COLORSCOPE, INC

Pendahuluan
Andrew Cha, pendiri Colorscope Inc., perusahaan kecil vibrant yang bergerak di
industri seni graphic melihat bahwa belakangan ini bisnisnya telah berubah dengan
dramastik. Pembangunan yang cepat seperti teknologi seperti desktop publishing dan
internet dan juga konsoloidasi dari beberapa pengusaha di industri secara radikal telah
mengubah posisi perusahaanya di dunia persaingan. Dalam persiapan ulang tahun
kedua puluh perusahaannya di bulan Maret 1996, Cha mengumumkan untuk berusaha
memajukan Colorscope.
Sejarah Perusahaan
Lahir di Anhui, China pada tahun 1938, Andrew Cha berimigrasi ke Amerika pada
tahun 1967 untuk mencari penghidupan yang lebih baik. Berencana untuk menetap di
kota New York, dimana dia dapat mengejar mimpinya sebagai pelukis dan istrinya
yang akan masuk Universitas New York, dia kehabisan dana di Los Angeles,
memaksanya untuk bekerja sebagai juru masak dan busboy di restoran China. Melalui
keberuntungan dan kerja keras, akhirnya Cha tidak sengaja menemukan pekerjaan dan
mengambil keuntungan dari kemampuan seninya dalam draftmanship dan
photography; kesuksesan dari promosi satu perusahaan seni graphic meyakinkan
dirinya atas kemampuannya dapat membuatnya memulai bisnisnya sendiri. Didirikan
pada 1 Maret 1976, Colorscope Inc bergerak di bidang special-effects photography
melayani agensi periklanan lokal di California selatan.
Seiring reputasi Cha yang meningkat, begitu juga dengan bisnis. Penjualan meningkat
steadily , seperti pada tahun 1988 sebesar $5 million. Perusahaan melayani agensi
raksasa seperti Saatchi & Saatchi, Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan
perusahaan retail dan enterteinment seperti Walt Disney Company dan R. H. Macy &
Co. Untuk meningkatkan pelayanan pelanggan, Cha menginvestasikan peralatan
proprietory komputer untuk terus menyediakan spesial efek yang rumit.
Selama tahun 1988, Cha diajak kerjasama oleh R. R. Donnelley & Sons Co. tentang
kesempatan akuisisi. Donelley, printer terbesar seluruh dunia dengan penjualan bruto
saat itu sebesar $4,3 billion, tertarik untuk mengakuisisi Colorscope sebesar $10
miilion.ada dua alasan Ketertarikannya terhadap Colorscope. Pertama, Cha telah

membangun hubungan yang kuat dengan perusahaan printing yang bernilai tinggi dan
pre-press buyers. Setiap dolar pre-press yang dia jual bernilai lebih dari
pencetakannya. Dengan memiliki bisnis pre-press milik Cha dan memperkerjakannya
sebagai konsultan penjualan, Donelley berharap untuk mengamankan perjanjian
pencetakan yang besar, dimana pada saat itu masih dalam pertaruhan. Kedua,
operasional Cha termasuk salah satu yang paling efisien di bisnis. Sebelumnya
pekerja Donelley telah mengunjungi aktifitas operasinya dan membuat modelling
beberapa cara kerjanya, mengadaptasikan desain tersebut ke fasilitas pre-press mereka
sendiri. Sebagai hasilnya, Donelley menguraikan proses bisinis Cha sebagai metode
pelatihannya sendiri sebagai keuntungan operasional yang bisa mereka manfaatkan
untuk fasilitas pre-press lainnya dalam jaringan operasi mereka di seluruh negeri.
Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, namun, Cha menjadi
tidak puas dengan beberapa klausul kontingensi dan perjanjian yang tidak lengkap,
dan akhirnya memutuskan untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang
diperlukan untuk memutuskan hal ini terbukti mengeluarkan biaya yang mahal.
Sementara melayani klien utamanya yang ada, dengan margin yang tinggi, Cha
mengabaikan tren tertentu dalam bisnis, terutama tekanan harga yang diakibatkan oleh
PC yang murah dan mikrokomputer berbasis Mac. Dengan perangkat ini, yang
dilengkapi dengan tata letak halaman yang semakin canggih dan perangkat lunak
pengkoreksi warna, proliferated dan peningkatan dalam fungsi, biro periklanan kecil
dan toko percetakan mulai mengambil potongan bisnis dari perusahaan seni grafis
yang lebih besar seperti Colorscope. Bagaimanapun Cha merasa terlindungi dari tren
tersebut karena hubungan pribadi yang kuat yang dibangunnya dengan klien utama
dalam karirnya.
Bagaimanapun juga pada tahun 1990, perubahan dalam teknologi dan industri
memaksa perubahan yang signifikan di bisnisnya. Walaupun dia telah mengupayakan
kualitas dan kepercayaan terhadap pekerjaanya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk
mengurangi harga dasar dimana sebelumnya masih tinggi melawan tren industri.
(Lihat Exhibit 1). Namun hal ini, terbukti tidak cukup. Pada bulan Mei 1994,
pemasukan utamanya, yang mencakup 80% dari keseluruhan bisnisnya,
mengumumkan menjual produksi desain grafis dan peralatannya, menggantikan
Colorscope dengan sebuah grup internal. Proses ini berlangsung sampai tahun
berikutnya. Setelah kehilangan pelanggan utama dan jangka panjangnya, Cha

