Anda di halaman 1dari 12

1.

0 Pengenalan
Pengurusan sumber manusia merupakan satu bahagian dalam pengurusan yang
mempunyai hubungan yang rapat sesama individu. Pengurusan sumber manusia merupakan
aspek penting dalam strategi pembangunan sumber manusia yang merupakan kunci kepada
kejayaan organisasi.
Bagi penguruan sumber manusia antarabangsa adalah pengurusan sumber manusia dan
organisasi secara antarabangsa dan meliputi keseluruahan isu-isu yang dihadapai oleh MNCs di
dalam pelbagai bahagian organisasi mereka.
Menurut

Dowling dan Shuler (1990), faktor utama yang membezakan diantara

pengurusan sumber manusia antarabangsa dan pengurusan sumber manusia tempatan adalah
kerumitan menjalankan perniagaan di negara-negara asing dan menggunakan pekerja daripada
kategori negara yang berbeza.
Dowling et al (1999) mentakrifkan pengurusan sumber manusia antarabangsa sebagai
bergantungan diantara tiga dimensi iaitu fungsi-fungsi sumber manusia, negara-negara tempat
operasi dan jenis-jenis pekerja. Morgan (1986) turut mengatakan tiga dimensi yang sama dengan
penambahan seperti berikut.
Kategori negara yang terlibat dalam aktiviti pengurusan sumber manusia antarabangsa;
i.

Negara tuan rumah dimana subsidiari ditempatkan.

ii.

Negara asal dimana ibupejabat organisasi ditempatkan.

iii.

Negara lain yang membekalkan tenaga kerja, kewangan dan iput yang lain.

Kategori pekerja peringkat antarabangsa.


i.

Negara tuan rumah ( host-country nationals (HCNs) )

ii.

Negara asal ( parent-country nationals (PCNs) )

iii.

Negara ke-tiga ( third-country nationals (TCNs) )

Pelbagai dasar dan amalan pengurusan sumber manusia antarabangsa adalah penting kerana
ianya boleh bertindak sebagai instrumen untuk penyelarasan dan operasi antarabangsa, (Myloni
et al.,(2004).
Menurut Deresky (2000), pengurusan sumber manusia antarabangsa adalah sebahagian
penting dalam melaksanakan strategi global manakala Dowling dan Shuler (1990), mengatakan
bahawa sejak tugas mencari calon yang sesuai bagi menjalankan tugas diluar negara adalah
tanggungjawab pengurusan sumber manusia antarabangsa, pengurus sumber manusia

antarabangsa dilihat sebagai penentu utama dalam kejayaan atau kegagalan perniagaan
antarabangsa sesebuah organisasi tersebut.Ini menunjukkan peranan pengurus sumber manusia
sangat penting di dalam menentukan kejayaan sesebuah syarikat antarabangsa.
Globalisasi bukan sahaja berlaku dalam bidang ekonomi akan tetapi ia turut berlaku
dalam semua bidang seperti politik, sosial, kebudayaan, dan tidak ketinggalan dalam pengurusan
sumber manusia. Perubahan yang dibawa oleh era globalisasi dalam semua bidang, telah
mempengaruhi sistem pengurusan sumber manusia di seluruh dunia. Terdapat faktor-faktor
ekonomi dan sosial yang memacu proses globalisasi. Melalui globalisasi ekonomi dunia:
Dunia semakin maju disebabkan oleh kepesatan ekonomi dunia yang semakin
berkembang sekarang. Hal ini menyebabkan perkongsian ilmu di seluruh dunia semakin
berleluasa. Akibat daripada itu, muncul istilah globalisasi yang telah didefinisikan

secara

universal oleh semua orang di seluruh dunia sebagai dunia tanpa sempadan. Sehubungan dengan
itu, globalisasi telah mempengaruhi dunia
Selain itu, faktor-faktor yang menyebabkan penglobalisasian dalam bidang pengurusan
sumber manusia ini adalah akibat daripada kepesatan teknologi dunia dalam bidang komunikasi.
Penggunaan internet di seluruh dunia menunjukkan kemudahan untuk berhubung ke seluruh
dunia tanpa mengira faktor geografi sama ada jauh ataupun dekat
Akibat daripada perkembangan perniagaan diseluruh dunia kesan daripada intergerasi
pasaran dunia dan faktor pengeluaran menyebabkan tiada lagi perbezaaan antara pasaran
domestik dan luar. Intergrasi pasaran juga akan menyebabkan peningkatan keuntungan bagi
syarikat multinasional dan akan mendapat manfaat daripda pengunaan tenaga pekerja global
pada kadar bayaran yang agak rendah.

