Anda di halaman 1dari 8

Analisis Rantai Nilai

Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dengan sangat baik dapat


digambarkan

sebagai

Rantai

Nilai

(Value

Chain),

dimana

total

pendapatan dikurangi dengan total biaya dari semua aktivitas yang


dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa
menghasilkan nilai. Semua perusahaan dalam suatu industri memiliki
rantai nilai yang sama, yang termasuk berbagai aktivitas didalamnya,
seperti Mendapatkan bahan mentah; Merancang dan mendesain produk;
Membangun fasilitas produksi; Mengembangkan perjanjian kerja sama;
dan Menyediakan layanan pelanggan atau konsumen. Suatu perusahaan
akan meraih keuntungan jika total pendapatan melebihi total biaya yang
ditimbulkan dari penciptaan dan pengiriman produk atau jasa. Selain itu,
perusahaan harus berusaha untuk memahami bukan hanya operasi rantai
nilai mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai pesaing, pemasok, dan
distributor.
Analisis Rantai Nilai (Value Chain AnalysisVCA) mengacu pada
proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan
aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah, sampai produksi
dan pemasaran produk tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di
mana keunggulan

(advantage) atau kelemahan

(disadvantage) biaya

rendah yang ada di sepanjang rantai nilai, mulai dari bahan mentah
sampai aktivitas layanan konsumen. VCA memungkinkan perusahaan ini
untuk mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya
sendiri, khususnya ketika dibandingkan terhadap analisis rantai nilai
pesaing dan data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke waktu.
Penilaian subtansial mungkin dibutuhkan dalam menjalankan VCA
karena aktivitas yang berbeda sepanjang rantai nilai dapat mempengaruhi
aktivitas

lainnya

secara

positif

atau

negatif,

jadi

terdapat

saling

keterkaitan yang kompleks. Sebagai contoh, pada pelayanan kepada


pelanggan yang baik mungkin sangat mahal tetapi dengan hal ini mampu
menekan biaya retur dan meningkatkan pendapatannya perusahaan
tersebut. Perbedaan biaya dan harga di antara perusahaan pesaing bisa

jadi merupakan akibat dari aktivitas yang dilakukan oleh pemasok,


distributor, kreditor, atau bahkan pemegang saham.
Terlepas

dari

mengimplementasi

kompleksitasnya
prosedur

ini

VCA,

adalah

langkah

dengan

awal

dalam

membagi

operasi

perusahaan ke dalam aktivitas yang spesifik atau proses bisnis. Kemudian,


analis berusaha untuk menambahkan biaya ke masing-masing aktivitas
yang berbeda, dan biaya tersebut dapat dalam bentuk waktu dan uang.
Akhirnya, analis mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan
mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif, yang mungkin
menghasilkan kekuatan atau kelemahan kompetitif. Menjalankan VCA
mendukung penelitian RBV untuk aset dan kemampuan perusahaan
sebagai sumber kompetensi yang khusus.
Ketika suatu pesaing terbesar atau pelaku baru di pasar menawarkan
produk atau jasa dengan harga yang sangat rendah, ini mungkin
dikarenakan perushaan tersebut telah secara subtansional mampu
menekan biaya rantai nilainya atau sedang berusaha keras dan matimatian untuk meraih penjualan atau pangsa pasar. Demikianlah, analisis
rantai nilai bisa jadi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk
memonitor apakah harga dan biayanya kompetitif.
Contoh rantai nilai untuk sebuah Perusahaan Manufaktur pada umumnya.
Biaya Pemasok
Bahan Mentah
Bahan Bakar
Energi
Transportasi, Sopir truk
Suku cadang/komponen
Pemeriksaan
Penyimpanan
Penggudangan
Biaya Produksi
Sistem Persediaan
Penerimaan
Tata letak Pabrik, Lokasi Pabrik
Pemeliharaan
Litbang
Akuntansi Biaya
Biaya Distribusi
Bongkar muat

Biaya Penjualan dan


Pemasaran
Tenaga penjualan
Situs Web
Internet
Publisitas
Promosi
Iklan
transportasi
Makanan dan penginapan
Biaya Layanan Konsumen
Pos
Telepon
Internet
Garansi
Biaya Manajemen
Sumber Daya Manusia
Administrasi
Tunjangan Karyawan

Penganggaran
Karyawan
Internet
Pengangkutan dengan truk,
Bahan bakar
Transportasi kereta api
Pemeliharaan

