UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Resumen Scharffen Berger Chocolate Maker

Catedrtico:
Ing. Walther Francisco Santos

Asignatura:
Administracin de la Produccin I

Responsable: Grupo 6
Kenia Lizeth. Rodrguez (200810220036)
Kenia Walkiria. Acosta (201010620090)
Cristian Magdiel Garca (200861310017)
Andrs Amaya Girn (No participo)
Elmer Ventura Tinoco (No participo)

17/11/15

Scharffen Berger Chocolate Maker

Scharffen Berger fue fundada en 1996 por dos amigos: Robert Steinberg y John Scharffenberger.
Steinberg haba sido mdico de familia. Despus de ser diagnosticado con cncer, decidi vender su
consultorio y dedicarse al anhelo de su vida en el arte culinario. Se concentr en el chocolate y viaj a
Francia para aprender cmo se preparaba usando mtodos tradicionales de produccin artesanal.

Al regresar a Estados Unidos, Steinberg estaba resuelto a poner en prctica lo que lo que le interesaba y
fue a buscar a su amigo, John Scharffen berger para pedirle consejo. Mientras que John acababa de
vender su bodega de vinos, se involucr en el proyecto y ambos se comprometieron a producir chocolate
de la mejor calidad posible a partir de los mejores granos de cacao disponibles. Empezaron a probar el
sabor de diversos granos de cacao y para 1997, empezaron la produccin de pequeas tandas de
chocolate en un rea alquilada en el sur de San Francisco. Al recibir buenos comentarios de los
degustadores locales entonces ellos comenzaron a producir en grandes cantidades.
Para el ao 2000 los socios de dieron cuenta que el espacio era pequeo y decidieron expandir su
negocio, fue as que encontraron una bodega en Berkeley, California, la cual ofreca un ambiente fresco
necesario para la fabricacin de chocolate. En 2001 la empresa se traslad a una nueva fbrica,
esperando que esta permitiera un aumento quntuple de la produccin. En 2003 contratan a Harris para
dirigir el negocio y gestionar el crecimiento de la empresa. Para mayo de 2005, haba 60 empleados: 24
trabajaban en el rea de produccin, 18 en las 5 tiendas detallistas y otros 18 en funciones
administrativas y de gestin.
Aunque haba centenares de empresas de chocolate en Estados Unidos, Scharffenberger era una de las
pocas que fabricaban sus productos desde los granos hasta la barra. Muchas empresas compraban el
chocolate premezclado a grandes fabricantes que ya haban combinado los granos de cacao con el
azcar y otros ingredientes.
La industria del chocolate estaba segmentada en dos categoras: mercado masivo y Premium. El
mercado masivo, con un valor de $ 14 Millones, estaba dominado por Hershey Food Corporation, Mars,
Inc. Y Nestle, que en conjunto controlaban ms de 75% del mercado. Aunque estas empresas no siempre
seleccionaban, tostaban o molan el grano, si controlaban los procesos de refinado, el moldeo y el
empaque de su chocolate. El mercado masivo era relativamente estable, con aumentos de solo el 1%-2%
de ventas anuales en los ltimos aos.
Las ventas de Scharffen Berger crecieron de $1.1 millones en 1999 a $10.0 millones en 2004 y se
estimaba que los ingresos brutos de 2005 excedieran los $15 millones. Scharffenberger competa en el
mercado Premium de $1.2 millones, una gran parte del cual consista en un chocolate oscuro.
Scharffenberger venda sus chocolates a sus clientes a travs de sus cinco tiendas detallistas, varios
otros expendios detallistas y su propio sitio web.
La planta de Scharffen Berger en Berkeley consista en tres secciones principales: rea de produccin,
espacio para oficinas y venta al detalle. En el rea de funciones haba siete funciones principales (antes
de la introduccin del molino de bola): 1.-Limpiador de granos; 2.- Tostadora; 3.-Aventadora; 4.Mezclador; 5.-Refinadora; 6.- Templado y 7.- Moldeo.
El primer paso en la produccin de chocolate implicaba limpiar los granos de cacao, que llegaban en
sacos de artillera de 100hg; todos los granos deban ser tostados antes de hacer chocolate; una vez
tostados los granos se llevaban en sus recipientes rotulado hasta la descascaradora; la mezcladora se
utilizaba para triturar las pepitas, esto liberaba la manteca de cacao y converta las pepitas secas en
pasta de chocolate; al salir de la mezcladora, el chocolate aun llevaba algunos fragmentos de pepitas que
necesitaban ms acabado, lo que se haca en la refinadora; el templado era el proceso mediante el cual
el chocolate se llevaba al estado slido con el nivel deseado de estabilidad, superficie lisa, percepcin
uniforme en la boca y crujido; 35% del producto moldeado era empacado por empleados de
Scharffenberger y el 65% restante se enviaba a empacadores independientes.
Durante los primeros aos de Scharffen Berger, los fundadores se concentraron en lograr la calidad que
se haban comprometido a alcanzar y se contentaron con un crecimiento bastante lento. Sin embargo,
recientemente haban comenzado a reconocer la fortaleza de la marca que haban creado y la
oportunidad que ofreca para delimitar una posicin mucho ms significativa de mercado. Una vez
establecida la alta calidad y el reconocimiento, la capacidad con un inflexible control era el desafo que
deba superar Harris y su equipo.