2.0 Pendekatan Untuk Mengantarabangsakan


2.1 Falsafah Ethnosentrik
Pendekatan etnosentrik merupakan bahagian pengurusan sumber manusia dengan tenaga
kerja dari negara asal syarikat atau para ekspatriat.

Falsafah pengurusan staf berasaskan

ethnosentrik mengutamakan pekerja dari negara sendiri untuk memegang jawatan utama di
syarikat subsidiari. Syarikat yang mengamalkan falsafah ini percaya bahawa pekerja dari negara
sendiri memiliki budaya, bahasa, dan gelagat yang lebih baik dibandingkan negara lain (Kreitner
dan Kinicki, 1998) Contoh syarikat yang menggunakan sistem ini adalah syarikat Apple.

Tujuannya adalah untuk menjaga daya saing dengan melakukan standard mutu dan kendalian
operasi agar kualiti produksi dan kerja pada unit operasional tetap terjamin sesuai dengan
kehendak pihak atasan sebagai pembuat dasar. Hal ini sekaligus untuk melatih para pegawai
tempatan dalam merasakan persekitaran perniagaan global untuk memahami bagaimana
hebatnya persaingan global. Bagi perniagaan sendiri, terutama Multi National Enterprises atau
MNEs, hal ini sekaligus untuk melatih para ekspatriat dalam mengasah kemampuan di bidang
perniagaan antarabangsa, dengan lebih mengenali dan memahami pelbagai aspek kebudayaan
serta keinginan dan harapan pengguna setempat terhadap syarikat.
2.2 Pendekatan polisentrik
Pendekatan polisenrik ialah set piawaian yang telah ditetapkan dan dikendalikan oleh
syarikat induk sendiri (parent country national). Kaedah ini biasanya digunakan pada tahap
permulaan syarikat memasuki perniagaan global. Perlantikan ini dilakukan kerana tidak terdapat
pekerja profesional yang memenuhi kelayakan yang diperlukan untuk menjalankan sesuatu tugas
pada waktu itu di negara tetamu. Pada tahap ini, syarikat juga perlu mengekalkan hubungan yang
berterusan dengan ibu pejabat di negara sendiri.
Pendekatan

ini adalah lebih berorientasikan negara asing (Dessler, 1995). Dalam

melaksanakan polisi staf, syarikat membuat keputusan untuk mengambil pekerja dari negara
tamu bagi mengurus subsidiari. Walaupun demikian, pekerja dari negara sendiri terus memegang
jawatan utama di syarikat induk. Dalam banyak aspek, falsafah ini bertujuan untuk
menyelesaikan permasalahan yang timbul hasil daripada falsafah ethnosentrik
Melalui pendekatan ini, piawaian pemilihan sebahagian besarnya ditentukan dan
dikendalikan oleh pengurus dari negara tetamu. Polisi perlantikan staf sebegini adalah dengan
membuat pengrekrutan untuk jawatan pengurus dalam kalangan penduduk dari negara tetamu
untuk memguruskan subsidiary di negara berkenaan, disamping memenuhi arahan dan tuntutan
daripada ibu pejabat di negara sendiri. Contoh syarikat yang menggunakan sistem ini adalah
syarikat McDonald's di Malaysia

pengurusan syarikat telah disesuaikan dengan budaya

tempatan dan dalam yang sama produk dan corak pengurusannya berlandaskan standard di ibu
pejabat McDonald's di Amerika syarikat.