memikirkan untuk membangun ulang bisnisnya dengan merevaluasi keadaan industri,

posisi perusahaannya di segmen pre-press, kebijakan harga dan kegiatan operasinya.
Proses Produksi Pre-Press
Walaupun teknologi dengan sangat dramatis berubah dalam arti produksi yang
bagaimana yang dilakukan sesuai dengan nilai dari setiap tahap, proses dasar dari
bahan baku pencetakan, dikenal di dunia industri sebagai pre-press atau pemisahan
warna tetap sama secara esensi selama 20 tahun. (Lihat Exhibit 2). Penyediaan isi,
seperti majalah atau katalog yang dikirim via pos, didesain dan tertuang sebagai
book atau project untuk didistribusikan. Ketika layout book disetujui, fotografer
mengambil gambar dan mengembangkannya, lalu mendapat persetujuan dari klien,
dan mengirimnya ke produsen pre-press atau color separator, dalam hal ini adalah
Colorscope. Ketika diproduksi, citra gambar diproses atau dipindai dengan alat scan
laser dan dilengkapi dengan tulisan dan grafis lainnya untuk membentuk file utama
yang akan dicetak.
Selama proses ini, klien majalah atau direct mail melihat hasil sementara dan
menyetujuinya, baik dengan alat digital maupun yang tradisional. Pada tahap ini, klien
dapat bertanya untuk perubahan, berkisar antara harga yang murah dan persetujuan
sampai efek khusus yang sulit, penyesuaian warna atau menghilangkan kekurangan di
produk. Komponen kualitatif yang sangat penting dari tugas penghubung pekerjaan
ini adalah memahami apa yang diinginkan terhadap produk ini baik dari tampilan dan
cara menerjemahkan keinginan klien menjadi gambaran yang jelas untuk tiap
halamannya. Produsen pre-press biasanya memberi harga dasar untuk
pendigitalisasian, penyusunan, dan penyetujuan tiap halamannya dengan tambahan
biaya untul efek khusus. Ketika book telah diproduksi kedalam bentuk kertas,
gambar telah dimasukkan file dan disimpan di database penghubung untuk
penggunaan di masa depan.
Setelah project mencapai keputusan akhir, Colorscope mengirim master book atau
data ke percetakan baik dengan alat penyimpanan elektronik atau dengan kertas film
besar four-color master. Dalam hal ini, penghubung telah mengkonversi semua
informasi klien, teks digital, grafis dan photographs (dalam bentuk postcrip atau
format dpi) menjadi format pencetakan yang diterima (line screen). Ketika telah
dipencetakan, fim atau informasi dikonversi menjadi piringan dari berbagai bahan

