Anda di halaman 1dari 39

Chapter 13:

Cost Planning for the


Product Life Cycle: Target
Costing, Theory of
Constraints, and Strategic
Pricing

November 2

2015

Disusun Oleh:
Tri Aprillian Jani

041414253001

Refivia Audie C.

041414253013

Yulliana Ekaningrum 041414253030

Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis


Universitas Airlangga

Penentuan target costing merupakan tahap pertama dari empat metode pembiayaan yang
akan dipelajari dalam bab ini. Masing-masing dari empat metode digunakan untuk perencanaan
biaya pada siklus hidup produk (atau jasa). Sebagai contoh, penentuan target costing digunakan
pada tahap awal siklus hidup produk untuk membantu perusahaan dalam mendesain produk guna
mencapai keuntungan yang diinginkan. Metode lainnya, yang digunakan pada tahapan berbeda
dalam siklus hidup adalah theory of constraints, life cycle cost, dan strategic pricing. Sementara
sesekali hanya terfokus pada biaya produksi, saat ini manajer melihat biaya hulu (sebelum
produksi) dan hilir (setelah produksi) dalam siklus hidup produk untuk mendapatkan analisis
yang komprehensif atas biaya produk dan peluang laba (Exhibit 13.1). Misalnya, dalam
penentuan target costing kita memepertimbangkan peran desain produk (kegiatan hulu) dalam
menghemat biaya selama tahap pembuatan dan fase hilir dari siklus hidup. Kemudian, kita
melihat bagaimana theory of constraints digunakan dalam tahap produksi untuk menghemat
biaya produksi dan mempercepat pengiriman hilir. Selanjutnya kita melihat biaya siklus hidup,
yang memberikan evaluasi menyeluruh terhadap peluang laba produk yang berbeda, termasuk
biaya siklus hidup produk. Akhirnya, strategic pricing menggunakan konsep siklus hidup dalam
pengambilan keputusan harga.

Keempat metode perencanaan biaya, target costing, theory and constraints, life cycle cost,
didasarkan pada suklus hidup biaya produk atau jasa, sedangkan metode terakhir, strategic
pricing, mempertimbangkan siklus hidup biaya dan siklus hidup penjualan. Siklus hidup biaya
(cost life cycle) adalah rangkaian kegiatan di dalam perusahaan yang diawali dengan penelitian
dan pengembangan kemudian diikuti dengan desain, produksi (atau penyediaan jasa),
pemasaran/distribusi, dan layanan pelanggan. Ini adalah siklus hidup produk atau jasa dari sudut
pandang biaya yang dikeluarkan. Siklus hidup biaya diilistrasikan pada Exhibit 13.1. Siklus
hidup penjualan (sales life cycle) adalah rangkaian tahapan dalam jarring-jaring produk atau jasa
pada lingkungan pasar, pertumbuhan penjualan, dan akhirnya jatuh tempo, penurunan penjualan,

dan penarikan produk dari pasar. Penjualan pada awalnya berjumlah kecil, memuncak pada tahap
jatuh tempo, kemudian menurun, seperti yang digambarkan pada Exhibit 13.2

A. TARGET COSTING
Henry Ford menjelaskan sebuah teknik yang disebut dengan Target Costing, dimana
perusahaan menentukan biaya (contohnya target) yang diperbolehkan untuk produk atau jasa,
pada sebuah harga pasar yang kompetitif , sehingga perusahaan dapat menghasilkan laba
yang diinginkan :
Rumus: Target Costing = Harga Kompetitf Laba yang diinginkan
Penentuan biaya berdasarkan target sangatlah penting terutama pada saat yang kompetitif,
seperti saat resesi ekonomi, saat dimana banyak perusahaan berjuang untuk bertahan.
Perusahaan mempunyai dua pilihan untuk mengurangi biaya menjadi sebuah tingkat biaya
target :
1. Dengan menyatukan teknologi produksi yang baru, menggunakan teknik manajemen
biaya yang lebih maju seperti pembiayaan berbasis aktivitas, dan mencari produktivitas
yang lebih tinggi.
2. Dengan mendesain ulang produk atau jasa. Metode ini sangat menguntungkan banyak
perusahaan karena menunjukan bahwa keputusan desain bernilai penting bagi
kebanyakan total siklus hidup produk. Dengan perhatian yang teliti terhadap desain,
penghematan yang signifikan pada total biaya menjadi mungkin.
Banyak perusahaan menerapkan kedua pilihan ini: usaha dalam meraih produktivitas
yang meningkat dan penentuan biaya berdasarkan target untuk menentukan desain yang
hemat biaya. Target Costing, berdasarkan analisis fungsi/trade-off biaya, adalah sebuah alat
manajemen yang sesuai untuk perusahaan yang bergerak dalam bidang otomotif, peranti

lunak, dan produsen fitur. Dengan posisi seperti yang telah dijelaskan, tahap hulu dari siklus
hidup biaya, penentuan biaya berdasarkan target dapat benar-benar menolong sebuah
perusahaan dalam menekan biaya total. (Exhibit 13.3)

Penerapan Target Costing melibatkan lima tahap berikut :


1. Penentuan harga pasar
2. Penentuan laba yang diinginkan
3. Pembuatan perhitungan biaya target pada harga pasar dikurangi laba yang diinginkan
4. Penggunaan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara-cara untuk menghemat biaya
produk.
5. Penggunaan pembiayaan kaizen dan kendali operasional untuk penghematan biaya
secara lebih baik.
Value Engineering
Value Engineering (Rekayasa Nilai) digunakan dalam penentuan Target Costing untuk
menekan biaya produk dengan manganalisis trade-off antara berbagai jenis fungsi produk
(jenis fitur produk yang berbeda) dan biaya total produk. Langkah pertama yang penting
dalam rekayasa nilai adalah untuk melakukan analisis pelanggan selama tahap desain dari
produk baru atau yang diperbaiki. Analisis pelanggan mengidentifikasikan preferensi penting
pelanggan yang menentukan fungsi yang diinginkan untuk produk yang baru.
Target Costing lebih berguna untuk produk-produk dalam kelompok perusahaan yang
bergerak dalam bidang otomotif, piranti lunak, dan fitur elektronik lainnya karena
perusahaan memiliki beberapa pertimbangan tentang jumlah fitur yang lebih besar. Jenis
umum dari rekayasa nilai yang diterapkan di perusahaan-perusahaan ini adalah functional
analysis (analisis fungsional) adalah sebuah jenis yang umum darai rekayasa nilai dimana
biaya dan kinerja dari setiap fungsi atau fitur utama dari produk diteliti. Yujuan dari analisis
ini adalah untuk menentukan keseimbangan yang diinginkan dari fungsi dan biaya. Sebuah
tingkat keseluruhan yang diinginkan dari pencapaian kinerja untuk setiap fungsi diperoleh

sambil menjaga biaya dari semua fungsi untuk tetap berada dibawah biaya target. Penentuan
acuan (benchmarking)sering digunakan pada langkah ini untuk menentukan fitur mana yang
memberikan perusahaan sebuah keunggulan yang kompetitif.
Design Analysis (analisis desain) adalah bentuk umum dari rekayasa nilai dimana tim
desainer mempersiapkan desain yang memungkinkan dari sebuah produk, masing-masing
memiliki fitur yang serupa dengan tingkat kinerja dan biaya yang berbeda. Penentuan tolok
ukur dan analisis value chain membantu mengarahkan tim desainer dalam memepersiapkan
desai berbiaya rendah dan kompetitif. Tim desainer bekerja dengan personel manajemen
biaya untuk memilih satu desain yang paling sesuai dengan preferensi pelanggan sekaligus
tidak melebihi biaya target.
Sebuah perbandingan yang berguna dari penentuan biaya berdasarkan target yang
berbeda dan strategi pengurangan biaya dalam tiga perusahaan Jepang, berdasarkan
penelitian lapangan Robin Cooper, diilustrasikan pada Exhibit 13.4

Cost Tables (tabel biaya) adalah basis data terkomputerisasi yang menyertakan informasi
menyeluruh mengenai pemicu biaya perusahaan. Pemicu biaya meliputi, misalnya, ukuran
produk, bahan yang digunakan dalam pembuatannya, dan sejumlah fitur. Perusahaan yang
memproduksi bagian-baguian dari ukuran yang berbeda dari desain yang sama menggunakan
tabel biaya untuk menunjukan perbedaan pada biaya untguk komponen dari ukuran dan jenis
bahan baku yang berbeda.

Group Technology (teknologi kelompok) adalah sebuah metode untuk mengidentifikasi


kemiripan pada komponen-komponen produk yang diproduksi sehingga komponen yang
sama dapat digunakan dalam dua produk atau lebih, dengan demikian dapat menekan biaya.
Kombinasi dari teknologi kelompok dan manajemen kulitas secara keseluruhan dapat
menghasilkan biaya yang lebih rendah baik pada produksi dan pada layanan/garansi.
Concurrent Engineering (rekayasa gabungan) atau rekayasa berkelanjutan, adalah sebuah
perkembangan baru dalam proses desain produk yang menggantikan pendekatan rekayasa
dasar dimana desainer produk bekerja di tempat yang tertutup untuk komponen khusus dari
proyek desain keseleruhan. Sebaliknya, rekayasa gabungan mengandalkan pada sebuah
pendekatan yang bersatu padu , dimana proses rekayasa/desain terletak pada keseluruhan
siklus hidup biaya menggunakan kelompok fungsional silang. Informasi dikumpulkan dari
dan digunakan pada setiap tahap dari value chain untuk meningkatkan desain produk.
Target Costing and Kaizen
Langkah kelima dalam penentuan biaya berdasarkan target adalah dengan menggunakan
perbaikan yang berkelanjutan (Kaizen) dan kendali operasional untuk menekan biaya. Kaizen
terjadi pada tahap produksi dimana efek rekayasa nilai dan desain yang telah dikembangkan
sudah terjadi; Peranan pengurangan biaya pada tahap ini adalah untuk mengembangkan
metode produksi baru seperti sistem produksi fleksibel dan menggunakan teknik-teknik
manajemen baru seperti kendali operasional, manajemen mutu total, dan theory and
constraints untuk menekan biaya lebih jauh. Kaizen berarti perbaikan secara terus-menerus,
yaitu pencarian yang sedang berlangsung dalam mencari cara baru untuk menekan biaya
dalam proses pembuatan sebuah produk dengan desain dan fungsionalitas yang ada.