2.3 Pendekatan Regiosentrik


Pendekatan regiosentrik berpegang kepada keprihatinan kesejagatan yang lebih luas
(Dessler, 1995). Pendekatan regiosentrik merupakan pendekatan mengamalkan polisi yang
mengambil kira faktor kedaerahan dengan tidak mengambi kira kewarganeraan. Contohnya,
GLC dari Malaysia mengutamakan pemilihan pengurus dari mana-mana negara dalam kelompok
ASEAN.
Walaupun demikian, dalam aspek-aspek tertentu syarikat akan mengutamakan pekerja
daripada kawasan, latar belakang, dan sejarah yang sama. Sebagai contoh, pekerja negara
Kesatuan Eropah diberi kemudahan perjalanan tanpa visa yang mana kemudahan ini tidak
diberikan kepada pekerja daripada kawasan lain.
Bagi organisasi yang mengamalkan falsafah ini dalam membuat pemilihan pekerja,
mereka tidak mengambil kira kewarganegaraan seseorang. Kriteria utama yang diambil kira
adalah kelayakan dan kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugas yang diberikan dengan
jayanya.
Contoh syarikat yang menggunakan sistem ini ialah AirAsia merupakan syarikat
penerbangan tambang murah pertama di Asia dan berpengkalan di Malaysia. AirAsia
mempunyai syarikat Subsidiari iaitu Thai AirAsia, Indonesia AirAsia dan AirAsia X. dari segi
perekrutan pekerja AirAsia akan mengutamakan pekerja daripada kawasan, latar belakang, dan
sejarah yang sama misalnya jawatan pramugari.

2.4 Falsafah Geosentrik


Pendekatan geosentrik yang merupakan pendekatan melantik staf global. Dalam konteks
ini, individu yang terbaik akan dipilih sebagai pengurus tanpa mengira asal kenegaraan mereka.
terdapat dua kelebihan polisi perlantikan staf geosenrik ini. Pertama, membolehkan GLC
mememiliki pengurus yang terdiri daripada pelbagai bangsa dengaan kelebihan tersendiri, dan
kedua, mengurangkan kecenderungan atau ketaksuban untuk memilih pengurus yang
beridentitikan bangsa dari negara sendiri.
Dengan kata lain. pendekatan ini berkait rapat dengan polisi staf yang mengutamakan
kriteria kecemerlangan yang telah dibuktikan oleh pekerja. Pekerja yang memenuhi kriteria yang
telah ditetapkan akan diberi kesempatan untuk memegang jawatan utama dalam organisasi
dengan membelakangkan asal usul kerakyatan mereka

Contoh syarikat yang menggunakan sistem ini HSBC Bank Malaysia Berhad. Oleh kerana
HSBC Bank merupakan syarikat global yang mempunyai 8000 cawangan di 87 negara diseluruh
dunia, amalan dalam prekrutan

seorang pengurusan adalah berdasarkan kelayakkan dan

pengalaman yang terbaik akan dilantik jadi pengurus tanpa mengira latarbelakang warganegara.

3.0 Analisis Pendekatan


3.1 Pendekatan Ethnosentrik
a) Kebaikan
Pekerja yang terpilih sudah tentulah telah biasa dengan peraturan-peraturan, objektif,
teknologi dan prosedur syarikat tersebut. Oleh itu, pekerja dari negara sendiri akan menguatkan
lagi budaya korporat yang telah sedia terbina dengan membangunkan nilai-nilai teras kompetensi
ke syarikat subsidiari. Di samping itu juga, falsafah ini dianggap sebagai satu keperluan pada
peringkat awal pengoperasian subsidiari apabila tiada tenaga kerja yang berkelayakan dari
negara tamu.
Selain itu, mengupah warganegara lain juga mendatangkan kebaikan.ia menghapuskan
halangan bahasa, jangka masa latihan yang mahal dan masalah penyesuaian rentas budaya
pengurus dan keluarga mereka. ia juga membolehkan syarikat-syarikat multinasional mengambil
faedah akan tingkat gaji tempatan (yang lebih rendah) sementara masih lagi membayar premium
untuk menarik pekerja berkualiti.

b) Kelemahan
Pendekatan etnosentrik memerlukan biaya yang yang banyak terutama untuk membiayai
para ekspatriat dalam mengasimilasikan dan menghadapi peraturan setempat. ketidaksesuaian
antara ekspatriat dengan pekerja tempatan di negara setempat mahupun kurangnya kemampuan
ekspatriat dalam menyesuaikan dengan budaya dan cara kerja setempat akan menimbulkan
pertelingkahan dan menyebabkan penurunan motivasi dan moral dari pekerja tempatan. Apabila
keadaan seperti ini berlanjut akan menyebabkan penurunan produktiviti kerja.
Selain itu, Antara kelemahannaya ialah

menghadkan peluang kenaikan pangkat di

kalangan pekerja dari negara tamu atau negara ketiga, jangka masa penyesuaian pekerja negara
sendiri di negara tamu mengambil masa yang panjang, terdapatnya ketidakadilan dalam pakej

ganjaran di antara pekerja negara sendiri dengan pekerja negara tamu atau negara ketiga dan juga
mengurangkan kesetiaan pekerja negara tamu terhadap syarikat.
Boleh membawa kepada kekaburan budaya dan kegaglaan organisasi untuk memahami
perbezaan kebudayaan negara hos yang memerlukan pendekatan berbeza bagi tujuan pemasaran
dan pengurusan