material (logam, alloys atau plastik) dengan ukuran item yang spesifik dan jumlah
yang akan dicetak. Piringan ini mounted on drums, dan informasinya diprint melalui
proses pencetakan offset atau gravure dengan berbagai jenis tinta dan berbagai jenis
kertas tergantung dengan ukuran itemnya dan ukuran yang dipesan. Setelah
pencetakan selesai, (proses cutting, binding, dan addressing), books akhir siap
untuk dikirimkan ke majalah atau pengguna direct mail.
Dinamika Industri
Pada tahun 1995, keseluruhan pasar layanan percetakan komersial di AS menempati
posisi atas $66 billion. Karena jauhnya perbedaan bahan material untuk produksi,
perusahaan di indutri pencetakan berniat untuk menspesialisasikan posisinya di pasar,
seperti kartu ucapan, form bisnis, laporan keuangan, koran dan inserts dimajalah,
majalah, katalog direct mail, kupon, petunjuk arah, dsb. Spesialisasi ini menunjukkan
kompetisi terang terangan dimana perusahaan kebanyakan melayani klien yang
sedikit, berusaha menjadi ahli dalam kegiatan di area ini yang sangat dekat untuk
dikejar oleh pesaing lain. Jadi ketika klien berencana untuk beriklan yang terdiri dari
berbagai media, seperti point-of-sale stands, paketan dan katalog direct mail, ini
memungkinkan untuk menggunakan beberapa percetakan dan distributor pencetakan
yang berbeda untuk produk yang berbeda. Sebagai hasilnya, bisnis komersial
percetakan untuk katalog, hanya ada beberapa percetakan yang dapat memenhi
kapasitas dan memiliki kekuatan penjualan yang dapat berkompetisi dengan efektif
untuk pelanggan percetakan yang besar. (Lihat Exhibit 3).
Pangsa pasar pre-press tercermin dalam industri percetakan tetapi dalam skala kecil.
Terlihat dalam dasar yang terfragmen dalam bisnis sama dengan informasi tentang
penjualan pre-press yang sebenarnya di level nasional, sangat sulit untuk menentukan
ukuran pasar untuk jasa layanan pre-press. Karena biasanya pekerjaan katalog prepress hanya menempati 10% sampai 20% dari harga yang dibebankan kepada klien,
namun di AS, pangsa pasar pre-press pada tahun 1995 mencapai $6 billion (Lihat
Exhibit 4). Pada umumnya, pen-spesialisasi-an diantara pesaing, sama dengan dibisnis
percetakan. Walaupun klien mungkin memilih perusahaan single pre-press untuk
menyimpan berbagai gambar untuk beberapa pencetakan, banyak beberapa pelanggan
dengan permintaan grafis yang lebih besar, mempekerjakan beberapa penghubung
untuk menghandel proyek yang berbeda jika mereka ada keahlian pencetakan produk

