3.

Kontroler
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1.
Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2.
Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihakpihak eksternal lainnya.
3.
Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para
manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta
mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4.
Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin
validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta
menjalankan audit operasional.
5.
Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan
personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk
merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan
informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali
bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan
pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen.
Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang
sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva
perusahaan dari pencurian dan penipuan.
-------------------------------------Overview
Abrams Company adalah perusahaan manufaktur berbagai jenis suku cadang yang digunakan untuk
mobil, truk, bus, dan mesin pertanian. Ada tigak kelompok besar suku cadang yaitu suku cadang pengapian (ignition
parts), suku cadang transmisi (transmission parts) dan suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang ini dijual
kepada agen tunggal pemegang merek (OEM) dan pedagang besar. Para pedagang besar kemudian akan menjual
kembali ke pedagang eceran yang menjualnya sebagai suku cadang untuk perbaikan kepada konsumen. Abrams
memiliki sebuah divisi produk untuk masing-masing kelompok suku cadang. Setiap divisi dipimpin oleh wakil
presiden dan manajer umum yang diharapkan mencapai target ROI tertentu. Masing-masing divisi produk memiliki
departemen penjualan OEM. Sisa produk yang dihasilkan oleh divisi produk dijual ke divisi Aftermarket(AM).
Pada tahun 1992, nilai penjualan dari keempat divisi secara keseluruhan adalah sebesar $500 juta, yang
meliputi penjualan di dalam sebesar $100 juta dari tiga divisi produk ke divisi AM. Komposisi penjualan antara lain
$ 130 juta penjualan divisi suku cadang pengapian, $100 juta untuk penjualan suku cadang transmisi, $90 juta untuk
divisi suku cadang mesin, dan $ 180 juta untuk divisi AM. Karena antisipasi pertumbuhan suku cadang AM seiring
dengan peningkatan jumlah kendaraan, maka salah satu tujuan manajemen atas pada divisi AM adalah target
penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan luar Abrams.
Setiap pabrik manufaktur dalam ketiga divisi produk memiliki target tahunan yang harus dicapai. Setiap
penjualan OEM dari divisi produk ditelusuri ke pabrik yang membuat suku cadang. Target ROI berdasarkan laba
anggaran dibagi dengan aktiva bersih awal tahun (dihitung dengan total aset dikurangi kewajiban lancar).
Abrams Company memiliki sistem kompensasi untuk manajer pabrik yaitu penghargaan diberikan atas
varians laba pabrik. Dalam hal ini dilakukan penyesuaian varians margin kotor yang dihasilkan dari volume
penjualan ke divisi AM. Manajer tidak diberi bonus atas laba dari penjualan ke divisi AM dan tidak diberikan penalti
jika pembelian aktual divisi AM kurang dari jumlah yang disetujui oleh divisi AM ketika anggaran laba tahunan
pabrik disetujui oleh manajemen tingkat atas.
Ada tiga hal yang menjadi pemikiran dari manajemen tingkat atas yaitu :
1.

Terjadi perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi
AM. Harga pasar OEM akan dijadikan harga transfer untuk suku cadang yang sama ke divisi AM.

2.

3.

Permasalahan muncul ketika suku cadang yang dijual ke divisi AM belum pernah dijual divisi produk ke
OEM sehingga tidak ada harga pasar OEM.
Manajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi AM sebagai konsumen yang
tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan OEM dari pada divisi AM. Manajemen atas tidak ingin divisi AM
menjual produk pesaing karena akan menyebabkan citra tidak baik bagi perusahaan. Divisi AM diharapkan
dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadang yang dibutuhkan.
Manajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan sepanjang tahun di setiap divisi.

5-4 Abrams company

1. evaluasi setiap perkembangan yg dikemukakan manajemen puncak. jika perlu, buatlah rekomendasi yg
tepat atas kondisi yg digambarkan dlm kasus ini.
Berikut ini beberapa pertimbangan yang dikemukakan manajemenpuncak, beserta rekomendasinya !
jawab
Perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijualoleh divisi produk kepada divisi pemasaran AM.
Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi lemah. Seharusnya perselisihan ini dipecahkan
dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Akan tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk
menengahi perselisihan tersebut.
Rekomendasi solusi :
pertama, membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran) yang disebut pusat
laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi singkronisasi agar dapan mencapai tujuan perusahaan. Kedua, dengan
menghitung Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh.
Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari
biaya standar ditambah profit yang diinginkan. selain itu, penjualan internal dari divisi produk ke divisi AM yang
sebelumnya belum pernah ada penjualan kepada OEM sehingga tidak ada standar harga atas produk tersebut,
penentuan harga bisa menggunakan basis harga produk serupa yang ada di pasaran. Harga kompetitif yang
diterapkan ketika menentukan harga untuk OEM bisa juga dipertimbangkan untuk penentuan harga kepada divisi
AM. Tentunya divisi produk tidak harus mengejar untuk mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya dari
penjualan kepada divisi AM. Satu hal yang harus diyakini bersama oleh semua divisi adalah kepentingan
memperoleh laba harus dilihat dari sisi sebuah perusahaan sebagai satu kesatuan.
Divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi pemasaranAM sebagai konsumen yg tidak bebas. Hal
ini, terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena
konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat
lain.
Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan keputusan bergeser dari
manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari
Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja
mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program
kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas
penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini
menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM.
Rekomendasi solusi :
Untuk menemukan kebijakan penjualan yang baik ialah dengan caramelakukan analisis profitabilitas. Berikut ini
contoh analisisnya :
o Penjualan dalam suatu divisi (transmisi divisi)
Sales $124.000 ; Net profit $11200 ; Net Profit margin 9,03%
o Penjualan kepada divisi pemasaran AM
Sales $180000 ; Cost $100000 ; Net profit margin nya jauh lebihbesar daripada transaksi transmisi
Dari data diatas, dapat kita lihat bahwa net profit margin dan ROI daridivisi pemasaran AM jauh lebih tinggi
daripada net profit margin danROI yang berasan dari transmisi, oleh karena itu kita dapatmenyimpulkan bahwa
penjualan kepada divisi pemasaran AM jauhlebih menguntungkan daripada penjualan kepada pihak lainnya.
selain itu,
Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga mendapatkan bonus atas
penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk menjual ke divisi AM.

 Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi dan manajemen atas.
Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak
manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra perusahaan.

o
o

Divisi pemasaran AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yg berlebihan sepanjang tahun. Hal ini
terjadi dikarenakan kekuatiran oleh wakil presiden perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang
liburan natal.
Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau
aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau
diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah
kebijakan liburan Natal.
Rekomendasi kami,
Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat
dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja, atau perusahaan bisa menerapkan konsep just in time, baik
untuk tujuan pemenuhan logistik kepada OEM maupun kepada divisi AM. Hal ini untuk mengurangi persediaan
barang jadi yang menganggur dan besarnya biaya penyimpanan
2. apa hasil evaluasi anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang dimiliki oleh abrams ?
gambarkan kekuatan dan kelemahan yg anda temukan tetapi tidak termasuk dlm jwbn pertanyaan
sbelumnya. jika ada, perubahan apakah yg akan anda rekomendasikan kpd manajemen puncak ?
jawab
Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik agar
tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.
Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :
Kelemahan :
Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi sehingga mudah menyebabkan
terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya divisionalisasi
( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
Rekomendasi :
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis,
keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing
yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis
lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.

2. Kelebihan :
Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang
inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen.
o Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja dan spesifikasi berat.
o Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus.
Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).
o Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen penjualan masingmasing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja
kecuali divisi AM.
o

1.

2.

Untuk mendapatkan hasil yang maksimal dari penerapan rencana alternatif solusi, perlu jg mempertimbangkan
beberapa hal sebagai berikut:
Untuk mendapatkan harga kompetitif yang tepat pada penjualan internal dari divisi produk ke divisi AM, perlu
menyiapkan informasi database harga produk pesaing untuk produk-produk serupa. Hal ini untuk menjamin ketika
divisi AM harus menjual produk ke pedagang besar/grosir mendapatkan harga yang tepat dan kompetitif pula untuk
bisa bersaing di pasaran.
Penambahan sub divisi di masing-masing divisi produk untuk melayani divisi AM sekilas akan menambah beban
operasi pada masing-masing divisi produk tersebut. Kebimbangan terhadap alternatif solusi ini akan hilang jika
diketahui dengan penerapan solusi ini dan dengan usaha pemasaran yang dilakukan oleh divisi AM untuk
memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, pencapaian produksi masing-masing divisi produk menjadi meningkat.

1.

2.

Alternatif kedua yaitu dengan membangun kerjasama dengan perusahaan lain dimungkinkan demi ekspansi yang
harus dilakukan oleh divisi AM. Potensi pangsa pasar serta kemampuan distribusi dan pergudangan divisi AM harus
dimanfaatkan untuk tujuan akhir mendapatkan laba yang sebesar-besarnya bagi perusahaan.
Tanggungjawab pengelolaan persediaan barang jadi sehingga tidak ada kesan kurang saat dibutuhkan dan
berlebih saat tidak digunakan harus menjadi fokus sampai ke jajaran manajemen puncak. Dalam hal ini peran dari
seorang wakil presiden bidang perencanaan untuk secara maksimal meyakinkan setiap divisi produk untuk
menerapkan konsep just in time.
Beberapa hal yang secara umum tetap harus menjadi perhatian perusahaan:
1.
Merancang suku cadang yang inovatif dan handal secara berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan
konsumen.
2.
Ketersediaan produk harus diperhatikan.
3.
Pengendalian biaya penting untuk menjaga pasar yang kompetitif.
4.
Kerja sama yang lebih efektif.
5.
Komunikasi yang lebih efektif untuk menyelesaikan perselisihan.
6.
Pengkajian yang lebih mendalam dalam menyelesaikan perselisihan dalam perusahaan.
7.
Mengerjakan produksi suku cadang yang dibutuhkan konsumen.

5 PPJWBN
Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan
mengolah input menjadi output yang diprtanggung jawabkan oleh seorang
pimpinan. Dalam hal ini organisasi merupakan kumpulan pusat
pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak pada struktur organisasi.
Tujuannya adalah memastikan bahwa individu pada semua level di perusahaan
memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum
perusahaan secara keseluruhan.
1. Pusat biaya (Cost Center); merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau
memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan
kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya.
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi menejernya dinilai
berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai
pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah
digunakan (bukan nilai output yang dihasilkan). Contoh pusat biaya adalah
Departemen produksi, Dinas Sosial dan Dinas Pekerjaan Umum.
2. Pusat pendapatan (revenue center); jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah
penghasilan pendapatan, maka segmennya sebagiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
Manajer pusat tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau
biaya lain dari barang atau jasa yang akan dijual.
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi menejernya
dinilai bedasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contoh pusat pendapatan
adalah Dinas Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran.
3. Pusat laba (Profit center); adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan
maupun atas biay, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan
dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari
produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab

dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan
manufaktur.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input
(expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer
dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh: BUMN dan BUMD, obyek
parawisata milik PEMDA, bandara, dan pelabuhan.
4. Pusat investasi (investment center); bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin
kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva.
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang
ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contoh Pusat
Investasi adalah Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang.