALCULAR O VALOR DA EMPRESA NATURA COSMESTICOS S/A,

UTILIZANDO A TCNICA DO VALOR DE MERCADO.
H trs formas de se avaliar o valor de uma empresa. So elas:
a) Avaliao pelo PER O mltiplo dos resultados lquido
Quando queremos fazer a avaliao de uma empresa por comparao com o
mercado, um dos mltiplos mais utilizados no mercado financeiro. calculado atravs da
razo entre o Preo de cotao (P) ae o resultado (lucro) por ao (RPA).

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Um PER elevado pode indicar:

1) boas expectativas de crescimento esperado,
2) aes com pouco risco ou empresa sobreavaliada.
Um PER baixo indica o contrrio.

b) Avaliao pelo PCE - O mltiplo do autofinanciamento bruto

O autofinanciamento bruto igual soma dos Resultados lquidos com Amortizaes
e Provises do exerccio
O mltiplo do autofinanciamento bruto igual ao Preo de cotao (P) a dividir pelo
autofinanciamento bruto por ao (CEA ou ABA)

A estimativa do preo da empresa a faz-se multiplicando o PCE da empresa

comparvel com o autofinanciamento bruto por ao da empresa a avaliar.

c) Avaliao pelo PBV - O mltiplo do valor contabilstico

O Price Book Value (PBV) permite comparar a cotao da empresa com o valor
contabilstico do capital prprio. Desta forma: PBV < 1 as aes da empresa so vendidas
a um valor inferior ao valor contabilstico PBV > 1 as aes da empresa so vendidas a um
valor superior ao valor contabilstico

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Sendo que: P - Preo de cotao VCA - Valor contabilstico por ao, ou seja, o capital
prprio a dividir pelo nmero de aes em circulao.
Este rcio utilizado para comparao com empresas do sector, comparveis por
semelhana de competitividade, antiguidade e tipo de tecnologia utilizada, estrutura
financeira, estrutura de ativos, recursos humanos estruturados de forma equivalente, com o
mesmo nvel de produtividade e sujeitas s mesmas condies econmicas como a inflao,
taxas de cmbio, etc.
A avaliao atravs deste rcio tem alguns inconvenientes: - Valor influenciado pelas
prticas contabilsticas das empresas; - Dificuldade na identificao de empresas
comparveis; - Pouco relevante para empresas de servios com ativos fixos de valor reduzido;
- No aplicvel a empresas tecnicamente falidas.

Este valor, price book value compara cotaes da empresa com o valor
contabilstico de capital prprio. Logo, um PBV inferior a 1, significa que as aces da
empresa esto a ser vendidas a um valor inferior ao seu valor contabilstico, enquanto
que um PBV superior a 1, reflete um valor superior ao seu valor contabilstico.
Pode-se ento dizer, para outros mtodos comparativos, o essencial existir empresas
cotadas com caractersticas semelhantes s da empresa que se pretende avaliar ou ento haver
preos de transao fora de bolsa. Para empresas com base de comparao devem ter um nvel
de risco semelhante ao da empresa que se pretende avaliar. Logo, pressupe-se que as
empresas que se pretende avaliar tenham as mesmas condies econmicas, como por
exemplo as taxas de cmbio, inflao,, competitividade, etc, perante os mesmos princpios
contabilsticos e semelhantes dentro destes aspectos: competitividade; antiguidade dos ativos
e tipo de tecnologia, estrutura financeira, estrutura de ativos, estrutura de recursos humanos,
tecnolgicos e produtividade. Algumas vantagens para a utilizao do PBV, deve-se ao facto
de se poder utilizar para empresas com resultados negativos ao contrario do PER: O PBV,
um indicador estvel, simplista, e mede o valor criado relativo aos capitais investidos pelos
acionistas na empresa. Por outro lado, o valor contabilstico do capital prprio influenciado
pelas polticas contabilsticas das empresas, difcil encontrar no mercado empresas que
sejam comparareis, e o PBV no aplicvel a empresas tecnicamente falidas, isto , que
apresentem valores contabilsticos do capital prprio negativo. Para calcular o PBV, ser
possvel a partir de variveis da empresa, como por exemplo o modelo de Gordon, que ser