3.2 Falsafah polisentrik


a) Kebaikan
Antara kebaikan daripada pelaksanaan falsafah ini adalah kos pelaksanaannya lebih
rendah. Hal ini disebabkan syarikat tidak perlu membiayai kos yang tinggi berkaitan dengan
pemindahan pekerja dari negara sendiri ke subsidiari di negara tamu seperti gaji yang lebih
tinggi, elaun dan kos menjaga kebajikan keluarga. Selain itu, melalui falsafah ini juga mampu
mengikis rabun (myopia) mengenai budaya seperti halangan bahasa, masalah penyesuaian dan
menjimatkan kos program latihan berkaitan kesedaran budaya. Pada masa yang sama, falsafah
ini dianggap lebih efektif kerana mereka yang direkrut telah memahami budaya setempat,
bahasa, prosedur yang perlu diikuti dan mempunyai lebih luas hubungan dengan persekitaran
tempatan. Di samping itu juga, ia boleh mewujudkan hubungan politik yang lebih baik dengan
negara tamu kerana memberi kepercayaan kepada rakyat mereka untuk mengurus subsidiari.
Kesan keadaan ini sudah tentu akan membolehkan syarikat multinasional mendapatkan tenaga
kerja yang berterusan untuk mengurus subsidiari.

b) Kelemahan
Terdapat beberapa kelemahan melalui falsafah ini. antaranya adalah ia akan
menyebabkan kesukaran untuk mendekatkan jurang di antara pengurus yang diambil dari negara
tamu dengan pengurus yang diambil dari negara sendiri di syarikat induk. Masalah ini timbul
kerana pekerja yang diambil bekerja kurang memahami matlamat syarikat, kelemahan dalam
membuat koordinasi di antara syarikat induk dengan subsidiari, kesetiaan mereka terhadap
syarikat kerap kali dipersoalkan dan terdapat banyak halangan dalam komunikasi harian. Di
samping itu, melalui falsafah ini akan mengehadkan peluang pekerja dari Negara sendiri untuk
memperoleh pengalaman bekerja di luar Negara yang dianggap penting untuk pembangunan
kerjaya pada masa hadapan.

3.3 Pendekatan Regiosentrik


a) Kebaikan
Falsafah ini akan memberi peluang berinteraksi di antara eksekutif yang dipindahkan dari
pejabat subsidiari ke syarikat induk dengan eksekutif di syarikat induk dipindahkan ke syarikat
induk kawasan. Tindakan sedemikian adalah bertujuan untuk menukar sikap ethnosentrik atau
polisentrik kepada geosentrik.

b) Kelemahan
Terdapat beberapa kelemahan mengenai falsafah ini. Antaranya adalah falsafah ini boleh
menyebabkan berlakunya semangat federalism pada peringkat kawasan walaupun tidak
berasaskan Negara. Keadaan ini sudah tentu akan mengekang syarikat bagi membuktikan
pendiriannya yang bersifat sejagat. Di samping itu, kerap kali berlaku apabila eksekutif diberi
peluang memegang jawatan penting di syarikat subsidiari tetapi jarang melebihi jawatan penting
di syarikat induk.

3.4 Falsafah Geosentrik


a) Kebaikan
Terdapat

beberapa kebaikan daripada pelaksanaan falsafah ini. Antaranya adalah

membolehkan syarikat multinasional membangunkan pasukan eksekutif antarabangsa yang


merasakan seolah-olah berada di tempat sendiri walaupun bekerja dalam persekitaran budaya
yang pelbagai. Selain itu, falsafah ini boleh mengikis rasa taksub terhadap negara, rantau, sejarah
dan budaya sendiri.

