Administracin del Personal.

RESUMEN 1 PARCIAL.
Libro: El comportamiento de las personas en las organizaciones. Autores: Van Morlegan y
Ayala.

CAPITULO 1: Introduccin a la moderna Gestin de Recursos

Humanos
(Morlegan).
1.1 Justificacin del tema. Por qu hablar de estrategia?
Cuando una crisis amenaza en una empresa, cuando los resultados no son los esperados; la
primera decisin a tomar es recortar la nmina y producir el fenmeno de downsizing. Esto
es aumentar el ndice de desempleo.
Razones por las cuales el downsizing se ubica en el primer lugar en los procesos de
reconversin o achique son:
el escaso nivel de inversin general en capacitacin y desarrollo de los RRHH comparado
con el destinado al crecimiento o regeneracin de otros recursos,
la poca o nula presencia de quienes se ocupan de la gestin del rea en el proceso de
decisiones estratgicas,
la creencia generalizada de considerar al recurso humano como barato y abundante (con lo
cual es fcil de conseguir, desechar y/o reemplazar),
la menor dimensin estructural del rea en comparacin con las dems reas funcionales.
Cul es el verdadero lugar que ocupaba el tema de los RRHH en las empresas de
Latinoamrica a comienzos del siglo XXI? Se cree que el lugar que est ocupando realmente
la preocupacin por los RRHH en el conjunto de las preocupaciones empresarias es aquel
donde aparece en el ltimo lugar en las escalas relativas de compensaciones; aquel recurso
postergado cuando el presupuesto de capacitacin es el primero que se reduce ante una
crisis; aquel lugar no protagnico del gerente de RRHH en las reuniones del comit gerencial
(si es que participa); ese menor nivel jerrquico en aquellas estructuras donde el rea no
depende de gerencia general sino de una gerencia intermedia; o la habitual conducta del
empleador que maltrata a quien busca empleo y no responde a su inquietud de saber qu
pasa con su postulacin (porque total, hay muchos ms esperando por entrar).
Todos aquellos que genuinamente se interesan en este tema muy probablemente concordaran
con este diagnostico general y seguramente estn muy preocupados en hallarle solucin.
Porque, en definitiva, cuando se habla de RRHH, del personal, de la gente o cualquier otro

sinnimo; no se est hablando de un concepto terico o de un bien: se est hablando de uno

mismo.
Gerente de RRHH: entre las personas genuinamente interesadas, es aquel que se adjudica
la mxima responsabilidad del rea en una organizacin. Tiene un rol central, que es darle a la
gente el lugar que se merece. Ese papel no es fcil; requiere conocimientos, esfuerzo, cintura
poltica, habilidades conceptuales, caractersticas personales apropiadas y condiciones de
liderazgo. Ocupar ese rol le exige tambin ser l mismo protagonista y no espectador.
Muchas veces al gerente de RRHH se le otorgan funciones que no tienen que ver con
aquellas altas responsabilidades para las que fue elegido y formado. Al mismo tiempo, hay
ocasiones donde la opinin del gerente de RRHH no se escucha con la misma fuerza que la
del gerente financiero, por ejemplo. Revertir esta imagen (bastante ms cercana a la realidad
de lo que realmente se diga), es tarea de todos.
Si el gerente de RRHH quiere convencer al empresario de la impostergabilidad de acciones en
el rea, deber hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia
de negocios, generan eficiencia, aumentan el market share, logran rentabilidad y/o mejoran el
retorno de la inversin de los accionistas. Estos y otros conocimientos ligados a la estrategia
empresarial, son materias imprescindibles a rendir por quien quiera conducir la gestin de
RRHH; porque su credibilidad estara estropeada si ninguna propuesta prospera o si,
habiendo prosperado inicialmente, es postergada ante la aparicin de indicadores duros que
exigen otros caminos.
El fenmeno mundial del desempleo, no es sino una muestra sintomtica de la escasa
preocupacin empresarial por los RRHH.
El downsizing, nmero uno de las causales de desempleo, no puede ser una solucin
permanente u obvia, sino una solucin alternativa. Se sostiene esto desde una postura de que
convertir al RRHH en estratgico implica aprovechar lo primero con que la organizacin
empresarial cuenta, en su carcter de organizacin social. No considerar la importancia
extraor dinaria de los RRHH en el logro de los objetivos estratgico de negocios, es no
generar los anticuerpos que protegen a las organizaciones de las amenazas del contexto.
Tomando en cuenta esta reflexin se torna cada vez ms exigible la necesidad de
conocimiento del gerente de RRHH para ser comprendido en su lucha que debe dejar de ser
una cruzada para ser entendida como una accin estratgica, para ser considerado en un pie
de igualdad con los dems gerentes. Asimismo, dicha necesidad de conocimiento debe da rle
lugar preponderante a la exigencia de saber planificar en materia de RRHH.
Planear en RRHH no es tan difcil. Basta con entender la necesidad de pensar
estratgicamente la gestin del rea, de entender su importancia dentro del conjunto de
acciones estratgicas de la empresa en pos de su visin de negocios. Hablar de estrategias,
elaborar un plan estratgico en RRHH, es comenzar a encontrar un lenguaje comn entre el
gerente de esta rea, los otros gerentes y la Gerencia General. Si el hombre de RRHH debe
estudiar estrategia, lo har desde un anlisis objetivo de los peligros que la no-planificacin
encierra. El planeamiento en RRHH se convierte en necesario, para encontrar un discurso
lgico consistente, con menor posibilidad de error y con las dimensiones sintcticas
adecuadamente utilizadas como instrumentos de la teora del management estratgico. Si se
habla de estrategia en los RRHH es porque hay una estrategia en las organizaciones donde

esos RRHH trabajan y porque hay una estrategia para cada una de las unidades de negocio o
para las unidades de servicio de esa organizacin.
Se habla de RRHH y no de administracin del personal ya que encierra un concepto
desvalorizante de la misma. El autor intenta concebir a los RRHH como un recurso
estratgico.
Planear en RRHH significa anticipar decisiones que se refieren a las personas para que
dichas personas no se vean negativamente afectadas o, al menos, que pueda preverse con
anticipacin tal efecto. En otras palabras, es evitar que dichas decisiones no planificadas
sobre las personas generen consecuencias sociales peores, y es tambin- perseguir como
objetivo que sean las mismas personas que trabajan en las organizaciones y no las que estn
afuera de ellas, quienes participen activamente de la vida actual y futura de las empresas.
Planear en RRHH desde esta perspectiva, es empezar a convencer al empresario que el
desarrollo de los mismos recursos propios es ms barato y motivador que buscarlos
permanentemente fuera de la organizacin, sin perjuicio que siempre se producirn
situaciones que requieran recursos externos eventualmente.
Hablar de estrategia de RRHH y la necesidad de planear sobre ellos, es integrar la
estrategia sobre las personas con las dems estrategias (financiera, comercial, etc) para
alinear todas ellas a la estrategia global de la organizacin. Planificar en RRHH es tratar de
lograr convertirlos en una herramienta competitiva. Es decir usar a los RRHH como recurso
diferenciador de la competencia. La diferencia la hace la gente, no las teoras, ni los modelos
de gestin; ninguna organizacin funciona sin gente, y si la gente es y esta mejor, entonces la
organizacin encontrara mecanismos y fortalezas para funcionar mejor.

1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. RRHH o personal.

Para que la intervencin del Gerente de RRHH en un grupo de gerentes que tome decisiones
que afecten el futuro deseado de la empresa sea provechosa, debe poseer los conocimientos
necesarios acerca de los procesos clave para la conduccin del negocio. As, el campo de su
accionar ser ms amplio y las fronteras con el de otras gerencias ms endebles,
favoreciendo un verdadero trabajo de equipo donde, si bien cada uno aporta desde su
especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaje, una similar manera de entender el futuro
del negocio y un consenso adecuado sobre lo que es mejor para lograr ese futuro. No es solo
sentarse en la misma silla que los dems gerentes (sus pares); adems hay que saber tanto
o ms que ellos, pues es el gerente de RRHH quien lleva en sus manos la responsabilidad de
administrar o conducir el recurso ms importante de la organizacin.
La cuestin a plantear es si la oferta educativa disponible en materia de carreras de grado y
postgrado en RRHH logra resolver todas esas carencias. En Argentina, las carreras de grado
especficamente ligadas a esta disciplina estn lejos de alcanzar este objetivo. Sus
respectivos planes de estudio presentan dos falencias de importancia:
1. Adoptan perspectivas parciales del fenmeno centrndose bsicamente en el anlisis legal
de las relaciones laborales, o solamente en las antiguas tcnicas de administracin del
personal o generando una mirada psicolgica de las relaciones de trabajo, pero ninguno de
ellos encara el desafo de una formacin absolutamente integral que d cuenta de todas las
variables del sistema de RRHH y mucho menos dispone una mirada estratgica sobre dicho

sistema.
2. El escaso grado de aceptacin que dichas carreras tienen en el mercado en el carcter de
requisito imprescindible de formacin para acceder a funciones de alta responsabilidad en el
rea (falta de un titulo con salida laboral obligada).
Para quien quiera capacitarse en el rea de acuerdo a las exigencias antes planteadas,
existen diversos postgrados y maestras, que son intentos de resolver carencias de la
formacin de grado y aun requieren de mayor esfuerzo educativo para proporcionarle a un
gerente de RRHH lo que este necesita en materia de formacin para desarrollarse en el
puesto en un rol estratgico.
La administracin de organizaciones ha avanzado en cuanto a su edificio conceptual, desde
los remotos tiempos de Taylor hasta los actuales das del siglo XXI. El mismo Taylor (as como
Fayol, Mayo, Simon y muchos otros) han contribuido con sus distintos puntos de vista e ideas
de avanzada, en cada momento histrico donde sus ideas fueron conocidas. Muchos de sus
conceptos sobre motivacin del hombre en el trabajo, organizacin de tareas, comportamiento
humano en las organizaciones, liderazgo, identificacin con la organizacin o sus objetivos,
son o han sido de absoluta aplicacin a la gestin de RRHH. La lista de autores de
management son solo una muestra de un mucho ms numeroso conjunto de autores y
pensadores que han contribuido y siguen contribuyendo, tanto al desarrollo de ideas en
cuanto a la forma de conducir y liderar empresas, como a la manera en cmo gestionar RRHH
de esas mismas empresas.

1.3 RRHH con objeto propio de estudio.

Hoy en da se sigue discutiendo si la administracin de las organizaciones es una ciencia o
una tc nica, con lo cual no puede decirse si los conocimientos de los RRHH (desprendidos de
aquella) tienen o no un status epistemolgico como tal.
No es preocupante que el origen de una disciplina se deba a un desprendimiento de otra
-inicialmente- ms grande y ms elaborada conceptualmente. La psicologa, el psicoanlisis,
la administracin, la contabilidad (mezclando tcnicas y practicas) han sido, cada una en su
momento, desprendimientos de otras disciplina, que tienen cuerpo primero en una presunta
debilidad de un paradigma, luego en un contraejemplo concreto y, finalmente, en el inicio de
un nuevo edificio conceptual, que seguramente repetir ese ciclo. Popper explica dicho ciclo
partiendo de que el conocimiento no empieza con las percepciones u observaciones de los
hechos, sino ms bien como un conflicto entre conocimiento y desconocimiento. Critica la
mtodo inductivo, asumiendo, que la induccin es necesaria para el conocimiento y permite
progresar a la ciencia pero, de ninguna manera, constituye una ley universal y necesaria.
Nada autoriza a pensar que, en el futuro, la cosas no puedan ocurrir de una manera distinta a
como vienen ocurriendo. La consecuencia epistemolgica que se deriva de esto es que la
legitimacin de todo conocimiento cientfico quedara siempre puesta en duda y all reside,
justamente, el saber. Popper propone tres niveles de contrastacin de una teora, y dice que
si, luego de verificar todos los niveles, la teora queda indemne, entonces la teora tiene un
importante grado de corroboracin. Pero al mismo tiempo afirma que la misma corroboracin
o certeza no es para nada definitiva. No existe una verdad absoluta.

Es posible pensar que las nuevas disciplinas empiezan a aparecer cuando la disciplina
anterior que le dio lugar no puede explicar cabalmente todos los fenmenos, y se convierte en
un paradigma que puede ser destruido para dar lugar a la aparicin de una nueva ciencia o
tcnica. La aparicin de nuevas ideas en RRHH independientes de la teora del management,
en esta postura hipott ico deductiva, sera un ejemplo de que algo le falta en la teora del
management que requiere un conjunto de conocimientos o ideas independientes para explicar
este nuevo fenmeno de las interrelaciones de los hombres dentro de las organizaciones, del
comportamiento humano en las mismas, del trabajo en equipo, el desarrollo de los RRHH y el
empowerment como la ms cabal expresin de ese mismo desarrollo.
Reflexin el conocimiento en materia de RRHH es el de una disciplina que est en los
primero aos de vida, que aun no se sabe para sola y requiere ayuda de los mayores para
caminar, pero que sin embargo- tiene toda la fortaleza, el potencial y el inters social
necesarios como para encontrar rpidamente sus propios paradigmas, sus primeros logros
cientficos que seguramente requerirn contrastacin lgica y fctica permanente, pero que
tienen valor por s mismos y encuentran en las variables que afectan a las personas que
trabajan dentro de las organizaciones como su tema aglutinante.

1.4 Teoras relacionadas.

En la utilizacin de la estructura axiomtico-hipottico-deductiva de pensamiento hay un
espacio reservado en 1 lugar para las teoras supuestas.
Teoras supuestas son el conjunto de ciencias o conocimientos o teoras que constituyen la
apoyatura terica del encargado de la demostracin de otra nueva teora en particular.
Axiomas son el conjunto de sentencias o conceptos que se toman como validos y no se
discuten dentro del marco de una teora x, siendo a la vez base para ella. Son un blanco
directo para las acusaciones de falsedad, ya que si se demuestra la falsedad de un solo
axioma se derrumba de un solo golpe la teora entera, al ser falsas sus bases.
Teoras relacionadas tienen en comn con las supuestas su carcter de exportador de
conceptos o sentencias para la teora en cuestin (ejemplo teora A), pero se diferencian
claramente de las supuestas en sus categoras de verdad para la teora A.
En el caso de las teoras supuestas, el cientfico las asume como ciertas pues de ellas
extrae sus axiomas, que le servirn de base para la nueva teora. En tanto que a las teoras
relacionadas no se les exige tal presuncin, pues son ms bien un intento de delimitar le
campo de la aparicin de un nuevo conocimiento. Una teora se relaciona con otra porque
abordan un mismo fenmeno pero desde una perspectiva diferente y el autor hasta podra
discutir estas teoras relacionadas, probablemente para otorgarle un campo ms abierto, un
espacio ms definido a su propia teora. En cambio, tal ejercicio no se lleva a cabo con las
teoras supuestas, teoras que un cientfico no discute sino que toma de ellas lo que necesita
sin contrastarlas, pues las considera un conocimiento previamente demostrado como cierto y
que no requiere validacin alguna en este caso.

 En el pretencioso intento de otorgarle un status epistemolgico propio al conjunto de

conocimientos y teoras relacionados con los RRHH, es ineludible analizar esta diferencia. Se
empez a analizar la posible delimitacin de campo de conocimiento con las teoras de la
administracin o management. Tal delimitacin implica, desde el vamos, otorgarle a los
conocimientos sobre el management la categora de teora relacionada, pero de ninguna
manera teora supuesta. Entre RRHH y administracin algunos de los conceptos compartidos
son: Administracin de empresas, administracin estratgica, planeamiento, comunicacin,
teora del cambio, etc. Si bien los conceptos extrados de las diferentes teoras de la
administracin/management de empresas son relevantes para la formulacin de una teora de
RRHH, esta ltima reconoce otras relaciones epistemolgicas, tales como las que la conectan
con la sociologa, la psicologa o la economa (entre las ciencia fcticas) y con la informtica u
otras ciencias auxiliares. Pero que un conjunto de conceptos con la pretensin de agruparse
bajo un rubro nico como sera el de RRHH tenga, a su vez, tantas conexiones o parentescos
cientficos no quiere decir que se trate de una disciplina hurfana de contenidos propios; en
los hechos, muchas de las aqu nombradas tambin se conectan con muchas otras
disciplinas. Con lo cual, los conceptos que se usan y explican en el libro pueden ser hallados
en otras disciplinas; todos ellos encontraran algo que las identifique dentro de un mismo tema
en comn: todos esos conceptos son absolutamente aplicables a la explicacin del
comportamiento humano dentro de las organizaciones, a las relaciones que de g eneran entre
las distintas personas que las componen y a la bsqueda de una gestin de RRHH que sea
funcional al logro de los objetivos de las organizaciones.
Al analizar los modelos y variables de la gestin estratgica de RRHH deber recurrirse a
conteni dos de otras ciencias, sin que ello le haga perder personalidad a la disciplina, que
intenta explicar estos fenmenos relacionales y de conducta individual y grupal de las
personas que trabajan en organizaciones sociales que operan en mercados, estn reguladas
por un marco legal, con determinados mtodos y riesgos de trabajo y que buscan
diferenciarse de sus competidores en al mayora de los casos.
Poder segn Morlegan, es el conjunto de atributos o cualidades que alguien posee y es
valorado positivamente por otros (que no lo tiene y lo desean).
Autoridad es el ejercicio del poder para obtener fines favorables a quien lo detenta.

CAPITULO 2: La problemtica del desempleo

(Morlegan)
2.1 El flagelo del desempleo.
Desempleo: introduccin
Fenmeno general que afecta a varios pases como un flagelo que se extiende y no reconoce
fronteras de situaciones econmicas ni sociales.
Lo sufren tanto las naciones que gozan de un buen pasar econmico como aquellas que
transitan situaciones cercanas a los ms bajos niveles de pobreza.
Por lo general, se genera cuando las organizaciones empresarias optan por disminuir sus
dotaciones para retener mrgenes de rentabilidad o para afrontar situaciones en las que su
giro de negocios se ve seriamente afectado o con peligro de cierre. A veces, incluso las
organizaciones sin fines de lucro se ven obligadas a realizar desvinculaciones para poder
cumplir con su presupuesto.
Otra causa que lo genera es la situacin econmica de un pas o de una regin o de un
determinado mercado.
Adems de las causas, no debe dejar de indicarse que la perspectiva estratgica en si misma
puede ser una generadora de desempleo. La estrategia de negocios comanda la estrategia de
RRHH y ello puede, en ocasiones, generar decisiones desagradables como las de tener que
achicar la dotacin. Buscar el tamao adecuado (right sizing) muchas veces desemboca en
decisiones de down sizing.
El desempleo es un hecho econmico con repercusiones sociales muy serias y por ello
organismos internacionales, gobiernos nacionales, programas econmicos, acciones
sindicales y movimientos sociales, han intentado comprenderlo y resolverlo. Sus causas son
mltiples y las formas de solucionarlas probablemente tambin lo sean. Pero desde la
perspectiva estratgica es la gestin misma de los RRHH la que debe afrontar este problema
como propio. La direccin de los RRHH debe encarar el compromiso de resolver la situacin
de desempleo dentro de la propia organizacin generando medidas o polticas para
solucionarla o al menos acentuarla. As contribuir a que la organizacin cumpla su rol social.
Morlegan considera al desempleo como un sntoma de la enfermedad de las
organizaciones. Como en cualquier enfermedad, ante la aparicin de los sntomas, el primer
paso es reconocer que son indicios de una enfermedad, y el segundo conocer sus causas
para comenzar a emprender la empresa a resolver el desempleo.

2.2 Causas del desempleo

El desempleo reconoce una serie de causas que se agrupan en:
A. causas externa a la organizacin
B. causas internas de la organizacin.