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uma avaliao feita a partir dos dividendos. Este modelo vai poder medir, os dividendos do
prximo ano, que por sua vez estima os custos do capital prprio, e mede tambm a taxa de
crescimento dos dividendos.

d) Avaliao pelo PS - O mltiplo do volume de negcios

O Price to Sales (PS) igual ao preo de cotao (P) a dividir pelo Volume de
negcios por ao ou pode calcular-se pela diviso entre o Valor do Capital Prprio a preos
de mercado(VCP) e o Volume de negcios (VN). Calcula-se:

O PS apresenta uma relao diretamente proporcional com a rendibilidade das vendas,

a taxa de distribuio dos lucros, e a taxa de crescimento da empresa e proporcionalmente
inversa ao risco da empresa assim como ao seu custo de capital.
Vantagens do PS

Aplica-se a empresas com resultados lquidos negativos ou

tecnicamente falidas

Menor impacto das polticas contabilsticas

Menor volatilidade do que o PER

Inconvenientes do PS

No considera o risco de negcio e o risco financeiro

No reflete as diferenas em termos de margens e estrutura de custos

Afetado pela poltica de preos

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2.3 CALCULAR O VALOR DA EMPRESA, UTILIZANDO A TCNICA DO

POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA.
ROI= Lucro Operacional Liquido / Ativo Mdio Operacional
308.000.00 / 175.000.000 = 1,76%

ETAPA 03
3.1 ELABORAR UM RESUMO SOBRE A APLICAO DOS QUATRO
PROCESSOS DO BALANCED SCORECARD NA EMPRESANITENDO.
A respeito da Nintendo todos da equipe levantaram a mesma opinio questionando que
ocorre com as empresas de hoje dia, ou seja, no preciso e muito longe para vivenciar que
ocorre com as empresa independente de seu porte, atividade enfim qualquer que seja suas
caractersticas, o que acontece com as empresas hoje que visam muito o seu patrimnio,
assim esquecendo-se de se adaptar ao mercado que no qual o essencial para sua existncia.
A Nintendo depende do servio de distribuio para levar os seus produtos ao
consumidor, e tambm depende dos fornecedores para manter a produo. J os acionistas
entram com os recursos financeiros, essenciais no somente para os investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa.
Com o objetivo de atender s expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu
reposicionar-se no mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser
comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamente resulta em
maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas. J as demandas crescentes
pelos produtos, mantm firme os negcios da empresa com os seus fornecedores.
- Feedback e Aprendizado: o feedback e os processos de reviso de foco existentes
concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente,
terem alcanado sua metas financeiras oradas.
A Nintendo adotou como principal estratgia o seu reposicionamento. Para isso, ela
precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia e apresentassem um maior grau

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de identificao com o pblico a ser atingido. No somente os consoles tinham uma

jogabilidade diferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor de movimentos), como os
jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era que os jogos oferecessem um nvel de
diverso maior quando utilizados coletivamente. O foco na diverso entre famlia e amigos
pde ser expressamente percebido nos vdeos de apresentao de ttulos como Mario Kart
Wii, Wii Music e Wii Sports.
A Nintendo adotou algumas estratgias empresariais e corporativas:
Estratgias empresariais
* O lanamento do Wii MotionPlus, que promete uma experincia de jogo com movimentos
em tempo real, deve dar continuidade expanso;
* O lanamento do DSi promete alongar a vida do console, alm de oferecer novos recursos
como a cmera para tornar o porttil mais atraente;
* O Wii Black, j lanado no Japo, agora vem para a Europa para alavancar as vendas do
console;
* As telas maiores do DSi LL tornam o porttil mais acessvel ao pblico mais idoso, que tem
problemas de viso.