Exhibit 13.5 menunjukan hubungan antara penentuan biaya berdasarkan Target Costing
dan Kaizen. Harga dianggap stabil atau menurun dari waktu ke waktu bagi perusahaanperusahaan dimana penentuan biaya berdasarkan target dianggap cocok untuk digunakan
mengingat persaingan yang ketat pada harga, kualitas produk dan fungsi produk. Perusahaanperusahaan ini menanggapi tekanan persaingan dengan mendesain ulang produk mereka
secara berkala dengan menggunakan penentuan biaya bersadarkan target untuk menekan
harga produk dan meningkatkan nilai produk-produk tersebut secara berkesinambungan.
Simak dua titik pada Exhibit 13.5 yang berlabel Target Costing pertama dan Kedua. Periode
waktu antara desain ulang produk adalah sekitar siklus hidup penjualan produk. Pada saat
diantara desain ulang produk, perusahaan menggunakan Kaizen untuk menekan biaya produk
dalam proses produksi melalui penyederhanan jarring-jaring pasokan dan meningkatkan baik
metode produksi dan program produktivitas. Dengan demikian, penentuan biaya berdasarkan
target dan Kaizen adalah metode pelengkap yang digunakan untuk menekan biaya dan
meningkatkan nilai secara berkelanjutan.
Benefits of Target Costing
Penentuan Target Costing dapat menguntungkan karena hal-hal berikut ini :
1. Meningkatkan kepuasan pelanggan, sebagai desain yang berfokus pada nilai
pelanggan
2. Menekan biaya, melalui desain yang lebih efektif dan efisien
3. Membantu perusahaan untuk mencapai keuntungan yang diinginkan pada produk
baru atau yang telah dirancang ulang
4. Dapat menekan total waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan produk, melalui
koordinasi desain yang telah ditingkatkan, produksi, dan amanjer pemasaran
5. Dapat membantu menyediakan sebuah batasan persaingan pada waktu resesi ekonomi
6. Dapat meningkatkan kualitas produk secara keseluruhan, sebagaimana desain telah
ditingkatkan secara cermat dan isu-isu produksi dipertimbangkan secara tegas pada
tahap desain.

B. THE THEORY OF CONSTRAINTS


Sebelum melihat theory of constraints (TOC) lebih dekat, maka kita perlu
mempertimbangakn isu-isu tentang bagaimana kecepatan diukur dan ditingkatkan melalui
siklus hidup biaya, sebagaimana digambarkan pada Exhibit 13.6. Pengukurannya diartikan

dengan cara yang berbeda oleh beberapa perusahaan yang berbeda pula, bergantung pada
sifat dari operasi perusahaan yang bersangkutan. Sebagai contoh, waktu siklus (cycle time)
produksi (atau waktu tempuh produksi atau waktu keluaran-manufacturing lead time or
throughput time) biasanya diartikan sebagai berikut :
Waktu Siklus = Jumlah waktu antara penerimaan pesanan pelanggan dan pengiriman
pesanan tersebut

Berdsarkan pada operasi dan tujuan perusahaan, awal dari waktu siklus juga dapat
diartikan sebagai waktu dari sebuah batch produksi dijadwalkan, saat bahan mentah dipesan,
atau waktu ketika produksi pesanan dimulai. Waktu penyelesaian siklus juga dapat diartikan
sebagai waktu ketika produksi selesai atau waktu ketika pesanan tersebut siap untuk dikirim.
Pengukuran lain yang berguna adalah efisiensi siklus produksi (manufacturing cycle
efficiency MCE) adalah rasio dari waktu pengolahan terhadap waktu siklus total.

TOC dikembangkan untuk membantu manajer mengurangi waktu siklus dan biaya
operasional. Sebelum TOC, manajer sering memberikan usaha untuk meningkatkan efisiensi
dan kecepatan melaui keseluruhan proses produksi daripada memfokuskan perhatian hanya
pada kegiatan-kegiatan yang menjadi kendala (seperti hambatan) dalam proses yang ada.
Kendala (constraints) adalah kegiatan yang memperlambat waktu total siklus produk.

TOC telah mengalihkan perhatian untuk meningkatkan kecepatan pada kendala, yang
menyebabkan sebuah penurunan yang menguntungkandalam keseluruhan siklus waktu dan
persediaan. TOC bisa dibandingkan terhadap poroduksi tepat waktu (just in time JIT) yang
pada keduanya ditujukan untuk mengurangi waktu siklus dan mengurangi tingkat persediaan.
JIT menyelesaikan ini dengan metode yang mengoordinasikan proses produksi sehingga
bahan baku tersedia tepat waktu untuk proses tersebut dan meningkatkan kecepatan
pemrosesan serta mengurangi atau menghilangkan persediaan.
Steps in the Theory of Constraints Analysis
Analisis TOC memiliki lima tahapan :
1. Mengidentifikasi kendala
2. Menentukan komposisi produk yang paling menguntungkan ketika dihadapkan pada
kendala yang ada
3. Memaksimalkan arus produksi dengan kendala yang ada
4. Meningkatkan daya tahan ketika menghadapi kendala tersebut
5. Mendesain ulang proses produksi demi fleksibilitas dan waktu siklus yang cepat
Langkah 1 : Mengidentifikasi Kendala
Akuntan manajemen bekerjasama dengan manajer produksi dan para teknisi untuk
mengidentifikasi setiap kendala pada proses produksi dengan mengembangkan sebuah
diagam alur (flow chart) dari pekerjaan yang telah diselesaikan.

Lima proses untuk HPI adalah sebagai berikut :


Proses 1. Perakitan lubang suara
Proses 2. Pemprograman dan pengecekan cip komputer (hanya untuk produk HPI-3)
Proses 3. Pemasangan komponen elektronik lainnya
Proses 4. Melakukan perakitan dan pengecekan akhir
Proses 5. Pengepakan dan pengiriman
Dalam menggunakan lima proses HPI diatas, HPI menghadapi kesulitan dalam menjaga
penempatan karyawan secara memadai pada keseluruhan proses, kecuali pada proses ke 5 yang
merupakan pengepakan dan pengiriman. Langkah 1 pada tampilan 13.8 menunjukkan total
waktu yang dibutuhkan pada setiap proses dengan tingkat permintaan yang ada. Masing-masing
dari kelima proses tersebut kecuali proses ke 4, memiliki keleluasaan waktu. Oleh karena itu,
kendala muncul pada proses ke 4.

Langkah 2: Menentukan Komposisi Produk Yang Paling Menguntungkan Pada Kendala


Yang Dihadapi
Komposisi produk yang paling menguntungkan adalah gabungan dari produk-produk
yang memaksimalkan total keuntungan untuk kedua produk tersebut.
Untuk menentukan produk yang paling menguntungkan, pertama-tama menentukan
produk yang paling menguntungkan, dengan kendala yang dihadapi. TOC mengukur peluang
laba produk menggunakan throughput margin, dimana harga produk dikurangi biaya bahan
baku (termasuk keseluruhan biaya yang digunakan bahan baku, komponen-komponen yang
dibeli, dan biaya pengendali bahan baku). Dalam contoh, pengukuran laba yang relevan adalah
batas keluaran per menit waktu pada perakitan dan pengecekan akhir.

Langkah 3: Memaksimalkan Arus Melalui Kendala yang Ada


Pada langkah ini, akuntan manajemen mencari cara untuk mempercepat arus melalui
kendala yang ada dengan menyederhanakan proses yang ada, meningkatkan desain produk,
mengurangi waktu pengaturan, dan mengurangi penundaan-penundaan lainnya pada kegiatan
yang tidak dijadwalkan dan tidak menambah nilai seperti pemeriksaan atau rusaknya mesin,
diantara yang lainnya.
Metode yang biasanya digunakan untuk mengidentifikasi kendala memperlancar arus
produksi adalah dengan penggunaan waktu takt (takt time). Sebagai contoh, asumsi bahwa
sebuah pabrik beroperasi untuk delapan jam per hari, dan setelah dipotong dengan waktu
istirahat, 400 menit dari waktu produksi per hari. Rata-rata permintaaan pelanggan per hari
adalah 800 unit, waktu takt adalah
Waktu takt = Waktu produksi yang tersedia
Permintaan pelanggan
Waktu Takt =

400 menit

= 30 detik per unit

800 unit
Ini berarti bahwa setiap unit harus diproduksi dengan rata-rata 30 detik untuk memenuhi
permintaan pelanggan.

Langkah 4: Menambahkan Kapasitas pada Kendala


Sebagai tindakan jangka panjang untuk meringankan kendala dan meningkatkan waktu
siklus, manajemen harus mempertimbangkan menambah kapasitas pada kendala dengan
menambahkan mesin baru atau yang ditingkatkan dan/atau tenaga kerja tambahan.

Langkah 5: Mendesain Ulang Proses Produksi untuk Fleksibelitas dan Waktu Siklus yang
Cepat
Tanggapan strategis yang paling lengkap untuk kendala adalah untuk mendesain ulang
proses produksi, termasuk pengenalan teknologi produksi baru, penghentian beberapa produksi
dari produk yang sulit untuk diproduksi, dan mendesain ulang beberapa produk untuk kasus
produksi yang lebih besar.

Pembiayaan Berbasis Aktivitas dan Teori Kendala


Perusahaan menggunakan metode manajemen biaya seperti penentuan biaya berdasarkan
target dan teori kendala yang umumnya menggunakan pembiayaan berbasis aktivitas (ABC).
ABC digunakan untuk menilai peluang laba produk, sebagaimana seperti TOC digunakan dalam
ilustrasi sebelumnya. Perbedaannya adalah bahwa TOC mengambil pendekatan jangka pendek
untuk analisis peluang laba sementara pembiayaan ABC mengembangkan suatu analisis jangka
panjang. Analisis TOC memiliki fokus jangka pendek karena penekanannya hanya pada biaya
bahan terkait saja, sedangkan ABC meliputi semua biaya produk.