A. Causas externas a la organizacin

Los anlisis corrientes del fenmeno del desempleo generalmente adjudican sus causas a
razones sociales o econmicas ms ligadas a lo que ocurre fuera de la organizacin y la
circunda influencindola, que a lo que ocurre dentro de ella. En general el entorno tiene una
influencia poderosa sobre la vida de las organizaciones, facilitando u obstaculizando el logro
de sus objetivos. Estas influencias se manifiestan mediante demandas, presiones o
requerimientos que las organizaciones deben responder y/o satisfacer. Eventualmente las
organizaciones pueden a su vez necesitar del entorno contraprestaciones a las exigencias y
tratan de ejercer sobre el medio distintas presiones, demandas o requerimientos,
contraatacando a las presiones, demandas o requerimientos del entorno.
El entorno influencia al a organizacin mucho ms de lo que la organizacin influencia al
entorno. La organizacin es el objeto, el entorno es todo lo que rodea al objeto y es
infinitamente mayor y ms poderoso que ste. Su variedad de actores, el rol social mismo de
las organizaciones (que obliga a satisfacer permanentemente las necesidades sociales o del
mercado como condicin de existencia), son factores claves de esta desproporcin de
fuerzas.
Las organizaciones como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generar
puestos de trabajo, pero esta obligacin puede ser cumplida en mayor o menor grado, en la
medida que el contexto permita un escenario favorable para el cumplimiento de tal obligacin.
Existen ciertos factores contextuales que pueden generar condiciones que no permitan a las
organizaciones cumplir completamente con esa obligacin. Entonces, se esperara que las
empresas ejerzan su poder de contraataque al servicio del cumplimiento de esta obligacin.
El problema que inicialmente debe considerarse es que, en la mayora de los casos, tales
acciones sobre lo externo estn al servicio de otros propsitos que los de combatir el
desempleo: recuperar los niveles de rentabilidad, liberar precios o combatir la competencia
extranjera. Cuando de combatir el desempleo se trata, las organizaciones ejercen menos
poder de respuesta. De esta manera el entorno har valer su influencia sobre las fortalezas o
deseos de la empresa y de sus trabajadores. el desempleo puede obedecer a poderosas
causas que son externas a la organizacin.
Pueden agruparse en dos subcategorizas: A.1. Causas macroeconmicas. A.2. Causas
microeconmicas.
A.1. Causas macroeconmicas.
9 Son aquellas que afectan no solo a los trabajadores de un sector de la economa, sino a la
totalidad de la poblacin activa de un pas entero. El peso que la organizacin pueda tener
para influenciar en ellas es mnimo.
En el caso especfico del desempleo, este tipo de causas generan efectos ms permanentes
pues atacan las bases mismas del mercado laboral, generando una situacin econmica

social de las que salir puede ser muy difcil y lleva mucho tiempo.
Algunas de ellas son:
El pas donde se vive si un trabajador nace en un pas con una situacin econmica y
social donde el desempleo es crnico y lleva varias dcadas, es probable que tenga
problemas para encontrar trabajo cuando este en edad de ingresar al mundo activo. sta mas
que una causa es un destino, muy difcil de evadir salvo emigrando. Las personas no tienen la
culpa por estar desempleados, salvo el hecho de haber nacido en un pas con desempleo
crnico.
La situacin de la regin muchas veces la situacin econmica y social de un pas no es un
hecho aislado sino que proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en
regionales. Hay zonas que tienen una situacin mucho mas acomodada que otra. Ese dispar
desarrollo econmico tiene efectos en la capacidad empleadora de las organizaciones que
actan en las diferentes regiones, unas (las naciones ms pobres) mas sujetas a las
decisiones de inversores externos u organismos financieros internacionales que las otras (las
naciones ricas).
Asimismo, tal disparidad de desarrollo se agrava por la distinta capacidad de unos y otros de
actuar regionalmente. Protegindose entre s los distintos pases que conforman una misma
regin agrupan sus fortalezas, generan una sinergia que afecta favorablemente la generacin
de empleo. Por ejemplo: disminuyen o eliminan barreras aduaneras para el intercambio
comercial de productos entre pases productores y consumidores ambos de una misma
regin. Estas normas buscan facilitar el intercambio comercial regional y a la vez potencian la
capacidad empleadora pues los que no encuentran trabajo en un pas, ven facilitada la
posibilidad de encontrarlo en otro. Para que estas acciones facilitadoras existan es necesaria
una disposicin de los pases que integran una misma zona geogrfica comercial actuar
regionalmente (es decir, pases dispuestos a actuar en equipo).
En cambio, hay otras regiones que no hacen lo propio, y mantienen barreras aduaneras o
diplomticas o de trfico de comercio exterior, que no hacen sino trabar el desarrollo regional,
retrasar el crecimiento y obstaculizar a los trabajadores las posibilidades de un intercambio
laboral compensado. Generalmente en estas regiones se producen fenmenos migratorios
desde los pases aun ms pobres y subdesarrollados hacia otros menos pobres pero de
ninguna manera ms ricos. Esta migracin interna es unidireccional y no genera crecimiento
para ninguna de las dos naciones involucradas. La nacin de las que vastas masas de
poblacin activa emigran, ven reducido notablemente el volumen de mano de obra productiva;
en tanto que el pas que recibe como inmigrantes a esas personas, no recibe beneficios
directos de esa inmigracin porque el pas receptor ya tiene sus propios problemas de
desempleo estructural y su oferta laboral no puede absorber nueva mano de obra inmigrante.
Los efectos migratorios, la falta de una poltica regional coordinada en materia de empleo y
el mapa actual de la riqueza/pobreza generan desempleo a nivel regional. Un desempleo que
es estructural, difcil de combatir y que debe encuadrarse en ndices controlables. Para
disminuir el desempleo en las regiones ms pobres se pueden realizar polticas coordinadas
de empleo, facilidades para el intercambio balanceado de productos y personas, medidas que
protejan las economas regionales ante la competencia de otras ms desarrolladas, en suma
actuando sinrgicamente, actuando como una comunidad que funciona en equipo.
La situacin econmica del pas una cosa es haber nacido en un pas donde el desempleo
es crnico, y que afecta a varias generaciones, y otra es la situacin coyuntural de un pas,
que pueda estar atravesando por una crisis econmica por un periodo corto (menor a 10 aos)

pero de la que se vislumbra una salida en un plazo cercano. Es una crisis circunstancial. No
todas estas crisis tiene la misma duracin, algunas comprometen el funcionamiento en la
estructura econmica y social de un pas ms que otras y ello indicara si el pas en cuestin
podr salir de ellas ms o menos rpido. Estas crisis afectan al empleo, generando
situaciones en las que las empresas se ven obligadas a no contratar ms personal, o
directamente a despedir personal, generando en ocasiones crisis sociales ms o menos
equivalentes.
Una accin conjunta entre gobierno, sindicatos y empresas, que consideran a la generacin
de puestos de trabajo como una prioridad ms importante que sus intereses sectoriales,
puede traer alivio a este flagelo, aun cuando no debe dejar de tenerse en cuenta que muy
probablemente hay causas ms difciles de tratar como las que devienen del sistema
econmico elegido.
Las medidas de gobierno en algunos casos, los gobiernos pueden acertar con medidas que
atenan la importancia o duracin de las crisis circunstanciales, en otros casos, tales
gobiernos toman medidas desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los
gobiernos sucesivos y convierten a la crisis circunstancial en duradera, comprometiendo la
estructura econmica-social de un pas.

Condiciones para disminuir el ndice de desempleo:

Legislando y controlando adecuadamente el marco legal del trabajo: los gobiernos tienen,
entre sus responsabilidades, las de regular las relaciones entre trabajadores y empleados
mediante la creacin de un marco legal adecuado junto el poder de polica de un Ministerio del
trabajo que vele junto al poder judicial para que dicho marco legal se cumpla.
Disminuir el costo laboral: si el costo laboral es muy alto, disminuye las oportunidades de
empleo, afectando la balanza comercial y la competitividad de un pas.
Favorecer las condiciones para las negociaciones empresa/sindicato: si las presiones de las
organizaciones sindicales para mantener sus mbitos de poder, impiden la negociacin y
suscripcin de convenios por empresa en lugar de convenios por actividad, la actividad
productiva y comercial vera trabada su fluidez; pues los conflictos en una sola de las unidades
productivas de una empresa de un sector industrial pueden extender el conflicto a todo el
sector.
Flexibilizar las condiciones de contratacin: si no se generan medidas de fomento de empleo
(por ejemplo disminuyendo impuestos) las empresas carecern de incentivos atractivos para
ejercer su rol de productoras de puestos de trabajo.
Impulsar medidas de incentivo para el empleo: los gobiernos pueden promover una
flexibilizacin de las condiciones de contratacin, adecuadamente regulada, como medida de
fondo para auspiciar el primer empleo para los jvenes o los desempleados.
Mejorar la red de contencin a los desempleados: podran generar por ejemplo fondos de
desempleo y crditos para el consumo (entre otras opciones) de manera tal de as istir a
aquellos para sobrevivir dignamente mientras dure su situacin de desempleado.
El costo laboral tiene ms de una acepcin: puede ser el total de la masa salarial, o el costo
de la mano de obra, o el monto que debe pagar el empleador por cada $1 q ue paga de
salario al empleado. Si el costo laboral es alto, da la sensacin de considerar al personal
como gasto (sin retorno) y no como inversin. Dicho costo laboral en materia de retenciones y
aportes (cargas sociales), implica una suerte de corset que impide el libre desarrollo de una

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economa competitiva, haciendo crecer el costo de los productos exportables hacia lmites que
los vuelven demasiado caros frente al de otros pases que producen los mismos bienes. Si las
exportaciones bajan, la balanza comercial se torna negativa, los productos importados tienen
ms mercado que los nacionales, la produccin local baja y con ella las oportunidades de
empleo. Un costo laboral alto impide a las empresas tomar ms personal, encarece los costos
de los productos transables, y disminuye la competitividad.
A.2. Causas microeconmicas
Son las que afectan solo a un sector de la economa. El peso que la organizacin pueda tener
para influenciar en ellas es bastante mayor que en el caso de las causas externas
macroeconmicas.
Algunas de ellas son
La estructura econmica del sector Algunos sectores sufren crisis circunstanciales o
duraderas. De la forma en que este estructurada la actividad econmica en el sector
depender la duracin de la crisis. La estructura de la actividad de un sector estar
determinada sustancialmente por:
Las condiciones de competencia interna en el sector.
La eficiencia de sus procesos que le permita actuar con costos competitivos.
La competencia de productos importados.
La influencia de las medidas econmicas de gobierno que afecten la actividad del sector.
La especificidad de sus puestos de trabajo.
El tamao de su mercado local y sus posibilidades de competir en el mercado internacional.
El peso de la actividad econmica general.
Esta estructura podr ser ms o menos fuerte a partir de una particular disposicin de estos
rasgos: competencia abierta, procesos ms o menos eficientes, protecciones contra la
competencia de productos importados, mayor empleabilidad de sus trabajadores, medidas
econmicas que alienten a las actividad del sector, mercado de amplia demanda y peso del
sector en la economa general. No obstante, tener alguno de estos rasgos de signo positivo no
asegura la fortaleza permanente en el sector. Es probable que la situacin estructural del pas
o de la regin en que la actividad de ese sector se desarrolle pueda influir favorablemente o
no en la estructura del sector. Pero es tambin igualmente probable que haya efectos en la
disposicin o en el funcionamiento de la estructura propia del sector que generen, por si
mismos, condiciones negativas para su desarrollo mas all o independientemente de la
situacin de un pas general.
Hay varios sectores de actividad que padecen de defectos estructurales que los hacen
convertirse en netos generadores de desempleo. Esto sucede dependientemente o no de las
acciones de las causas macroeconmicas. Por ejemplo hay sectores que no se preocupan por
mantenerse modernamente equipados mediante procesos de reinversin de utilidades, ni de
solventar tal carencia con procesos eficientes sujetos a gestin de mejora continua; con lo
cual sus costos no ceden y sus ingresos disminuyen, y la solucin que encuentran las
empresas es la de disminuir personal. El trabajador para defenderse de estos efectos debe
observar con detenimiento la evolucin de la actividad del sector y mejorar por si mediante
su autoformacin- su propia empleabilidad para reubicarse en otro sector ms prospero.
Tambin debe, a travs de sus mecanismos de representacin sindical, luchar por un accin
conjunta con la Cmara que represente los intereses de las empresas del ramo; para defender
ambas partes la actividad econmica sectorial y los puestos de trabajo.
La situacin de la zona geogrfica donde la organizacin tiene sus operaciones muchas
empresas representan para la zona donde sus principales instalaciones estn ubicadas, la
nica fuente de trabajo. Es el caso de aquellas plantas industriales edificadas en parajes

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solitarios que, con el correr del tiempo, se fueron poblando hasta convertirse en poblaciones
numerosas, cuya economa gira alrededor de la actividad de dicha planta industrial. Con lo
cual una eventual crisis econmica de la empresa puede arrasar con el pueblo entero.
Asimismo, hay organizaciones que se ubican total o parcialmente en zonas o provincias que
las benefician impositivamente y generan un impulso a la actividad econmica en general, y
por supuesto, incrementan las posibilidades de empleo para los pobladores de esas zonas o
provincias. Pero si los beneficios impositivos cesan o prescriben y no hay otros que los
reemplacen, dichas empresas pueden volver a emigrar buscando otras zonas con similares
ventajas a las que tenan, pero sin llevarse consigo en ese traslado a la fuerza laboral que
haban empleado en la zona anterior.
Una tercera forma de acercamiento al problema regional se da en una zona que no haya
tenido un desarrollo cultural y econmico adecuado, hasta que una nueva empresa decida
radicarse all. Si la fuerza laboral disponible no posee la capacitacin adecuada es probable
que las expectativas de corto plazo de tal empresa la fuercen a buscar sus ejecutivos y
empleados ms calificados fuera de las fronteras de la zona en cuestin; es decir, la
radicacin de una nueva empresa en una regin no significa aumento automtico del empleo
si la regin no est preparada para disponer de una fuerza laboral calificada.
Las polticas econmicas de gobierno que afectan al sector a veces la gestin de gobierno
tropieza con limitaciones para querer conformar a todos los sectores sociales y econmicos.
En econmicas dbiles con presupuestos escasos por un alto dficit fiscal, muchos gobiernos
toman medidas que benefician a unos y perjudican a otros. Por ejemplo, aumentan la presin
impositiva sobre aquellas actividades que le son fcilmente controlables, generando
desigualdades de carga fiscal que influyen notoriamente en los costos, y, por consiguiente, se
convierten en un factor importante ante decisiones de reduccin de personal por problemas de
rentabilidad. Tambin puede mencionarse el caso de gobiernos que generan polticas de
beneficios fiscales o proteccin aduanera contra la competencia de productos importados, a
aquellos sectores que consideran base de la recuperacin econmica que ansan.
Hay actividades en las que una excesiva regulacin puede generar desempleo con
requerimientos de aportes y contribuciones altos que aumentan el costo laboral hasta
convertirlo en una traba para contratar personal en relacin de dependencia. Pero hay otras
actividades en las que una falta de regulacin conspira contra la fortaleza del contrato de
trabajo, flexibilizando las condiciones de contratacin de una manera tal que se superan
limites y se genera una suerte de precarizacin del empleo.
La competitividad del sector en los actuales escenarios econmicos, las empresas se ven
obligadas a mantenerse en altas condiciones de competitividad para liderar o mantenerse en
su actividad.
La globalizacin de los mercados, que implica la posibilidad de competir no solo en los
mercados internos sino en los externos, requiere aceptar cada vez ms altas exigencias en
materia de ecuaciones de calidad/precio de los clientes de los mercados internacionales. Pero
como no todas las compaas operan de la misma manera ni intervienen en la mejora
continua de la calidad de sus procesos, se produce un retroceso en sus condiciones de
competitividad y una prdida de mercado concreta, a manos de otros competidores mas
alertas a las necesidades del mercado. Adems la prdida de competitividad no se debe
nicamente a razones ligadas a la calidad de los procesos productivos. Muchas veces, errores
empresarios en el manejo de sus activos financieros producen consecuencias desastrosas
para su competitividad frente a otras organizaciones.
En ocasiones el fenmeno de desinversin, afecta no solo a la competitividad de la firma en

12

cuestin, sino tambin a su capacidad de generar empleo y de mejorar la empleabilidad del

personal. En otras oportunidades demostrando una clara falta de visin estratgica- se ha
privilegiado la toma de ganancias liquidas para destinarlas a otras actividades que se alejan
del core business y no siempre son rentables, perdiendo la oportunidad de reingresar esas
utilidades al circuito productivo del negocio que realmente genero tales utilidades. Estas
decisiones, en un escenario de creciente competitividad, le quitan al a empresa facilidad de
maniobra para re-equiparse e invertir en tecnologa y conocimiento, para poder luchar con
alguna probabilidad ante productos similares producidos y comercializados a menor precio por
otros competidores. Adems de perder competitividad, genera desempleo.

B. Causas internas de la organizacin

Muchas veces se debe buscar dentro de la organizacin los motivos que generan desempleo.
En los diferentes actores internos (accionistas, ejecutivos y empleados u operativos) pueden
encontrarse conductas o estilos de gestin que provocan disminuciones de la dotacin o down
sizing. Quizs las 3 partes tengan porcentajes similares de causalidad.
Responsabilidad de los accionistas
La ambicin por ndices de rentabilidad extremadamente altos o la ansiedad por un retorno de
la inversin extremadamente rpido pueden generar desempleo. Si bien es lgica la conducta
de esperar obtener una ganancia y recuperar lo invertido, la crtica se centra en una
desnaturalizacin de esa conducta, cuando se incurre en los mencionados excesos de
ambicin o ansiedad. En las empresas, los inversores son los accionistas que tienen que
cumplir con alcanzar un lucro de la inversin, obteniendo una adecuada rentabilidad y
cobrando sus dividendos por el capital invertido; pero tambin tienen roles sociales que
atender, como elaborar productos o dar servicios que la sociedad les requiera y generar
puestos de trabajo a esa sociedad.
Por lo general, al entrar en un periodo de baja rentabilidad o cuando los resultados son
negativos, las organizaciones intentan superar dicha circunstancia despidiendo persona,
omitiendo que en periodos anteriores se haban generado mrgenes de ganancia a los que se
podra acudir para resolver los presentes flujos negativos sin necesidad de recortar nomina.
La denominada cultura de la inversin genera estragos en los ndices de empleo cuando se
convierte en una cultura de tomar rpidamente las ganancias y arriar velas ante el primer
contratiempo.
Responsabilidad de los ejecutivos
En este anlisis se coloca a los ejecutivos en su rol de elaboradores y ejecutores de las
acciones estratgicas que impliquen lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital
invertido. Desempear tales acciones estratgicas requerir de los ejecutivos la eleccin del
estilo o modalidad de gestin ms adecuada.
El mejor aprovechamiento de los RRHH implica, a su vez, que los ejecutivos sean capaces de:
a) Elegir adecuadamente a su personal: por lo general los ejecutivos no cuentan con
cualidades de buenos seleccionadores de personal. Muchas veces consideran a la tarea de
entrevistar como no deseada y que les hace perder su valioso tiempo.
b) Ubicarlos en el puesto que mejor rinden: para esto los ejecutivos deben conocer de la mejor
forma las competencias actuales y potenciales del personal a su cargo, lo cual requiere de
tiempo y especialmente de su disposicin para conocer mejor las necesidades, aportes y
expectativas de ese personal y confrontarlas con sus competencias y con las necesidades
especificas de los puestos de trabajo.