Estratgias corporativas
* A reestruturao de toda a rea de P&D na Nintendo levou a transformaes internas que
afetaram a companhia como um todo.
Decidir qual estratgia a empresa vai seguir uma das tarefas mais difceis no
planejamento de um negcio, assim a Nintendo apareceu bem no mercado com algo inovador
do qual a concorrncia adotava acerca de seus programadores que foi dano direito as suas
participaes em suas criaes.
O mercado fez suas exigncias sobre tudo aquilo em sua volta de modo que
determinou quais alteraes deveria ter feito a Nintendo para se adaptar assim foi:

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OPORTUNIDADES: tudo aquilo que influencia positivamente a empresa, mas que

voc no tem controle sobre a atuao. Como exemplos, temos a atuao governamental em
algum setor, ndices econmicos e qualquer outro fato que influencie diretamente o mercado
de atuao da empresa.
Para determinar as oportunidades de sua empresa ser necessrio uma pesquisa
minuciosa sobre o que est acontecendo no mbito poltico, econmico, social, demogrfico e
etc e tentar correlacionar o ambiente externo com o da sua empresa.
AMEAAS: Ao contrrio das oportunidades, as ameaas so foras externas ao
ambiente da empresa que influenciam negativamente o negcio. Uma ameaa deve sempre ser
tratada com muita cautela, pois pode prejudicar a empresa no somente em sua estratgia, mas
diretamente em seu resultado.
Para se determinar uma ameaa deve-se analisar, assim como na oportunidade, o
ambiente poltico, econmico, social, demogrfico e etc e tentar fazer uma anlise futura de
como aquele fator poder prejudicar o seu negcio. Assim ser possvel realizar aes
preventivas que minimizem o impacto da ameaa na empresa.
Certamente, a Matriz SWOT apenas uma das diversas ferramentas existente para se
elaborar uma atuao estratgica. Quanto maior o nmero de fontes voc tentar obter para
elaborar sua anlise, mais verdadeira ela ser e melhores resultados alcanaro.

3.2 DAR A DEFINIO DE CADA UM DOS PROCESSOS DO BALANCED

SCORECARD NA ORGANIZAO:
Traduo da Viso
A misso de uma empresa no deve ficar no papel somente para exposio, deve-se
colocar em prtica usando os empregados de alta qualificao para prestar servios que
ultrapassem as necessidades dos clientes. Mas se os gerentes no souberem transformar em
aes apropriadas vai ficar uma lacuna entre a declarao de misso e o conhecimento dos
empregados de como suas aes no dia-a-dia poderiam contribuir com a concretizao da
viso empresarial. O Scorecard tambm evidencia as lacunas de habilidades dos empregados
e nos sistemas de informao.
Comunicao e Comprometimento

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As pessoas mais importantes da empresa devem entender qual a estratgia

empresarial adotada pela empresa. Na criao do Balanced Scorecard, os executivos de alto
escalo formulam os objetivos financeiros e de relacionamento com clientes. Em seguida,
mobilizou-se talentos e informaes nos outros nveis de gerentes, formulando-se objetivos
dos processos de negcios internos e dos objetivos de aprendizado e crescimento.
A ampla participao de executivos na criao de um scorecard consome mais tempo,
porm tem-se informaes incorporadas aos objetivos internos e maior entendimento das
metas estratgicas a longo prazo da empresa.
Planejamento de Negcios
O Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar
mudanas organizacional. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do scorecard, com
trs a cinco anos de antecedncia, que se alcanadas transformaro a empresa. Kaplan e
Norton (1997, 14) "As metas devero representar uma descontinuidade no desempenho da
unidade de negcio", devendo dobrar o retorno sobre o capital investido.
Para que se alcance esse ambicioso objetivo financeiro, metas de superao para seu
processo de atendimento ao cliente, processo interno e objetivos de aprendizado e
crescimento devem ser estabelecidas. As metas de superao podem ter diversas origens.
Metas que vem da satisfao ou da superao das expectativas do cliente, devem ser tomadas
como mais importantes. Na procura de um desempenho excepcional, as preferncias dos
clientes atuais e potenciais devem ser examinadas.
Feedback e Aprendizado
O scorecard deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em tempo
real. A capacidade de saber em qualquer ponto de sua implementao, se o que foi planejado
est de fato, acontecendo, e se no, por que.
Traduzindo a viso, comunicao e comprometimento e planejamento de negcio, so
os trs primeiro passos do processo de gesto, so importantes para a implementao da
estratgia, porm no so suficientes em um mundo imprevisvel. Juntos formam um
importante ciclo no processo de aprendizado, ciclo no sentido de que qualquer desvio da
trajetria do objetivo deve ser tratado como exceo a ser revista. No processo de
aprendizagem este ciclo no requer e nem facilita um novo exame, tanto da estratgia quanto
das tcnicas usadas para implement-la.

