PENGENDALIAN PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN : PUSAT

PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA

Untuk memenuhi tugas terstruktur semester VI mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen

Disusun oleh :
Aprilia Puspitasari
Venia Wahyu Ningsih
Uun Farida
Rovika Nurvemiyana

(115020301111008)
(115020301111023)
( 115020301111024)
(115020301111030)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG, April 2014

PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA

Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara moneter,
akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu
beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual
dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan.
Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya dikur secara moneter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban
teknik dan pusat beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya.
Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat
diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk
tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan
keperluan-keperluan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi
tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
Pusat beban teknik memiliki cirri-ciri sebagai berikut:
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan.

Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik mempunyai ciri-ciri: (1) input dapat diukur secara
moneter, (2) input dapat diukur secara fisik, dan (3) jumlah rupiah optimum
dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat
ditentukan. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya
standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih
antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat
beban yang sedang diukur.
Biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,
distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi
pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga
dengan pusat tanggung jawab ke dalam departemen administratif dan

pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di

departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetaria di
bagian sumber daya manusia; catatan-catatan mengenai pemegang saham di
secretariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit
tersebut menjalankan tugas yang repetitive untuk mana biaya standar dapat
dikembangkan. Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang
merupakan pusat beban kebijakan. Di suatu psaut beban teknik, output
dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari
produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan
efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat,
sumber daya manusia), operasi litbang, dan aktivitas pemasaran. Output dari
pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Di suatu pusat beban
kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah
ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih
antara input yang dianggarkan dan input sesungguhnya, serta tidak mencakup
nilai output.
Meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi,
hukum,hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan
hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa
diukur secara moneter.
Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya
yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut
hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang
sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang
sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah
hidup sesuai dengan anggaran, akan tetapi karena, anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka
menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti
menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban
kebihakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Pekerjaan yang harus
dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua kategori umum:
berkesinambungan dan bersifat khusus. Berkesinambungan (continuing work)
dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun. Bersifat khusus adalah proyek
satu langkah, misalnya pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan

anggaran laba.
Variasi Biaya
Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi
oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan
cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari
fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para
manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan
perubahan volume penjualan yang diantisipasi, misalnya mengizinkan untuk
menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk

mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan
biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam
perencanaan. Pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada

tahap perencanaan sebelum biaya terjadi

Pengukuran Kinerja
Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan
suatu alat ukur untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai
dengan mengukur kinerja nonfinansial, misalnya indikasi atas kualitas
pelayanan berupa opini dari para pengguna.

PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan cita-cita. Manajemen senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai
pusat tanggung jawab adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Jika
setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi
dapat dicapai.
Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga
kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital pusat tanggung jawab
melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir untuk mengubah input
menjadi output, baik yang berwujud (seperti barang) atau tidak berwujud (seperti
jasa).
Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat
timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan
baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input
tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan, misalnya untuk biaya
periklanan dan biaya penelitian dan pengembangan.
Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakan dalam ukuran fisik, seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh
listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan kuantitas tersebut kemudian
diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan
dan dikombinasikan. Biaya input biasanya digunakan sebagai suatu ukuran moneter
dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Adalah
lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada menghitung nilai output. Tidak
mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh
bagian humas, pengendalian mutu atau staf hukum perusahaan. Banyak organisasi
bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung
jawab.
Efisiensi dan Efektivitas

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam
output yang diukur. Kelemahan dari metode ini adalah: (1) biaya yang tercatat
bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar
pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus dicapai dalam
kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input
dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh
suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik
tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan
dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis, seperti kinerja.
Suatu tanggung jawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah
atas sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika output yang dihasilkannya gagal
dalam memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian cita-cita organisasi,
maka pusat tanggung jawab tersebut tidaklah efektif. Secara ringkas, suatu pusat
tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan
bersifat jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba
merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba
juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas
maupun efisiensi.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input
dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian diantaranya :
Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara
moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input (yaitu beban atau biaya) dengan output. (Jika beban
dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba).
Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki

wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas

harga pokok penjualan.

Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outputnya tidak. Dua jenis pusat beban yaitu pusat beban
teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya yang jumlahnya
secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar,
sbagai contoh biaya pabrik untuk tenaga kerja dan bahan baku. Biaya
kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Biaya yang
dikeluarkan tergantung pada penilaian manjemen atas jumlah yang memadai
dalam kondisi tertentu.
Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik mempunyai ciri-ciri: (1) input dapat diukur
secara moneter, (2) input dapat diukur secara fisik, dan (3) jumlah
rupiah optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu

unit output dapat ditentukan.

Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan
pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan
masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan aktivitas
pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara
moneter.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban
kebihakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Pekerjaan yang harus
dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua kategori umum:
berkesinambungan dan bersifat khusus. Berkesinambungan (continuing work)
dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun. Bersifat khusus adalah proyek
satu langkah, misalnya pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan
anggaran laba.
Variasi Biaya
Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi
oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan
cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari

fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para
manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan
perubahan volume penjualan yang diantisipasi, misalnya mengizinkan untuk
menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk
mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.
Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan
biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam
perencanaan. Pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada
tahap perencanaan sebelum biaya terjadi.
Pengukuran Kinerja
Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan
suatu alat ukur untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai
dengan mengukur kinerja nonfinansial, misalnya indikasi atas kualitas
pelayanan berupa opini dari para pengguna.
PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit
bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unitunit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan :
Kesulitan dalam Pengukuran Output
Dalam aktivitas yang output utamanya adalah pelayanan, merupakan fungsi
yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak
dapar diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok
ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung
pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.