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c) Desarrollar sus aptitudes y actitudes del personal a cargo: esto implica dedicarles un
tiempo, invertir en su capacitacin, poseer espritu amplio necesario como para reconocer que
el puesto en el que mejor rinde una persona puede ser superior a aquel en el cual actualmente
se desempea, tener el altruismo/ la generosidad de admitir que hay empleados claves que
pueden desempearse mejor en otro departamento aun cuando sean muy necesarios en su
rea actual.
d) Motivarlos para que alcancen el mximo de su potencial: ello requiere de los ejecutivos una
orientacin dedicada a satisfacer las necesidades y deseos del personal; no solo para la tarea
de ubicarlos en el puesto en el que mejor rinden, sino para que puedan hallar en los objetos
que motiven o en los impulsos motivacionales necesarios, como para generar las condiciones
para que el personal emplee al mximo sus aptitudes y actitudes actuales y potenciales.
Se debe aprovechar de los recursos humanos disponibles, ya que de no hacerlo implica
malgastar este recurso, convertir una fortaleza en debilidad, y aumentar entre los accionistas
la sensacin de considerar al personal como un costo y no como una inversin.
Responsabilidad de los empleados y operarios
Aunque parezca desorientador decirlo, los empleados tambin pueden ser responsables de
este fenmeno econmico y social. Los trabajadores pueden incurrir en errores que los lleven
a figurar en la lista de los que quedaran desempleados. El escenario actual impone a los
trabajadores someterse a nuevas exigencias, no solo para desarrollarse, sino tambin para
mantener su puesto. Habilidades como: dominar el idioma ingls con cierta fluidez, manejar
con soltura las herramientas bsicas de la informtica y las comunicaciones, poseer ttulos
terciarios o de grado o postgrado a una edad lo suficientemente temprana (menor a 24 aos).
Estos son algunos ejemplos de competencias clave que se requieren actualmente para
acceder a los puestos de trabajo en la nueva economa. Adems, la lista de exigencias no se
agota con conocimientos y habilidades, tambin nuevas actitudes personales son pedidas
para conservar o conseguir un empleo (por ejemplo saber trabajar en equipo).
2.3 Efectos del desempleo
La necesidad de efectuar un anlisis profundo acerca del desempleo, no se agota en el
estudio de sus causas sino que requiere adems un estudio de sus efectos. Cuando una
persona se queda sin trabajo se producen una serie de efectos sobre l y sobre su entorno
cercano.
Efectos psicolgicos del desempleo
Cuando una persona queda cesante, su percepcin acerca de sus propios meritos y virtudes
comienza a modificarse. Disminuye su autoestima y comienza a sentir que su valor frente a
los otros baja. Cuando se le comunica que ser desvinculado, la persona siente que esa
decisin es un juicio de valor acerca de sus propias cualidades. Pasa a considerarse no
querido y no necesario.
La persona empieza a percibir que un futuro de incertidumbre se instala en lugar de la
sensacin de certidumbre y proteccin social que antes le generaba el tener un empleo y un
ingreso mensual fijo y seguro. Y as, percibe que con la decisin de desvincularlo, en realidad
se le est diciendo no te queremos ms.
En muchas de las desvinculaciones se le prohbe a la persona seguir concurriendo al lugar de

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trabajo, imponindosele una salida inmediata y traumtica, con lo que la sensacin de rechazo
se potencia. Muchas organizaciones prefieren ese tipo de prcticas porque temen al dao que
pueda infligir el desvinculado si lo llegara a dominar la sensacin de frustracin, agresividad y
revancha contra quien lo dejo sin trabajo.
Muchas veces, la persona que ha quedado desempleada comienza a proyectar esa
disminucin de su autoestima hacia los dems con los que tiene relacin. La persona
comienza a dudar de sus verdaderas condiciones, cayendo en conclusiones del tipo si aqu
no sirvo mas, entonces no podre servir en otro lugar. Esta autocritica desmedida sobre el
valor real de sus aptitudes empieza a hacer sentir sus efectos en sus relaciones personales y
en sus futuras acciones de reubicacin laboral. Otra percepcin que puede tener la persona
desvinculada es una sensacin que se traduce en descalificar a la empresa o hacia la persona
que lo desvinculo.
Un despido implica una prdida de empleo, y toda perdida implica la necesidad de un duelo
que no todos pueden elaborar razonablemente se cae sistemticamente en uno de las dos
conclusiones errneas:
el otro tiene la culpa (negacin)
yo tengo la culpa (depresin).
El punto es que en realidad no se trata de una culpa. Si se considera a la situacin de
desempleo exclusivamente por el aspecto de culpa, se omite una conclusin ms
esclarecedora y positiva: la que debe realizarse acerca de los errores cometidos por cada uno
que llevaron a esa situacin y cul es la capitalizacin que el desempleado puede hacer para
su propio futuro.
Efectos psicosociales del desempleo
Generalmente, ligados a los efectos psicolgicos, aparecen efectos en las relaciones del
desempleado con su entorno social. La disminucin del autoestima, conlleva a una visin
distorsionada de la imagen que el sujeto sin empleo proyecta en su grupo social ms cercano.
Es decir, acompaando la cada de su autoestima, la persona proyecta en los otros cercanos
una propia opinin severamente crtica sobre sus propias cualidades, considerando que estos
otros notan (como l) todas sus carencias. El sujeto tiende a pensar que los dems lo
observan y lo destacan del entorno con un sello particular: el de estar desempleado; siente
que lo miran especialmente, como si l hubiese fallado y por eso merece la conmiseracin
de los dems. Siente vergenza ante los dems por haber fallado y no haber sabido conservar
su empleo. El sujeto teme que si los dems deciden ayudarlo, lo harn por compasin y no
porque en verdad quisieran hacerlo. Con lo cual, evita pedir ayuda, cuando ms lo necesita.
Es comn que las personas bajo proceso de outplacement1 sientan temor por difundir su
condicin de desempleado a los dems cuando tal comunicacin es ineludible si lo que se
necesita es ayuda del prjimo. O prefieren hacerlo con un entorno ms lejano y no con los
seres ms cercanos a l, cuando seguramente encontraran ayuda ms dedicada y
desinteresada en ellos.
El desempleado bajo el pretexto de no querer incomodar o inquietar a sus familiares y amigos,
no encuentra la forma adecuada de pedirles ayuda.
Los hijos y la pareja merecen un comentario especial en el caso de los hijos, con el
pretexto de no querer inquietarlos o hacerles sentir desprotegidos, no se les informa
claramente de la situacin, omitiendo as la posibilidad de encontrar en ellos el apoyo y la
fuerza que l requiere en esta contingencia. En realidad la persona estara protegiend o la
imagen que l cree haber forjado en sus descendientes. Cuando el desempleado es hombre y
jefe de familia, no siempre presenta las consecuencias del desempleo claramente a su pareja.

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En ocasiones oculta a su mujer su situacin de desempleado por temor a las consecuencias

que l cree que tendra en la imagen que espera tuviere su pareja de l.
Las consecuencias de estas conductas siguen reglas que regulan su manifestacin y no
hacen sino alejar a la persona de la ayuda que necesita y de aquellos seres que debieran ser
los ms cercanos y l termina por colocar en la condicin de lejanos.
Efectos econmicos del desempleo
Por lo general, cuando una persona es despedida por una empresa recibe a cambio una suma
de dinero considerada como indemnizacin, cuyo monto guarda relacin con:
1) Una suma que la persona tiene por cobrar en funcin de lo que ha devengado en el tiempo
transcurrido: completar el mes de despido, el aguinaldo proporcional al tiempo trabajado en el
ao hasta el momento del despido y el pago proporcional por las vacaciones no gozadas.
2) Otra suma relacionada con la falta de aviso en tiempo de la decisin de desvinculacin,
generalmente llamada mes de preaviso, que a veces puede sustituirse con el trabajo efectivo
del desvinculado por un mes ms contado a partir de la fecha de la desvinculacin.
3) Una tercera suma en concepto de la indemnizacin por antigedad proporcional al tiempo
trabajado.
Los primeros dos importes son creencias habituales del despedido, en tanto que el tercer valor
puede variar, especialmente en las recientes modificaciones de la Ley Argentina y contener un
tope que puede ser indiferente a personas con poco tiempo de antigedad y, en cambio,
perjudicial a quienes llevan muchos aos en la empresa.
El desempleado tiene la sensacin de que el dinero recibido por la indemnizacin por
desvinculacin tiene un plazo finito de utilizacin y goce y, tarde o temprano, se acabara, con
lo que la fantasa de quedarse finalmente sin sustento toma un cuerpo bien definido en la
imaginacin de quien se quedo sin trabajo. Sobre todo porque en el actual contexto
econmico es difcil reubicarse laboralmente en un plazo inferior a tres meses. Por ello es
probable que el monto recibido por la indemnizacin deba ser administrado de manera tal que
permita al sujeto desempleado subsistir un tiempo prolongado hasta que consiga nuevo
empleo.
Proceso de reubicacin que las empresas contratan para ofrecerlo como un servicio a las
personas generalmente de buen desempeo previo que desvinculan, como parte del paquete
indemnizatorio. Procura asistir al desvinculado en su reinsercin exitosa en el mercado
laboral, proveyndole asistencia en las prcticas ms adecuadas para ellos. Tiene
4 etapas: contencin, redefinicin del perfil, marketing personal y seguimiento.
Otra consecuencia que debe considerarse dentro de los efectos econmicos (adems de
alargar la utilizacin de dinero disponible hasta poder reubicarse) es la de reacomodar el estilo
de vida de la persona desempleada. Como su nivel de gastos disminuir, tambin lo har la
calidad de su estilo de vida y el de su familia. Reacomodamiento que puede tener efectos a
todo nivel: por ejemplo, quizs el gerente no pueda seguir mandando a sus hijos a un colegio
bilinge.
Estas modificaciones de la administracin de los gastos propios no solo tienen efectos en la
economa familiar sino tambin en la auto percepcin de su estatus social, que el empleado
siente que disminuye en igual medida que sus reserva econmicas e igual que su autoestima
(en algunas ocasiones).
Efectos legales del desempleo

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Las situaciones en que las organizaciones desvinculan personal pueden dar lugar a ms de
un conflicto, que debe ser resuelto en el marco de una negociacin legal. Por ejemplo, las
desvinculaciones por despido pueden ser con causa o sin causa. En argentina el primero de
los dos casos el trabajador no tiene derecho a percibir la indemnizacin completa, en tanto si
lo tiene en el 2 caso. Entonces, se pone en juego una cuestin de apreciacin acerca de la
verosimilitud o no de la existencia de tal causa.
El monto de la indemnizacin est sujeto a un proceso de negociacin y, si no hay acuerdo en
primera instancia entre el empleado y el empleador, puede tener lugar la intervencin de
apoderados legales por ambas partes. Tal instancia judicial puede tener diferentes duraciones
y su solucin demorarse en la medida que el acuerdo no llegue prontamente. En estas
circunstancias, las urgencias econmicas del empleado pueden llegar a jugar en contra de su
intencin de llegar a un acuerdo para percibir un monto indemnizatorio que se acerque al que
realmente responde a sus intereses y derechos legtimos.
Las habilidades profesionales de los representantes legales de ambas partes, para llegar a
una solucin que satisfaga a cada una de las representadas, se vern influenciadas por las
indicaciones y especulaciones de una de las partes y por las urgencias econmicas de la otra,
con lo que la solucin al conflicto no siempre ser la ptima sino la posible. Se requiere
entonces de una actitud responsable de los apoderados legales, para llegar a soluciones que
se ajusten al marco legal, hagan respetar los derechos de ambas partes y a la vez protejan al
trabajo y al trabajador.
Adems de asesores legales profesionales, se requieren funcionarios gubernamentales
responsables para asegurar que las organizaciones cumplan cabalmente con su rol de
generadoras de empleo y no lo contrario. El marco legal tiene directa influencia en la situacin
de desempleo, ya que sus aplicaciones no siempre concuerdan con su espritu y generan
afectos opuestos a los que debieren inspirar su diseo y promulgacin. En cambio, la
generalizacin del desempleo no logra tener una influencia reciproca en el desarrollo de una
legislacin que proteja el empleo, como derecho de la totalidad de la poblacin
econmicamente activa.

2.4 Una reflexin final: la necesidad de polticas

generadoras de empleo.
Cualquier anlisis de la historia del desarrollo econm ico de los pases de Amrica Latina no
puede omitir el crecimiento de los ndices de desempleo en varios de los pases que integran
esta zona. Las polticas de estos gobiernos tendrn que generar soluciones para esta delicada
situacin, comenzando por incluir a la generacin de puestos de trabajo remuneracin con
salario signo.
La inclusin social debe ser pensada a travs del trabajo. Las personas deben incluirse a
travs del trabajo y ganar un salario digno. Con parte de ese salario, el aporte de los emp
resarios y del Estado, se debe financiar un sistema de proteccin social para el trabajador y su
familia a lo largo de su vida. Cada gobierno debe generar disposiciones que incentiven la
generacin de puestos de trabajo a travs del desarrollo de la actividad econmica interna.
Que faciliten al individuo su insercin en esa actividad econmica a travs del ejercicio y fruto
de su trabajo.
Los programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la generacin de empleo no
solo desde su formulacin sino tambin su aplicacin, reglamentacin y control.

17

El desempleo merece herramientas macroeconmicas, financieras, tecnolgicas y polticas

para ser disminuido. La gestin de RRHH tambin tiene elementos que pueden colaborar en
la erradicacin del mismo.

Capitulo 4: Estrategia empresarial y RRHH (morlegan).

4.1 Anlisis estratgico de las empresas.

4.1.1 Futuros posibles, futuros esperables.
Hay futuros ms previsibles que otros. Se debe distinguir entre futuros posibles/probables y
futuros esperables, teniendo en cuenta que en general hay que tomar decisiones en el
presente desconociendo el futuro.
Futuro posible/probable es aquel al que el escenario posible se podra encaminar de
manera natural. Tiene que ver con un comportamiento autnomo del escenario o entorno que
va cambiando permanentemente su configuracin por la accin de sus fuerzas propias,
distintas a las de la persona o empresa que quiere influir en l para convertirlo en futuro
esperable.
Futuro esperable tiene que ver ms bien con las acciones de las personas y las
organizaciones que pueden llegar a influir en la conformacin o comportamiento de dicho
escenario, pues se trata de configurar un futuro distinto del posible/probable.
El mundo cambia constantemente y por ende, la percepcin que de l se tiene. Conocer lo
ms posible el futuro se ha convertido en una necesidad de las organizaciones.
Organizaciones empresarias son entes sociales que tienen lugar en la sociedad en la
medida que satisfagan una necesidad de sta; si dejan de satisfacerla pueden desaparecer a
menos que identifiquen otra necesidad social a satisfacer y se dediquen a ella de all en
adelante. Estas son decisiones orientadas a la satisfaccin social, que no ocurren en el vacio
sino dentro de un entorno que tiene otros actores, adems de la organizacin en cuestin.
Cualquier emprendimiento de una organizacin empresarial debe satisfacer una necesidad
sentida por la sociedad como tal.
Dentro del entorno se mueven el Estado, los competidores, los consumidores, los
proveedores, y otros quienes tambin tomas decisiones que derivan en acciones y que
influyen en la empresa en cuestin y en la sociedad que los rodea. Se genera as un continuo
movimiento de acciones y decisiones, de motivaciones y conductas, que son
interdependientes. De este razonamiento surgen dos consecuencias: 1 es que a cada

18

decisin y accin de la organizacin en cuestin puede sucederle otra decisin y posterior

accin de alguno de los actores citados, que probablemente podra no haber ocurrido si no se
hubiera producido la accin inicial de la organizacin de la que se habla; 2 el entorno puede
acontecer en una conformacin si la organizacin mencionada acta y en una conformacin
distinta si no acta. Cuando una organizacin observa que a cada accin suya le sucede una
modificacin en el entorno, intentara que la modificacin sea lo ms previsible posible; influir
de una manera tan determinante que podr, o intentara, prever las consecuencias de sus
acciones. Y como ante cada situacin no se genera usualmente una sino varias alternativas
de accin, intentar predeterminar las consecuencias de cada una de las posibles vas de
accin que emprenda.
Se genera as una brecha de decisin. La decisin aparece como la expresin de la
conducta de las organizaciones, concepto que incluye a la decisin de no hacer nada.
4.1.2 La evolucin hacia la bsqueda del futuro deseado
La explicacin habitual de la evolucin de los organismos habla de la bsqueda constante de
un equilibrio provisorio, que lo defienda del caos y de la desorganizacin. El organismo se ir
adaptando a ese entorno, es decir que antes cada nuevo input del entorno producir
respuestas que se constituirn en intentos de seguir manteniendo el equilibrio y no
desorganizarse. A medida que va dando esas respuestas, el organismo aprende, pues ya
sabe que hacer cada vez que aparezca ese input u otro similar. Ese aprendizaje formara parte
de su conjunto cultural. Este mecanismo es igualmente aplicable a las organizaciones sociales
en general y las empresarias en particular.
Siempre aparece la necesidad de torcer el destino para el lado que le conviene a la
organizacin. Aparecen entonces nociones tales como visin, objetivos, fines o metas
organizacionales, que refieren con distinta entidad y naturaleza semntica a un futuro deseado
por la empresa. Si una empresa desea estar en un futuro igual o mejor que aquel que
actualmente se encuentra, deber definir qu futuro desea, y luego determinar y elegir los
caminos para lograrlo.
Este propsito empresario requerir de un conjunto de acciones coordinadas entre s para
alcanzar el futuro deseado que Newman agrupa bajo el continuo de planificar, organizar,
coordinar los RRHH, dirigir y controlar, y adems el trabajo en equipo de las personas de la
organizacin ya que facilita el cumplimiento de los objetivos en un marco de consenso y ms
segura adaptacin al entorno.
Estrategia tiene como correspondencia semntica una accin o un camino orientados
hacia el futuro deseado. Implica una articulacin de elementos y acciones organizacionales
dirigidas a la conformacin de un escenario futuro deseado. Futuro que no solo tiene en
cuenta las necesidades propias y egostas de la organizacin (o de sus accionistas, o
directores, o empleados) sino que tambin tiene en cuenta las necesidades de los
competidores o de los organismos de control o de los consumidores, de manera de lograr
todos juntos, un juego fascinante de acciones y respuestas y nuevas respuestas en un
entorno dinmico de por s.
Al anlisis de la estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado, se lo ha dado en llamar
Anlisis estratgico, al que no debe confundirse con el Planeamiento estratgico.
Anlisis estratgico tiene que necesariamente relacionarse con la revisin crtica de las
distintas variables que hacen a la estrategia del negocio, a la determinacin del futuro
deseado, a la ubicacin de la empresa en el mercado.

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Planeamiento estratgico es lgica consecuencia del anlisis estratgico. Planear no acaba

con la estrategia, ms bien la comienza. El anlisis coloca el futuro frente al presente, el
planeamiento dice como llegar a l. Uno y otro se necesitan mutuamente. El planeamiento es
absolutamente necesario para el ejercicio del pensamiento analtico estratgico.
4.1.3 Los RRHH como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado.
Existen varios tipos de abordaje sobre cuestin estratgica, pero solo tendremos en cuenta
algunas de esas lneas de pensamiento en la medida de su funcionalidad a la explicacin de
la estrategia de RRHH necesaria para el logro de la estrategia global. De all la necesidad de
hablar de estrategia.
Para llegar al futuro deseado se hacen necesaria acciones de todo tipo. Es necesario hablar
del desarrollo de los RRHH propio como una herramienta estratgica, analizar la
responsabilidad social del empresario, de una cultura actual y otra deseada, de un perfil
deseado de los RRHH para ese futuro a alcanzar.
Actores de la estrategia son:
Internos:
fundadores de la organizacin: fijaron la estrategia inicial.
Accionistas: los inversores que velan por el retorno de su inversin y fijan una estrategia
adaptada a los tiempos actuales.
Gerentes: intentan convertir la estrategia en resultados concretos, y al mismo tiempo
regenerarla o adaptarla a los cambios del mercado, utilizando de la mejor forma posible los
recursos de que disponen o generando otros para conseguir llegar al futuro esperado.
Empleados: son quienes deben realizar las acciones definidas por la gerencia. Sin ellos no
se pueden alcanzar los objetivos.
Externos:
Estado: sus leyes y regulaciones pueden convertir un negocio excelente en uno no rentable
o viceversa.
Sindicatos: con sus justas peticiones condicionan el accionar de la empresa y los mtodos
para alcanzar su rentabilidad y objetivos.
Mercado objetivo: los consumidores de los productos que la empresa produce, que pueden
variar sus gustos o expectativas y obligan a modificar la estrategia para mantenerla satisfecho.
Clientes: no necesariamente son los consumidores. A veces son intermediarios entre
empresa y consumidores finales; y con su accin pueden ayudar u obstaculizar el sobrevenir
estratgico.
Proveedores: con sus pretensiones pueden torcer el camino estratgico y requerir
negociaciones de la empresa para la satisfaccin mutua de objetivos.
Competidores: estn tan atentos a las acciones estratgicas de la empresa aludida como
sta lo est de las acciones estratgicas de ellos y pueden, con sus decisiones, tomar parte
del mercado que la empresa en cuestin pretende dominar.
Cada uno tiene un rol en el logro de los objetivos estratgicos y sus acciones se influyen
mutuamente.
El anlisis estratgico toma en cuenta las acciones de los otros actores que no son de la
organizacin (externos) de manera tal de anticipar el futuro deseado y tratar de definir uno que
sea el adecuado a los intereses de la organizacin.