ABC tidak dapat digunakan untuk menentukan komposisi produk jangka pendek terbaik. ABC
dan TOC merupakan metode komplementer, ABC menyediakan analisis komprehensif dari

pengungkit biaya dan biaya unit akurat sebagai dasar untuk keputusan strategis tentang
penetapan harga jangka panjang dan komposisi produk. Sebaliknya TOC memberikan metode
yang berguna untuk meningkatkan peluang laba jangka pendek dari pabrik melalui penyesuaian
komposisi produk jangka pendek dan melalui perhatian terhadap kendala produksi.

Penentuan Biaya Siklus Hidup


Metode manajemen biaya memiliki kecenderungan untuk berfokus hanya pada biaya
produksi, biaya hulu dan hilir dapat menunjukkan sebuah porsi yang signifikan dari biaya siklus
hidup total, khususnya pada industri tertentu.
Biaya hulu dan hilir dikelola pada beberapa cara termasuk peningkatan hubungan baik
dengan pemasok dan distributor, hal yang paling penting adalah desain produk dan proses
produksi.

Pentingnya Desain
Faktor faktor penting pada tahap desain

Penghematan waktu pemasaran

Menekan biaya jasa yang diharapkan

Menekan pengaruh lingkungan produk

Meningkatakan kemudahan produksi

Proses perencanaan dan desain

Manfaat Penetuan Biaya Siklus Hidup Pada Perusahaan Peranti Lunak


Sebuah contoh dalam penerapan penentuan biaya siklus hidup, pengambang peranti lunak
Analytical Decisions, Inc. (ADI), yang menyediakan peranti lunak khusus untuk bank-bank dan
institusi keuangan lainnya yang digunakan untuk menganalisa cadangan kerugian pinjaman dan
untuk merencanakan portofolio pinjaman. ADI memiliki dua produk, yaitu ADI-1 untuk bankbank besar dan ADI-2 untuk bank-bank kecil, juga untuk tabungan serta pinjaman. Masingmasing dari produk ini selalu diperbaharui setiap tahunnya, dan kadang-kadang dengan sebuah
membaharuan khusus pada tahun berjalan. Setiap pembaharuan meningkatkan fungsionalitas dari
produk tersebut pada beberapa hal yang signifikan.

Penetapan Harga Strategis Menggunakan Siklus Hidup Produk


a) Penetapan Harga Menggunakan Siklus Hidup Biaya
Penetapan harga berbasis biaya adalah pendekatan umum untuk perusahaan manufaktur dan jasa.
Mereka adalah yang bersaing pada informasi biaya yang menggunakan kepemimpinan biaya
(cost leadership) untuk meningkatkan efisiensi operasional untuk menurunkan biaya dan harga.
1. Biaya Produksi Penuh Ditambah Kenaikan Harga
Dalam metode ini, perusahaan menentukan biaya produksi penuh (total biaya tidak tetap dan
biaya produksi tetap) dan menerapkan presentase kenaikan harga untuk menutup biaya
operasional lainnya ditambah keuntungan.

2. Biaya Siklus Hidup Ditambah Kenaikan Harga


Pendekatan siklus hidup pada penetapan harga menggunakan biaya siklus hidup penuh, daripada
hanya menggunakan biaya produksi.
3. Biaya Penuh Dan Persentase Margin Bruto Yang Diinginkan
Dalam variasi ini, harga ditentukan sehingga persentase margin bruto yang diinginkan dapat
tercapai.
4. Biaya Penuh Ditambah Pengembalian Aset Yang Diinginkan
Pendekatan umum untuk penetapan harga lainnya adalah dengan mengatur harga untuk
mencapai pengembalian aset yang diinginkan.
b) Penetapan Harga Strategis Untuk Tahp-Tahap Pada Siklus Hidup Penjualan

Tahap 1 : Pengenalan

Tahap ini melibatkan sedikit persaingan, dan penjualan naik perlahan-lahan ketika pelanggan
sadar akan adanya produk atau jasa yang baru.

Tahap 2 : Pertumbuhan

Pada tahap ini penjualan mulai meningkat dengan cepat seperti hal nya keberagaman produk.

Tahap 3 : Jatuh Tempo

Tahap ini penjualan masih meningkat tetapi pada tingkat yang menurun

Tahap 4 : Penurunan Penjualan

Tahap ini penjualan dan harga terus menurun, seperti halnya jumlah pesaing.

The Adoption and Implementation of Target Costing Approach in Manufacturing


Companies in Jordan
Dr. Sulayman H. Atieh PhD
Associate Professor of Accounting
Accounting Department
College of Finance & Business
The World Islamic Science & Education University
Amman, Jordan

Abstrak
Studi ini mengkaji penggunaan dan pendekatan target costing (TC) di perusahaan manufaktur di
Jordan. Untuk melakukan penelitian dan mencapai tujuannya, kuesioner dikembangkan dan
ditujukan kepada Manajer keuangan, Manajer Pemasaran. Akuntan Manajerial, dan
Pengembangan Produksi dan desain. Manajer perusahaan Manufaktur di Yordania , Lima - titik
skala likert yang digunakan untuk pengukuran dan one sample t-test digunakan untuk menguji
hipotesis penelitian. Hasil penelitian ini meliputi: (1) perusahaan manufaktur di Yordania
menerapkan persyaratan TC, (2) Manfaat mengadopsi TC adalah terdapat biaya pengurangan,
kepuasan pelanggan, control dalam kualitas, keputusan harga yang efisien, dan penerapan kerja
tim. Hambatan untuk tidak mengadopsi TC di Yordania adalah: sifat pekerjaan di perusahaan
yang membuat TC tidak berlaku, pengumpulan informasi dan analisis yang mahal, dan
kurangnya dukungan dari manajemen.
Kata kunci: manajemen target biaya, rekayasa nilai, kontrol kualitas, harga dipimpin biaya,
biaya siklus hidup, biaya pengurangan
1. Purpose of the Study
Studi ini mengkaji penggunaan Target Costing (TC)

dengan perusahaan Manufaktur di

Yordania. (MCIJ) Terdaftar di Bursa Efek Amman (ASE) . Penelitian ini bertujuan untuk
mencapai tujuan sebagai berikut:

Menentukan apakah perusahaan manufaktur di Yordania menerapkan persyaratan


dalam pendekatan TC.

Mencari tahu tingkat pelaksanaan TC di perusahaan manufaktur di Yordania.

Menemukan alasan yang membuat non - Adopter dari TC di Yordania dapat


menggunakan TC Dengan kata lain, menemukan kendala yang dihadapi perusahaan
manufaktur di Yordania dalam melaksanakan TC.

Mencari tahu tujuan dan manfaat dari pelaksanaan TC di perusahaan manufaktur di


Yordania.

2. Statement of the Problem


Studi ini deals dengan penerapan TC di perusahaan manufaktur di Yordania. Ini merupakan
upaya untuk menjawab pertanyaan berikut:
1. Apakah perusahaan manufaktur Do di Yordania menggunakan pendekatan TC?
2. Bagaimana tingkat pelaksanaan adopsi TC di MCIJ?
3. Apa hambatan dan kendala yang dihadapi dalam melaksanakan adopsi MCIJ TC?
4. Apa manfaat bagi perusahaan di Yordania jika mencoba untuk implementasi TC?
5. Bagaimana Pelaksanaan TC yang terorganisir dan departemen perusahaan mana yang
terlibat dalam implementasi TC?

3. The Need for the Study


Ada pasar yang kompetitif untuk produk perusahaan manufaktur Yordania. Ini mungkin yang
membuat perusahaan tersebut sulit untuk menjadi menguntungkan. Salah satu teknik manajemen
biaya yang dapat membantu perusahaan-perusahaan ini untuk biaya yang efektif dan
menguntungkan adalah penerapan TC. Penelitian ini berkaitan dengan penerapan TC di
perusahaan manufaktur di Yordania. Tujuan dari TC adalah untuk memungkinkan manajemen
untuk mengelola bisnis yang akan menguntungkan dalam pasar yang sangat kompetitif. TC
adalah perencanaan proaktif biaya, manajemen biaya, dan praktek pengurangan biaya, di awal
desain dan siklus pengembangan.

4. Literature Review on Adoption of TC


4.1 Target Costing Approach
Target costing dimulai dengan pertanyaan : Apa yang harus produk biayai ? Pertanyaan ini dapat
dijawab oleh persamaan berikut, diketahui: selling price required profit margin = Target
cost of the product (Feil, Hyo, dan Kim, 2004). Metode ini kontras dengan praktek historis di
banyak perusahaan dan industri (Cost Plus Approach) di mana biaya penuh (full cost)
ditambahkan ke margin keuntungan (profit margin) untuk menentukan harga . Seperti yang
ditunjukkan pada rumus berikut: Full cost of product + profit margin = Selling Price