Pusat Penelitian Dan Pengembangan

Permasalahan dalam Pengendalian

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per
tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun. Meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidak mungkin
untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.
Tidak adanya Keselarasan Cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian
yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai
perusahaan. Masalahnya adalah bahwa orang yang bekerja di bidang
penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik)
mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan secara optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan suatu kesatuan
rangkaian, di mana penelitian dasar sebagai titik awal, sementara pengujian produk
sebagai titik akhir. Penelitian dasar mempunyai dua ciri: (1) tidak terencana, di mana
pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang
harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara
dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahun oleh
manajemen senior.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka
upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi
selama periode anggaran.
Pusat Pemasaran
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggan. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi tersebut merupakan pusat

beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan
anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap
aktivitas logistik secara umum tidak dapat diterapkkan terhadap aktivitas pemasaran.
Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan yang tidak tepat.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas
logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan
pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara
pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit
yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban
kebijakan, karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang
harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biayabiaya tersebut sangat subjektif.
PENGUKURAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA
Pengukuran kinerja dapat ditujukan untuk mengukur kinerja unit organisasi
ataupun kinerja managernya. Jika disiapkan untuk mengukur kinerja unit organisasi
sebagai entitas ekonomik, pengukuran kinerja mencakupi seluruh biaya yang terjadi
di unit tersebut-tanpa memandang terkendali atau takterkendali. Namun, apabila
disiapkan untuk mengukur kinerja managernya, pengukuran kinerja hanya mengukur
elemen-elemen yang dapat manager kendalikan. Faktor-faktor yang tidak dapat ia
kendalikan harus dieliminasi dari pengukuran. Pengukuran kinerja keuangan
manager produksi, misalnya, hanya mengukur biaya produksi yang dapat
dikendalikan (controllable cost) olehnya. Biaya tersebut meliputi biaya bahan baku,
biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead variabel, serta sebagian biaya
overhead tetap.
Pengukuran kinerja tidak boleh mengukur biaya yang tidak dapat
dikendalikan oleh manager yang disiapkan laporannya. Memasukkan biaya
takterkendali (uncontrollable cost) akan mengaburkan perhatian manager kepada
biaya terkendali yang seharusnya dia perhatikan. Bagi manager produksi, elemen

biaya produksi tak terkendali, antara lain, adalah biaya overhead tetap yang berupa
penyusutan gedung pabrik. Mengapa? Sebab, besar kecilnya penyusutan tersebut
tidak ditentukan oleh manager produksi. Adalah managemen teras yang harus
bertanggung jawab atas penyusutan gedung pabrik sebab dialah yang dahulu
mengambil keputusan untuk membangun gedung tersebut.
Laporan kinerja yang disediakan oleh akuntansi pertanggungjawaban itu
berjenjang sesuai dengan jenjang yang ada dalam struktur organisasi. Semakin
rendah jenjang suatu unit organisasi, semakin terinci informasinya; semakin tinggi
jenjang suatu unit organisasi, semakin teringkas informasinya
Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat biaya
yang sebagian besar hubungan antara input dan outputnya tidak dapat (atau sulit)
ditentukan. Sebagai contoh adalah unit organisasi pemadam kebakaran. Siapa pun
tidak dapat memastikan bahwa 2 jam kerja para petugas pemadam kebakaran dapat
memadamkan kobaran api yang mengamuk di seluruh lokasi perusahaan. Sebagai
contoh lain adalah bagian penelitian dan pengembangan. Di bagian ini tidak terdapat
suatu jaminan bahwa dengan biaya tertentu dapat ditemukan sebuah proses baru
ataupun produk baru.
Oleh karena sifatnya yang tidak dapat ditentukan hubungan teknisnya secara
langsung dengan outputnya, biaya kebijakan tidak dapat ditentukan jumlah
optimumnya. Kalau begitu, bagaimana menentukan anggaran biaya kebijakan?
Anggaran biaya kebijakan ditetapkan dalam tahun anggaran tertentu dengan jumlah
tetap menurut kebijakan managemen. Biaya kebijakan-seperti biaya penelitian-tidak
dipengaruhi oleh voluma kegiatan dalam jangka pendek. Begitu telah ditetapkan,
anggaran biaya kebijakan menjadi batas maksimum jumlah rupiah sumberdaya yang
boleh dikeluarkan/digunakan oleh manager pengguna anggaran.
Anggaran statis adalah anggaran (biaya) yang ditetapkan berdasar pada
jumlah kegiatan (kapasitas) tertentu. Sebenarnya, sukar mengevaluasi kinerja pusat
biaya kebijakan secara tepat. Namun, evaluasi haruslah tetap dilakukan. Evaluasi
moneter didasarkan atas perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya yang
sesungguhnya terjadi selama perioda anggaran tertentu. Hasil dari pembandingan ini
adalah identifikasi adanya selisih lebih (overbudget) atau selisih kurang
(underbudget). Selisih lebih tidak menunjukkan ketidakefisienan dan selisih kurang
bukanlah ukuran keefisienan.

Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang

kinerja keuangannya diukur dengan pendapatan. Pusat pendapatan bertanggung
jawab atas timbulnya pendapatan, baik dari penjualan barang dagangan maupun dari
jasa.
Pusat pendapatan harus dapat mencapai anggaran pendapatannya. Oleh sebab
itu, menilai pusat pendapatan adalah dengan menggunakan anggaran statis sebagai
lawan dari anggaran fleksibel. Sebagaimana telah dikemukakan, anggaran statis
adalah anggaran yang ditetapkan berdasar pada kapasitas atau jumlah kegiatan
tertentu.