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 Conclusin: las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de
satisfacer o cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno. En la medida que
satisfagan esa necesidad existirn, si no desaparecern. Dicha necesidad puede ser real o no.
A veces, las organizaciones presumen una necesidad que la sociedad no percibe como tal o le
dan un nfasis que la sociedad no les da. En otras ocasiones, no se dan cuenta de reales
necesidades sociales, que si podran satisfacer.
Los objetivos estratgicos debern estar claramente orientados a satisfacer necesidades de
ese nicho social al cual se apunta. Primero se debe pensar que requiere la sociedad y
desarrollar luego cual o cuales productos o servicios satisfaran ese requerimiento. Este
proceso de pensamiento, que tiene en cuenta la necesidad del mercado primero, analiza sus
variable y actores, presume su comportamiento posible sin intervencin de la empresa- y
probable con la intervencin de la empresa y la de otros actores del entorno- que puede
llegar a convertirse en el futuro deseado, es lo que se ha dado llamas Anlisis estratgico.
Ahora, cuando la empresa decide actuar, comienza a evaluar distintas alternativas (acciones
estratgicas) que pueden llevarlo a tal futuro deseado y analiza las consecuencias de cada
una de ellas, dicho proceso comienza a transformarse en un proceso de planeamiento
estratgico. Este planeamiento apunta a definir a que se va a dedicar la empresa, cual va a
ser su mercado o visin, valores, misin, etc. Es decir, planear un escenario futuro deseado y
decidir, por anticipado, cuales acciones encarar para llegar a l. Para llegar a dichas acciones
harn falta recursos: financieros, tecnolgicos, comerciales y RRHH. Sin RRHH ninguna
organizacin puede existir porque son entes sociales, compuestos por personas que trabajan.
Adems porque sin los RRHH no hay acciones estratgicas que puedan ser llevadas a cabo y
ninguno de los otros recursos enunciados serian aprovechados cabalmente. Toda gestin de
RRHH deber encuadrarse en el plan estratgico de la empresa, y de ser posible potenciarlo
aun ms y favorecer su feliz logro.

4.2 Mapa estratgico.

Cambios en la tecnologa, cambios en el mercado consumidor, cambios en el mercado laboral
y cambios en la regulacin o desregulacin de las actividades, generan todos los das nuevas
condiciones y nuevos desafos para las empresas. Aquellas que deseen no solo adaptarse
sino tambin aprovechar proactiva y positivamente tales cambios, deben reformular
constantemente sus estrategias y asegurar su logro de manera coordinada, consensuada y
efectiva.
La cuestin central pasa por definir el objeto de una estrategia organizacional en 4 categoras:
servicio a ser provedos; maneras bsicas en que se proveern esos servicios; secuencia y
tiempos de los pasos centrales; xitos a obtener.
Los textos del management proveen un sinnmero de modelos para el anlisis y planeamiento
estratgico. Entre ellas el denominado Mapa estratgico.
Mapa estratgico es una tcnica de sencilla aplicacin que le permite a la alta gerencia
abarcar los aspectos claves de la estrategia empresarial y definirlos de manera consensuada,
para agrupar as mancomunadamente a todos los miembros de la organizacin hacia el xito
de su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que ayuda a identificar los
siguientes aspectos claves del anlisis estratgico:
Visin
Misin
Objetivos estratgicos (de mediano plazo)
Maniobras (acciones estratgicas)

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 Recursos (fortalezas)
Debilidades (barreras)
Condiciones ideales del entorno
Valores fundamentales.

4.2.1 Componentes claves del anlisis estratgico:

Estos componentes son los aspectos claves de la estrategia de una empresa, de forma tal que
se conviertan en la fuerza vital de la misma y faciliten una comunicacin clara y efectiva de
cul es el rumbo que dicha organizacin tomara en el futuro, condicin bsica para alinear a
sus RRHH.
El mapa estratgico debe ser elaborado por la alta direccin. Solo quienes tienen la
responsabilidad de conducir las organizaciones desde el ms alto nivel, pueden percibir con
mayor precisin cuales demandas del medio afectaran en mayor o menor medida el logro de
sus objetivos. Son aquellos que pueden pensar en el largo plazo, en lo verdaderamente
estratgico, en aquello que puede poner en peligro la Misin de la misma en el segmento de
mercado objetivo o elegido. Toda empresa necesitara claridad en su visin, misin y
estrategias, para lograr la constancia de propsitos necesaria y asegurarse que los
empleados a todo nivel entiendan el sentido de su funcin y se alineen puntualmente para
lograr el xito de los negocios de la compaa.
Aplicacin del mapa: el primer paso es reunir el material del trabajo (lluvia de ideas, diagrama
de pareto, etc.), analizarlo y agruparlo en dos documentos, que pueden ser:
Sntesis del mapa: en una sola hoja, permite una comunicacin fluida a cada uno de los
miembros internos y externos de la organizacin para que estos no solo lo conozcan, sino
tambin lo utilicen como gua de accin fundamental para el cumplimiento del proceso de
consecucin de los objetivos de la organizacin de que se trate.
Carpeta respaldatoria: con el material completo desarrolla detalladamente cada uno de los
instrumentos del mapa y permite el monitoreo por parte de la alta direccin de las maniobras
estratgicas involucradas.
Sesenta das despus de realizarse el Mapa, se hace una auditoria de los avances en el
desarrollo de las maniobras.

4.2.1 Componentes del anlisis estratgico:

La visin

Permite concentrarse en la direccin futura de la empresa para el largo plazo.

Indica hacia dnde van los negocios y donde la organizacin desea estar en el futuro.
Puede usarse como herramienta gerencial para comunicar donde desea estar la
empresa o hacia donde quiera llegar la misma en el futuro.
Justamente este elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Misin ya que la visin
tiene que ver con el futuro en tanto que la misin est ms relacionada con el
presente.
No se trata solo de describir como se quiere ser o estar la organizacin en el largo
plazo, sino tambin como quiere ser percibida (por el entorno o el mercado).

22

Es el fin futuro -ms cerca de lo posible que de lo ideal- al cual apuntar y que guiar
los esfuerzos de cada integrante y la utilizacin de cada recurso empresario. Elaborar
la visin en un deber de toda la organizacin. Si esta visin no es compartida por el
resto de la organizacin, no dejara de ser solo una fantasa.

Conclusin es aquel futuro deseado, la forma en la que la organizacin desea estar

y ser percibida socialmente en ese futuro, el lugar que desea ocupar en el mercado.

La misin

Provee una compresin clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos
para lograrlos.
Apunta a algo concreto y palpable, a aquello que hace atractivo ir a trabajar a esa
organizacin todos los das. Es una sentencia que inspira accin, determina el
comportamiento de cada uno de los miembros de la organizacin y de esta como un
todo generado, a la vez, motivacin entre sus miembros. Provee un entendimiento
claro de los objetivos estratgicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos.

Conclusin es la caracterizacin del negocio en el que esta la compaa hoy, y su estilo de

gestin que lo hace atractivo para quienes all trabajan, para sus clientes y proveedores. La
misin de hoy debe alinearse con la visin de maana.

Los objetivos estratgicos (de mediano plazo)

El camino desde la misin actual- a la visin futuro deseado para el largo plazo- es largo y
est plagado de inconvenientes y posibilidades, de oportunidades y amenazas. La fijacin de
objetivos de mediano plazo se trata de aquello que hay que lograr para llegar a la visin. Son
escenarios intermedios que llevaran a la organizacin a su visin de largo plazo.

Su cumplimiento estructurado como cadena de medios a fines, permite saber, a

medida que cada meta estratgica se va cumpliendo, la performance real del plan
como un verdadero feed back o retroalimentacin del sistema. El feed back surge a
partir del cumplimiento o no de los objetivos, que son el control de calidad o control de
la gestin. Actan como factores indicadores del xito, pues si se estn logrando
significa que se est ms cerca de la visin, en cambio si no se alcanzan, se requerir
reforzar el rumbo o cambiarlo o, de mxima, cambiar o adaptar la visin.

Pueden ser expresados bajo formas cualitativas o cuantitativas. La forma cuantitativa

es la ms adecuada (pero no siempre es fcil establecerla). El desafo es manejarse
casi exclusivamente con objetivos cuantificables para trabajar sobre bases objetivas y
uniformes de medicin y evitar posteriores roces en cuanto a la forma en que los
logros que implican alcanzar esos objetivos inciden en la evaluacin del desempeo
de las personas que trabajan bajo esa modalidad.

Las maniobras estratgicas (acciones estratgicas/gestin estratgica).

Definen lo que la firma necesita hacer (en el mercado y en la organizacin) para poder
lograr la visin a largo plazo y los objetivos a medio plazo.

Deben establecerse en orden de importancia o prioridad.

23

Para diferenciar un objetivo de mediano plazo con una accin o maniobra estratgica,
basta solamente decir que el primero es un logro a alcanzar, generalmente
cuantificado; y la segunda es la terea a realizar para llegar al primero.

Conclusin Se parte de la misin, se ejecutan acciones estratgicas para lograr

objetivos de mediano plazo que, si se cumplen adecuadamente, permiten llegar a su veza la visin de largo plazo. Las maniobras permiten pasar de la situacin actual a la futura
deseada y cada una de ella se orienta a lograr un objetiv o de mediano plazo.

Los recursos (fortalezas)

Identifica lo que la empresa posee para apoyar la implementacin de las

maniobras/acciones y as lograr sus objetivos.

Son los activos o recursos claves de la organizacin, que la potencian al logro de sus
objetivos, pues facilitan en ejercicio de sus maniobras.

Pueden ser materiales o inmateriales. Generalmente, son deseados por la

competencia y se las ver como fortalezas si la organizacin las posee y la
competencia no o al menos no las puede imitar o copiar.

No deben confundirse con las oportunidades, pues si bien se trata en amos casos de
elementos que hay que aprovechar, las oportunidades estn en el entorno; en tanto
que las fortalezas estn dentro de la organizacin y por eso son ms accesibles y
factibles a ser utilizadas y aprovechadas.
Primero la organizacin debe conocer bien sus fortalezas. Segundo debe evitar que la
competencia las copie o las iguale. Tercero debe saber aprovecharlas para
implementar las acciones estratgicas para lograr los objetivos de mediano plazo y la
visin de largo plazo.

Las debilidades (barreras)

El mapa intenta identificar las debilidades de la organizacin y pueden inhibir la
implementacin exitosa de las maniobras. Pero tambin indica el camino para resolverlas
y convertirlas en recursos.
Las barreras se convierten en debilidades si se enquistan en la organizacin y esta no
sabe cmo superarlas o resolverlas.
Si la organizacin reconoce sus debilidades ya ha dado el 1 paso para su eliminacin.
Ser conveniente que la organizacin las reconozca antes que lo haga la competencia,
sino otorga a tal competencia una ventaja competitiva difcil de descontar.
Tambin pueden definirse como los recursos que faltan, carencia que constituye una
barrera para el cambio organizacional y para el logro de sus objetivos de mediano plazo y
su visin de largo plazo.

Las condiciones ideales del entorno.

24

-Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las cuales la empresa desea operar
mientras implementa las maniobras. Describen el ambiente o atmosfera bajo el cual la
empresa quiere operar mientras implementa las maniobras.
-Pueden ser definidas como las condiciones que determinan aquella configuracin del
entorno macro relativamente controlable por la sociedad que mas favorece el logro de los
objetivos y de la visin. De no existir tales condiciones, el logro de objetivos y de la visin
se vera muy dificultado, a menos que la organizacin busque las formas de influir en los
actores del entorno para mejorar su condicin.

Los valores fundamentales.

-Son aquellos en los que todos los integrantes de la organizacin coinciden y conforman el
soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras.
-El marco cultural o cultura de la organizacin determina los valores que dan respaldo y
soporte a las acciones de los individuos solos o en equipo. Son ideas-fuerza en las que
todos estn de acuerdo, verdaderos pilares sociales de la organizacin, que dan soporte a
su estructura y sus fortalezas.
-Los valores son las creencias, costumbres, usos, mitos y ritos, que rigen la conducta de la
organizacin en una escala que, presumiblemente, debiera ser compartida por quienes
quieren formar parte de ella.
-No se trata de escribir lemas o valores porque si. Cuando se habla de valores la
referencia debe centrarse solo en aquellos que estn verdaderamente instaurados en la
mente y en la escala de valores del 99% de los integrantes de la organizacin o
comunidad que esos valores intenta retratar y no en los que algunos miembros desearan
tener como valores. Se trata de los valores reales que la empresa tiene.
Ejemplo: calidad, respeto por la dignidad humana, honestidad.

4.2.2. Funcionamiento del mapa estratgico.

Todos los elementos descritos son esenciales para el armado y ejecucin del mapa
estratgico, pero deben destacarse, entre todos ellos a la visin, misin y a los valores;
porque son los que ms anudan el accionar de las personas dentro de la organizacin.
Conclusiones del mapa estratgico:
Es un documento muy rico en informacin y a la vez econmico en espacio.
Es fcil de leer y comprender la estrategia global y los medios para alcanzarla,
convirtindose en un formidable elemento comunicador de tal estrategia.
Muestra una vez ms la relacin entre el concepto de estrategia empresarial y el de
estrategia militar (que da origen a la empresarial).
Es un documento sencillo, que identifica fuerzas, barreras, oportunidades.
Implica acciones.
Agrupa a todos los integrantes en un mismo camino hacia el xito.

4.2.3. Aplicaciones del mapa al proceso estratgico.

En materia de aplicaciones empresarias del mapa estratgico, el proceso estratgico

25

comienza con el planeamiento (planeamiento estratgico propiamente dicho), en el cual el

consenso del grupo gerencial aparece como elemento sustancial de esta etapa. Luego
continua con la etapa de ejecucin que implica de dicho grupo gerencial una verdadera
toma de compromiso con la ejecucin. Y concluye con la observacin del programa y la
evaluacin de sus resultados.
Avance y desarrollo organizacional desde un mapa estratgico dice que la estrategia
parte de preguntarse hacia dnde vamos? Es decir definir el futuro deseado. A partir de
ello, desarrollar el anlisis estratgico requerir definir visin, valores, maniobras,
objetivos, etc., para pasar al planeamiento (2 paso del avance y desarrollo
organizacional), o sea, comenzar a responderse
Cmo debemos organizarnos? Para dicho planeamiento basado en la organizacin, ya
hay que comenzar a preocuparse por definir las estructuras y sistemas necesarios,
expresados en el organigrama y en los procesos que ordenen el funcionamiento de esa
organizacin. Una vez definido el futuro deseado con su direccin e indicadores de xito, y
la organizacin con las estructuras y sistemas que se requieren, el 3 paso segn el mapa
requiere responder a Cmo podemos trabajar juntos?, es decir, comienza a introducir la
nocin del trabajo en equipo, en la cual las nociones de alineacin con los objetivos,
confianza en los planes y sinergia de los distintos actores de la estrategia comienzan a
operar. Dicho trabajo en equipo, y su interaccin con otros equipos, aumentar la
comunicacin y favorecer el liderazgo de la organizacin a travs de su gente. De esta
manera, una organizacin estratgicamente posicionada en su mercado objetivo operara
bajo parmetros de una organizacin inteligente, que aprende continuamente del contexto,
para mejorar de forma continua, para operar como un poderoso equipo para manejar
problemas en forma eficiente, para aprovechar oportunidades, para maximizar recursos;
en suma, para lograr la visin.
Esta herramienta no es solo aplicable a miradas globales de las empresas, tambin
pueden realizarse mapas de diferentes unidades estratgicas de negocios (UEN) de una
empresa, o a diferentes empresas que forman un holding o a diferentes reas funcionales
de una misma empresa.

4.3 diferentes herramientas del anlisis estratgico.

Los autores sobre teoras del management se han preocupado por desarrollar modelos
conceptuales para revisar el comportamiento de las organizaciones. En el ltimo cuarto de
este siglo, ha tomado protagonismo el llamado modelo de pensamiento estratgico, que
no solo se ocupa por describir el accionar de las organizaciones para lograr sus fines sino
tambin por analizar cmo se determinan tales fines. Porter fue en los 80, uno de los
autores que ms ha impulsado el concepto.
La descripcin tipo del modelo de pensamiento estratgico parte de la misin actual de la
empresa, va detallando las fortalezas y debilidades actuales de la organizacin, la
composicin del entrono y las reas clave de la actividad que la misma desarrolla para
llegar al futuro deseado.
Se comienza diseando los procesos que determinen el estilo de gestin de la empresa,
luego se ejecutan los planes que dictan las estrategia haciendo planeam iento estratgico,
para implementar luego acciones concretas orientadas al logro de los objetivos, evaluando
permanentemente los resultados para efectuar las correcciones pertinentes.

26

Dentro de este esquema conceptual general, se han ido desarrollando diferentes

herramientas y teoras:

4.31. Matriz F.O.D.A. (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas).
9 Excede la calificacin de una herramienta ms, puesto que no solo la utilizan en la
dimensin general para analizar el funcionamiento de una organizacin social, sino
tambin para describir sistemas de mayor escala (mercados nacionales y regionales,
gobiernos, pases, etc.) y tambin de menor escala (un rea de la empresa, un segmento
del mercado, una lnea de productos e incluso un proyecto en particular).
En la matriz FODA podemos ver dos dimensiones de anlisis:
En las filas se revisan las caractersticas de positividad o negatividad de las variables.
En dichas filas se observan, como positivas (+) a las fortalezas y oportunidad, y como
negativas (-) a las debilidades y amenazas.
En las columnas se configura el mbito de desarrollo de cada variable, las que
pertenecen al mbito interno de la organizacin con las fortalezas y las debilidades, en
tanto que las que se encuentran en el entorno de la organizacin (mbito externo) son las
oportunidades y amenazas.
Fortalezas son los recursos propios de la organizacin. Se los considera positivos
porque son funcionales al logro de los objetivos estratgicos. En el mapa estratgico se
los llamo tambin recursos, pues se los puede calificar como el activo de la organizacin,
es decir que la empresa cuenta con esos activos, fortalezas o recursos como impulsores o
bases de su cambio, del desarrollo de su estrategia.
Oportunidades estn en el entorno o ambiente externo de la organizacin. Si se las
aprovecha debidamente pueden convertirse en recursos.
Debilidades estn en el interior de la organizacin. Son negativas porque son
disfuncionales al logro de sus objetivos. Se convierten en barreras u obstculos para la
estrategia y deben ser removidas.
Amenazas estn asociadas a lo negativo y situadas en el ambiente externo de la
organizacin. Son posibles acciones del entorno que puedan obstaculizar el logro del
futuro deseado por la empresa. Se tratara de evitarlas o resolverlas adecuadamente.
El anlisis FODA es un anlisis integral, no sujeto a un rango de anlisis determinado
como sera el de una empresa, sino a rangos mayores o menores e incluso a proyectos
especficos. Pero, de todos modos, su utilizacin en el marco del pensamiento estratgico,
sugiere un acercamiento desde la perspectiva de anlisis integral de la estrategia
empresarial.