yang spesifik. Klien tersebut sebagai contohnya, meminta spesialisasi di kotak video
(tempat kaset video VHS), poster, atau buku.
Untuk perusahaan pre-press, pangsa pasar telah berubah secara drastis. Posisi
Colorscope sebelumnya yang berkualitas tinggi, penyedia layanan dengan kinerja
tinggi terlihat tidak dapat bertahan di pasaran yang menyediakan layanan lengkap dan
memberikan kualitas yang sama diharga yang lebih rendah (Lihat Exhibit 5). Dimana
ketika beberapa tahun yang lalu, pelanggan tetap ada dan mau membayar untuk
kualitas yang tinggi, teknologi yang baru menghasilkan kualitas yang lebih jelas pada
hasil output. Sebagai hasilnya, beberapa pelanggan setia mencari layanan pre-press
untuk komoditas produknya, membuat hubungan pribadi sebelumnya tidak lagi dapat
mempertahankan kelangsungan bisnis Cha. Ditambah lagi dengan produsen pre-press
membeli peralatan yang canggih dan mengurangi harganya, pelanggan katalog bahkan
membuat harga bahkan jauh lebih turun. Pada tahun 1995, harga dasar katalog direct
mail stabil di harga $500-$600 per halamannya, hampir setengah harga dari lima
tahun sebelumnya. Produsen pre-press yang memiliki fungsi basic scanning dan
proofing dapat dengan mudah menggantikan, dengan skala yang lebih kecil dengan
investasi yang lebih kecil, Cha menyadari bahwa tekanan harga yang lebih rendah
akan terus terjadi.
Kompetisi Langsung
Walaupun angka klien direct mail tetap sama selama beberapa tahun, kompetisi
diantara mereka sangat intens. Pesaing Cha tidak lagi hanya pengrajin lokal dengan
kamera tradisional dan kemampuan seni; bahkan mereka terbagi jadi tiga tipe pesaing.
Pertama, mereka lebih besar, perusahaan pencetakan yang lebih cerdas secara teknik
dengan orang-orang penjualan yang profesional yang mendorong paket harga,
pelayanan integrasi pre-press dengan mencetak dalam satu paket. Pesaingnya adalah
perusahaan percetakan nasional yang memiliki penerimaan bernilai jutaan dolar dan
lebih dari miliaran dolar seperti R. R. Donelley & Sons Co. dan Quad Graphics, yang
telah berintegrasi ke layanan pre-press selama dekade terakhir. Tipe pesaing lainnya
adalah pre-press house nasional atau trade shops seperti American Color dan
Wace/Techtron dengan dasar yang kuat, penyedia layanan pre-press dengan omset
lebih dari jutaan dolar didukung oleh jaringan penjualan profesional layanan dan
beberapa lokasi fisik tumbuhan yang tersebar di seluruh AS. Perusahaan perusahaan

ini bersaing di beberapa submarket yang berbeda melalui katalog seperti inserts,
comic syndications dan kupon. Tipe pesaing ketiga terdiri dari perusahaan mandiri
lainnya yang bersaing bebas dengan perusahaan percetakan dan agensi periklanan
lainnya atau mereka yang terang terangan membangun toko bersebelahan dengan
pelanggan terbesarnya untuk bertahan dari pesaing potensialnya. Namun saat ini Cha
tidak memiliki infrastruktur penjualan yang sama dengan jenis pesaing ini.
Arus Pekerjaan di organisasi Colorscope
Pekerjaan di Colorscope dimulai ketika ada pesanan dari pelanggan. Pelayanan
pelanggan berinteraksi dengan pelanggan melalui telepon dan mencatat detil
spesifikasi pekerjaan. Setiap pesanan ditujukan untuk representatif yang dispesifikasi
untuk membuat persiapan pekerjaan. Pengelompokan pekerjaan yang terpisah
membuat empat kelompok untuk pesanan tersebut. Pekerjaan dibuat dengan meng-cut
dan paste tulisan, grafis, dan photographs; extensive markings di layar, perubahan di
bentuk, warna, shading dan tampilan. Langkah berikutnya dalam proses produksi
adalah dipindai, dimana citra gambar diubah ke bentuk digital dan menjadi data
komputer. Colorscope memiliki tiga alat pindai laser.
Tahap berikutnya disiapkan, dilakukan dengan nine high-end, komputer Macintosh,
256MB RAM dan terminal komputer yang super besar. Semua komputer terkoneksi
dan dihubungkan dengan alat pindai, peralatan penghasil output dan server
berkekuatan memori 40 GB yang berisi arsip citra optik. Operator bekerja dengan
komputer untuk menyusun citra yang dipindai dan input tulisan dari keyboard.
Ditahap ini operator merubah warna dan nuansa dari gambar yang dipindai menjadi
spesifikasi yang diinginkan pelanggan. Ketika pekerjaan telah dirangkai, lalu output
dihasilkan dengan alat two high-end. Output yang dihasilkan adalah lembaran besar
four-colour film.
Lalu pekerjaan mengalir ke Pengendalian kualitas (Quality Control/QC) untuk
diperiksa. Pemerikisaan meliputi perbandingan hasil hardcopy dengan spesifikasi
pelanggan. Kerja ulang dapat terjadi ditahap ini. Pengendalian kualitas sebagai
contohnya membutuhkan pekerjaan untuk dipindai ulang bila pemindaian yang asli
cacat. Lalu gambar yang telah dipindai ulang akan dipasang kembali, diprint ulang,
dan melewati pengendalian kualitas sekali lagi. Ketika pekerjaan tersebut melewati