b) Kelemahan
Antara kelemahan kesan pelaksanaan falsafah ini adalah perbelanjaan pelaksanaan yang
sangat mahal disebabkan oleh kos latihan silang budaya dan kos penempatan pekerja yang begitu
tinggi. Dasar begini boleh jagi begitu mahal, ia mengambil masa yang begitu lama untuk
diimplentasikan dan ia memerlukan kawalan terpusat yang besar keatas pengurus dan corak
kerjaya mereka. untuk melaksanakan dasar demikian secara berkesan, syarikat syarikat
multinasional harus menjelaskan bahawa prkhidmatan rentas negara adalah penting kepada firma
dan bahawa ia akan diganjarkan. Mereka juga harus menggalakan dengan bersungguh-sungguh

dasar peluang kerjaya terbuka bagi kedudukan pengurusan atasan. Berdasarkan keperluan ini,
adakah benar-benar memeranjatkan bahawa segelintir sahaja multinasional yang telah
menbangunkan kader eksekutif antarabangsa sebenarnya? Sekarang mari kita lihat suatu masaah
serius yang melanda ramai eksekutif yang ditawarkan untuk penugasan seberang laut.
Selain itu juga, syarikat terpaksa berhadapan dengan desakan kerajaan negara tamu yang
mahu lebih ramai kerakyatan dari negara mereka bekerja di syarikat subsidiari. Kegagalan
syarikat memenuhi tuntutan ini akan menyebabkan kerajaan negara tamu melaksanakan kawalan
imegresen untuk memaksa pekerja dari negara mereka dari negara mereka diambil bekerja

4.0 Implikasi dasar HR


4.1 Latihan dan pembangunan
Latihan dan pembangunan pekerja merupakan aktiviti organisasi yang penting kerana
dapat memberi impak terhadap produktiviti pekerja. Program pembangunan memberi pekerja
peluang untuk berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi.
Program latihan direka dan dilaksanakan selepas dikaji secara meluas dan disediakan secara
teliti bagi memastikan pulangan dapat diterima keatas pelaburan mereka dan untuk menjamin
kebaikan persaingan yang kekal.
Falsafah pengurusan setiap syarikat sama ada etnosentrik, polisentrik atau geosentrik
akan mempengaruhi jenis latihan yang dilaksanakan. Setiap pendekatan pengurusan adalah
berbeza dan bergantung dengan kehendak syarikat tersebut. Misalnya, Syarikat etnosentrik
lebih menumpukan latihan di ibu pejabat dan latihan ini akan direka bentuk dan dilaksanakan
oleh warga tempatan. Manakala syarikat polisentrik akan
pembangunan mengikut keperluan dan kesesuaian. Bagi

mengadakan program latihan dan


Syarikat geosentrik pula akan

menganjurkan kursus latihan di beberapa bahagian didunia dimana fungsi tertentu dilaksanakan.

4.2 Pampasan antarabangsa


Dasar pampasan boleh menimbulkan beberapa konflik dalaman yang paling hebat di
dalam sesebuah syarikat multinasional. Ia boleh juga mempengaruhi corak kenaikan pangkat
yang dicari oleh eksekutif di dalam firma itu. Jawatan yang bergaji lebih dalam lingkungan
aktiviti asing, sebagai contoh, boleh menarik bakat eksekutif jauh dari jawatan yang lebih
penting, tetapi bergaji rendah dalam lingkungan pembangunan firma. Segelintir bidang lain

dalam pengurusan sumber manusia antarabangsa menuntut perhatian pengurusan atasan yang
sama banyak seperti halnya dengan pampasan.
Masalah utama mudah difahami: tingkat gaji pekerjaan yang sama berbeza di antara
negara-negara yang sesebuah syarikat multinasional beroperasi. Termasuklah juga dalam
masalah ini ialah hakikat bahawa kadar pertukaran yang turun naik memerlukan perhatian yang
tekal dalam rangka untuk mengekalkan kadar gaji yang tekal dalam nilai dolar Amerika Syarikat.
Sistem pampasan seluruh dunia penting ditetapkan didalam setiap syarikat multinasional supaya
pembolehubah budaya dapat dikendalikan dengan bersistem.
I.