Con base en la actual capacidad de produccin y horas de funcionamiento, la capacidad mxima de

Scharffen Berger era de aproximadamente 40,000 kilogramos, lo que equivala a 29 refinadoras de
chocolate. La produccin mensual oscilaba entre 26 y 29 refinadoras y, aunque esa capacidad no era
equivalente a la demanda rpidamente creciente, ya era una gran mejora. Harris comenta que cuando
lleg a Scharffen Berger solo trabajaban un turno de ocho horas y cinco das por semana; no se
trabajaba ms tiempo porque crean que las horas extras no generaban verdaderas utilidades. Despus
de hacer clculos, Harris decidi pagar horas extras porque el funcionamiento de la refinadora aportaba
un promedio de $30,000 y la industria promediaba un 40% en contribucin sobre ventas. En el trmino de
varios meses se logr incrementar la produccin sin tener que comprar equipo nuevo.
Una vez que las capacidades de los equipos fueron llevados al mximo y la demanda tena un ritmo
creciente. Harris no crea posible seguir aumentando la produccin sin haber invertido en la compra de
equipo. Adquirir el molino de bola vendra a reducir el proceso de refinado en al menos un 75%. Estos
cambios deberan hacerse siempre y cuando la calidad se mantuviera, los equipos funcionaran
apropiadamente y haciendo un buen uso del dinero de la empresa.

Anlisis del caso.

El negocio empieza de una manera modesta y al parecer no crean que iban a tener tanto xito en menos
de 10 aos. Los fundadores se enfocaron primero en producir chocolates de calidad y eran minuciosos
en todos los detalles referentes a esta. Los equipos que ellos usaban para la produccin artesanal de
chocolate eran bastante obsoletos, lentos y solo trabajaban en ocasiones una jornada de ocho horas;
esto era suficiente para atender una demanda pequea y unas pocas tiendas, pero una vez que su
producto se posicion en el mercado, la demanda comenz a crecer y fue cuando tuvieron que tomar
decisiones en cuanto a la manera de mejorar la produccin de chocolate.
En vista que los fundadores queran que el dinero de Scharffen Berger fuera bien invertido, ellos dudaban
de la necesidad de adquirir ms maquinaria para la elaboracin de chocolate y de pagar horas extras que
no aportaban verdadera utilidad a la empresa. Harris, despus de hacer clculos minuciosos, comenz
trabajando horas extras y laborando a doble jornada para poder mejorar la produccin de chocolate,
atender la demanda y tener el inventario suficiente para al menos dos semanas.
Lo que le preocupaba a Harris era la capacidad de la planta y el aumento de la demanda, l no quera
desaprovechar la oportunidad que el mercado le estaba presentando en ese momento ni quera que los
clientes los tomaran por irresponsables.
A Harris le hubiese ayudado tener datos estadsticos de la industria y del comportamiento de la empresa
en los ltimos aos para poder realizar un pronstico que le mostrara con bastante aproximacin la
tendencia del mercado en el rubro de chocolate. De esta manera, podra realizar proyecciones de la
demanda, hacer programas de produccin, recopilar la actual capacidad de planta, saber cunto sera el
incremento de las ventas y el margen de utilidad que generara la empresa al final del perodo. Con esta
informacin en mano, podra reunirse con Robert Steinberg y John Scharffenberger y presentarle la
tendencia de la demanda y la capacidad de planta para hacerles ver la necesidad de adquirir maquinaria
nueva para la produccin de chocolate, cuidando siempre el estndar de calidad que ellos haban
fomentado en sus empleados y que era considerado pilar de la empresa. De esa misma manera, podra
hacer el mismo anlisis no solo para el molino de bolas sino tambin para las maquinas que tomaban
ms tiempo en las diferente etapas de fabricacin de chocolate como la mezcladora, la moldeadora y la
empacadora. Lo que a Harris lo mantena en duda, era conocer con certeza el comportamiento de la
demanda, saber si se mantendra o tendra ese nivel de crecimiento para poder justificar las compras de
maquinarias modernas en la planta de Scharffen Berger. Definitivamente, el empleo de pronosticos
hubiera sido de mucha utilidad para que los ejecutivos conocieran de la urgencia de adquirir esta
maquinaria y no dudaran de la inversin a realizar.

Conclusiones.
El empleo de datos estadsticos en las empresas son de mucha utilidad porque facilitan la
generacin de anlisis a los encargados de planificar la demanda, el programa de produccin y en
la toma de decisiones.
Los pronsticos son una herramienta fundamental para tener una idea aproximada de las
tendencias que pueden tomar la demanda y su comportamiento a travs de diversos factores.
Scharffen Berger comenz con una buena filosofa de producir chocolates de alta calidad y la
mantiene, sin embargo son cautelosos al momento de invertir en maquinaria.
El cambio de maquinaria no solo debe verse desde el punto de vista de un proceso sino de toda la
lnea de produccin, porque si se enfoca en una sola maquina puede ocasionar cuellos de botella
en otras reas.
Scharffen Berger ha resultado ser una empresa rentable a pesar de sus inicios modestos, sin
embrago, el buen posicionamiento de su producto en el mercado ha hecho que la demanda crezca
y que la planta este al lmite de su capacidad de produccin lo que inevitablemente obligara a
invertir en equipo nuevo para agilizar la produccin y no descuidar el servicio.