pengendalian kualitas, disimpan di pelanggan baik di disk komputer atau biasanya

dalam bentuk film.
Operator di Colorscope telah terlatih di berbagai area dan dapat mengerjakan di
semua tahap proses produksi. Arus pekerjaan dan prosedur produksi telah
distandardisasi tetapi tidak didokumentasikan. Colorscope hanya mempercayakan
dengan pengetahuan institusional para pekerjanya dan pengawasan yang biasa
dilakukan oleh Andrew Cha untuk mempertahankan dan meningkatkan efisiensi
operasional.
Masa Depan
Pada musim semi 1996, Cha menyadari bahwa Colorscope harus mengkapitalisasi
aset terbesarnya, yaitu pekerjanya, dimana mereka telah dilatih dengan baik dan
bekerja dengan efektif sebagai tim untuk mencapai tenggat waktu. (Lihat Exhibit 6
dan 7). Strategi jangka pendek adalah untuk meningkatkan upaya penjualan untuk
meningkatkan bisnis baru beberapa bulan kedepan yang memburu pesanan yang
banyak untuk pre-press katalog musim gugur sebelum libur berbelanja dimulai.
Exhibit 8 memberikan penjelasan detil pekerjaan yang selesai di Juni 1996 dan
penerimaan yang diterima dari setiap pelanggan. Namun, penerimaan kemungkinan
tidak meningkat karena tekanan kompetisi. Penahanan biaya dan meningkatkan
efisiensi operasional sangat penting terutama mengurangi jumlah pengerjaan ulang.
Upaya ini membutuhkan kerjasama dari para pekerjanya dan Cha mempertimbangkan
untuk membagi laba yang dihasilkan atas perbaikan para pekerjanya. Dengan tujuan
ini dalam pikirannya, Colorscope mulai melacak jam yang dihabiskan untuk
melakukan kerja ulang, yang ternyata terjadi karena perubahan spesifikasi oleh
pelanggan, dan kerja ulang karena kesalahan in-house. Colorscope mengkompensasi
upah pekerjanya dengan dasar per jam. Agar dapat melacak jam pekerjaan, pekerja
memulai pekerjaan yang bervariasi dengan log-on ke terminal komputer yang
terpusat. (Exhibit 9 menjelaskan jam yang dihabiskan di worksation atas pekerjaan
yang berbeda di bulan Juni 1996). Jadi dengan melacak jam kerja-ulang dengan
terang-terangan; pekerja mencatat baik tipe jam kerja-ulang terpisah untuk setiap
pekerjaan yang berbeda. (Exhibit 10 menjelaskan jam kerja-ulang tecatat selama
bulan Juni 1996).

Area lain yang perlu diperbaiki adalah penentuan harga produk. Sekarang Colorscope
menetapkan lebih kurang harga yang sama untuk pelanggan yang berbeda, ditambah
bayaran tambahan untuk efek khusus. Pelanggan yang berbeda menempatkan
permintaan yang berbeda di sumber organisasi, dan hal ini tidak secara langsung
terlihat dalam biaya pembayaran. Colorscope tidak mampu mengaplikasikan sistem
akuntansi yang mahal atau mempekerjakan konsultan untuk mendesain sistem biaya
berdasarkan aktifitas state-of-the-art. Exhibit 11 menjelaskan informasi keuangan
yang dibutuhkan sementara Exhibit 12 menjelaskan biaya bahan mateial yang dipakai
untuk bekerja, untuk bulan Juni 1996.
Pertanyaan
Saat Andrew Cha mengharapkan perayaan kedua puluh bisnis Colorscope, dia
memikirkan tiga pertanyaan untuk meningkatkan area yang diperlukan. Bagaimana
cara Coloroscope meningkatkan kegiatannya? Bagaimana mungkin merubah strategi
harga? Sistem akuntansi dan pengendalian apa yang harus diaplikasikan?