Tujuan target costing adalah untuk mengidentifikasi biaya produksi yang diusulkan sehingga
ketika produk dijual, dapat menghasilkan profit margin yang diinginkan (Cooper, 1992). Target
costing awalnya diperkenalkan di Jepang dengan nama Genkakikaku atau '' Ginka Kikaku ''
(Monder dan Hamad, 1991, Nicolini et al., 2000) dan menjadi populer dalam literatur Bahasa
Inggris di tahun 1990-an (Cooper, Tahun 1995, Kato, 1993a dan 1993b). Target Costing
merupakan alat penting untuk mempertahankan keseluruhan upaya produsen untuk biaya yang
kompetitif standar dan mewujudkan spesifikasi yang diminta oleh pelanggan (Ellarm, 2000).
TC menggunakan informasi harga di pasar untuk menentukan biaya produk (Zeng dan Ada,
2010). Dalam literatur akuntansi, sasaran penetapan biaya telah diperkenalkan sebagai sistem
akuntansi manajemen yang strategis untuk pengelolaan biaya produk (Ewert dan Ernst, 1999).
Target Cost Management, yang umumnya disebut sebagai TCM dan perusahaan Jepang , saling
bersangkutan dalam pencapaian target costing secara bersamaan, dengan system perencanaan,
pengembangan dan desain produk baru.
Target costing adalah dimana harga jual dan profit margin digunakan untuk menentukan biaya
yang diijinkan untuk pembuatan produk baru / yang sudah ada (Dekker dan Smidt, 2003). Rumus
berikut ini digunakan untuk menentukan biaya yang diijinkan: Maximum allowable cost =
attainable sales price required profit margin, maka biaya yang diijinkan dan disesuaikan
sudah diidentifikasi oleh peluang pengurangan biaya , biaya meningkat dan penurunan biaya
untuk mencapai target costing (Yazadifar dan Askarany, 2012). TC adalah proses sistematis
dalam mengelola biaya produk selama tahap desain produk baru dan mengurangi biaya lebih
keseluruhan produk , dengan memeriksa semua ide-ide untuk pengurangan biaya dalam
perencanaan produk, dan proses R dan D (Kee, 2010, Filomena et al., 2009, Iranmanesh dan
Theomson, 2008; Ax, et al, 2000; Kato 1993a, 1993b, Cooper dan slagmuldes, tahun 1997, dan
Dekker dan Smidt 2003).
Proses Pengambilan keputusan dibawah pendekatan target costing, melibatkan tim lintas
fungsional, di mana karyawan dari berbagai departemen (Produksi, Teknik, Penelitian dan
Pengembangan, Pemasaran, dan Akuntansi) diberi Tanggung jawab untuk menentukan harga
pasar yang dapat diterima, dan sesuai dengan pengembalian penjualan serta biaya kelayakan di
item tertentu yang dapat diproduksi. Dalam rangka untuk mengurangi biaya (sebagai salah satu
tujuan dari target costing), anggota tim focus pada menghilangkan biaya proses non-nilai,
meningkatkan desain produk, dan memodifikasi proses metode. Sejumlah teknik rekayasa biaya

yang digunakan dalam proses pengurangan biaya seperti just-in-time, Total Quality Control,
Material . Perencanaan Kebutuhan dan nilai Rekayasa (http: // maaw, inff).

4.2 Previous Studies


4.2.1 A Study by (Abrigh, 1998)
Studi ini menunjukkan bahwa sistem TC memiliki tiga karakteristik utama sebagai berikut:
(Cooper, 1995)
1. Target untuk harga, kualitas, dan fungsi yang ditetapkan di muka.
2. Biaya utama yang diidentifikasi dalam tahap desain.
3. Pendekatan TC adalah multifungsi.

4.2.2 A Study by Dekker and Smidt (2003)


Penelitian ini melaporkan hasil survei antara Perusahaan Belanda yang terdaftar di Bursa Efek
Amsterdam pada adopsi dan penggunaan biaya praktek yang menyerupai konsep target costing
Jepang. Temuan penelitian ini meliputi:

Sembilan belas dari tiga puluh dua perusahaan manufaktur mengaku menggunakan
praktek target costing, meskipun digunakan nama yang berbeda dari mereka. Jumlah ini
sama dengan tingkat adopsi 59,4% untuk sampel manufaktur.

Berbagai macam nama lain untuk target costing disediakan oleh responden, seperti:
"harga

bersih

dasar",

"Manufacturing

pengurangan

biaya",

"pra-perhitungan",

"pemantauan harga biaya", kontribusi margin maksimalisasi ", "Benchmarking struktur


biaya pesaing", " biaya kelayakan langsung ", dan pengurangan biaya.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada beberapa alasan untuk tidak adopsi TC, seperti:
manajemen yang tidak kenal dengan metode ini, pengumpulan informasi dan analisis
yang mengambil banyak waktu serta metode pelaksanaan TC yang mahal.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengurangan biaya adalah manfaat paling penting
dari praktek TC.

pengembangan produk dan departemen desain adalah departemen terkemuka di proses


target costing management (TCM).

4.2.3 A Study by Swenson, Dan, et al (Winter 2003)


Berjudul "Praktik Terbaik di Target Costing" ("Best Practices in Target Costing".) . Penelitian ini
menguji cara-cara dalam menargetkan costing , yang telah diterapkan di berbagai industri di AS.
Penelitian ini dimulai dengan survei untuk mengumpulkan informasi tentang target costing di
seluruh Amerika Serikat. Tim peneliti memilih empat perusahaan sebagai perusahaan yang
memiliki praktik terbaik dalam target costing. Tim kemudian melakukan kunjungan di masingmasing perusahaan yang memiliki "praktek terbaik", yaitu. Perusahaan The Boeying, Caterpillar
Daimler Chrysler, dan Continental Teves. Ini adalah salah satu studi terkemuka di TC, dengan
banyak Hasil, Beberapa hasil penelitian disajikan di bawah ini:
1. Prinsip Target costing. Enam prinsip utama target biaya : (1) Harga led costing, (2)
Fokus pada pelanggan, (3) Fokus pada desain, (4) lintas keterlibatan fungsional (cross
functional involvement), (5) keterlibatan rantai nilai, dan (6) orientasi siklus hidup
2. perusahaan yang termasuk dalam penelitian ini digunakan tim target costing lintas
fungsional untuk mengurangi dan menutup biaya. Berikut ini menjelaskan beberapa alat,
dan beberapa karakteristik sukses dalam target costing di perusahaan.

"praktek terbaik" perusahaan memiliki struktur organisasi yang sangat efektif dan
mereka menanggapi "suara pelanggan ".

Nilai rekayasa digunakan untuk meningkatkan nilai produk Daimler Chrysler


kepada pelanggan, melalui meningkatkan desain.

Daimler Chrysler menggunakan analisis nilai untuk mengevaluasi banyak pilihan


yang tersedia untuk kendaraan. Proses pengembangan produk di Boeing Company
telah berubah dalam beberapa tahun terakhir. Sebelum target costing diperkenalkan,
insinyur cenderung merancang "keajaiban rekayasa" dengan sedikit permainan
biaya.

4.2.4 A Study by Feil, et al (2004)


Penelitian ini membahas sejarah perkembangan target costing di Jepang. Para penulis
menyatakan bahwa target costing Ini berasal dari Jepang pada 1960-an. Sejak 1980-an, ketika
target costing secara luas diakui sebagai faktor utama untuk posisi kompetitif unggul di
Perusahaan Jepang, upaya ekstensif telah dilakukan untuk menyampaikan target costing untuk
negara-negara Barat. Penelitian ini juga menjelaskan bisnis Jepang dan faktor budaya yang

membantu perusahaan-perusahaan Jepang dalam menerapkan target costing . Faktor-faktor ini


meliputi:

Kepemimpinan Top manajemen: Di banyak perusahaan Jepang, manajemen puncak


adalah sangat balik inisiatif dari target costing.

Tim :. ini tim-orientasi adalah bagian dari cara hidup orang Jepang (Albach, 1997) Di
Jepang kelompok selalu datang sebelum individu (Alston, 1986).

Komitmen untuk bekerja: ini rasa kewajiban terlihat dalam kesiapan karyawan Jepang
untuk bekerja berjam-jam dan kesediaan mereka untuk memiliki liburan pendek (Martin
et al. 1992).

Saling Percaya: Contoh terbaik dari ukuran membangun kepercayaan adalah kehidupan
waktu kerja yang umum di Jepang (Alston, 1986).

Akuntansi Manajemen: Sistem ini tidak dirancang untuk menghasilkan informasi yang
tepat untuk keputusan strategis, namun akuntansi manajerial menekankan langkahlangkah non finansial dan orientasi pasar yang ketat. Selain itu, pengurangan biaya
merupakan masalah besar dalam biaya manajemen Jepang .

Pendidikan: Perusahaan di Jepang juga terus berusaha untuk mengembangkan karyawan


mereka melalui rotasi pekerjaan dan pelatihan yang mahal. Belajar di Jepang berdasarkan
learning by doing

Jaringan Informasi: perusahaan Jepang memiliki jaringan informasi yang sangat baik
dengan pelanggan dan pemasok. Ini berarti bahwa perusahaan-perusahaan ini menerima
informasi pasar melalui kerjasama intensif dengan pemasok dan pembeli.

4.2.5 A study by Helms, M.M. et al (2005)


Penelitian ini menyimpulkan bahwa beberapa manfaat dari penerapan target costing dalam rantai
pasokan antara lain : pengembangan produk dan proses teknologi yang paling tepat, dapat
meminimalkan kompleksitas lini produk, menghilangkan kelebihan biaya, membatasi masalah
desain dan memberikan harga yang lebih rendah. Target costing bukan hanya teknik
pengurangan biaya atau kerangka kontrol, tetapi juga bagian dari sistem manajemen laba
(analisis nilai dan value engineering).

4.2.6 A Study by Yazdifar and Askarany (2012)


Penelitian ini menjelaskan langkah-langkah pelaksanaan TC sebagai berikut:

Pembentukan target sales price, Faktor-faktor berikut yang harus dipertimbangkan dalam
menetapkan harga jual: tingkat nilai yang dirasakan dari produk bagi pelanggan, harga
pesaing, karakteristik diantisipasi pelanggan, siklus hidup produk, kuantitas penjualan
yang diharapkan, dan strategi pesaing '(Kato, 1993a, 1993b).

Pembentukan target profit: Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketika menetapkan


target profit meliputi: strategi manajemen selama siklus hidup produk dan perencanaan
laba perusahaan jangka menengah , yang mungkin 3-5 tahun. (Kato, 1993a, 1993b dan)

Pembentukan target costing: TC adalah perbedaan antara harga jual target dan target
profit.

Pembentukan target costing untuk kegiatan, fungsi, item biaya, dan desainer yang
berbeda. Kemudian (Monden & Hamada, 1991) pembentukan kerjasama antara fungsi
yang berbeda.

Detil informasi biaya diperlukan :. Dampak desain yang berbeda dalam pengurangan
biaya adalah penting bagi perusahaan Jepang menggunakan tabel biaya untuk meringkas
dan membandingkan efek pada biaya.dari desain yang berbeda

perbandingan berkelanjutan dari biaya yang sebenarnya dengan target costing. Target
costing tidak boleh melebihi. Jika biaya aktual melebihi target costing di setiap tahap
pengembangan produk, pengurangan setara harus dibuat di tempat lain (Cooper dan
Slagmulder, 1997)

Adopsi value engineering (VE) untuk menggabungkan kebutuhan pelanggan. VE


bertujuan untuk mewujudkan semua yang diperlukan untuk produk di biaya siklus total.