4.3.2 El concepto de ventaja competitiva

Es otro factor importante a considerar relacionado con el anlisis FODA.
Tiene que ver con la posible facilidad de imitar, duplicar o copiar las fortalezas. Si una
organizacin tiene una fortaleza que ninguna otra tiene, la misma se convertir en una
ventaja competitiva en su mercado, al menos mientras tal originalidad perdure. Eso no

27

quiere decir que si otra organizacin adquiere o imita el mismo recurso, esta fortaleza
pierda en ambas compaas- la categora de fortaleza, pero si la categora que si se
pierde es la de ser una ventaja competitiva.
Para Schnaars una ventaja competitiva es algo que permite a la empresa obtener niveles
de beneficios superiores al promedio de su sector; y menciona 5 caractersticas de las
mismas:
Suponen habilidades especiales
Generan una situacin de competencia imperfecta
Otorgan a la empresa una ventaja sostenible
Ventaja que hace que la organizacin este adaptada al entorno
Buscando alcanzar un patrn para el logro de niveles de rentabilidad superiores al
promedio.
Relacin entre Anlisis FODA y ventaja competitiva surge la considerar la necesidad de
sostener la exclusividad de las fortalezas, aumentando su dificultad de duplicacin en el
mercado.
El anlisis FODA no se agota en el concepto de ventaja competitiva sino que lleva a otro,
directamente ligado a este que es el de diferenciacin. Una fortaleza convertida en ventaja
competitiva constituye un diferencial de la empresa en el mercado dnde acta,
distinguindola en la perspectiva del consumidor- de las dems empresas o servicios o
productos similares. El consumidor acude a esa empresa, utiliza ese servicio o compra
ese producto, porque lo considera mejor que los dems, por algn atributo (ventaja
competitiva) que es diferente de los otros y atractivo para su escala de valores como
cliente.
Dentro del campo de RRHH la ventaja competitiva es la gente que trabaja en la empresa.

4.3.3 Matriz BCG: Matriz de Boston Consulting Group

9 Como modelo de anlisis estratgico de negocios, es una herramienta de absoluta
validez y actualidad, que permite entender y anticipar decisiones empresarias,
minimizando el impacto del mismo en el desempleo, por ejemplo.
9 No es solamente vlida para entender cuando salir o entrar en un negocio, sino tambin
es un modelo para entender la oportunidad de abrir o cerrar una unidad estratgica de
negocios, abrir o cerrar una sucursal, abrir o cerrar una empresa.
9 Puede expresarse en un grafico de cuadrantes. Generalmente se la observa como una
relacin entre la inversin a realizar, la participacin del mercado y las expectativas en
cuanto al crecimiento de ese mercado. Con la interrelacin de estas variables se
encuentra un modelo de fcil anlisis cuando se trata de entender el efecto de ese planteo
estratgico en las decisiones de marketing que debe tomar una organizacin. As, la
empresa administrara los componentes de su mix de marketing de modo de obtener
estrellas y sobre todo vacas lecheras que es lo que le exigir el inversor.
9 La forma en que se aplica la matriz BCG puede producir efectos en los RRHH. La tasa
de ROI (retorno sobre la inversin) vara de escenario en escenario. En general puede
considerarse normal que el total de la inversin realizada retorne la inversin en 3 o 5
aos. Es decir, quien arriesga el capital espera recuperarlo en ese plazo para comenzar a
obtener ganancias a partir de ese momento. Sin embargo, estas tasas no son iguales en
todos los escenarios. En las economas ms inestables la tasa puede ser mayor, con lo
cual en esas economas los inversores esperan que le capital invertido regrese en un ao
o en menos tiempo. En otras economas ms estables la tasa de retorno puede ser mayor,

28

con lo cual el inversor esperara ms de 3 aos para recuperar lo invertido; pues las
condiciones son ms previsibles.
A partir de esto, es que las diferentes formas de utilizacin de la matriz en cuanto a la
decisi n en cuanto al volumen de la inversin a realizar y en cuanto al retorno de la
inversin esperado cobran un efecto especifico en la gestin de RRHH en general y en el
ndice de desempleo en particular.
Funcionamiento de la matriz se considera que toda nueva oportunidad de inversin es
un interrogante. Es decir que hay que invertir y se desconoce tanto el volumen como la
velocidad del retorno de esa inversin de puro riesgo. La sagacidad del inversor o de sus
consejeros, la informacin que pueda obtener previamente del mismo y el sentido de
anticipacin para identificar los interrogantes antes que los competidores, son los
elementos claves de las decisiones de inversor. Si la decisin es acertada, ese nicho (o
producto, o negocio) se convierte en estrella, es decir, comienza a generar retornos
importantes de dinero. Lo que aconseja la matriz BCG es seguir invirtiendo los retornos en
ese negocio, para asegurarse su mejor desarrollo y obtener un ciclo ms largo de
recupero de la inversin. El cuadrante estrella (alta inversin y alto retorno) sera el
resultado feliz de la decisin de invertir previamente en un determinado interrogante. Ese
resultado afortunado puede prolongarse y ser aun ms positivo en su signo si se logra
llegar al cuadrante que la matriz considera como ideal. Aquel estado de la inversin donde
el monto de la misma baja significativamente sin dejar de producir ganancias. Este es el
estado llamado vaca lechera, que es aquel al que puede llegarse a partir de la poltica
inteligente de reinvertir las ganancias para fortalecer el negocio. En el estado de vaca
lechera se genera el flujo de fondos necesario para realizar inversiones en otros
interrogantes. El perro es el cuadrante que corresponde a la inversin poco feliz; es
decir la alta inversin y el bajo/nulo retorno. Concretamente: perdida pura. No siempre se
llega a la situacin de perro como inmediata consecuencia de una decisin poco feliz en
materia de inversiones. a veces un negocio que era rentable en un tiempo deja de serlo
luego por distintas razones; por ejemplo por agotamiento del producto. Es decir que a una
situacin perro puede llegarse desde una inversin interrogante equivocada o desde
una inversin estrella que no termina de generar rendimientos positivos y comienza a
convertirse en una inversin perro.

4.4 No confundir anlisis estratgico con modelo de gestin.

Muchas veces se confunde la visin del problema con su solucin. El primer paro para
resolver un problema es reconocerlo. Con lo cual la organizacin comenzara a mejorar a
partir del reconocimiento de sus propias debilidades, evaluar el impacto negativo de las
mismas sobre sus intenciones de alcanzar su visin estratgica de negocios y encontrar
sus causas. Ser entonces el momento de encontrar una forma, un modelo de gestin que
le permita resolver esas causas y hallar mecanismos para funcionar mejor. El anlisis
estratgico tiene que ver en cmo se define el futuro, el modelo de gestin tiene que ver
en cmo se llega a ese futuro.
Cuando una empresa realiza su anlisis estratgico, tiene un detallado conocimiento de
aquellas fortalezas y oportunidades que lo acercan a su destino deseado y de las
debilidades y amenazas que lo alejan del mismo.
El modelo de gestin ser la corporizacin del intento de la organizacin para alcanzar sus
objetivos, para solucionar sus problemas (debilidades, amenazas, barreras). Con el

29

modelo de gestin elegido la empresa organizara sus recursos de cara a la ejecucin de

acciones para el logro de los objetivos de mediano plazo y de la visin de largo plazo. La
direccin por objetivos o la gerencia de la calidad total son dos de los ms conocidos
modelos de gestin.
Para su xito, cada modelo de gestin requiere cumplir con 3 condiciones bsicas:
1. Estar precedido de un cuidadoso anlisis estratgico:
Un anlisis estratgico es el 1 paso para entender cules son los aspectos claves de un
negocio, sus fortalezas y debilidades, sus objetivos y visin a largo plazo, sus amenazas y
oportunidades, sus ventajas competitivas, etc. Aspectos que coinciden en identificar las
necesidades y oportunidades de crecimiento de la organizacin en cuestin y los aspectos
funcionales que pueden trabarlo.
2. Ir modificando o construyendo la cultura que propicie la aplicacin del modelo elegido:
Muchos modelos de gestin fracasan por la presencia de factores culturales que
constituyen verdaderas barreras para dichos logros. No habr modelos de gestin exitosos
en s mismos, requerirn de una cultura que los acompae.
3. Tener los RRHH adecuados para llevarlo a cabo:
La aplicacin de un nuevo modelo de gestin requerir de la existencia de RRHH
adecuados para ello. Es ms motivador para el personal existente, que dichos logros se
alcancen con ellos mismos; pero la conduccin de la empresa no deber vacilar en
reclutar externamente los recursos necesarios para llevar adelante un nuevo modelo de
gestin, siempre y cuando se hayan agotado las instancia de desarrollo de los recursos
propios.

4.4.1 Estrategias adaptables.

La adopcin de un modelo de gestin que implique una estrategia previa no puede ser
rgida. La direccin debe estar presta a adaptar soluciones estratgicas a las diferentes
necesidades de pases distintos, culturas distintas, mercados distintos y recursos distintos.
Puede haber diferentes estrategias para el holding grupo de empresas-, para cada
empresa que lo compone e incluso para cada departamento, pero siempre debern
cumplir con los pasos de un anlisis estratgico previo, una adaptacin a la cultura
imperante y los RRHH apropiados.

4.4.2 Impacto de la globalizacin, el retorno de la inversin y la

diferenciacin
La adopcin de estrategia que mejor se adapte a las necesidades de los mercados est
fuertemente influenciada por:
La globalizacin
La inversin
La diferenciacin
Estas variables tienen una influencia determinante en la adopcin de una u otra estrategia
o de uno u otro modelo estratgico de gestin.
La globalizacin favorece que la presencia de diferencias culturales en la

30

conformacin de los equipos de gestin obligue al modelo que, por buscar la uniformidad
de criterio y lenguajes, termina por restarle riqueza y matices. Se llega, como producto de
las dificultades de entendimiento entre tales individuos que tienen orgenes
sustancialmente distintos, a buscar modelos de gestin y lenguajes sencillos para
encontrar facilidades de comunicacin, pero esa sencillez no siempre refleja las
complejidades de las exigencias del mercado moderno. En la globalizacin, la necesidad
de usar modelos de gestin comunes y comprensibles para gerentes de diferentes
orgenes, implica usar modelos tipo sencillos de disear y ejecutar pero rgidos a la hora
de responder a desafos de culturas y mercados distintos.
En la globalizacin la sabia utilizacin de las diferencias culturales aprovechando las v
entajas que ofrece el modelo de gestin que trae consigo cada cultura, tiene un efecto
positivo en la gestin de los RRHH, ya que los enriquece con el aprendizaje de
experiencias diversas y les permitir elegir dentro de un men ms variado de tcnicas
gerenciales, porque serna modelos que contemplen las diferencias regionales sin dejar de
obedecer a una filosofa comn. Es este un desafo para las organizaciones: encontrar
modelos de gestiones flexibles, adaptables a cada cultura y regin, con una estructura
bsica comn. Ello permitir a la gestin de RRHH identificar talentos que puedan
funcionar en diversos lugares.
El retorno de la inversin los diferentes clasificaciones del riesgo pas implicaran que
la tasa esperada de retorno (ROI) vare segn el pas donde la inversin radique. El
inversor internacional no destinara a los pases calificados como de alto riesgo para el
inversor, el volumen ms importante de sus activos financieros alocados a inversiones en
el extranjero, sino aquella inversin marginal, en la que el riesgo de su eventual prdida no
comprometa su posicin financiera global.
Las polticas de RRHH van a variar tambin segn sea la tasa esperada de retorno; ya
que en el caso de una expectativa de rpido retorno las polticas de RRHH tendrn un
carcter claramente provisorio u operativo y lejos estarn de cumplir los requisitos de una
gestin estratgica de RRHH. Se limitaran a proveer el personal necesario para la
operacin y a desvincularlo cuando la misma termine y la inversin se levante.
La diferenciacin permite que, dentro de un mismo mercado, un consumidor opte por
un producto o servicio de un determinado proveedor y no de otro. Influye directamente en
el proceso de seleccin que hace el consumidor.
Segn Kotler, tiene 3 conceptos ntimamente ligados:
Segmentacin del mercado: proceso de clasificar a los clientes en grupos con
necesidades o caractersticas propios.
Seleccin del mercado meta: proceso de evaluacin del atractivo que ofrece cada
segmento del mercado y eleccin de uno o ms de ellos como objetivo de presentacin.
Posicionamiento en el mercado: hacer lo necesario para que un producto ocupe un
lugar claro, distinto y positivo en relacin con sus competidores en la mente de los
consumidores meta.
Cuando las empresas lanzan al mercado productos o servicios, lo segmentan, definen el
mercado meta y luego buscan all el mejor posicionamiento posible. Para que ese
producto o servicio alcance el optimo posicionamiento deseado las empresas buscan que
el consumidor le otorgue a ese producto o servicio un valor diferencial. Para determinar la
decisin de compra, influyen varios factores en el consumidor: culturales, sociales,
personales y psicolgicos.

31

Las empresas tratarn de conocer cules son los factores que motivan al consumidor (del
segmento elegido) a consumir un determinado producto u otro para satisfacer su
necesidad de consumo. Una vez que lo conozcan buscaran influenciar (mediante el
posicionamiento) en las decisiones del consumidor objetivo desde ese determinado
producto. Ante la existencia en el mercado de ms de un producto que satisfaga la
necesidad detectada, una empresa buscara influenciar en la decisin del consumidor para
que se incline por el de la marca de esa empresa y no por los de las otras marcas de los
competidores de dicha empresa. Para que ello ocurra el consumidor deber diferenciar el
producto de esa empresa como el que satisface ms plenamente su necesidad. Una de
las condiciones del atributo diferenciador para ser considerado una ventaja competitiva, es
que no haya podido ser imitado por un competidor. Cuando el atributo deja de ser
diferenciador, deja de ser una ventaja.
Algunas de las formas de diferenciarse en un mercado son: por precio, marca, distribucin,
prestigio, calidad, etc.

Capitulo 5: Integracin de la estrategia

empresarial y la estrategia de RRHH.
(Morlegan).
5.1 El paradigma de la estrategia de RRHH.
El concepto de estrategia aplicado a RRHH genera una lista de ventajas para la
comprensin de esta disciplina en la actualidad:
Facilita la identificacin de los empleados con los objetivos de la organizacin pues
requiere una clara comunicacin de estos a aquellos.
Establece una cadena de medios a fines ajustada, partiendo desde los objetivos finales
(visin) y encadenando todos los elementos necesarios para su logro.
Toma en cuenta no solo el interior de la organizacin sino su entorno.
Le da importancia clave a los valores.
Genera una adecuada integracin vertical entre la estrategia de negocios y la estrategia
de RRHH.
Genera una adecuada integracin horizontal entre cada una de las herramientas de
gestin de los RRHH y la estrategia de RRHH.

32

 Permite que el gerente de RRHH presente a la direccin proyectos del rea con mejores
perspectivas de ser aprobados, puesto que no solo estarn presentados en el lenguaje
que la direccin comprenda mejor (inversiones que permitan mejorar la rentabilidad) sino
tambin que constituirn efectivas maneras de considerar al recurso humano como un
activo y no como un gasto.
Hablar solo de las ventajas facilita el camino para la comprensin y la defensa de esta
perspectiva que le da marco a la propuesta de armar un plan estratgico de RRHH. Pero
no sera consistente ni honesto ocultar las posibles ventanas por las que una crtica a esta
postura pueda filtrarse. Al contrario, analizar las desventajas y buscar subsanarlas le dar
a dicha perspectiva un destino ms definitivo, o se consolida o es reemplazada por otro
paradigma.
Posibles desventajas de la perspectiva estratgica de RRHH puede incluir consecuencias
tales como:
Se deben generar los RRHH que la estrategia necesita, pero esto puede generar un
efecto de desempleo.
La influencia del proceso de informatizacin de actividades produce cambios en los
procesos y las estructuras que, no solo generan desempleo, sino que tambin suceden a
una velocidad tal que torna infructuosos los esfuerzos de muchos empleados para
adaptarse a esos cambios, y de las empresas para reconstruir o efectuar una reingeniera
de procesos trabajando a partir de la dotacin que queda luego de los downsizing que
tales veloces cambios generan. Hoy en da ya no basta con no resistirse al cambio,
tampoco adaptarse al cambio o anticiparse a los cambios, hoy se requiere ante esta
velocidad de cambio- una nueva mentalidad ms proactiva, que vaya a buscar el cambio y
no que genere nicamente respuestas. Debe crearse el cambio, lo que implica nuevos
desafos para RRHH buscando lderes que se constituyan en verdaderos agentes del
cambio.
Se deben resolver prioritariamente, dilemas tales como: la estrategia de RRHH es una
estrategia que deviene de la estrategia general o debe estar antes de esta, para fijas un
marco moral o filosfico? Dentro de los conceptos claves del pensamiento estratgico
tambin debe incluirse el de los valores, creencias compartidas por los miembros de la
organizacin, que tienen un alto componente tico y moral, y que necesariamente deben
contemplar el marco de accin, comenzando por el respeto por la persona.
El proceso de rightsizing continuo es una necesidad lgica, y a la vez, un paradigma
pues no tiene en cuenta al rol de la empresa como productora de empleo. La capacidad
empleadora de la organizacin no es una caracterstica que deviene de su accionar
estratgico sino de su rol social.
El proceso de rightsizing requerir que la mano de obra estuviere siempre dispuesta a
ingresar a la organizacin cuando esta la necesite y no es as. La gente no est en la
puerta de la empresa esperando que lo llamen para entrar. La identificacin y
reclutamiento de RRHH talentosos, q ue generen cambios en la organizacin y le permitan
a sta, alcanzar ms rpida y fcilmente sus objetivos estratgicos sigue siendo difcil y de
alto costo para la empresa.
La bsqueda de identificacin con los objetivos, requiere que todos los empleados se
alineen para el mismo lado con un proceso de comunicacin que un modelo de gestin de
medios a fines y de arriba hacia abajo no siempre permite. El proceso de comunicacin

33

descendente sufre censuras y quitas en el mensaje. La mayora de las veces suceden por
cuestiones relacionadas con la poltica interna de la organizacin, especialmente las
relacionadas con la retencin de espacios de poder (y distorsiona esa identificacin). En
muchas organizaciones la gestin de comunicaciones internas reporta a la direccin de
RRHH. El autor apoya esta prctica, que le permite a RRHH controlar mejor el proceso de
comunicacin de la visin y los objetivos estratgicos del negocio y de la comprensin de
los mismos por el personal que debe llevarlos a cabo.
Adems, para que los empleados se alineen para el mismo lado es imprescindible que
alguien fije cual es ese lado, tarea reservada a los lideres y/o agentes del cambio, que no
abundan por la dificultad y costo de hallar nuevos talentos. RRHH tiene la responsabilidad
en la identificacin de lderes internos como en el reclutamiento de potenciales lideres que
estn en el mercado y puedan ser incorporados a la organizacin. Adems, fijar cual es el
lado requerir que RRHH genere una atmosfera participativa, que favorezca el aporte de
todos para la generacin de ideas. Por ltimo, no siempre fijar el rumbo es la tarea de uno
solo, muchos directorios o comits ejecutivos estn a menudo encargndose de la tarea
de fijar estrategas. Trabajar estratgicamente en RRHH, obliga a generar herramientas de
desarrollo organizacional para que dichos grupos gerenciales acten como un verdadero
equipo.
El concepto de estrategia requiere mirar siempre la estructura cambiante del entorno
para tomar decisiones. Muchas organizaciones modernas cambian tanto su modalidad,
para adaptarse al entorno, que disminuyen la solidez y unidad de sus rasgos de carcter,
volvindola una organizacin con poca personalidad, cambios de direccin constantes y
menores posibilidades de generar ventajas competitivas sustentables. Por ello se requiere
de una conducta menos adaptativa y ms proactiva, creando el cambio.
La importancia clave que los directores de RRHH le dan a los valores frecuentemente
hace caer a estos funcionarios en la tentacin de considerar con valores de la
organizacin a algunos que no son ms que una mera expresin de deseos. Es
responsabilidad del director de RRHH identificar los valores existentes que sean
funcionales a los objetivos y a la visin de negocios de la organizacin. Luego reforzar su
vigencia mediante herramientas tales como motivacin, seleccin o compensacin de
aquellos que los profesen. Y buscar erradicar aquellos otros valores tambin existentes,
pero que son disfuncionales a los objetivos y la visin.
El principal desafo es lograr una gestin estratgica con lenguaje apropiado para ser
aprobado por la direccin sin perder de vista la necesidad de satisfacer las necesidades
del principal cliente interno de la organizacin: su personal.
Habr que resolver estos interrogantes y contrastar esta perspectiva estratgica como lo
propone Popper:
Dentro de s misma
Contra otra teoras
Contra la experiencia.