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medida que as condies de negcios mudam, as empresas que operam atualmente

em um ambiente de turbulncia, com estratgia complexas que apesar de vlidas quando
foram lanadas, perdem sua validade. Nesse tipo de ambiente, em que novas ameaas e
oportunidades surgem a toda hora, as empreses precisam se tornar capazes de fazer o ciclo
duplo de aprendizado. Aprendizado que produz uma mudana na premissa e nas teorias das
pessoas acerca do relacionamento de causas e efeito.

ETAPA 04
4.1 ESTRUTURA DO ATIVO
4.1.1 - ATIVO CIRCULANTE
Ativo circulante, em contabilidade, uma referncia aos bens e direitos que podem ser
convertidos em dinheiro em curto prazo.
Os ativos que podem ser considerados como circulantes incluem: dinheiro em caixa,
conta movimento em banco, aplicaes financeiras, contas a receber, estoques, despesas
antecipadas, numerrio em caixa, depsito bancrio, mercadorias, matrias-primas e ttulos.
De acordo com a Lei 6.404/76 (modificada pela Lei 11.941/2009), o Ativo no Balano
Patrimonial se constituir dos seguintes grupos: Ativo Circulante e Ativo No-Circulante.
O ativo circulante aquele que ir se realizar at o final do exerccio social seguinte
ao do balano que est sendo elaborado e equivalente ao "capital em giro". O Capital de giro
ou Capital Circulante Lquido a diferena entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante,
conforme estava estabelecido na terminologia da DOAR (Demonstrao das origens e
aplicaes de recursos) na Lei 6.404/76 at 2007.
DISPONIBILIDADE
As disponibilidades compreendem apenas o numerrio em mos, em trnsito e os
depsitos em conta corrente que possam ser livremente utilizados. Os numerrios cuja
utilizao regular seja obstada por restries de qualquer natureza devem ser excludos deste
item.

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CAIXA
Dinheiro existente (em espcie) na empresa, sendo o item de maior liquidez (rapidez
com que pode ser convertido em dinheiro). Quando for necessrio usar este dinheiro, ele
estar disposio na prpria empresa.

BANCO
Nessa conta so registrados os recursos depositados em contas-correntes de livre
movimentao. As contas de livre movimentao so as contas bancrias cujo saldo pode ser
sacado imediatamente pelo cliente, no todo ou em parte. So as contas que a empresa usa para
fins de compras (com cheque ou carto), vendas (recebimentos de compras parceladas),
emprstimos,

etc.

OBS.: Tambm pode existir a conta Poupana (se a empresa tiver).

APLICAES FINANCEIRAS
As aplicaes financeiras constituem-se num leque de investimentos com
rentabilidade fixa ou varivel, do tipo: Fundos de Investimento Financeiro (FIF), Certificados
de Depsitos Bancrios (CDB), Letras Hipotecrias.

CLIENTES
Valores provenientes de vendas efetuados a prazo e que ainda no foram recebidas
compem o total da conta cliente. Estes valores so representados por faturas, duplicatas,
vales ou ainda cheques pr-datados. Assim, o valor da conta clientes, num determinado
momento a soma de todos os itens.

IMPOSTO A RECUPERAR

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Este termo usado em impostos pagos no ato da compra de mercadorias. Denominase a recuperar pois, quando as mercadorias forem vendidas, este valor pago ser reduzido dos
Impostos a recolher (referente venda de mercadorias). Desta forma, a empresa pagar
apenas a diferena de valor, diminuindo o imposto das compras do imposto das vendas. Ex.: A
conta PIS a recuperar fechou, no fim do exerccio social, em R$25.000 (dbito) e a conta PIS
a recolher em R$56.000 (crdito). No momento da apurao do Balano Patrimonial foi
realizado o ajuste dos impostos, diminuindo o PIS a recuperar do PIS a recolher. Neste caso,
classificamos no balano apenas a conta PIS a recolher, no valor de R$31.000 (R$56.000 R$25.000), no lado do Passivo (saldo credor). OBS.: O mesmo ocorre com a conta PIS a
recuperar, COFINS a recuperar, etc. A conta impostos a recuperar s ir existir no Balano
Patrimonial caso o valor dos impostos a recuperar sejam maiores do que os impostos a
recolher (mais compras do que vendas o que raramente acontece).