Gaji
Gaji untuk bersaingan, syarikat multinasional mengikut corak gaji setempat dalam setiap
negara. Sesebuah firma yang cuba mengekalkan tingkat gaji yang sama dalam semua
negara akan memyebabkan ia gagal bersaing di pasaran tingkat gaji yang rendah dan
tidak mampu menarik pengurus di negara-negara yang bergaji tinggi. Untuk menangani
masalah ini, satu daripada pendekatannya ialah dengan menetapkan gaji asas relatif
kepada yang terdapat di negara tanah air dan kemudianya menokok pelbagai jenis
premium. Satu daripadanya yang paling lazim ialah premium ekspatriasi, yang boleh
menjkat dari 10 hingga 30 peratus atau lebih dari gaji asas. Sesetengah syarikat
menawarkan premium ini tanpa cukai.

II.

Cukai
Satu lagi pelarasan yang biasanya dilakukan dalam pampasan antarabangsa ialah
penyamaan cukai pendapatan dengan negara tanah air. Objektif ialah bagi mempastikan
bahawa apabila pegawai dagang tersebut ditugaskan ke seberang laut, beliau tidak
membayar lebih ataupun kurang cukai daripada yang seharusnya dibayar seandainya
beliau berada di negaranya sendiri.

III.

Faedah
Faedah ini mungkin berbeza dengan ketaranya dari sebuah negara ke sebuah negara yang
lain. Sebagai contoh, di eropah telah menjadi kebiasaan bagi pekerja mendapat pampasan
tambahan selaras dengan jumlah anggota keluarga atau keadaan tempat kerja yang tidak
selesa

4.3 Tawar menawar kolektif multinasional.


Pada umumnya, tawar-menawar kolektif merupakan satu proses yang membolehkan
wakil-wakil pihak majikan dan pihak kesatuan sekerja bertemu dengan niat jujur untuk
merundingkan suatu perjanjian buruh. Perjanjian buruh ini akan mengandungi peruntukanperuntukan tentang gaji dan upah, jumlah jam bekerja dan keadaan kerja. Gaji dan upah
bermakna segala bentuk pampasan langsung dan jumlah jam bekerja merangkumi lamanya hari
kerja, masa rehat dan cuti tahunan. Keadaan kerja pula melibatkan faktor-faktor keselamatan,
layanan penyeliaan dan faktor-faktor alam persekitaran kerja yang lain. Biasanya masalah
berkaitan dengan gaji, upah dan keadaan pekerjaan dapat di selesaikan dengan perundingan
secara kolektif.
Struktur undang-undang dan amalan perhubungan buruh berubah-ubah setiap antara
negara. Boleh saja kesatuan mungkin wujud atau tidak. Pengurusan atau kerajaan mungkin
menetapkan tempoh dalam suasana pekerjaan dan persetujuan buruh

mungkin merupakan

kewajipan berkontrak atau tidak . Satu daripada aspek yang paling menarik tentang hubungan
buruh antarabangsa ialah tawar menawar kolektif multinasional. Kesatuan telah mendapati
syarikat multinasional terutamanaya sukar untuk dikendalikan dari sudut kuasa kesatuan dan
sukar untuk ditembusi dari sudut perwakilan kesatuan. Disini diberikan beberapa masalah khusus
yang ditimbulkan oleh syarikat multinasional kepada kesatuan.
I.

Perbezaaan perundangan, semangat kebangsaan dan perbezaan dalam struktur


kesatuan dan amalan perhubungan industri merupakan tembok penghalang yang
utama kepada perluasan .

II.
III.

Bentuk dasar pelaburan asing oleh syarikat multinasional telah berubah.


Apabila sesebuah syarikat multinasional mempunyai operasi selari dengan lokasi
lain, kemampuan firma untuk menukar pengeluaran dari satu lokasi yang ditutup
ke lokasi yang lain adalah tinggi.

Penyelesaian kepada masalah yang ditimbulkan oleh syarikat multinasional terhadap ahli
kesatuan ialah tawar-menawar kolektif multinasional. Tetapi, untuk ini berhasil, ia memerlukan
penyelarasan usaha dan kerjasama kesatuan bersifat antarabangsa.