Penelitian ini, kemudian melaporkan hasil survei antara CMA akuntan manajemen yang
berkualitas,yang bekerja di manufaktur dan layanan perusahaan-perusahaan di Inggris, AU, dan
NZ yang mengadopsi dan melaksanakan TC. Menurut Temuan penelitian, tingkat pelaksanaan
TC di ketiga negara yang ditargetkan pada tahun 2007 relatif rendah. T Temuan menunjukkan
bahwa hanya 17,9% dari perusahaan yang disurvei di AU, 18,3% di NZ, dan 16,7% di Inggris
(17,7% rata-rata di tiga negara) telah diimplementasikan dan diterima menggunakan TC. Ada
juga beberapa perusahaan yang telah memperkenalkan TC (5,5% rata-rata di tiga negara).

4.2.7 A Study by Alinzehad; M. et al (April 2013)


Populasi statistik penelitian ini mencakup sampel dari 100 orang dari kalangan manajer
perusahaan di Bursa Efek Tahran. Hipotesis dikembangkan dan t-test digunakan dalam analisis

regresi. Temuan penelitian menunjukkan bahwa ada kendala dalam menerapkan target costing.
Beberapa hambatan tersebut adalah : Tidak mungkin untuk menetapkan harga yang kompetitif,
ide kepuasan pelanggan tidak umum, tidak ada kelompok yang memiliki semangat kerja,
penetapan biaya berdasarkan aktivitas tidak dapat diterapkan, dan rekayasa nilai tidak
dimanfaatkan.

4.2.8 A study by Vaisle, E. et al (June, 2013)


Penelitian ini menyimpulkan bahwa metode target costing adalah alat manajemen untuk
menganalisis dan mengurangi biaya produk di seluruh siklus hidupnya. Metode target costing
yang berorientasi di pasar, dan berdasarkan aturan bahwa pasar menentukan harga jual. Hasil
penelitian menunjukkan adanya hambatan yang memperlambat penerapan target costing adalah
sebagai berikut: biaya yang relatif tinggi, rendahnya kepuasan pelanggan tertentu, portofolio
produk diversifikasi .

4.2.9 A study by Briciu, S. et al (2013)


Studi ini melihat pro dan kontra untuk pelaksanaan metode target costing dalam Romanian
Household Appliances Manufacturing Entities . Hasil yang diperoleh melalui studi kasus praktis
menunjukkan ada kemungkinan mengadopsi dan menerapkan metode biaya dalam entitas.
kesimpulan Penulis . Menyoroti argumen yang paling penting untuk metode target costing di
Rumania, Manfaat TC adalah sebagai berikut: (1) Ini meningkatkan pemahaman biaya produk,
sehingga memungkinkan identifikasi awal dari masalah yang mungkin terjadi di proses
pengurangan biaya, dan (2) Staf dari semua departemen terlibat dalam analisis biaya, sehingga
mendorong tanggung jawab manajemen biaya.

5. Population and the Sample of the Study


Populasi penelitian terdiri dari perusahaan manufaktur di Yordania. Terdaftar di Amman Stock
Exchange. Menurut Jordan Securities Commission , jumlah perusahaan-perusahaan ini adalah
(74). Delapan puluh kuesioner dibagikan kepada perusahaan-perusahaan ini. Sebanyak (60)
respon yang diterima , mewakili dengan persentase (75%) dari didistribusikannya kuesioner.
persentase ini adalah wajar dan akan memberikan hasil yang dapat diandalkan penelitian. Semua
tanggapan ini dimasukkan dalam analisis studi, dan sampel t-test digunakan dalam analisis
statistik.

6. Research Methodology and Collection of Data


Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki penggunaan dan adopsi target costing di
bidang manufaktur di perusahaan Yordania. Untuk membantu responden memahami dan
menjawab kuesioner, penjelasan dari pendekatan TC diberikan dalam kuesioner.
Kuesioner meliputi bagian-bagian berikut:
Bagian 1: Karakteristik responden, bagian 2: persyaratan untuk penggunaan dan adopsi TC,
bagian 3: sejauh mana TC digunakan dalam perusahaan manufaktur di Yordania, bagian 4:
manfaat dan keuntungan yang dicapai oleh perusahaan manufaktur di Yordania dengan TC, dan
bagian 5: alasan dan hambatan untuk tidak mengadopsi TC Di Yordania. Kuesioner ditujukan
kepada Manajer Keuangan, Pemasaran, Akuntan Manajerial, dan Produksi Pengembangan &
Desain Manajer (MCIJ). Penelitian ini menggunakan kedua teknik dan fungsi akuntansi sebagai
responden, karena target Costing merupakan fenomena rekayasa. skala Likert, lima poin
digunakan untuk pengukuran ,dimana (I) merupakan "tidak berlaku", dan (5) mewakili "berlaku
TC dengan tingkat yang lebih tinggi".

7. Hypotheses of the Study


Hipotesis penelitian ini meliputi berikut ini:
H01: Perusahaan Manufaktur di Yordania tidak menerapkan persyaratan untuk menerapkan
target costing.
H02: Main Hipotesis
Tidak ada Manfaat dan Keuntungan mengadopsi target costing pada Perusahaan Manufaktur di
Yordania.
Sub-Hipotesis :
H02-1 : tidak ada efek statistik Target costing pada pengurangan biaya produk di MCIJ.
H02-2 : Tidak ada efek statistik dari target costing pada kepuasan pelanggan di MCIJ.
H02-3 : Tidak ada efek statistik dari target costing pada kontrol kualitas di MCIJ.
H02-4 : Tidak ada efek statistik dari target costing pada keputusan harga efisiensi dalam MCIJ.
H02-5 : Tidak ada efek statistik dari target costing pada koordinasi antar departemen dan fungsi
dalam MCIJ.
H02-6 : Tidak ada efek statistik dari target costing pada penerapan pendekatan Tim-bekerja di
MCIJ.

H03 (Main Hipotesis): Tidak ada alasan atau hambatan yang menghalangi penerapan target
costing di MCIJ.
Sub-Hipotesis
H03-1 : Tidak ada efek statistik dari sifat pekerjaan perusahaan dalam mengadopsi target costing
di MCIJ.
H03-2 : Tidak ada efek statistik dari pengumpulan informasi dan analisis dalam mengadopsi
target costing di MCIJ.
H03-3 : Tidak ada efek statistik dukungan manajemen dan efisiensi dalam mengadopsi target
costing di MCIJ.
H03-4 : Tidak ada efek statistik dari harga yang tidak stabil di pasar karena masalah
perdagangan internasional, dan krisis ekonomi dalam mengadopsi target costing di MCIJ.

8. Statistical Analysis and Hypotheses Testing


Tanggapan responden dipindahkan ke lembar kerja menggunakan Microsoft Excel, dan SPSS
digunakan untuk analisis. Hasil berikut dicapai.
8.1 Uji Reliabilitas (Cronbach Alpha)
Tabel (1) disajikan bawah ini menunjukkan penelitian Cronbach Alpha.

Jika Koefisien Alpha berada di atas 0,80, itu dianggap tinggi, dan jika mereka berada di atas
0,75, mereka diterima, sedangkan jika mereka berada di bawah 0,60, maka hasil menunjukkan
inkonsistensi internal yang lemah. Seperti terlihat pada tabel (1), hasil Cronbach Alpha terdaftar
diterima, namun hasil Alpha Cronbach adalah antara 0,802 dan 0,912.

8.2 Descriptive Statistics of Demographic Variables


Tabel (2) menunjukkan karakteristik responden mengenai jenis kelamin, gelar akademik,
professional sertifikat, daerah khusus dan posisi . Tabel tersebut menunjukkan bahwa 91,7% dari
responden yang B.Sc dan Pemegang M.Sc, dan 85,2% adalah CPA. Juga, 45,9% dari responden
jurusan akuntansi, dan 42,4% dari pengembangan produksi dan desain manajer. Statistik ini

menunjukkan bahwa mereka sangat memenuhi syarat kualifikasi mereka yang membuat respon
mereka lebih akurat dan obyektif;. akibatnya, hasil ini studi akan lebih dapat diandalkan.

8.3 The Extent to which TC was Used in Manufacturing Companies in Jordan


Tabel (3) menunjukkan frekuensi yang diberikan oleh 60 responden untuk setiap tingkat
pelaksana TC , dinyatakan dalam hal masing-masing kalimat. Kalimat-kalimat ini disusun sesuai
dengan tingkat pelaksanaan TC. Kalimat pertama merupakan tingkat terendah pelaksanaan, dan
kalimat terakhir merupakan tingkat tertinggi. Sebagai contoh, tabel (3) menunjukkan bahwa
27,9% dari responden menunjukkan bahwa mereka menerapkan TC di perusahaan mereka,
sementara 6,6% dari responden menunjukkan bahwa keputusan telah diambil untuk tidak
memperkenalkan TC di perusahaan mereka. Persentase menerapkan TC di bidang manufaktur
perusahaan di Yordania adalah (27,9%). persen ini wajar, jika dibandingkan dengan persentase
adopsi target costing di Inggris, AU, dan NZ. Disana rata-rata negara-negara tersebut 17,7%
(Yazdifa, et al, 2012).

8.4 Testing the Hypotheses


H01: Hipotesis ini menyatakan: Perusahaan Manufaktur di Yordania tidak menerapkan
persyaratan dalam melaksanakan TC (Persyaratan sebagaimana tercantum dalam kuesioner
meliputi: TC dihitung dengan mengurangkan keuntungan yang diperlukan dari harga jual,
penggunaan VE untuk mengurangi biaya perusahaan, perusahaan mengakui pengaruh harga
pasar, kualitas dan fungsi dari produk saat memperkirakan TC, perusahaan membuat
keseimbangan biaya yang efektif dan memenuhi standar dan spesifikasi yang diminta oleh
pelanggan, dan banyak hambatan yang dihapus antar departemen untuk memfasilitasi
pelaksanaan TC. Untuk hipotesis ini kami menggunakan satu sample t-test untuk menguji
signifikan perbedaan rata-rata dari rata-rata referensi (3).
Tabel 4 menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (0,6506) adalah signifikan di mana-nilai t
(5.22) dan (sig = 0,000) kurang dari 0,05, sehingga kita menolak hipotesis nol dan menerima
bahwa "perusahaan Manufacturing di Yordania melakukan menerapkan persyaratan untuk
implementasi TC ".

