Anda di halaman 1dari 8

RMK

PERENCANAAN STRATEGIS

OLEH
A.A. MIRAH SISWANDARI

1306305167

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS UDAYANA
REGULER 2015

PEMBAHASAN
PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses pengendalian
manajemen. Dalam bab ini, bagian pertama membahas karakteristik dari perencanaan strategis,
bagian kedua membahas teknik teknik untuk menganalisis dan memutuskan atas program
program baru yang diusulkan, bagian ketiga menjelaskan langkah dalam proses perencanaan
strategis.
KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun ke depan.
Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa formulasi
strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam
formulasi strategi manajemen menentukan cita cita organisasi dan menciptakan strategi utama
untuk mencapai cita cita tersebut, perencanaan strategis mengembangkan cita cita dan
strategi tersebut kemudian mengambangkan program program dan melaksanakan strategi
secara efektif dan efisien.
Evolusi dan Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak
dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari bahwa
tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program program alternatif yang
ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dan diskusi
informal.
Manfaat Perencanaan Strategis
Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran
Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat
2

Keterbatasan Perencanaan Strategis


Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis.
Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf departemen tersebut
sehingga mengabaikan input manajemen.
Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
Intinya proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan
relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal mengenai masa depan atau
memilih tidak memakai cara ini.
Struktur dan Isi Program
Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk
ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana strategis
biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya relatif panjang, maka
hanya estimasi kasar yang memungkinkan.
Hubungan Organisasional
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara mana proses tersebut
dilaksanakan dalam sebuah perusahaan sangat bergantung gaya dari CEO. Para perancang sistem
harus mendiagnosis degan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem
tersebut sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer memungkinkan untuk
menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena ia merasa tidak nyaman
menggunakannya.
MENGANALISIS PROGRAM PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN
Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja CEO, staf perencanaan, operasi, dan
lain-lain. Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan
tergantung kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru
dari berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan.
3

Sistem tersebut harus menyediakan langkah langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh
dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.
Analisis Investasi Modal
Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk
menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari
estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan (b) tingkat pengembalian
internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Sistem pengendalian
manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur untuk memutuskan usulan yang tidak
dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan
prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Aturan tersebut
juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis rantai nilai
dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan
seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh
bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta
mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:(1)
Keterkaitan dengan pemasok, (2) Keterkaitan dengan pelanggan, (3) Proses terkait dalam rantai
nilai perusahaaan. Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya
komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem
untuk mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau
pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya-yaitu,
elemen yang menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.
MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis
yang dapat membantu dalam proses ini, yaitu :
1. Analisis rantai nilai.

Adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang
menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai
membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu :

Hubungan dengan pemasok


Pemasok
dari
pemasok

Pemasok

Perusahaa
n

hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik


perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil
keuntungan dari kesempatan semacam ini dapat secara signifikan mengurangi
biaya, meningkatkan nilai dan keduanya.

Hubungan dengan pelanggan

Perusahaa
n

Pelanggan

Pelanggan
dari
pelangga
n

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut


Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas nilai
individual

dalam

suatu

perusahaan

tidaklah

independen

tetapi

salij

bergantung.Tujuan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku


pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan dengan biaya
terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat diterima.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkayan efisiensi dari setiap
aktivitas di dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu
yang mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas. Baik itu efisiensi dari bagian
dalam, bagian produksi, bagian luar.
2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
5

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrim telah mengarah pada


perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan
informasi biaya.
Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku secra
terpisah dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya produksi untuk dept
individual, mesin individual. Dalam sistem yang baru ini, kata aktivitas sering kali
dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering dibandingkan
dengan kata dasar alokasi. Dan sistem ini sering disebut dengan sistem perhitungan biaya
berdasrkan aktivitas (ABC).
Dasar alokasi untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya
biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya
atau aktivitas itu, bervariasi.
Kegunaan dari informasi ABC adalah ketika digunakan dari proses perencanaan strategis,
ABC dapat memberikan wawasan yang berarti. Miosalnya ABC dapat menunjukkan
bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki baiay desain dan
produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, dll.
PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Meninjau dan memperbaharui rencana strategis
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat, manajemen
membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap jadwal yang telah dutentukan, Secara konseptual, implikasi dari setiap
keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis
segera setelah keputusan tersebut dibuat. Namun secra praktis, sangat sedikit organisasi
yang secara kontinu memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan
lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan apa yang
sepantasnya menurut manajemen.
Memutuskan Asumsi dan pedoman
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi6

asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi
yang paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi berisi implikasi terhadap pendapatan, beban,
dan arus kas dari fasilitas operasi dan perubahan fasilitas-fasilitas ini akibat membuka
pabrik baru, memperluas pabrik, menutup dan merelokasi pabrik. Kondisi-kondisi ini
diperiksa untuk memastikan bahwa kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya
diperpanjang ke tahun berikutnya.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rancangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan
rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti
perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan
banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan
pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis
rencana ini secara mendalam.
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan, yaitu jumlah dari rencana rencana individual tidak mencapai tujuan
korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan
kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau
meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu
dibuat dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di
7

beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling
menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan
rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses
pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses
itu.

DAFTAR PUSTAKA
Govindarajan, Vijay, Anthony, N. Robert. 2011. MANAGEMENT CONTROL SYSTEM. Sistem
Pengendalian Manajemen. Salemba Empat.