5.2 Responsabilidad social del empresario?

La gestin de RRHH tiene como desafo crucial satisfacer las necesidades de la estrategia
empresarial y las del personal. Dentro de este desafo: Cul es el papel que se espera

34

que juegue el empresario? Pero primero debemos plantearnos si ese desafo puede ser
resuelto.

5.2.1 Dos posturas extremas

Quien proporciona los medios de capital (el empleador) siempre esperara obtener su
mximo beneficio con el mnimo costo, el cual incluir mnimo costo de personal. Este
punto de vista extremo, ser respondido con otro punto de vista extremo. Siempre
esperara, quien trabaja (el empleado) obtener su mxima ganancia graduando su esfuerzo
en funcin de ella. Aspirara al mayor salario posible y no con el mayor esfuerzo posible.
Estas posiciones extremas podrn variar segn la cultura del pas, de la regin o la raza.
Las visiones al ser extremas impiden que una gestin de RRHH pueda lograr una
satisfaccin completa de ambas partes. Las posiciones podran ser menos extremas por
razones culturales, pero sern bsicamente opuestas, con mayor o menor posibilidad de
acercamiento. Y dicho acercamiento se deber casi seguramente a los procesos de
negociacin que ambas posiciones desarrollan como parte habitual de su relacin. Dichos
procesos de negociacin pueden llegar a obtener diferentes grados de satisfaccin de una
parte, o de la otra o de ambas
.
El autor cree imposible una resolucin del conflicto inicial, sobre la base de una completa
satisfaccin de ambas partes, porque son puntos de vistas totalmente opuestos, donde las
expectativas de uno son opuestas a las del otro. Sin embargo, esta imposibilidad de base
puede convertirse en una posibilidad de acuerdo por un proceso de negociacin efectivo.
Proceso de negociacin que requerir que una parte, o ambas, cedan en sus expectativas
de mxima para proponerse arribar a posiciones menos extremas y mas intermedias,
que ofrezcan cabos donde atar a la negociacin a condiciones posibles.

5.2.2 El empleador y su responsabilidad

9 Nos enfocaremos en la situacin del empleador. Para no pedirle ms al empleado,
pueden buscarse dentro de la posicin del empleador, alternativas para realizar una
gestin de RRHH que satisfaga lo ms posible a ambas partes.
Una de las necesidades actuales de la sociedad es disminuir la tasa de desempleo.
Entonces debera esperarse que una actividad bsica del empleador sea la de formar
empleo. Pero ponindose en el lugar del empleador, no puede esperarse que ste genere
empleo cuando no lo necesita o cuando ello va contra su expectativa de rentabilidad. Al
menos no puede esperarse tal cosa de l, si no se considera muy a fondo la cuestin de
su responsabilidad social del empresario. Hay que preguntarse entonces si tal
responsabilidad social es la de generar empleo o la de satisfacer las demandas de su
personal mas all de toda conveniencia del capital o si tal responsabilidad social debe
incluirse entre los valores bsicos que todo empleador debe ejercer.
Antes que cualquier preocupacin social, al empresario promedio le interesa por sobre
todo que el resultado de la operacin sea positivo. Probablemente, debiera esperarse de
la gestin de RRHH, que logre generar en la mente del empresario, que la primer medida
a tomar cuando el resultado pasa de positivo a negativo, no sea la de achicar el personal
sino que haya antes otra medidas para tomar. Quizs deba pensarse que el desafo es
para el director de RRHH y no para el empresario, ya que este debe ocuparse de defender

35

su inversin. La conciencia social del empresario, en estos tiempos es casi inexistente. La

conclusin es entonces rotunda: los intereses del empresario no pasan por su conciencia
social, ni por un rol de generador de empleo, sino por la necesidad de mantener el
resultado de la operacin lo ms rentable posible.
Esto no quiere decir que a los empresarios no les interese la gente.
Si la empresa sigue considerando al recurso humano como un gasto y no como una
inversin, si ante la primera necesidad de restringir gastos se comienza por sacrificar el
presupuesto de capacitacin; la responsabilidad no debe buscarse en el empresario ni
empleado porque ambos estn cumpliendo con su obligacin, solo que el actual escenario
determina que ambas obligaciones no parecen congeniar. Aqu se le pide a RRHH que no
basta con negociar si no se encuentran caminos para resolver la confrontacin de base.
Un camino que el director de RRHH debera recorrer es el de generar las polticas,
elaborar las herramientas y defender las filosofas de gestin que hagan del personal de la
empresa una herramienta estratgica, sin la que los objetivos organizacionales de
rentabilidad no podran lograrse. Convertir al personal en una inversin para lograr
resultados positivos y no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea la
ventaja competitiva de sta en el mercado. Esto requerir una adecuada integracin entre
los planes estratgicos de la organizacin y el plan estratgico de RRHH, y entre este plan
estratgico de RRHH y las herramientas de RRHH.
Las empresas son entes sociales, existen porque la sociedad las necesita y dejan de
existir si la sociedad deja de necesitarlos. Esto las obliga no solo a buscar productos y
servicios requeribles sino, adems, generar condiciones agradables para que la gente
quiera trabajar all, fabrique esos productos requeribles y convenza a los clientes de
comprrselos a esa empresa y no a la competencia.
La compresin de estas cuestiones por parte del director de RRHH y la necesidad que
genere e implemente medidas orientadas a lograr la satisfaccin del empresario sin alterar
su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los RRHH actuales, requerir de ese
director de RRHH una formacin y dedicacin que van mas all de sus conocimientos
promedio. Necesita mejorar su formacin en management de negocios y adoptar un
modelo de gestin orientado al logro de los objetivos estratgicos y de la visin futura de
negocios, destinos hacia los cuales deber orientar al personal motivndolos
adecuadamente, logrando que ellos lleven a cabo la gestin, ejecutando acciones que
lleven al logro de esos objetivos y visin. De tal modo todo gasto en RRHH se convertir
en una inversin estratgica.
9 Conclusin en lugar de esperar pasivamente una conducta sentimental del
empresario buscando en este el ejercicio de una responsabilidad social nada fcil de
sostener en el contexto actual, hay que buscar proactivamente propuestas que hagan que
el empresario considere mas racionalmente al personal como su ventaja competitiva, difcil
de copiar y de capturar por la competencia como toda ventaja competitiva y que su capital
humano es el que lo conduzca al logro de su visin y, eventualmente, al regreso de la
rentabilidad perdida.

5.3 Integracin de la estrategia empresarial y la estrategia de

RRHH

36

5.3.1 los conceptos de integracin vertical e integracin horizontal.

Alpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementacin entre la
gestin de RRHH y la gestin de negocios:

1. Integracin vertical
Este concepto habla de la necesidad de alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de
negocios. Esto supone no solamente una serie de acciones, sino tambin un cambio de
filosofa.
Entre las acciones (que constituyen lo que se llama gestin) no pueden dejar de
incluirse actividades y propsitos tales como:
Encontrar el perfil de persona que la organizacin requiere para lograr su visin
estratgica de negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los
RRHH.
Identificar talentos que conduzcan a la organizacin al logro de sus objetivos dentro de
un escenario turbulento y competitivo.
Encuadrar los planes y presupuestos de RRHH, dentro de los lineamientos de los
instrumentos de planeamiento genricos de la organizacin, tales como el plan de
negocios o el presupuesto anual.
Privilegiar en todo momento la bsqueda de satisfaccin del cliente, lo que
requiere orientar ms la gestin de RRHH a priorizar el desarrollo del personal front office2
que el del personal de back office.
Orientar, en suma, la gestin de RRHH como vehculo del fin estratgico de la
organizacin, su visin.
En cuanto al cambio de filosofa, el aceptar que la visin estratgica de negocios es
mandataria de las acciones o gestin de negocios de la organizacin. A la visin se la
deber respetar como un mandato a cumplir, que genera un sentido nico para toda la
gestin, que implica una direccin hacia la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno
de los miembros de la institucin. Una vez que se decide la visin, hacia ella se debern
asignar todos los recursos y encarar todas las acciones de todos los que componen la
organizacin. Equivocar el rumbo es desperdiciar esfuerzos de la gestin y orientar mal los
recursos.
Tambin implica un cambio de filosofa de gestin, la decisin de privilegiar las acciones
en materia de dotacin y mejoramiento de competencias que favorecen un mejor
desempeo de las unidades de negocio.
Personal con relacin directa con el cliente, que le agrega valor a ste.
Personal ms orientado a la gestin interna que agrega menos valor al cliente final.

2. Integracin horizontal
9 Indica la necesidad de alinear las herramientas de la gestin de RRHH con la estrategia
de RRHH. Esta complementacin (por carcter transitivo) implica que no debieran
elaborarse programas, aprobarse presupuestos o desarrollarse herramientas de gestin
en RRHH que no respondan al plan estratgico del rea, porque si dichas acciones
responden al plan del rea de RRHH se alinearan por carcter transitivo, con la estrategia
global de negocios.

37

Si se aplica cuidadosamente se evitan gastos en programas o herramientas que no tienen

posibilidades de aplicarse porque no tienen que ver con la gestin de negocios o incluso
obstaculizan el logro de los objetivos estratgicos organizacionales. Esto es pedirle al
gerente de RRHH que invierta la mayor parte de su tiempo y recursos, en el diseo,
propuesta y puesta en marcha, de herramientas y programas de RRHH orientados al a
mejora de la rentabilidad, al retorno de la inversin, a la satisfaccin del cliente y/o al logro
de la visin estratgica de negocios.
La aplicacin de los conceptos de integracin vertical y horizontal se convierte segn
Alpander en una exigencia central si se opta por una orientacin estratgica a dar a la
tarea de RRHH. No respetar dicha exigencia genera costos innecesarios y, lo que es
todava ms importante, provoca un gratuito descrdito para la labor de la gerencia de
RRHH ante el resto de las gerencias de la empresa. Respetar estos conceptos bsicos,
implica un 1 desafo clave para el gerente de RRHH. Para sostener eficientemente una
responsabilidad gerencial en cualquier rea, hay que alinearse con un objetivo estratgico,
lo que tambin supondr para ese gerente- conocer muy bien el negocio y disponer los
medios o recursos, funciones y procesos de su rea, que sustenten dicho objetivo,
ofreciendo esos recursos en la medida y en la oportunidad que el desarrollo de la gestin
de negocios los vaya requiriendo.

5.3.2 La brecha de decisin: el desarrollo del capital humano.

9 El gerente de RRHH adems de tener el desafo de ubicarse equilibradamente frente a
la postura del empleado y del empleador (posturas extremas), tambin tiene otros
desafos.
La tarea del gerente se trata de un rol social como otros, ocupan posiciones de
importancia con la responsabilidad de tomar decisiones a veces estratgicas, otras
tcticas-. Ellos son los que generalmente con sus decisiones estratgicas y tcticas y con
sus acciones gerenciales, le permiten a dichas organizaciones sociales seguir cumpliendo
con sus fines especficos, para asegurar su xito y supervivencia. El rol gerencial incluye
tomar decisiones y ejecutar acciones que permitan implementar las polticas y decisiones
estratgicas de los accionistas, para cumplir con los fines de la compaa, para asegurar
el retorno a dichos accionistas y para contribuir efectivamente al aporte social de la
empresa a la sociedad. Es decir que los accionistas esperan que tomen decisiones para
implementar sus polticas y los empleados esperan tales decisiones para ejecutar sus
acciones operativas. El gerente esta entonces forzado a decidir; ms especficamente: a
decidir bien.
El profesor Pedro Pavesi explicaba este punto a travs de la brecha de la decisin. La
brecha s e presenta cuando el decididor considera que su intervencin podr modificar el
rumbo natural de los acontecimientos. Depender de su propensin o aversin al riesgo o
de lo acertado o no de su decisin, si tal intervencin mejora o desmejora el escenario con
relacin a la forma que este presentara sin la decisin (rumbo natural). La brecha de
decisin podr tener un tono ms positivo si tal decisin es acertada o tendr tono
negativo si es desacertada. Pero tambin incidir, en la calificacin de positiva o negativa
de la intervencin, la tipologa de quien decide. Si es propenso al riesgo intentara una
eleccin que le asegure maximizar las consecuencias positivas de su decisin. Es esa
alternativa optimista, la brecha se ubicara del lado positivo. En cambio, si quin decide es
adverso al riesgo considerara a priori que su intervencin no mejorara el rumbo nat ural
y/o considerara como ms probable el peor escenario posible. En ese cao su decisin se

38

orientara a que se minimicen las consecuencias negativas. Tendr que ver entonces, mas
con el mnimo costo que con la mxima ganancia. En esta alternativa, la brecha se ubicara
del lado negativo.
Generalmente en todo anlisis y planeamiento estratgico una de las 1 tareas es plantear
diversos escenarios futuros, como posibles marcos donde desarrollar la estrategia
orientada a la visin elegida. Es factible entonces disear diversos cursos alternativos de
accin plantando escenarios pesimistas, optimistas, probables o posibles y esperados. Si
bien estas tipologas tienen que ver con las historias personales de cada decididor,
tambin es cierto que hay circunstancias externas que influyen en delinear ms
claramente una u otra tipologa.
Aun con la existencia de dos resultados posibles de contradictorio signo, con los riesgos
que ello implica, y tomando en cuenta las dificultades que presentan algunos escenarios,
igual l o que se espera de un gerente es que tome decisiones. Lo ms acertadas posibles.
En entornos cambiantes y desafiantes como los actuales, no se les est permitido a los
gerentes ser sujetos pasivos del cambio sino subirse a l y conducir ese cambio hacia el
destino ms parecido posible al que requiera el logro de la visin estratgica de negocios.
Esto no quiere decir que todos los cambios deban ser dramticos o espectaculares. No
hay garanta que aun el gerente ms eficiente tome siempre decisiones acertadas. Pero
las no-decisiones, no aprovechan oportunidades, no generan cambios ni permiten
acercarse por propia intervencin al logro de los objetivos perseguidos.
De este desafo no escapa quien conduce el rea de RRHH. Una de las decisiones a
tomar ser revisar si el personal con que cuenta en la actualidad, ser el que necesitara
para aportar su gestin en la integracin vertical o deber cambiar ese capital humano
actual para lograr el capital humano futuro requerido. Esta decisin ser vital al xito o
fracaso de la gestin de RRHH. Deber ser l quien sea un verdadero agente del cambio.
De esta decisin se desprende una segunda eleccin, que es si ese cambio de capital
humano actual es requerido: el cambio requerido ser un cambio de gente o un cambio
con la gente? Deber la gerencia de RRHH ir contratando el nuevo personal o desarrollar
el personal propio. Esta opcin resume en s misma la naturaleza de la gestin estratgica
de RRHH. Cualquiera de las alternativas presenta ventajas que pueden ser muy bien
aprovechadas como motores de cambio.
Si la decisin es contratar personal externo (ante cada vacante):
Mejorara el capital de conocimientos de la organizacin con el acceso a otros modelos
de gestin, otras tecnologas y otras informaciones de mercado que supone tomar gente
de otras organizaciones.
Ello motivara un cambio interno en los mandos medios, que no consideraran conveniente
entonces mantenerse dentro de los modelos y estilos preestablecidos sino que debern
actualizarse para no perder posiciones en la carrera gerencial.
Contratar nueva gente que haya tenido xitos de gestin en otras organizaciones, puede
suponer importar dicho suceso a la organizacin que lo contrata, aun con los riesgos de
inadaptacin cultural posibles.
Si la decisin es desarrollar personal propio:
Se enva una seal a la organizacin y a sus miembros, en el sentido positivo que
implicar mejorar las competencias como medio de acceder a posiciones mayores.
Ello supone un ms alto nivel de motivacin para los mandos medios e incluso inferiores
al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas fuera de la

39

organizacin sino que estn abiertas a ellos.

Y no corre riesgos el desarrollo de la cultura organizacional, pues las personas que
ocupan los cargos ya conocen la cultura y no habra riesgos de desadaptacin en ese
sentido.
Este tema de la cultura supone una reflexin por separado: continuar con la misma gente
implica proseguir con los rasgos culturales actuales, tomar gente del mercado propondra
cambios en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas pero tambin sus riesgos.
Esta opcin es una brecha de decisin clave para la gestin de RRHH porque no se trata
solamente de la opcin entre seleccin o job posting. Se trata de definir la forma en que se
van a asignar los recursos otorgados al a seccin de RRHH, la filosofa motivacional de los
planes de carrera internos, el valor que se dar al capital humano propio frente al capital
humano del mercado y, especialmente, pautar los planes de desarrollo de RRHH.
Analizar esta brecha implica trabajar con las diferencias entre dos conceptos: el de capital
humano actual y el perfil futuro de los RRHH, conceptos que simbolizan la brecha y
enmarcan toda la gestin de RRHH.

Capitulo 7: Cultura organizacional y

gestin del cambio (Mazza).
7.1 La cultura y su influencia en los modelos de gestin.
Los xitos y los fracasos de cualquier modelo de gestin que compromete a personas,
dependen del factor cultural. La cultura ser una importante fuerza impulsora o restrictiva
del cambio dentro de una organizacin, imponiendo lmites, o contribuyendo a que este
cambio finalmente sea aceptado.
El estudio de los sistemas culturales dentro de una organizacin permitir conocer y
predecir los resultados de los procesos del cambio, provengan estos del exterior o del
interior de la organizacin. Cualquier cambio que implique una nueva forma de pensar,
sentir o hacer, estar sujeto a un proceso de adaptacin que depender de la cultura. El
funcionamiento de ese proceso de absorcin cultural es el que determinar el xito o
fracaso de los cambios.
Es posible que la misma incapacidad de adaptacin de una organizacin ponga en peligro
su propia existencia, ya que el entramado cultural sostiene el funcionamiento interno con
una lgica interna, sin interpretar muchas veces que la variable de cambio es necesaria
para la adaptacin al entorno donde esta organizacin vive. Aunque sea lgica la
necesidad de adaptarse para sobrevivir, muchas organizaciones agonizan por no poder
vencer la resistencia cultural al cambio.
Si la cultura es muy fuerte y eso generase una clausura con el exterior, este fenmeno
puede poner en riesgo su supervivencia llevando a la organizacin a su propia autoextincin. Los modelos culturales condicionan la realidad de los sujetos que estn en ellos,

40

hasta el punto de transformar esa realidad en nica. La realidad que el individuo percibe
est inmersa en otra realidad que es el contexto, el cual est lleno de otras realidades que
a su vez interactan con las realidades individuales. Por lo tanto, si se quiere funcionar,
hay que prestar atencin a todo el escenario.
Por un lado la cultura se preserva para ser funcional internamente, conservar los valores
que la sostienen los cuales se traducen en usos y costumbres- y hacer conocido y
predecible el ambiente donde se interacta. Pero por otro lado la cultura debe abrirse para
no enfermarse, y permitir funcionar a la organizacin dentro de un entorno ms amplio.
Cul es el grado de apertura ptimo que permite acoplarse a los cambios del contexto sin
correr el riesgo de desaparecer en el intento?
La organizacin se encuentra permanentemente en un equilibrio dinmico y no esttico, y
como tal necesita fuerza, aceleracin e inercia para mantenerse. Por lo tanto cuanto ms
flexible sea su estructura, mejor podr adaptarse a este tipo de equilibrio. A este fenmeno
ambivalente se lo llama dilema de los procesos culturales: necesitan cerrarse para
sobrevivir, pero a la vez necesitan abrirse tambin para sobrevivir, donde la
preponderancia de cualquier de esos dos estados anula al otro. Es necesario comprender
el fenmeno cultural para poder actuar sobre l, identificando aquellos aspectos crticos
que van a generar resistencias en los cambios que se quieran implementar.