IMPOSTO DE RENDA E CONTRIBUIO SOCIAL DIFERIDO

A contabilizao de um ativo ou passivo enseja que a recuperao ou liquidao de
seus valores possa produzir alteraes nas futuras apuraes de imposto de renda e
contribuio social, atravs da sua dedutibilidade ou tributao. Nessa circunstncia, este
pronunciamento determina que a entidade reconhea, com certas excees, esse impacto fiscal
atravs da contabilizao de um passivo ou ativo fiscal diferido, no perodo em que tais
diferenas surgirem.
Este pronunciamento determina que a entidade registre contabilmente os efeitos fiscais
de suas transaes e outros eventos no mesmo perodo contbil que registrar essas transaes
e os outros eventos. Adicionalmente, quando as transaes e outros eventos forem
reconhecidos na demonstrao do resultado, todos os efeitos fiscais correspondentes tambm
sero reconhecidos na demonstrao do resultado. Quando contabilizados diretamente no
patrimnio lquido, a contabilizao dos efeitos fiscais tambm ser no patrimnio lquido.
Este pronunciamento trata tambm do reconhecimento de ativos fiscais diferidos decorrentes
de prejuzos ou crditos fiscais no utilizados, da apresentao do imposto de renda e da
contribuio social nas demonstraes contbeis e da divulgao de informaes sobre tais
impostos.

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FUNDO DE INVESTIMENTO
Um fundo de investimento , uma forma de aplicao financeira, formada pela unio
de vrios investidores que se juntam para a realizao de um investimento financeiro, no
possuindo personalidade jurdica,e sendo constitudo tal qual um condomnio, visando um
determinado objetivo ou retorno esperado, dividindo as receitas geradas e as despesas
necessrias para o empreendimento.
A administrao e a gesto do fundo so realizadas por especialistas contratados. Os
administradores tratam dos aspectos jurdicos e legais do fundo, os gestores da estratgia de
montagem da carteira de ativos do fundo, visando o maior lucro possvel com o menor nvel
de risco.
Dependendo do tipo de fundo, as carteiras geralmente podem ser mais diversificadas
ou menos diversificadas, podendo conter ativos de diversos tipos tais como aes, ttulos de
renda fixa (CDBs), ttulos cambiais, derivativos ou commodities negociadas em bolsas de
mercadorias e futuros, ttulos pblicos, entre outros. Todo o dinheiro aplicado nos fundos
convertido em cotas, que so distribudas entre os aplicadores ou cotistas, que passam a ser
proprietrios de partes da carteira, proporcionais ao capital investido. O valor da cota
atualizado diariamente e o clculo do saldo do cotista feito multiplicando o nmero de cotas
adquiridas pelo valor da cota no dia.

4.1.2 - ATIVO NO CIRCULANTE

IMOBILIZADO
O Ativo Imobilizado formado pelo conjunto de bens e direitos necessrios
manuteno das atividades da empresa, caracterizados por apresentar-se na forma tangvel
(edifcios, mquinas, etc.). O imobilizado abrange, tambm, os custos das benfeitorias
realizadas em bens locados ou arrendados.

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ESTOQUE
Os estoques esto representados basicamente por: mercadorias para revenda, produtos
acabados, produtos em elaborao, matrias-primas, almoxarifado, importaes em
andamento e adiantamentos a fornecedores de estoques, observando-se que sero tambm
considerados:
a) os itens existentes fisicamente em estoques, excluindo-se aqueles que esto fisicamente na
empresa, mas no so de propriedade da empresa, tais como aqueles recebidos em
consignao, para conserto, remessa para industrializao, etc.;
b) os itens de propriedade da empresa que esto em poder de terceiros para conserto,
consignao, beneficiamento ou armazenamento.
4.1.3 - ATIVO INTANGVEL
Ativo intangvel um ativo no monetrio identificvel sem substncia fsica(CPC,
04 R1). J para Hoss et. al. (2010) Ativos intangveis so incorpreos representados por bens
e direitos associados a uma organizao. Independentemente de estarem contabilizados
possuem valor e podem agregar vantagens competitivas, tal como o caso de uma marca.