Hubungan Tenaga Kerja


Manajer
Karyawan
Keuangan dan legal

Dari contoh rantai nilai di atas, bisa jadi terdapat lebih dari seratus
aktivitas penciptaan nilai khusus yang terkait dengan bisnis pemroduksian
dan pemasaran suatu produk atau jasa, dan setiap aktivitas ini dapat
mempresentasikan keunggulan atau kelemahan kompetitif perusahaan.
Gabungan biaya seluruh aktivitas di suatu rantai nilai perusahaan
menentukan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menjalankan
bisnisnya tersebut. Perusahaan harus menentukan apakah keunggulan
dan kelemahan biaya dalam rantai nilanya terjadi relatif terhadap
rantai nilai perusahaan pesaing (relative to the value chain of rival
firms). Rantai nilai sangat berbeda antarindustri dan perusahaan. Semua
perusahaan

harus

memanfaatkan

analisis

rantai

nilai

untuk

mengembangkan dan mempertahankan kompetensi inti, dan mengubah


kompetensi ini menjadi kompetensi khusus. Kompetensi Inti (Core
Competence) adalah aktivitas rantai nilai yang mampu dijalankan dengan
sangat baik oleh perusahaan. Ketika kompetensi inti berkembang dan
berubah menjadi suatu keungggulan kompetitif utama, maka disebut
dengan Kompetensi Khusus (Distinctive Competence). Semakin banyak
perusahaan menggunaka VCA untuk mendapatkan dan mempertahankan
kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif di sepanjang berbagai
bagian dari rantai nilai.
Perusahaa
n
menjalankan
aktivitasaktivitas
rantai
nilanya

Kompetensi
&
kapabilitas
secara
bertahap
muncul
dalam
aktivitas
rantai nilai
yang secara
kompetitif
penting.

Kemahiran
perusahaan
dalam satu
atau dua
aktivitas
rantai nilai
berkemban
g ke tingkat
kompetensi
inti.

Kemahiran
perusahaan
dalam
kompetensi
inti
berlanjut
sehingga
terbentuk &
berubah
menjadi
kompetensi
khusus

Perusahaa
n
memperoleh
landasan
untuk
keunggula
n
kompetens
i
berkesina
m-bungan.

Sumber: Arthur Thompson, Jr., A. J. Strickland III, dan John Gamble.


Crafting and Executing Strategy: text and Readings (New York: McGrawHill/Irwin, 2005): 108. Digunakan dengan seizin McGraw-Hill.

Penentuan Tolok Ukur


Penentuan Tolok Ukur (Benchmarking) adalah analitis yang digunakan
untuk

menentukan

apakah

aktivitas-aktivitas

rantai

nilai

sebuah

perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing, dan dengan


begitu

kondusif

untuk

memenangkan

pangsa

pasar.

Tolok

ukur

menentukan praktik terbaik di antara perusahaan-perusahaan yang


bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan
praktik terbaik tersebut. Tolok ukur memampukan sebuah perusahaan
untuk mengambil tindakan guna meningkatkan daya saingnya dengan
cara mengidentifikasi (memperbaiki) berbagai aktivitas rantai nilai di
mana perusahaan pesaing memiliki keunggulan kompetitif dalam hal
biaya, layanan, reputasi, atau operasi.
Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses
ke dalam aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait
dengan isu biaya. Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi
tolok ukur meliputi laporan yang diduplikasikan, publikasi dagang,
pemasok, distributor, konsumen, mitra, kreditor, pemegang saham dan
perusahaan

pesaing

yang

bersedia

membuka

dirinya.

Beberapa

perusahaan pesaing mau berbagi data tolok ukur mereka. Namun


demikian,

International

Benchmarking

Clearinghouse

menyediakan

pedoman untuk membantu memastikan bahwa hambatan perdagangan,


pengaturan harga, kekurangan penawaran, suap, dan praktik-praktik

bisnis lain yang tidak pada tempatnya tidak terjadi di antara perusahaanperusahaan yang terlibat.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)
Langkah terakhir dalam menjalankan audit manajemen strategis
adalah dengan membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal
Factor EvaluationIFE Matrix). Alat formulasi strategi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional
bisnis, dan juga memberikan landasan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian intuitif
dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks Evaluasi Faktor Internal-IFE,
sehingga tampilan pendekatan ilmiahnya tidak seharusnya diartikan
bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang
menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih
penting daripada angka-angka yang ada. Serupa dengan Matriks EFE dan
Matriks Profil Kompetitif pada bab 3 sebelumnya.
Pada Matriks Evaluasi Faktor Internal-IFE dapat dikembangkan dengan
lima tahap atau langkah, adalah sebagai berikut:
1.