H02 Main Hipotesis


Tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC di perusahaan manufaktur di Yordania.
Untuk menguji hipotesis ini dan sub-hipotesis, serangkaian satu-sample t-test digunakan untuk
peran adopsi TC dalam manfaat dan keuntungan yang ditentukan dari TC. Tabel (5)
menunjukkan satu-sample t-test untuk mendeteksi manfaat dan Keuntungan mengadopsi TC.

H02-1: Tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC mengenai pengurangan biaya.
Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,66) signifikan di mana-nilai t (24,48) dan
(sig = 0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "Ada manfaat dan
keuntungan dari TC mengadopsi mengenai biaya pengurangan ".
H02-2 : tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC mengenai kepuasan pelanggan.
Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,45) signifikan di mana-nilai t (16,87) dan

(sig = 0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa ada manfaat dan
keuntungan dari mengadopsi TC mengenai kepuasan pelanggan ".
H02-3 : tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC tentang kontrol kualitas. Tabel
(5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,38) signifikan di mana-nilai t (12,62) dan (sig =
0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "Ada manfaat dan
keuntungan dari mengadopsi TC mengenai kualitas control ".
H02-4 : tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC mengenai keputusan harga yang
efisien. Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,39) signifikan dimana t-nilai k
(16,88) dan (sig = 0.00) kurang dari 0,05, sehingga kita menolak hipotesis nol dan menerima
bahwa "Ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC tentang keputusan harga efisien ".
H02-5 : tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC mengenai koordinasi antar
departemen & fungsi. Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,47) signifikan di
mana-nilai t (19,62) dan (sig = 0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima
bahwa "Ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC tentang koordinasi antar departemen
dan fungsi ".
H02-6: tidak ada manfaat dan keuntungan dari mengadopsi TC pada penerapan pendekatan timkerja. Tabel (5) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (1,33) signifikan di mana-nilai t (12,58)
dan (sig = 0.00) kurang 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "Ada manfaat
dan keuntungan dari mengadopsi TC pada Aplikasi pendekatan tim-kerja ".
H03 (Main hipotesis): Tidak ada alasan dan kendala yang menghambat penerapan TC di bidang
manufaktur perusahaan di Yordania. Untuk menguji hipotesis ini dan sub-hipotesis, serangkaian
satu-sample t-test digunakan untuk menemukan alasan dan hambatan untuk tidak mengadopsi
TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) satu-sample t-test untuk menentukan
alasan dan hambatan untuk tidak mengadopsi TC disajikan di bawah ini:

H03-1 : Sifat pekerjaan tidak dianggap sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC oleh
perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (0,41)
signifikan di mana-nilai t (3,29) dan (sig = 0.00) kurang dari 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol
dan menerima bahwa "Sifat pekerjaan dianggap sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC
oleh perusahaan manufaktur di Yordania ".
H03-2 : Penemuan (pengumpulan) Informasi dan analisis tidak dianggap sebagai hambatan
untuk tidak mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) menunjukkan
bahwa perbedaan rata-rata (0,73) signifikan di mana-nilai t (7.39) dan (sig = 0.00) kurang dari
0,05, jadi kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "Pengumpulan informasi dan analisis
dianggap sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di
Yordania ".
H03-3 : Dukungan Manajemen dan efisiensi tidak dianggap sebagai hambatan untuk tidak
mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) menunjukkan bahwa
perbedaan rata-rata (0,45) signifikan di mana-nilai t (3,72) dan (sig = 0.00) kurang dari 0,05, jadi
kita menolak hipotesis nol dan menerima bahwa "dukungan Manajemen dan efisiensi dianggap
sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania ".
H03-4 : Harga stabil di pasar tidak dianggap sebagai hambatan untuk tidak mengadopsi TC oleh
perusahaan manufaktur di Yordania. Tabel (6) menunjukkan bahwa perbedaan rata-rata (0,77)
signifikan di mana-nilai t (6.06) dan (sig = 0.00) kurang dari 0,05, jadi kita menolak hipotesis nol
dan menerima bahwa "harga tidak stabil di pasar dianggap sebagai hambatan untuk tidak
mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania.

9. Conclusion
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki penggunaan dan adopsi target costing (TC)
dalam pembuatan Perusahaan di Yordania. Untuk melakukan penelitian ini, kuesioner dirancang
dan ditujukan kepada Keuangan Manajer, Manajer Pemasaran, Manajerial Akuntan, dan
Pengembangan Produk dan Manajer desain & Manufaktur di Yordania. Skala Likert lima poin
digunakan untuk pengukuran dan satu-sample t-test diterapkan untuk menguji hipotesis . Studi
Hasil penelitian meliputi: (1) Perusahaan Manufaktur di Yordania menerapkan persyaratan untuk
pelaksanaan TC, seperti: perusahaan menggunakan value engineering (VE) untuk mengurangi
biaya, pertemuan kebutuhan pelanggan (meeting customer's requirements), dan menghilangkan
hambatan antar departemen untuk memfasilitasi pelaksanaan TC. Manfaat TC meliputi:

pengurangan biaya, kontrol kualitas, keputusan harga efisien, kepuasan pelanggan. Hambatan
pendekatan kerja tim dalam menghadapi perusahaan yang tidak menggunakan TC meliputi: sifat
kerja perusahaan membuat TC tidak berlaku, tingginya biaya pengumpulan informasi dan
analisis, dan tidak stabilnya harga di pasar membuat sulit untuk menentukan harga jual yang
merupakan titik awal dari TC.

Strategic pricing Possibilities of Grocery Retailers An


empirical study
Aapo Lnsiluoto.
Seinjoki University of applied sciences. Finland.aapo. lansiluoto@seamk.fi
Barbro Back.
bo Akademi University. Finland. barbro.back@abo.fi
Hannu Vanharanta.
Tampere University of Technology. Finland. hannu.vanharanta@pori.tut.fi

Abstrak :
Harga produk yang tepat adalah salah satu masalah yang paling penting tentang
perkembangan perusahaan kinerja keuangan. Harga harus cukup rendah untuk menarik
pelanggan dan pada saat yang sama cukup tinggi untuk menutup semua biaya muncul serta
keuntungan yang diharapkan. Penelitian ini menggambarkan bagaimana peta organisasi diri
(SOM) dapat digunakan untuk tujuan harga. Kita menunjukkan bagaimana perubahan dalam
kebijakan harga perusahaan akan mempengaruhi posisi harga perusahaan. Penelitian ini
menggambarkan dengan jelas bahwa perusahaan memiliki kemungkinan yang berbeda untuk
mengubah posisi harga mereka. Dengan metode som baru ini dapat diterapkan dalam berbagai
cara melalui simulasi harga yang berbeda.
Pendahuluan
Harga produk adalah salah satu yang paling penting dan tersulit dalam strategis
keputusan perusahaan karena umumnya mempengaruhi volume penjualan, pangsa pasar dan
profitabilitas keseluruhan perusahaan (lih Avlonitis & Indounas 2005 Bhattacharya & Friedman
tahun 2001, Richards et al. 2005, Simmonds 1982 dan Steed & Gu 2005). Volume penjualan dan
pangsa pasar adalah faktor umum yang penting bagi bisnis. Profitabilitas penting karena
memungkinkan perusahaan untuk bertahan hidup, yaitu untuk berinvestasi dan untuk menjamin
pekerjaan dan pembayaran dividen. Selanjutnya harga jual harus cukup tinggi untuk
menghasilkan keuntungan yang diperlukan (yaitu harga harus menutupi biaya) bagi perusahaan
dan pemegang saham dan cukup rendah untuk memberikan kemungkinan insentif bagi
pelanggan yang cukup dan keuntungan untuk membeli (Avlonitis & Indounas 2005 Bourne 1999
dan Pitt et al. 2001). Sistem informasi akuntansi akan membantu untuk mengatur harga
diperlukan produk. Namun, sistem akuntansi belum mampu memberikan informasi yang cukup
berharga, maka untuk ini keputusan dalam hal pricing berasal dari sudut pandang manajer

pemasaran (Foster & Gupta 1994). Menurut Foster dan Gupta (1994) informasi harga yang
berharga berkaitan, misalnya, untuk pemantauan kebijakan persaingan dan pesaing harga dan
perbedaan antara harga yang tercantum dan harga penjualan aktual.
Akuntansi manajemen strategis (SMA), yang telah menjadi respon Johnson dan (1987)
kritik Kaplan dari relevansi akuntansi hilang, juga menekankan pentingnya informasi harga
dalam proses pengambilan keputusan. SMA berbeda dari akuntansi manajemen tradisional
dengan berfokus pada pesaing, pemasaran dan masa depan (Bromwich 1990, guilding et al. 2000
dan Roslender & Hart 2003), sedangkan, akuntansi manajemen tradisional lebih berfokus pada
produksi dan sejarah. Akuntansi pesaing (monitoring posisi kompetitif, penilaian biaya pesaing
dan penilaian kinerja pesaing berdasarkan laporan keuangan yang dipublikasikan), dan harga
strategis (reaksi harga pesaing, elastisitas harga) adalah beberapa praktek SMA yang terkenal
(guilding et al. 2000).
Dalam penelitian ini kita fokus pada harga strategis karena lebih menarik daripada
pesaing akuntansi untuk keperluan studi ini dan selanjutnya adalah teknik yang digunakan secara
luas di bidang SMA (guilding et al. 2000). Harga strategis mencakup berbagai macam dan jenis
analisis strategis seperti reaksi harga pesaing (bagaimana pesaing bereaksi terhadap harga baru,
apa yang kemungkinan keuangan mereka untuk bereaksi), elastisitas harga (bagaimana
perubahan permintaan jika harga berubah), proyeksi pertumbuhan pasar