7.2 Qu es la cultura?
Cultura segn Edgar Schein, es el nivel ms profundo de presunciones bsicas y
creencias que comparten los mismos miembros de una empresa, las cuales operan
inconscientemente, y definen la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno.
Estas presunciones y creencias se forman como respuestas al medio externo y frente a
sus problemas de integracin interna.
Las organizaciones tienen un estilo de comportamiento. Este comportamiento es un
aspecto constitutivo de la cultura. El fenmeno de la cultura influye en las personas, en las
tareas, en las relaciones de poder, en los estilos de comunicacin, en las formas de hacer
y pensar. Condiciona el funcionamiento de cualquier sistema, en donde todo lo que ocurra
all, dentro de ese marco cultural, ser considerado como algo verdadero y valido, o falso
e inaceptable. A la vez todo lo que all dentro ocurra tendr un significado y estar obligado
a ser aceptado por todos, aunque en un principio esto genere resistencias. Aquellos que lo
acepten estarn compartiendo y aceptando esa cultura organizacional. Aquellos que no,
no podrn funcionar eficientemente y a la larga se sentirn expulsados.
La interaccin de los participantes ira generando ceremonias, ritos y hasta mitos en donde
las p ersonas se vern involucradas. Estas vivencias seguirn nutriendo la misma cultura
que les dio origen, y a la vez estos esquemas seguirn sosteniendo el entramado cultural.
Cuando la persona logra incorporar todos los hbitos culturales, comenzara a compartir la
mistica, que transforma a todos en uno solo, y hace propio de cada uno cualquier inters
del grupo, rigiendo las acciones casi de manera intuitiva, generando un ambiente muy
particular de trabajo. Con este enfoque, la organizacin comienza a funcionar bajo el
modelo de Sistema.
Cultura son los modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen
patrones de comportamientos en un grupo de personas en un momento determinado.

41

7.3 Cmo se forma la cultura?

Formacin de la cultura es un proceso que se da a partir de la interaccin de un grupo
humano en un momento determinado. Es un fenmeno natural, siempre que exista gente
congregada, existir un proceso de formacin de cultura. A partir de esa inercia natural, se
podr actuar sobre ese proceso de formacin para imprimir algunos rasgos particulares
que se quiera transferir. Con lo cual, la cultura puede ser moldeada.
Esa cultura tampoco estar ajena a la influencia que ejercen los valores sociales. Se
supone que la nueva cultura emergente no ser contraria a estos factores del contexto y a
los valores que la sociedad considera como verdaderos, sino que ira surgiendo a partir de
esa interaccin. En el concepto de cultura se incorporaran estos elementos del medio
social donde acta la org anizacin, y esta organizacin no tendr rasgos culturales que
vayan en contra de esos valores socialmente aceptados en la comunidad donde
interviene. Si esto ocurriese, se estara frente a la presencia de una contracultura, cuyos
cdigos no responden al entorno, pero ejercen influencia en los miembros de la
organizacin con las mismas caractersticas y efectos que tiene cualquier otra cultura
sana. Tambin habr falta de aceptacin de la cultura o disfuncionalidad, cuando el orden
instituido dentro de una organizacin se aparte y se suplante por otro orden dentro de la
organizacin que no tenga relacin con la naturaleza de la primera.
Por otro lado, tambin aparece la importancia de una buena seleccin de personal
enfocada no solo en sus capacidades tcnicas, sino tambin en sus aspectos
actitudinales, que son los que permitirn generar en los futuros integrantes un determinado
comportamiento esperado por la organizacin.
Conclusin la cultura:
a) Se forma dentro de la organizacin pero tambin a travs del intercambio con el entorno
b) Si la persona la comparte estar socialmente adaptada.
c) No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en funcin de
las creencias que establece.
d) Se instala por imitacin, aprendizaje o interaccin.
e) Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendr influencia entre sus
miembros.

7.4 Cultura y organizacin.

Dos empresas pueden permanecer a la misma industria, tener la misma dotacin de
personal, manejar similares recursos, pero sin embargo se diferencian una de otra por:
Sus estilos de gestin gerencial: liderazgo ms o menos participativo.
Su forma de abordar la toma de decisiones: mayor o menos aversin al riesgo.
Sistema de premios y castigos: mayor o menor libertad para errar, mayor o menor
incentivo para intentarlo.
Sistemas de control: ms o menos estricto.
Sus procedimientos: ms o menos flexibles y participativos.
Su forma de trabajo: en equipo o individual.
Programas de incentivos: premian el resultado o el intento?
El clima: participativo o restrictivo.
La vestimenta
Disposicin de los escritorios

42

 Etc.
Cmo se explican estas diferencias? cada entorno est definido por modos de hacer las
cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la gente que lo integra, y que a
su vez siguen generando modos de hacer las cosas. Cualquier observador que intente
mirar con detencin una organizacin, podr distinguir a simple vista indicios que le den la
pauta de estar frente a una determinada cultura, pudiendo hacer referencia incluso a
determinados rasgos de comportamientos que se puedan encontrar en cada lugar. Esos
indicios que permiten describir culturas pueden ser tangibles o intangibles.
Ejemplos de tangibles:
Decoracin del lugar.
Vestimenta.
Luminosidad
Ubicacin de los escritorios
Color de pintura
Arquitectura de las oficinas: espaciadas, vidriada, etc.
Ejemplos de intangibles:
Esquemas de poder: vertical u horizontal.
Tipos de liderazgo.
Caractersticas de ciertos procedimientos: complejos o flexibles.
Formas de control.
Lenguaje.
Estilos de relacin: estructurados o espontneos.
Canales de comunicacin: unidireccionales o multidireccionales.
Aunque no parezca, la cultura se ve, ya que a todas las acciones que lleva adelante el
hombre, le deja impreso su forma de ser, que deriva de su forma de creer la realidad. Lo
importante es identificar las caractersticas culturales para poder actuar en consecuencia.
RESUMEN:
Aspectos que integran la cultura organizacional:
9 Sistema de valores
9 Mitos y creencias
9 Ritos y ceremonias
9 Influencias del entorno
Esto dar como resultado:
Hbitos y comportamientos
Roles y funciones
Tipo de tecnologa
Estilos de comunicacin, trabajo en equipo, relaciones de poder.

7.4.1 Categorizacin de los diferentes tipos de cultura:

A. Intensa o suave hace referencia a la intensidad con que se comparten las creencias
y con qu fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organizacin. A su vez,
esto tendr relacin con la afinidad de los valores que se comparten. Los esquemas
culturales muy fuertes matan la innovacin, la espontaneidad y la creatividad, porque
inhiben otros comportamientos. A la vez sobreviven con mayor facilidad a los diversos
entornos. Imponen rituales como algo natural y tienden a pensar que nuestra cultura es la
mejor. La cultura suave sera lo contrario.

43

B. Congregada o dispersa esta categora se refiere a la uniformidad con que se

manifiesta las caractersticas culturales en todas las reas de la organizacin.
C. Permeables o impermeables esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la
cultura de protegerse del contexto, como una forma de resguardar lo conocido. Repele
todo lo nuevo o lo que no conoce. La diferencia estar dada por la capacidad que tenga la
organizacin de dejar incorporar factores externos a ella, o que los rechace. El problema
es que muchas veces la imposibilidad de incorporar nuevas ideas, tecnologas o formas de
hacer las cosas, pueden generar una falta de adaptacin de la organizacin a los cambios
necesarios para poder sobrevivir.
D. Singulares o determinadas existen organizaciones que tienden a imitar a otras, en
esos casos la cultura estar determinada por la cultura de la otra organizacin a la que
intenta imitar. En cambio, si surge de manera espontanea a travs del intercambio de sus
propios componentes, ser singular.

7.4.2 Cmo se sostiene? Preservacin de la cultura.

La preservacin de la cultura depende de las polticas que la organizacin implemente
para su mantenimiento. Esto significa definir las reglas de juego que van a imperar frente a
las diferentes opciones y decisiones que se deban tomar. Las polticas se entienden como
decisiones permanentes que la organizacin elije en los distintos escenarios en que le
toca actuar. Por lo general son declaraciones escritas o no- que definen cursos de
accin.
La preocupacin principal ser entonces generar polticas que permitan conservar la
cultura y que, por otro lado, no atenten contra ella. Para eso hay que definirlas
previamente desde un punto de vista estratgico. Esto es, a largo plazo y sabiendo que los
efectos de esas decisiones de hoy impactaran en el futuro y en toda organizacin. Es
importante poder describir la visin, porque es all hacia dnde vamos. Tampoco podemos
descuidar la misin, que es de dnde venimos y el motivo de nuestra existencia. Teniendo
en cuenta estas dos dimensiones se podrn elegir los valores con los cuales se deber
trabajar y que finalmente se materializaran en lo que se define como cultura
organizacional. La cultura se transforma en un marco de contencin, fuera del cual no est
permitido actuar. Todo se vuelve ms fcil y natural si la persona comparte esos valores
iniciales, ya que su comportamiento ser espontaneo y el esperado por la organizacin.
Otro factor a tener en cuenta para mantener un determinado tipo de cultura es el de
seleccin. Este proceso permite elegir la persona que ms se adapte al modelo cultural de
esa organizacin, y la que mejor responder al a forma de trabajar y ver la realidad en esa
organizacin.
todo el proceso de socializacin en una organizacin responde a poder preservar sus
esquemas culturales y hacer que sus integrantes puedan tener una visin compartida de la
realidad. Es que el proceso de socializacin es la internalizacin en los individuos de los
usos y costumbres vigentes en la organizacin, de manera tal que finalmente esos hbitos
terminen siendo familiares a todos los integrantes. Este proceso debe ser permanente y se
lleva a cabo a travs de la capacitacin, la induccin, el trabajo en equipo y la generacin
de un clima de trabajo que quiera ser compartido por todos.

7.4.3 Cmo se transmite la cultura organizacional?

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La nica forma que la cultura transcienda y pueda ser transferida, es a travs de los
procesos de comunicacin. La alternativa ms obvia es transmitiendo la manera que
queremos que las cosas se hagan, a travs de procedimientos, normas, polticas. Tambin
podemos decir que la cultura se transmite a travs de historias, ancdotas o leyendas, que
con la fuerza del relato imprimen en forma particular un estilo o forma de comportarse.
La comunicacin debe entenderse no solo como proceso verbal, sino tambin como un
fenmeno pragmtico. Esto significa que el comportamiento es comunicacin y la
comunicacin implica comportamiento a la vez. El comportamiento es quizs un fenmeno
comunicacional muy poderoso, y que muchas veces permite que no se necesiten ms
palabras para describir. La imagen es una fuerza muy poderosa, y quizs la nica forma
de educar transmitiendo actitudes. En las organizaciones existen muchos mitos y ritos que
dan cuenta de esto. Tan solo mirar la forma que tienen las cosas de hacerse y en el modo
es que se transmiten. Eso, lo llamaremos paradigma, y que se instala como verdad
absoluta, del cual no podemos, sino con dificultad, liberarnos.
Ejemplo del pollo en el horno.
Las realidades son formadoras de ritos, que luego se transforman en mitos, pero que es
responsabilidad del observador verificarlos a diario. En el transcurso de ese proceso de
verificacin, esos paradigmas finalmente servirn. Pero se corre el riesgo de estar
haciendo las cosas de una manera que no es la adecuada a la realidad, pudindose hacer
mejor.
Es importante controlar este proceso comunicacional y verificar que lo que se est
transmitiendo, es lo que realmente queremos transmitir.

7.4.4 Efectos colaterales de la cultura.

La trama cultural de transforma en un metabolismo por donde pasaran todas las
circunstancias que a la organizacin le toque vivir. Ese proceso lento de tamizacin es
probablemente la barrera frente al cambio, la barrera frente a la diversidad. Si esto se
analiza desde la necesidad de adaptacin imperante que tienen las organizaciones frente
al entorno, podemos concluir que esta estructura se transforma en una barrera cuyos
efectos sern negativos para la organizacin.
Se necesita controlar la cultura como una herramienta y alinearla al resto de las
capacidades productivas. Ella debe estar al servicio de la productividad en cualquier
organizacin. Hay que capacitarse para poder transformarla en base a nuestras
necesidades.

7.5 Cambio cultural.

La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad de adaptacin de la
organizacin y por ende su supervivencia.

7.5.1 Concepto de cambio cultural

El cambio es una tarea muy difcil de llevar adelante. Querer generar un movimiento
implica modificar el status quo. Este concepto de estado actual de permanencia se puede

45

describir como un momento donde la interaccin de ciertos factores determina un

equilibrio ms o menos duradero en el tiempo. Este equilibrio no significa una situacin
esttica y eterna. Una relacin de dominacin con una clara desproporcin de fuerzas,
tambin puede estar en equilibrio.
De manera tal, que el equilibrio esttico no implica el estado optimo de un sistema. El
equilibrio no debera estar observado solamente puertas adentro de la organizacin, sino
tambin incluir la variable del entrono que es la que obligara a buscar nuevos equilibrios
sucesivos. A esto se lo llama equilibrio dinmico.

7.5.2 Resistencia al cambio.

Cuando se habla de cambio cultural, se hace referencia a un cambio en el comportamiento
de la gente, que lleva implcito la misma resistencia al cambio.
Resistencia al cambio es la imposibilidad de adaptacin, inherente a cualquier especie,
y que seguramente tenga que ver con el instinto de preservacin, ya que implica dejar
atrs lo conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse con lo desconocido hasta ese
momento. Implica salir del equilibrio, de ese estado de comodidad, para comenzar a
transitar un camino nuevo desde su inicio. La resistencia es fsica, psicolgica y cultural.
El cambio organizacional generalmente tiene 2 etapas:
La 1, Consiste en forzar la inercia actual para interrumpir lo que vena dndose debe
dar a conocer las razones que justifican la salida de un equilibrio conocido y el camino a
recorrer en la bsqueda de uno nuevo. Las personas necesitan razones para poder
entender la realidad, para realizar ese cambio.
La 2, Consiste en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente se
instauran los procesos de aprendizaje y el rol del lder es preponderante para poder
llevarlos adelante. l se transformar en la pieza clave para poder implementar el cambio
deseado, a travs de un proceso de sensibilizacin progresivo.
El lder deber actuar sobre las causas, en 1 lugar haciendo notar que la mayora de las
razones para no cambiar responden a un fenmeno emocional. Acto seguido deber
intentar reforzar e incrementar aquellas fuerzas positivas derivadas del cambio y disminuir
las fuerzas negativas. Deber generar confianza. El fracaso de los cambios ocurre porque
el lder y los empleados estn mirando el mismo objetivo pero lo perciben de manera
distinta. Un mismo escenario puede ser interpretado como una oportunidad o como una
amenaza por diferentes observadores. Sin duda los procesos de comunicacin son vitales
para la construccin de nuevas realidades.
Como parte final del proceso del cambio, es importante plantear la responsabilidad del
lder en demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes han
contribuido a alcanzar los objetivos deseados. Esta fase es importante porque afianza en
la moral de las personas el sentimiento de que han sido ellos los hacedores del cambio.
Es el reconocimiento final que genera la sensacin de haberlo logrado y predispone de
manera favorable para enfrentar nuevos desafos.
De todas maneras debe entenderse que la construccin siempre se da a partir de la
bsqueda permanente, lo que implica un cambio constante. Y por otro lado hay que darse
cuenta que en la certeza hay un nico destino y camino. En la incertidumbre se recurre a

46

la bsqueda por medio del ensayo-error; y all ocurren los grandes descubrimientos.

7.5.3 Cmo opera el cambio cultural en las organizaciones?

Los procesos de formacin cultural se dan a travs de 3 subprocesos:
o Imitacin
o Aprendizaje
o Interaccin
Desde dnde se puede entonces intervenir para lograr un cambio cultural?
Desde la induccin, la capacitacin y la implementacin de nuevos estilos de liderazgo.
A travs de la induccin la induccin se entiende como el proceso inicial de
orientacin de los empleados, destinado a que conozcan algunos aspectos de la
organizacin, establecer que cosas se espera de ellos, y dejar sentadas las reglas de
juego. Esto ocurre antes de que la persona aprenda las tcnicas de su puesto de trabajo, y
su duracin depender de lo que se quiera lograr durante este proceso. Cuanto ms
jerrquico sea el puesto, mayor tiempo demandara el proceso de induccin, y viceversa.
ste es el momento dnde se transmiten aspectos que tienen que ver con los usos y
costumbres de la organizacin y, por ende, la oportunidad de empezar a formalizar estos
aspectos, o generar un cambio respecto de la cultura establecida.
A travs de la capacitacin la capacitacin es la herramienta que articula los recursos
humanos y establece nuevas formas de hacer. Permite la incorporacin de conocimiento
aplicado (tecnologa) a travs del aprendizaje y de la imitacin. Lo que se transmite no son
solo conocimientos, sino tambin nuevos comportamientos que se esperan de las
personas. Esta actividad aporta nuevos hilos al tejido de la trama cultural y permite su
modificacin en la medida que incorpora nueva variables a todo el sistema.
A travs del liderazgo el lder es la figura que hace y transforma la cultura todos los
das. La aplicacin de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para
poder ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura. Una
organizacin tiene determinados patrones culturales que la atraviesan y el estilo de
liderazgo que debe abrirse paso entre esos determinantes culturales, venciendo el peso
de esa trama cultural.
El liderazgo situacional es una necesidad que tiene la organizacin de preservar su
existencia a travs de la utilizacin de un modelo de gestin que le permita sobrevivir a la
situacin por la que se est atravesando. Los contextos son tan cambiantes, que estos
nuevos escenarios aparecen de manera insospechada, generando una alteracin en el
equilibrio del funcionamiento de toda la organizacin. Se necesita a alguien que sepa
restablecer el rumbo. Todas las situaciones necesitan un nuevo lder, pero que debe darse
en la misma persona. No se pueden buscar otras personas a medida que van cambiando
las circunstancias. Son las personas las que deben cambiar. El lder hace que las cosas
sucedan no importa el entorno.
Ahora bien, esto sin duda no solo genera una exigencia de la persona para lograrlo, sino
tambin de la organizacin para soportarlo. Si la organizacin no se adapta al nuevo
escenario, no sobrevivir. De all la importancia de actuacin del lder para lograr generar
los cambios necesarios.
A la vez, todas estas exigencias a las que estar sometida la organizacin para poder
sobrevivir, dependern de la capacidad de adaptacin que la organizacin demuestre, y

47

esto a la vez depender de la habilidad del lder para lograrlo.