Tuliskan daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang


disebutkan dalam proses audit internal. Masukan 10 sampai 20 faktor
internal terpenting, yang termasuk kekuatan maupun kelemahan.
Tuliskan kekuatan dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik
mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan
atau angka komparatif.

2.

Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari

0,0

(tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan


kepada masing-masing faktor menunjukkan tingkat penting relatif dari
faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Tanpa memperdulikan
apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal,
faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar dalam kinerja
organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah dari
semua bobot harus sama dengan 1,0.

3.

Berikan

peringkat

sampai

pada

setiap

faktor

dalam

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukan sangat lemah


(peringkat=1), atau lemah (peringkat=2), kuat (peringkat=3), atau
sangat

kuat

(peringkat=4).

Perhatikan

bahwa

kekuatan

harus

mendapatkan peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapatkan


1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan.
4.

Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkat dalam menentukan


skor bobot kekuatan bagi masing-masing variabel.

5.

Jumlahkan skor bobot kekuatan untuk masing-masing variabel


dalam menentukan total skor bobot kekuatan organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks

Evaluasi Faktor Internal-IFE, total skor bobot kekuatan berkisar dari 1,0
(sebagai titik rendah) sampai 4,0 (sebagai titik tinggi), dengan skor bobot
kekuatan rata-rata 2,5. Total skor bobot kekuatan di bawah 2,5
merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan total
skor bobot kekuatan diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Seperti Matriks EFE, Matriks Evaluasi Faktor Internal-IFE harus memasukan
antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak mempengaruhi kisaran
skor bobot total karena total bobot selalu berjumlah 1,0.
Ketika sebuah faktor internal utama adalah kekuatan dan kelemahan,
faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks Evaluasi Faktor
Internal-IFE, dan bobot dan peringkat harus diberikan kepada pada
masing-masing. Di dalam perusahaan multidimensional, tiap-tiap divisi
atau unit bisnis strategis yang otonom harus menyusun Matriks Evaluasi
Faktor Internal-IFE. Matriks ini kemudian dapat diintegrasikan untuk
mengembangkan sebuah Matriks Evaluasi Faktor Internal-IFE korporat.
Kasus
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) untuk McDonalds.
FAKTOR INTERNAL UTAMA
Kekuatan Internal

BOBO
T

PERING
KAT

SKOR
BOBOT
KEKUATAN

1. Lokasi yang strategis

0,10

0,30

2. Adanya pengakuan atas merek


yang sudah mengglobal

0,17

0,68

3. Kesuksesan dalam periklanan

0,10

0,40

0,07

0,21

0,03

0,09

0,05

0,15

0,13

0,52

0,06

0,12

0,10

0,10

0,04

0,04

0,13

0,26

5. Area parkir yang kurang luas

0,07

0,07

TOTAL

1,00

2,94

4. Adanya kekuatan kerja sama


dengan perusahaan lain, seperti
dengan coca-cola
5. Tempat yang bersih dan adanya
tempat bermain untuk anak-anak
6. Aktif dalam kegiatan amal untuk
anak-anak
7. Adanya system delivery order
Kelemahan Internal
1. Harga yang kurang kompetitif
2. Inovasi terhadap produk kurang
memiliki spesifikasi tertentu
3. Manajemen of franchises kurang
memperhatikan integritas klien
4. Periklanan hanya diutamakan pada
anak-anak

Berdasarkan hasil Matriks Evaluasi Faktor InternalIFE untuk perusahaan


McDonalds, menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama
pada perusahaan adalah adanya pengakuan atas merek yang sudah
mengglobal dengan skor bobot kekuatan sebesar 0,68. Sedangkan, untuk
kelemahan utama perusahaan adalah manajemen of franchises kurang
memperhatikan integritas klien dengan skor bobot kekuatan sebesar 0,04.
Dan,

diperoleh

total

skor

bobot

kekuatan

sebesar

2,94.

Hal

ini

menunjukkan bahwa perusahaan McDonalds ini memiliki posisi internal


yang kuat karena telah mampu menggunakan kekuatan dan mengatasi
kelemahan dengan cukup baik.

Sumber:
David, Fred R. Manajemen Strategis. Edisi ke-12. Jakarta: 2009.

http://download.portalgaruda.org/article.php?article=110821&val=4133
https://www.academia.edu/11869563/Penerapan_dan_Manajemen_Inovasi_pada_
McDonald