(apa efek dari

pertumbuhan pada industri dan profitabilitas, jangan pangsa pasar berubah sebagai hasil dari
pertumbuhan) dan skala ekonomi dan ruang lingkup (melakukan pesaing memiliki semacam
keuntungan ekonomi) (lih Simmonds 1982) . Oleh karena itu, kesuksesan strategis dalam harga
terletak pada informasi mengenai pelanggan, pesaing dan biaya (Richards et al. 2005).
Metode peta mengorganisir diri (SOM), khususnya, telah dikembangkan untuk
meningkatkan kemampuan visualisasi informasi (misalnya Churilov et al. 2005). SOM adalah
teknik jaringan saraf yang dapat menggunakan data multidimensi dan setelah pelatihan peta itu
ke topologi jaringan dua dimensi. Teknik ini peta barang serupa data dekat satu sama lain di grid,
menjaga hubungan antara data dalam bentuk tampilan topologi. SOM telah digunakan di lebih
dari lima ribu aplikasi (Oja et al. 2003), di banyak daerah yang berbeda di mana kemampuan
visualisasi penting, seperti di diagnosis kanker payudara (misalnya Chen et al. 2000), profil
pelanggan dan segmentasi (Ultsch 2002), analisis lingkungan ekonomi (misalnya Lnsiluoto et
al. 2002a), perbandingan industri siklus (misalnya Lnsiluoto et al. 2002b) dan klasifikasi pasien
kanker prostat ke dalam kelompok risiko (misalnya Churilov et al. 2005). Namun, hanya ada

beberapa studi pembiayaan mana SOM telah digunakan. Kiviluoto (1998) dan Serrano-Cinca
(1996) telah menggunakan SOM untuk memprediksi kebangkrutan, Tan et al. (2002) untuk
peringkat kredit dan Eklund et al. (2002) untuk pembandingan keuangan perusahaan pulp dan
kertas. Meskipun ada ribuan aplikasi yang berbeda dimana SOM telah digunakan, belum pernah
digunakan sebelumnya untuk tujuan harga strategis.
Penelitian ini membahas cara-cara di mana akuntan strategis dapat menghasilkan dan
menyampaikan informasi dalam proses penetapan harga, juga mempertimbangkan tingkat harga
pesaing. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menggambarkan bagaimana SOM dapat
digunakan untuk menilai efek dari perubahan kebijakan harga (yaitu simulasi) pada posisi harga
beberapa pengecer kelontong Finlandia. Jenis penilaian ini menarik karena para pengecer dapat
mengevaluasi kesenjangan antara saat ini dan posisi harga yang diharapkan serta menilai berapa
banyak mereka dapat atau harus mengubah kebijakan harga untuk mencapai posisi yang
diinginkan. Ketika penilaian telah dilakukan pengecer dan akuntan strategis dapat mengevaluasi
bagaimana struktur biaya mereka harus diubah untuk mencapai posisi baru yang diinginkan
menguntungkan strategis. Di sisi lain, akuntan dapat melakukan penilaian posisi harga untuk
menganalisis berapa banyak mereka bisa menaikkan harga masih tetap mempertahankan posisi
harga saat ini. Akuntan strategis juga dapat mengevaluasi bagaimana posisi pesaing berubah
sebagai akibat dari kebijakan harga berubah. Ada juga banyak kemungkinan lain untuk harga
strategis meskipun kami hanya menunjukkan beberapa kemungkinan ini dengan harga pasar
nyata.

METODOLOGI
Data empiris dan variabel
Data kami diperoleh dari Pusat Penelitian Konsumen Nasional (Finlandia) seperti asosiasi
yang independen. Database kami berisi 135 pengecer kelontong dengan omset adalah antara
EUR 940 ribu juta dan EUR 30.100.000 pada tahun 1995. Data ini terdiri dari lima kelompok
pengecer kelontong Finlandia; K-kelompok (40 pengecer), S-kelompok (32), T-group (27), Eka
(15), Elanto (3), baik pengecer kelontong independen (3) dan akhirnya lima belas pengecer yang
kelompok tidak dikenal.
Karena tujuan dari penelitian ini adalah untuk menggambarkan bagaimana perubahan
kebijakan harga mempengaruhi posisi pengecer, kita akan fokus pada beberapa pengecer.
Ilustrasi fokus pada pengecer di salah satu kota karena database kami meliputi beberapa pesaing

dari kelompok pengecer yang berbeda di kota itu. Mereka juga memiliki lokasi dekat dan dari
cukup ukuran yang sama, yang memberikan alasan lain untuk fokus pada pengecer ini.
Kami membatasi harga maksimum dari produk dalam analisis sehingga mereka tidak bisa
melebihi harga maksimum produk yang setelah kenaikan harga produk. Jadi jika harga produk
tersebut telah diangkat oleh beberapa pengecer sebesar 10 persen dalam analisis kemudian
beberapa harga dapat melebihi harga maksimum produk tersebut dan harga melebihi ini telah
disesuaikan sehingga tidak naik lebih dari harga maksimum produk di seluruh dataset.
Keterbatasan yang sama diterapkan untuk harga berkurang.

Pemilihan teknik yang tepat untuk penelitian


Tiga paling umum digunakan teknik clustering teknik partisi (K-means), teknik hirarkis
(pohon keputusan) dan model berbasis teknik (peta mengorganisir diri) (Han & Kamber 2001,
346-81 lihat juga Berry & Linoff 2000, 93-94 dan 102-21). Dalam paragraf berikut kita
membahas secara singkat alasan pemilihan SOM sebagai teknik pengelompokan untuk tujuan
penelitian kami.
Teknik clustering memperkenalkan memiliki kekuatan dan kelemahan mereka sendiri.
Kami memilih teknik SOM karena kami tidak ingin menentukan jumlah cluster a priori (seperti
yang harus kita lakukan dengan menggunakan k-means). Selain itu, kami ingin memanfaatkan
teknik benar melakukan jika ukuran cluster bervariasi (ini tidak akan terjadi ketika menggunakan
k-means). Meskipun teknik pohon keputusan menghasilkan mudah dimengerti cluster, juga
kadang-kadang menghasilkan klaster cukup kompleks konstruksi terutama jika data
multidimensi (seperti dalam kasus kami). Kami juga ingin menggunakan teknik yang memiliki
kemampuan visualisasi yang baik dan berkinerja baik jika data miring. Alasan-alasan ini
berdampak pada pemilihan teknik SOM yang dijelaskan secara lebih rinci dalam bab berikutnya.

Peta mengorganisir diri


Jaringan di peta yang mengatur dirinya sendiri biasanya terdiri dari dua lapisan neuron:
lapisan input dan lapisan output. Neuron pada lapisan output disusun dalam grid dan dipengaruhi
oleh tetangga mereka dalam grid ini. Tujuannya adalah untuk secara otomatis mengelompokkan
pola masukan sedemikian rupa bahwa pola-pola yang sama yang diwakili oleh output neuron
yang sama, atau oleh salah satu tetangganya. Input adalah 237 harga produk dari 135 pengecer
kelontong. Output dalam kasus kami adalah kelompok pengecer yang memiliki tingkat harga

yang sama. Cluster ini tidak diketahui kapan proses pelatihan dimulai, yaitu, selama proses
pelatihan jaringan tidak memiliki pengetahuan tentang output yang diinginkan. Proses pelatihan
ini ditandai dengan persaingan antara neuron output. Pola input (harga produk pengecer
kelontong ini) disajikan ke jaringan satu per satu, secara acak. Neuron keluaran bersaing satu
sama lain untuk diaktifkan atau dipecat. Output neuron dengan vektor referensi yang terdekat
dengan vektor input disebut pemenang (Haykin 1999 58). Vektor referensi pemenang
disesuaikan dalam arah vektor input, dan begitu pula vektor referensi dari neuron sekitarnya di
output array (Ultsch 1993, 308). Ukuran penyesuaian dalam vektor referensi dari neuron
tetangga tergantung pada jarak neuron yang dari pemenang dalam array output. Ada beberapa
metrik yang berbeda untuk mengekspresikan jarak antara dua vektor (Han & Kamber 2001 339341). Kami telah menggunakan jarak Euclidean, yang sering digunakan dalam analisis kuantitatif
(Kiang & Kumar 2001). Hal ini didefinisikan sebagai Min {| x - mi |}, di mana x adalah vektor
input data dan mi adalah vektor referensi (Kohonen 1997, 86)
Biasanya, neuron pada lapisan output diatur baik dalam kotak persegi panjang atau
heksagonal (Ripley tahun 1996, 323). Sebuah neuron dalam kotak persegi panjang memiliki
empat tetangga dan neuron di grid heksagonal memiliki enam tetangga, kecuali orang-orang di
tepi grid.
Ada dua parameter pembelajaran yang harus dinyatakan: tingkat pembelajaran dan
parameter lebar lingkungan. Tingkat belajar mempengaruhi ukuran penyesuaian vektor referensi
setelah setiap langkah pelatihan, sedangkan parameter lebar lingkungan menentukan sejauh
mana neuron sekitarnya, tetangga, dipengaruhi oleh pemenang. Parameter tambahan adalah
panjang pelatihan, yang mengukur waktu proses, yaitu jumlah iterasi melalui data pelatihan.

Latihan
Kami menggunakan Self-Organizing Map Paket Program (SOM_PAK) versi 3.1 dalam
pelatihan peta. Tim SOM Programming dari Universitas Helsinki Teknologi telah
mengembangkan SOM_PAK tersebut. (Kohonen et al. 1995) Program menggunakan algoritma
pembelajaran kompetitif, seperti yang dijelaskan di bagian sebelumnya. Peta yang dilatih yang
divisualisasikan dengan menggunakan demo NENET versi 1.1 dimana kita memiliki
kemampuan visualisasi yang lebih baik daripada kemampuan SOM_PAK 3.1.
Kami mulai dengan standarisasi variabel masukan ke kisaran [-1,1] karena kita mencoba
untuk memberikan semua variabel berat yang sama dan untuk meningkatkan akurasi dan

efisiensi pelatihan peta (Han & Kamber 2001, 105 & 339 lihat juga Kaski & Kohonen 1998).
Kami membangun beberapa peta - semua peta termasuk seluruh database dengan 135 pengecer
dan harga dari 237 toko dan memilih produk-peta dengan kesalahan kuantisasi terendah. Kami
memilih topologi jaringan yang heksagonal dengan 4 x 5 neuron. Panjang pelatihan adalah 10
000 di bagian pertama, 100 000 di bagian kedua dan bagian 200000. terakhir Tingkat
pembelajaran adalah 0,5 di bagian pertama, 0,05 di bagian kedua dan 0,01 di bagian terakhir.
Kami menggunakan nilai-nilai ini karena setelah beberapa set pelatihan yang berbeda kami
menemukan bahwa nilai-nilai ini membawa hasil terbaik. Jarak Euclidean dari setiap vektor
input dan vektor referensi pencocokan (kesalahan kuantisasi) yang terbaik adalah 4,521150.