4.2 - ESTRUTURA DO PASSIVO

4.2.1 - PASSIVO CIRCULANTE
No grupo denominado "Passivo Circulante" so escrituradas as obrigaes da
entidade, inclusive financiamentos para aquisio de direitos do ativo no-circulante, quando
se vencerem no exerccio seguinte (prazo de 12 meses seguintes ao do balano).
No caso de o ciclo operacional da empresa ter durao maior que a do exerccio social,
a concepo ter por base o prazo desse ciclo.
Como exemplos de subcontas que devero ser includas no Passivo Circulante:
Obrigaes com funcionrios, relativas a salrios, participaes nos resultados, frias
a pagar, abonos pecunirios e outras verbas de natureza trabalhista.

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Provises de Frias e 13 Salrio, incluindo os respectivos encargos sociais e adicional

de 1/3 de frias.
Obrigaes Tributrias, inclusive parcelas a vencerem a curto prazo relativas a
programas de refinanciamento de dvidas fiscais e previdencirias (como o REFIS), FGTS e
outros encargos de natureza tributria, incluindo multa e juros.
Fornecedores (incluindo juros, multas e outras obrigaes contratuais, pelo regime de
competncia).
Instituies Financeiras: emprstimos, financiamentos e saldos devedores bancrios,
incluindo cheques pr-datados e valores dos limites de crdito de contas correntes utilizadas.
Crditos de scios, acionistas, diretores e empresas coligadas e controladas,
quando sua liquidao estiver estipulada para o exerccio seguinte.

4.2.2 - PASSIVO NO CIRCULANTE

No grupo denominado "Passivo No Circulante" so escrituradas as obrigaes da
entidade, inclusive financiamentos para aquisio de direitos do ativo no-circulante, quando
se vencerem aps o exerccio seguinte. Normalmente tais obrigaes correspondem a valores
exigveis a partir do 13 ms seguinte ao do exerccio social.
No caso de o ciclo operacional da empresa ter durao maior que a do exerccio social,
a concepo ter por base o prazo desse ciclo.
Como exemplos de subcontas que devero ser includas no Passivo No Circulante:
Instituies Financeiras: parcelas de emprstimos e financiamentos, incluindo os
respectivos juros e encargos contratuais decorridos, vencveis aps o exerccio seguinte ao do
fechamento de balano (ou seja, a partir do 13 ms do encerramento do exerccio).
Crditos de scios, acionistas, diretores e empresas coligadas e controladas,
quando sua liquidao estiver estipulada aps o exerccio seguinte.

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Obrigaes Tributrias de longo prazo, incluindo parcelas relativas a programas de

refinanciamento de dvidas fiscais e previdencirias (como o REFIS), acrescidos dos encargos
legais previstos pelo regime de competncia.
Debntures e outras obrigaes contratuais exigveis aps o exerccio seguinte.

4.3 DESCREVER OS CONCEITOS E DESTACAR AS DIFERENAS EXITENTES

ENTRE ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA.
Conceito de Alavancagem resulta do uso de ativo de recursos de custos fixos para
elevar os retornos aos proprietrios da entidade. O grau de alavancagem operacional (GAO)
a medida numrica da alavancagem operacional da empresa, ou seja, avaliar a variao
percentual do lucro operacional em relao s receitas operacionais ocorridas no exerccio.
Alavancagem financeira se preocupa com o relacionamento entre o LAJIR (Lucro
antes do Juro e do Imposto de Renda) da empresa e seus resultados por aes sobre aes
ordinria ou preferencial LPA (Lucro por aes).
Apresentar o grau de alavancagem financeira (GAF) sabendo sempre que se o
percentual de variao no LPA (Lucro por aes) resultante de uma variao percentual dada
no LAJIR (Lucro antes do juro e do imposto de renda) for maior do que a percentagem de
variao no LAJIR, a alavancagem financeira existe. Isso significa que sempre que o GAF
igual ou maior que 1, existe alavancagem financeira.
Quanto maior for o grau de alavancagem operacional, maiores sero os riscos, pois, o
resultado operacional ficar muito sensvel a qualquer variao na receita bruta, tanto para
mais como para menos. Em poca de dificuldade de vendas, o distribuidor sente fortemente os
reflexos.