Es aqu donde la cultura deja de ser meramente un fenmeno social para transformarse
en una herramienta de gestin destinada a generar resultados previsibles a partir de
comportamientos esperados de las personas frente a los entornos. Se transforma en una
capacidad que tiene la organizacin y que la har distintiva del resto.
Los procesos culturales son fenmenos naturales que surgen en la medida que las
personas se relacionan. Pero se puede influir sobre ellos, y este es el punto de conexin
con los modelos de gestin y el gerenciamiento del cambio en las organizaciones.

7.6 Conclusin
La cultura de una organizacin es muy difcil que pueda ser modificada. Existir siempre
resistencia a desaprender lo que nos sirvi para volver a aprender lo que nos servir. El
proceso de desaprendizaje es el obstculo ms importante a vencer si queremos cambiar
e incorporar lo nuevo.
No obstante, debe entenderse que si la cultura no cambia, la organizacin no sobrevivir a
los nuevos escenarios. Para que una organizacin pueda crecer, la cultura deber ir
adaptndose e indefectiblemente deber cambiar. Hay una nica manera de aprender a
cambiar y es ejercitando el cambio. Cuanto ms expuesta este la persona a los cambios,
mejor acostumbrada estar y lo vivir como un proceso natural. El encargado de llevar
adelante esto ser el lder.
Sin cambio no hay progreso y sin progreso no se avanza. La decisin de cambiar depende
de las personas, no de sus circunstancias.

Capitulo 8: Motivacin (Huber)

8.1 Introduccin: entender el comportamiento humano.
La tarea central de los dirigentes de una organizacin es la de orientar las conductas de
las personas que la integran hacia los fines estratgicos establecidos. El punto es que
para orientar algo, antes es preciso comprender su funcionamiento en profundidad.
Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas, y alinearlo a ciertos objetivos
predefinidos, es preciso comprender antes como stos comportamientos se generan.
Necesitamos comprender las motivaciones que generan dichos
comportamientos/conductas.

8.2 Concepto de motivacin

Motivacin es la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en

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ellas para lograr determinadas metas. Es el impulso que inicia, gua y/o mantiene el
comportamiento, hasta alcanzar una meta u objetivo.

8.3 Tipos de motivacin

8.3.1 Motivacin superior e inferior:
La motivacin inferior surge de mecanismo psquicos principalmente emocionales o
instintivos (de naturaleza semi-consciente o inconsciente). La motivacin superior surge de
la naturaleza consciente. Es decir, mientras la motivacin inferior es generadora de
reacciones automticas a estmulos o condiciones externas, la motivacin superior es
generadora de acciones libres, volitivas, impulsadas por la voluntad, con esta ltima
asistida por mecanismos psquicos racionales que le proveen informacin para decidir y
actuar.
Las conductas surgidas de la motivacin inferior normalmente buscan la satisfaccin de
necesidades o la resolucin de carencias fsicas o emocionales, de naturaleza urgente, en
forma inmediata o en el corto plazo. Por otro lado, las conductas surgidas de la motivacin
superior apuntan a lograr objetivos en el mediano o largo plazo, frecuentemente
reprimiendo a la motivacin inferior que busca otros fines.
La motivacin inferior en general apunta la desarrollo de conductas que permiten
restablecer el balance de la persona, es decir, resolver necesidades disparadas por el
cuerpo, los instintos o las emociones. Por otro lado, la motivacin superior es la nica
fuerza capaz de impulsar el desarrollo de conductas que permiten una mejora importante
para la persona en el largo plazo.
La motivacin inferior y superior suelen impulsar a una misma persona en distintas
direcciones conductuales. Ambas motivaciones compiten continuamente en nuestra
mente, para tomar el control de nuestra conducta. Todo el tiempo nos encontramos frente
a dos alternativas:
- Dejarnos llevar por los impulsos de nuestra motivacin inferior, lo cual nos produce en
general un placer inmediato o de corto plazo.
- Dominar nuestra conducta a partir de nuestra voluntad, reprimiendo los impulsos bsicos
de la motivacin inferior, lo cual nos lleva en general a alcanzar logros ms importantes en
el mediano o largo plazo, y en consecuencia un placer ms duradero.

8.3.2 Motivacin intrnseca o extrnseca.

La motivacin intrnseca o directa se evidencia cuando una persona realiza una actividad
por el simple placer de realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca nada a cambio. Por
otro lado, la motivacin extrnseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no
es la accin que realiza en s, sino lo que recibir a cambio de la accin realizada.
Ambas motivaciones pueden combinarse y sumarse para producir un nivel mximo de
motivacin en una persona.
En general, la motivacin extrnseca es til para iniciar una actividad, o para generar una
conducta deseada en el corto plazo, pero para mantenerla en el largo plazo se requiere
agregar mecanismos de motivacin intrnseca.

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En la motivacin intrnseca podemos identificar claramente casos de motivacin superior o

inferior. La motivacin intrnseca inferior es la que normalmente identificamos como
basada en el disfrute, en el placer inmediato, y la motivacin intrnseca superior es la que
sentimos como basada en la bsqueda del logro personal, o en la bsqueda del
cumplimiento de una obligacin a partir de la responsabilidad, o en la bsqueda de un
disfrute mayor posterior. Dicha obligacin se refiere a la motivacin basada en lo que un
individuo piensa que debe ser hecho, para cumplir con sus principios o lograr sus
objetivos. Es la obligacin que surge de la auto exigencia.

8.3.3 Motivacin positiva y negativa.

Es positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o recompensa, y es
motivacin negativa cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o
reprimenda. La forma positiva es en general mucho ms efectiva para las organizaciones,
ya que produce mltiples beneficios.
Es cierto que se pueden lograr resultados a travs de la presin y la amenaza, pero solo
en el corto plazo, y siempre con mucho mas esfuerzo que si se utiliza la comunicacin y la
motivacin positiva, y con mucho ms dao, sobre otros y sobre uno mismo, con ms
riesgos y con muchos problemas a mediano y largo plazo.
El resultado del autoritarismo, la motivacin negativa o la amenaza es que todas las
capacidades de la persona presionada se reducen. La persona no percibe los detalles, no
puede hacerlo. Por lo tanto no puede generar resultados de alta calidad. Ni hablar de la
excelencia que tantas organizaciones dicen querer alcanzar.
En suma, si se imponen decisiones o tareas, bajo presin o amenaza, a empleados en
una organizacin, tal vez se logre que las acepten, a regaadientes, y hasta tal vez que
hagan algo que se les pide, pero solo podrn hacerlo por un tiempo, y con una mnima
porcin de sus capacidades fsicas, emocionales e intelectuales, ya que la porcin
principal de su mente estar ocupada en protestar. No hay otra opcin que la motivacin
positiva para lograr el mximo desempeo de los recursos humanos.

8.4 cuando la presin es imprescindible

Hay un caso particular en el cual ejercer presin o motivacin negativa sobre otras
personas no solo se justifica, sino que resulta ser el ptimo curso de accin o, ms aun, el
nico viable. Esto es cuando se necesita alcanzar un objetivo crtico y resulta totalmente
imposible acordar con las otras partes un esfuerzo conjunto, debido a que no hay tiempo
suficiente para brindar contexto ni dar justificaciones. Esto aplica cuando el lder necesita
guiar a otras personas a travs de una situacin crtica, una emergencia, que si no se
resuelve rpidamente significara un perjuicio tanto para el equipo como para el lder o la
organizacin misma. En estos casos, cierta presin e incluso cierta violencia verbal suelen
ser el mejor mtodo de influencia, asegurando una rpida reaccin e la gente que permite
superar la crisis profundamente.
Algo a tener presente es que, para que este modo de trabajo resulte efectivo, de manera
sostenida, y sea aceptado de buen grado por el equipo, deber ser excepcional, y el lder
deber brindar con claridad las justificaciones que llevaron a tal curso de accin, luego

50

pasada la crisis. El lder ir ganando confianza del grupo y esto har que pueda prescindir
de ciertas explicaciones y contar con el apoyo incondicional de su gente.
Error I muchos dirigentes suelen aplicar presin, o motivacin negativa, sobre otras
personas incluso en casos en los cuales hay tiempo ms que suficiente para dar las
explicaciones correspondientes, y de esta manera obtener un apoyo ms decidido. El lder
simplemente omite dar justificaciones y por eso solo logra un apoyo parcial. En algunos
casos no solo no lograra el apoyo sino que generar resistencia del grupo.
Error II aplicar presin alegando una emergencia y, luego de logrado el apoyo de la
gente y superada la crisis, no brindar las explicaciones que llevaron a ese curso de accin.
Este error desgasta la confiabilidad del lder.
41

8.5 El ciclo motivacin satisfaccin

Si una persona experimentase un estado interior de total paz y armona, entonces no
tendera a desarrollar ninguna conducta, ya que no habra ningn motivo para intentar
modificar su estado. La idea fundamental es que toda conducta se genera a partir de una
tensin psquica. El deseo de eliminar esa tensin nos lleva a plantearnos objetivos a
alcanzar.
La motivacin es la fuerza psquica que impulsa y mantiene la conducta. Por otro lado, la
satisfaccin es el estado que se alcanza si dicha conducta es exitosa, es decir, si dicha
conducta lleva a la concrecin del objetivo perseguido. Cuando logramos la satisfaccin,
desaparece la motivacin. Con esto vemos que un estado de motivacin implica cierto
nivel de insatisfaccin. La satisfaccin en cierta forma elimina la motivacin anterior pero a
la vez alimenta la motivacin para acciones posteriores.
Es decir que motivacin y satisfaccin, si bien son dos estados en cierta manera opuestos,
se alimentan mutuamente. A mayor satisfaccin, mayor motivacin para el prximo
objetivo, y a mayor motivacin, mayor probabilidad de obtener satisfaccin en el objetivo
actual. Esto constituye un crculo virtuoso motivacin-satisfaccin.
La desmotivacin, o ausencia de motivacin, puede ser absoluta o relativa. Una persona
se encuentra desmotivada de manera absoluta cuando en ella no se generan impulsos
hacia ningn tipo de conducta. Es algo poco frecuente. Es cuando la persona no siente
inters o atraccin por ningn tipo de actividad. Por otro lado, la desmotivacin relativa es
mucho menos grave y es algo comn en el trabajo. Hablam os de esta cuando una
persona no posee inters en realizar la tarea que se le asigna, pero si para realizar otras
tareas, para las que se muestra altamente energizada. Es en realidad un caso de
motivacin no alineada con el trabajo.
Como conclusin decimos que la desmotivacin absoluta se relaciona con una falta total
de energa psquica dirigida a la satisfaccin de necesidades o al logro de objetivos,
mientras que la desmotivacin relativa se relaciona con un direccionamiento incorrecto de
la energa disponible.
Solucin en el primer caso requiere normalmente intervencin mdica, mientras que en

51

el segundo puede corregirse con mejoras en la conduccin del personal.

8.6 teoras sobre la motivacin y el comportamiento humano.

8.6.1 La jerarqua de necesidades de Maslow.
Maslow propuso que las personas generan su conducta para satisfacer necesidades, por
lo cual el estudio de ellas es fundamental para comprender conductas. Segn maslow, las
necesidades se estructuran jerrquicamente, en niveles de distinta prioridad de
satisfaccin. Maslow propone que, una vez que se satisfacen las necesidades ms
bsicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos ms elevados. Una idea
central del modelo es que las necesidades de los niveles ms altos en la jerarqua ocupan
nuestra atencin solo una vez que se han satisfecho las necesidades inferiores.

Hay distintos niveles de necesidades humanas, que se ven representados en la

pirmide de Maslow:
1. Necesidades fisiolgicas son necesidades materiales, bsicas para mantener la
homeostasis del cuerpo fsico. Ejemplo: comer.
2. Necesidades de seguridad surgen de la bsqueda de seguridad y proteccin, la
cual normalmente pasa a ser prioridad para una persona solo cuando sus necesidades
fisiolgicas estn razonablemente satisfechas, o cuando existe al menos una expectativa
positiva para su satisfaccin oportuna. Ejemplo: seguridad de empleo.
3. Necesidades sociales o de afiliacin estn relacionadas con el desarrollo afectivo
del individuo, y son bsicamente las necesidades de relacionamiento, aceptacin,
asociacin y participacin en grupos, las cuales normalmente solo ocupan prioritariamente
la mente de una persona cuando sta tiene adecuadamente satisfechas sus necesidades
fisiolgicas y de seguridad. Las necesidades sociales surgen de las necesidades humanas
fundamentales de integracin, amistad, afecto y amor. Ejemplo: clima laboral positivo.
4. Necesidades de reconocimiento son las necesidades de que nuestros logros
personales o profesionales sean adecuadamente reconocidos por los dems. Este tipo de
necesidades normalmente solo afloran en un individuo socialmente integrado y aceptado
(es decir con las necesidades 3 satisfechas). Ejemplo: ascenso laboral.
5. Necesidades de autorrealizacin son las ms elevadas que puede experimentar un
ser humano. Se relacionan con la necesidad de encontrar un sentido a la vida.
Normalmente solo personas que han logrado un buen nivel de reconocimiento personal o
profesional logran llegar a este nivel, en el cual la bsqueda de reconocimiento externo
dejar de tener sentido, por lo cual cesa, y comienza un camino de bsqueda de valores y
respuestas trascendentes a la vida material.

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Los 4 primeros niveles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias
materiales o sociales, mientras que el nivel superior representa la necesidad trascendental
de autorrealizacin, que es bsicamente una necesidad de comprensin.

8.6.2 Las teoras X e Y de McGregor

McGregor propuso que todas las acciones de gestin generadas por los dirigentes de las
organizaciones surgen de los supuestos bsicos que dichos dirigentes poseen sobre la
conducta humana. Es decir, lo que los dirigentes piensan y sienten acerca de cmo se
comporta la gente en general, determina qu tipo de acciones aplicaran en la gestin de
su gente a cargo. Dichos supuestos pueden ser explcitos y conscientes, o implcitos e
inconscientes, pero de todas maneras determinaran las acciones de los dirigentes con
respecto a su personal.

McGregor propuso que ha dos conjuntos tpicos de supuestos bsicos en la mente de los
dirigentes, los cuales constituyen dos modelos diferentes, a los que llamo teora X y teora
Y.
Supuestos de la teora X:
La gente no quiere trabajar.
La gente no quiere responsabilidades, prefiere ser dirigida.
La gente no es creativa.
La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad.
La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.
Supuestos de la teora Y:
Bajo condiciones correctas, el trabajo surge naturalmente.
La gente prefiere autonoma.
Todos somos creativos en potencia.
La motivacin ocurre en todos los niveles.
Gente motivada puede auto dirigirse.
La idea bsica de este modelo es que hay personas que se ajustan al modelo X y por lo
tanto necesitan un cierto tratamiento, una cierta forma de conduccin, para lograr
satisfaccin y efectividad. Por otro lado, hay personas que se ajustan al tipo Y, ms
desarrolladas a nivel intelectual y emocional, que necesitan otro tipo de tratamiento para
alcanzar su desempeo optimo.
Problema los directivos suelen generar su trato al personal a partir de sus creencias
sobre la naturaleza humana, sin distinguir que existen distintos tipos de personas y que
estas requieren un trato diferente para alcanzar mxima productividad y desarrollo.

8.6.3 La teora de los factores higinicos y motivadores.

Herzberg propuso una clasificacin de los factores que influyen sobre la satisfaccin,
motivacin y por ende desempeo de las personas. Los clasifico en higinicos y
motivadores, en su denominada teora de los dos factores de la satisfaccin en el trabajo.
Los factores higinicos con aquellos relacionados con las necesidades bsicas y son
considerados como imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no
produce motivacin, pero si satisfaccin, mientras que su ausencia produce insatisfaccin
y desmotivacin. Son los factores que las personas dan por sentado que deben existir en
una organizacin. Por esta razn, su existencia no genera una motivacin diferencial. Por

53

otro lado, los factores motivadores son aquellos que van ms all de la mera satisfaccin
de las necesidades bsicas, y se relacionan con necesidades ms elevadas. Estos
factores pueden generar motivacin y entusiasmo en las personas.
Vale aclarar que los factores son relativos a cada individuo y a su nivel de desarrollo. Por
lo cual, toda estrategia motivacional de una organizacin debe ser diseada teniendo en
cuenta las caractersticas particulares de cada individuo involucrado.
De la teora de Hersberg se deriva el concepto de enriquecimiento del puesto, que supone
disear un puesto de trabajo de un modo ms ambicioso, de manera tal que permita
satisfacer motivaciones superiores del individuo que lo ocupa.

8.6.4 La teora de las necesidades secundarias o de las 3

necesidades.
McClelland propuso que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades
bsicas o primarias (correspondientes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad de
Maslow), su conducta pasa a estar prcticamente denominada pro 3 tipos de necesidades:
Necesidades de logro se relacionan con el impulso a sobresalir, a tener xito en la
consecucin de objetivos. Estas necesidades llevan a los individuos a imponerse a ellos
mismo metas desafiantes. Las personas en las cuales prevalecen las necesidades de
logro sienten en general una gran presin interna para desarrollar actividades, pero muy
poca para relacionarse con otras personas. Las personas impulsadas por este tipo de
motivacin tienen deseos de alcanzar la excelencia, se esfuerzan por lograr un trabajo
bien realizado, aceptan responsabilidades y demandan feedback frecuente sobre su
desempeo.
Necesidades de poder se relacionan con el deseo de influir y controlar a otras
personas, y a obtener su reconocimiento. A las personas motivada por este tipo de
necesidades normalmente les agrada que se las admire o se las considere importantes, y
desean adquirir cada vez ms prestigio y status.
Necesidades de afiliacin se relacionan con el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas con otras personas, de formar parte de un grupo, de
compartir valores y experiencias. A las personas en quienes prevalece este tipo de
motivacin normalmente les agrada ser populares y mantener contacto cercano con los
dems. En general no se sienten cmodas con un trabajo individual.
Las 3 motivaciones o necesidades indicadas pueden operar simultneamente, generando
impulsos alineados o no alineados, pero en general, en un determinado momento, una de
ellas es la que domina sobre las dems y por lo tanto, la conducta del individuo en
cuestin se organiza en torno a ella como prioridad central.
Segn este modelo, cada persona experimenta un balance deferente de las 3 formas de
motivacin. La orientacin hacia alguna de estas motivaciones es normalmente
incorporada o aprendida a lo largo de nuestro proceso formativo bsico.

8.6.5 La teora de las expectativas

Vroom propuso que los individuos siempre abrigan ciertas esperanzas (expectativas) con

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respecto a los sucesos futuros de sus vidas, y su conducta es el resultado de elecciones o

decisiones cuyo objetivo es siempre el de maximizar recompensas y minimizar
sufrimientos futuros. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas
metas como valiosas para ellas y a la vez ev alan (subjetivamente) que su probabilidad
de alcanzarlas es alta, como para generar acciones o esfuerzos hacia ellas.
La teora de las expectativas apunta a explicar principalmente las conductas conscientes
del ser humano. Propone que una persona se sentir motivada a hacer un esfuerzo en
cierta tarea si se dan las
3 condiciones de:
o La persona creer que podr alcanzar el desempeo requerido.
o La persona cree que dicho desempeo le valdr una recompensa.
o La persona cree que dicha recompensa satisfacer sus necesidades o metas
personales.
As, esta teora propone que la motivacin resultante en una persona depender de 3
elementos
(subjetivos):
- La percepcin de la persona acerca de la probabilidad de que le esfuerzo realizado de
cmo resultado el desempeo requerido para alcanzar la meta.
- La percepcin de la persona acerca de la probabilidad de que el desempeo requerido le
permita obtener la recompensa correspondiente.
- La percepcin de la persona acerca del grado en que la recompensa esperada permitir
satisfacer sus metas personales.
Segn esta teora, muchos empleados no desarrollan altos niveles de motivacin
sencillamente porque perciben una insuficiente probabilidad en uno o ms de estos 3
elementos.

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