HASIL
Analisis kelompok produk tertentu yang menarik ketika pengecer menganalisis
kemungkinan efek pada posisi harga dalam kasus ketika mereka mampu (atau harus) mengubah
harga mereka dalam satu kelompok produk tertentu sebagai hasil dari operasi yang lebih efisien.
Di pengecer sisi lain akan tertarik untuk mengetahui apakah posisi mereka akan berubah jika
mereka ingin menaikkan harga mereka dalam satu kelompok produk tertentu ketika bertujuan
untuk meningkatkan profitabilitas mereka. Jenis kelompok produk yang lebih kecil perubahan
spesifik yang lebih realistis dalam pengaturan harga pengecer karena perubahan ini lebih mudah
diterapkan daripada perubahan harga semua produk. Di sisi lain, mungkin sulit untuk memilih
produk harga yang akan diubah. Kesulitan ini memberikan alasan untuk menganalisis perubahan
dari semua harga produk dan efek mereka mungkin pada posisi.

Mengidentifikasi cluster
Gambar 1a menunjukkan misalnya daerah hitam horisontal antara dua neuron di tengah
peta, yang menunjukkan perbedaan antara dua sel yaitu perbatasan cluster. Dan Gambar 1b
menunjukkan delapan cluster A-F2 dengan 237 variabel (yaitu harga produk kelontong). Kami
berasal properti dari cluster dari pesawat fitur manual. Beberapa pesawat ini, khususnya peta
biasa yang telah disebut dalam Tabel 1, disajikan pada Gambar 2. Kita dapat memahami
hubungan antara pesawat fitur (Gambar 2) dan U-matriks (Gambar 1) dengan cara yang Umatrix dicapai ketika semua pesawat fitur yang disatukan. Karena itu, ketika peritel 55 terletak di
pojok kanan pada Gambar 1 juga akan berada di tempat yang sama di semua pesawat fitur pada
Gambar 2.

Perubahan harga dari semua produk


Gambar 3 menunjukkan bahwa kenaikan tujuh persen di harga 53 akan membawanya ke
cluster yang sama dengan 57 (B). Jarak geografis mereka hanya beberapa kilometer dan
kenaikan ini mungkin dalam harga bisa merangsang pelanggan dengan sensitivitas harga tinggi
untuk mengubah pengecer kelontong mereka. Situasi pengecer 54 (awalnya dalam cluster E)
cukup menakjubkan dan tidak menguntungkan karena jika perubahan harga yang antara -5 dan
+3 persen lokasinya tidak berubah. Kemudian hanya pengurangan tujuh persen harga akan
membawa 54 untuk cluster termurah (F2). Di sisi lain, kenaikan sepuluh persen dari harga
membawa 54 untuk cluster paling mahal kedua (A2). Dalam sub bab berikutnya kita fokus pada
perubahan dalam kelompok produk tertentu dan efek mereka pada posisi harga pengecer. Kita
mulai dengan menganalisis perubahan tingkat harga produk susu.

Mengubah harga produk susu


Gambar 4 menggambarkan situasi di mana harga produk susu (yaitu produk 55-65) telah
diubah dan semua harga produk lainnya telah tinggal di tingkat yang asli. Pertama-tama kita
dapat melihat bahwa perubahan pada peta yang lebih kecil (meskipun kelompok produk tertentu
perubahan tingkat harga yang lebih besar) pada Gambar 4 dari pada Gambar 3 sebagai akibat
dari perubahan dalam jumlah yang lebih kecil dari harga produk. Dan akhirnya, Gambar 4
menunjukkan bahwa pengecer 58 dan 56 tidak dapat mengubah posisi mereka dengan
menurunkan atau meningkatkan hanya untuk harga produk susu.

Mengubah harga buah-buahan dan sayuran


Berikutnya, kita menyelidiki dampak dari buah dan sayuran (yaitu produk 89-109)
perubahan harga pada posisi pengecer. Umumnya, Gambar 5 menunjukkan bahwa perubahan
harga buah-buahan dan sayuran memiliki efek lebih pada posisi pengecer daripada perubahan
harga produk susu. Salah satu alasan untuk efek bisa menjadi lebih banyak produk dari dalam
analisis sebelumnya.
Pengecer yang paling mahal, 58 (A2), tidak mampu mengubah posisinya dengan
mengurangi harga buah dan sayuran sedangkan kenaikan 15 persen bergerak 58 ke sudut paling
mahal di peta. Jika 57 (B) menimbulkan harga hanya 5 persen, itu akan datang lebih dekat
dengan pesaing 58 meskipun mereka tidak akan berada di cluster yang sama meskipun 57 akan
menaikkan harga sampai 50 persen.

Perubahan harga produk daging


Kenaikan harga produk daging sampai 50 persen tidak menyebabkan setiap gerakan
untuk 56 (cluster D). Bertentangan dengan stabilitas harga ini, penurunan tiga puluh persen
dalam daging harga produk mengarah 56 dekat dengan 54. Mereka akan berada di neuron yang
sama sebenarnya jika 56 mengurangi harga daging sebesar 30 persen dan 54 menaikkan harga
sebesar 10 persen secara bersamaan. Oleh karena itu, jika 54 berencana untuk menaikkan harga
produk yang daging mereka harus menyadari hasil akhir jika 56 mampu mengurangi harga pada
waktu yang sama.

Mengubah harga biskuit dan permen


Akhirnya, kita menggambarkan gerakan dari posisi harga saat kita mengubah harga
biskuit dan permen (yaitu produk 128-138 dan 200-224). Pada Gambar umum 7 menggambarkan
bahwa posisi pengecer berubah ketika mereka mengurangi atau menaikkan harga. Oleh karena
itu, pengecer dapat mempengaruhi posisi mereka dengan mengubah harga biskuit dan permen.
Permen dan biskuit digabungkan karena mereka dapat dipahami sebagai produk makanan kecil
yang tidak perlu.

KESIMPULAN
Dalam penelitian ini kami telah digambarkan beberapa cara berbeda untuk mengubah
posisi harga strategis dari beberapa pengecer kelontong Finlandia. Seperti yang diharapkan
gerakan terbesar yang dicapai dengan mengubah harga semua produk. Jenis perubahan total bisa
sangat sulit untuk melakukan dalam praktek sejak posisi juga dapat dipindahkan dengan
melakukan perubahan kecil dalam kelompok produk tertentu. Penelitian ini juga menunjukkan
bahwa tidak semua perubahan kebijakan harga produk mempengaruhi posisi harga pengecer,
yang menekankan pentingnya analisis individu masing-masing pengecer. Beberapa perubahan
kebijakan harga tidak mempengaruhi posisi sama sekali dan beberapa perubahan yang lebih
besar tidak mempengaruhi posisi apapun lebih dari perubahan kecil sudah dilakukan. Namun,
dalam beberapa kasus bahkan perubahan kebijakan harga kecil mempengaruhi posisi pengecer.
Hal ini menunjukkan dengan jelas bahwa beberapa pengecer memiliki kemungkinan yang lebih
sedikit untuk mengubah posisi harga mereka dengan mengurangi harga produk kelontong
daripada yang lain.

Kami juga menemukan bahwa jika pengecer berencana untuk menaikkan harga beberapa
kelompok produk itu harus mempertimbangkan rencana pengecer pesaing sehingga mereka tidak
bergerak dekat dengan orang lain tiba-tiba. Oleh karena itu, akuntan pengecer juga harus
mencoba untuk menganalisis struktur biaya competitor mereka (guilding et al. 2000),
kemungkinan mereka untuk mengurangi harga atau tekanan pesaing 'untuk menaikkan harga
produk mereka sebagai akibat dari bisnis yang tidak menguntungkan.
Meskipun kita menggunakan harga produk kelontong sebagai faktor evaluasi dalam
studi, kita harus ingat bahwa keputusan pembelian pelanggan tidak hanya dipengaruhi oleh
harga. Oleh karena itu, pengecer paling mahal masih dapat menguntungkan dan sukses karena
nilai pelanggan juga faktor selain harga, misalnya lokasi pengecer ketika mereka membeli
barang-barang kelontong (lih Aalto-Setl tahun 1999, 2-3 dan Pitt et al. 2001) .
Dengan menggunakan SOM bukannya indeks dalam penilaian harga kita bisa mengatasi
sejumlah masalah:
1. Kami tidak perlu menilai utilitas konsumen fungsi yang bervariasi antara orang. Dalam
penelitian ini, fungsi tidak perlu dinilai karena titik awal dari studi ini adalah bahwa pengecer
memiliki database besar termasuk harga produk dari pengecer kelontong yang berbeda. Dan
dengan demikian masalah dasar adalah untuk menganalisis dan menilai posisi harga dari
pengecer dibandingkan dengan pengecer lain dengan benar dan cepat. Setelah penilaian
pengecer dapat mengevaluasi kemungkinan efek dari harga perubahan pada jumlah yang
dijual, yaitu bagaimana pelanggan menanggapi tingkat harga berubah. Bila menggunakan
indeks harga yang harus kita tahu jumlah sebenarnya dari produk yang dijual jika kita ingin
menggunakan "wajar" harga indeks (lih Aalto-Setl tahun 1999, 40), tetapi dalam
pendekatan kami tidak harus mengetahui jumlah dari produk yang dijual (database yang
digunakan tidak bahkan termasuk informasi dalam jumlah yang dijual).
2. Indeks harga, serta SOM, tidak menganggap elastisitas harga produk, yaitu bagaimana
perubahan permintaan produk ketika perubahan harga (lih Aalto-Setl 1999, 45). Tapi seperti
yang telah disebutkan, pengecer dapat menganalisis elastisitas harga setelah penilaian posisi
harga.
3. Pengaruh harga berubah dalam kelompok produk tertentu tidak dapat dengan mudah
divisualisasikan dan dievaluasi sebagai dapat dilakukan dengan peta fitur dalam SOM.