RELATORIO FINAL

A Controladoria a pea principal para que se realize uma boa administrao. O

Controle uma das funes da administrao, juntamente com o Planejamento, a Direo e a
Coordenao. Consiste no conjunto de tcnicas, procedimentos e comportamentos, atravs
do qual os processos, empreendimentos, programas e organizao so mantidos e

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direcionados para seus fins e objetivos (Dicionrio de Oramento, Planejamento e reas

Afins, Braslia, Prisma.)
Alm disso, duas partes so consideradas importantes para o trabalho: a primeira
explcita fundamentao terica e legal; a segunda, de carter prtico, visa oferecer um
modelo para estruturao e implantao de uma Controladoria, ou seja, um Controle Interno.
pacfico, entre os estudiosos das Finanas Pblicas, que somente atravs de um eficiente
sistema de controle interno que se dar o cumprimento do estabelecido na Constituio
Federal e na legislao de regncia, que exige Planejamento, atendimento de diretrizes e
metas, com eficincia e eficcia. H tempo que os gestores pblicos buscam maneiras de
controlar melhor as entidades que dirigem. Cada vez mais o legislador brasileiro cria
instrumentos legais na esfera pblica para controlar e monitorar a aplicao dos recursos
pblicos.
Contudo, tais regramentos legais tm-se demonstrado ineficazes no que diz respeito ao
resultado que a sociedade brasileira espera, considerando os princpios constitucionais da
eficincia e isonomia. Os controles internos se implantam com o fim de detectar, num prazo
desejado, qualquer desvio dos objetivos estabelecidos pelo Ente pblico e limitar as surpresas.
Os ditos Controles permitem direo fazer frente a rpida evoluo das necessidades
pblicas, assim como atender as exigncias e prioridades da comunidade e adaptar sua
estrutura para assegurar o crescimento futuro. Os Controles Internos fomentam a eficincia,
reduzem o risco de perdas do valor dos Ativos e ajudam a garantir a confiabilidade dos
Demonstrativos Financeiros e o cumprimento das leis se normas vigentes. Sendo os Controles
Internos teis para a consecuo de muitos objetivos importantes, cada vez maior a
exigncia de dispor de melhores sistemas de controles internos e de informaes sobre os
mesmos. O Controle Interno considerado, cada vez mais, como uma soluo a numerosos
problemas potenciais.

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CONCLUSO

O presente trabalho provou que indispensvel implantao do servio de

controladoria para as instituies que ainda no utiliza este recurso.
Com isso perceberam que a informao e o gerenciamento so instrumentos
indispensveis para a sobrevivncia das empresas.
A especializao indispensvel, com o aprimoramento continuo o profissional de
Controladoria tem a capacidade suficiente para analisar e tomar decises.
As entidades necessitam de profissionais competentes para o processo decisrio,
interpretando as informaes, avaliando e tomando decises, do cho de fbrica alta
administrao, de modo que a empresa tenda para um processo de crescimento continuado e
estabilizado.

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BIBLIOGRAFIA
CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria. So Paulo: Atlas, 1999.
YOSHITAKE, M. Manual de Controladoria Financeira. So Paulo: IOB, 1984.
KANITZ, Stephen C. Controladoria: Teoria e Estudo de Casos. So Paulo: Pioneira, 1976.
PADOVESE. Clovis Luiz. Controladoria estratgica e operacional. So Paulo: Thomson,
2005.
IUDICIBUS, Sergio de. Manual de contabilidade das sociedades por aes. Atlas, So Paulo,
1986.
Progressos no campo da contabilidade aplicada aos fatos do ambiente natural. 2009.
Disponvel em: www.lopesdesa.com.br. Aceso em: 10 set. de 2009.
Planejamento e controle - uma proposio brasileira. Rio de Janeiro LTC, 1983.