4.4 Penghantaran balik (repatriasi)


Masalah penghantaran balik, bagi mereka yang berjaya diluar negara dan yang telah lama
bertugas diseberang laut.. Semua pegawai yang dihantar balik merasakan sedikit sebanyak
kebimbangan tentang tiga perkara: kewangan peribadi, penyesuaian kembali kepada gaya hidup
dan pelarasan semula kepada struktur korporat. Mereka juga khuatir tentang masa depan kerjaya
mereka dan lokasi penugasan mereka nanti.
Di tinjau dari sudut kewangan, pegawai yang dihantar balik menghadapi kehilangan
premium seberang laut dan kesan inflasi keatas pembelian rumah. Oleh sebab telah terbiasa
dengan cara hidup asing, sebaik saja pulang mereka sering kali mendapati adat kebiasaan negara
tempat tumpah darah mereka agak asing dan, ditahap yang ekstrim, bahkan mengusarkan hati.
Dengan kata lain , ramai pegawai yang dihantar balik mengadu penugasan mereka setelah pulang
ke negara asal mereka lebih bersifat kedunian dan tidak mempunyai status dan autoriti,
berbanding dengan kedudukan mereka diseberang laut.

5.0 Kesimpulan
Apa yang difahami bahawa terdapat 4 pendekataan yang di praktikan dalam pengurusan
sember manusia antarabangsa oleh syarikat multinasional yang mana setiap pendekatan terdapat
kelebihan dan kekurangannya. Pendekatan etnosentris merupakan keputusan strategi dibuat di
ibu pejabat negara asal, dan syarikat subsidiari memiliki autonomi kecil. Pendekatan polisentris
pula ialah warga negara hos direkrut untuk menguruskan subsidiari, warga asal menjawat
jawatan utama di ibu pejabat organisasi. Manakala pendekatan geosentris, MNC membuat
rekabentuk strategi dengan mempertimbangkan peraturan antarabangsa dan pendekatan
Regiocentris ialah mempraktikan ciri yang seragam untuk semua pengurusan di zon geografi
yang sama.
Dari empat

pendekatan yang telah dibincangkankan tadi, pendekatan etnosentrik

merupakan salah satu yang popular digunakan oleh syarikat syarikat antarabangsa. Bahkan di
Amerika Syarikat syarikat-multinasionalnya telah menetapkan bahawa untuk menjadi CEO
seharusnya memiliki pengalaman dengan bekerja di negara lain untuk memupuk semangat juang
dalam dunia perniagaan antarabangsa dan memahami kebudayaan berbagai negara serta dapat
mengaplikasikannya dalam pengurusan syarikat kelak. Oleh itu pemilihan ekspatriat dalam

pendekatan etnosentrik merupakan

satu perkara yang penting oleh syarikat multinasional

antarabangsa.
kehadiran syarikat multinasional (SMN) dalam negara asing akan menjadi isu sama ada
dilihat secara positif atau negatif kerana kehadiran mereka dalam sesebuah negara adalah secara
yang strategik. Banyak implikasi timbul kepada negara tuan rumah terutama sekali jika
melibatkan banyak negara yang mempunyai budaya yang berlainan. Selain daripada penyesuaian
yang harus dilakukan oleh syarikat itu sendiri, impak juga dirasai oleh masyarakat di mana
organisasi berkenaan wujud. Isu pampasan, latihan, tawar menawar kolektif multinasional dan
penghantaran balik (repatriasi) perlu selesaikan dan diperhalusi oleh pihak pengurus
multinasional agar tidak menjejaskan operasi syarikat.
(3152 patah perkataan)
6.0 Rujukan
Ab. Aziz Yusof (2008). Pengurusan Glokal Menerjah Pengurusan Global. Utusan Publications
& Distributors Sdn Bhd : Kuala Lumpur
Abd.Rahim Abd Rashid(2006) Agenda perubahan: pengurusan sumber manusia dan kerjaya.
Utusan Publications & Distributors Sdn Bhd : Kuala Lumpur
Hashim Fauzy Yaacob (2009). Mod Adaptasi Pengurus Malaysia Dalam Syarikat
Multinasional Asing dan Impak Keatas Strategi Pembangunan Sumber Manusia. Universiti
Teknologi Malaysia: Skudai
James R. Gregory (2007). Penjenamaan Merentasi Sempadan. Institut Terjemahan Negara
Malaysia Berhad: Kuala Lumpur
Rahim Abdullah (2005). Pengurusan logistik antarabangsa. Utusan Publications & Distributors
Sdn Bhd : Kuala Lumpur
Sumber Lain
AH30304

Pengurusan

Sumber

Manusia

Antarabangsa

https://www.scribd.co/doc/52242366/IHRM-report
International Hr Bm dari https://www.scribd.com/doc/71179356/International-Hr-Bm

dari