PROESAD
Ttulo :
DIRECCIN EMPRESARIAL
PRESENTACIN
Actualmente, en el Per se vienen dando condiciones favorables para tomar la senda del
desarrollo empresarial acelerado y sostenido. Frente a estas perspectivas debemos prepararnos para afrontar exitosamente el reto que implica la apertura de nuestra economa y
optimizar el aprovechamiento de las posibilidades que se presentarn. En este sentido es
necesario conocer algunas herramientas necesarias para la gestin empresarial de nuestras
organizaciones; ya que los mercados, competidores, canales de distribucin, proveedores, etc.,
estn cambiando velozmente, fusionndose, absorbindose, transformndose, amplindose,
reducindose, entrelazndose y solapndose.
Toda esa turbulencia del entorno puede anular nuestras estrategias, productos o polticas en un
abrir y cerrar de ojos. Por esto, la gestin empresarial adecuada desarrollar una nueva cultura,
inspirada por la visin, y con la finalidad siempre de mejorar el servicio al cliente y no la tecnologa
ni los productos.
Cuando aplicamos un programa de formacin y desarrollo de directivos a todos los equipos responsables de una empresa, y nos preguntan cul es el objetivo ltimo, la respuesta siempre es la misma:
Lograr un ndice de innovacin mnimo, de entre dos y tres innovaciones introducidas por empleado y
ao. Estas ideas de mejora sern de uno u otro alcance segn el nivel del profesional.
Mientras ese ndice de innovacin, que es el ms fuerte impulsor de la productividad, no se est logrando, algo estamos haciendo de forma insuficiente o inadecuada.
En la gestin empresarial es necesaria la innovacin, la cual se ve obstaculizada primero por el directivo
tradicional y nostlgico, los que se burlan de las innovaciones porque el miedo a cometer un error les
paraliza. En efecto, una nueva idea siempre es una incgnita, introduce desorden y nunca es prctica.
Adems no hay forma de distinguir con facilidad si es buena o mala. Estos directivos tienen tendencia a
pensar que la situacin es imposible de modificar. Precisamente un directivo innovador es hbil para tratar
"lo imposible". Cuando abundan profesionales poco innovadores, hbiles en demostrar la inconveniencia
de cualquier nueva decisin, reflejo de no saber lo que est pasando fuera, se acaba haciendo necesaria
una ciruga radical, en la que lo peor es que gente inocente acaba pagando las consecuencias. Transcribimos literalmente la definicin que un diccionario Covarrubias daba de la palabra novedad: Cosa nueva y no
acostumbrada; suele ser peligrosa por traer consigo mudanza de uso antiguo.
Lo segundo es que los departamentos de servicios que son monopolios internos, que bajo apariencia de
progreso no mejoran la productividad, introducen burocracia y crean desmoralizacin. Nos vienen a la cabeza
algunos departamentos de RR. HH. de empresas muy referenciadas.
En este libro, analizaremos la Direccin Empresarial desde puntos de vital importancia como son: antes de comenzar con una gestin, gestin organizacional, gestin administrativa y gestin del crecimiento.
NDICE
UNIDAD I
13
UNIDAD II
GESTIN ORGANIZACIONAL
25
UNIDAD III
GESTIN ADMINISTRATIVA
53
UNIDAD IV
73
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................... 87
SUMILLA
La asignatura pertenece al rea de formacin profesional
especializada, tiene como finalidad lograr el liderazgo y asesora en
la toma de decisiones empresariales, como curso de especialidad,
tiene por finalidad desarrollar en el estudiante capacidades de
asesora y consultorio empresarial, enmarcados en los valores ticocristianos.
COMPETENCIA
Analiza y aplica los principios de gestin y liderazgo en el proceso
administrativo de una empresa y propone estrategias en un entorno
altamente competitivo de una manera correcta, con capacidad de asesora y
consultorio empresarial en el marco de los valores tico-cristianos.
UNIDAD I
NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIN
SESIN N. 1
Unidad I
14
Sesin
DEL MANAGEMENT
DE LA REALIDAD
1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD
Tenemos que empezar definiendo algunos conceptos importantes para poder implantar una buena
poltica de gestin orientada al logro de los objetivos de la organizacin y al crecimiento de la misma.
La visin
"Todo lo que existe ha sido soado antes por alguien". Esta frase, adjudicada a BERNARD SHAW,
sintetiza la primera realidad: a pesar de lo que se dice en las empresas, soar es fundamental
para vivir y para conseguir resultados que valgan la pena. La Visin sintetizada puede darnos el
lema de la empresa.
La realidad
Este es el punto central del mtodo. Lo habitual es que se trabaje la Visin, luego la Misin, por
fin los Valores. Nuestro punto de vista es que la Visin debe ser "bajada" a la realidad y trabajada
a partir de all y no a partir de cualquier otro punto.
Y la realidad de que hablamos no es cualquier realidad, sino aquella que se compara con la Visin que hemos desarrollado, para que una cosa sea coherente y til, respecto de la otra y de la
empresa.
La brecha
Entre la Visin y la Realidad hay una diferencia que es la Brecha. A partir de la descripcin de la
realidad respecto de los puntos de la Visin, se establecen las Brechas y stas son claramente los
puntos de mejora necesarios para poder alcanzar la Visin.
Estrategia
Estrategia es el modo en que usamos los medios de que disponemos para alcanzar lo que queremos lograr. Tambin se dice que es un puente, que es una concrecin. Para disminuir o eliminar
la Brecha tenemos que definir qu caminos seguiremos: sta es la Estrategia.
Al definir nuestra estrategia, estaremos definiendo implcita o explcitamente los valores a los
que adherimos. La accin humana, por definicin, no es neutra. Al mismo tiempo estaremos
delineando la organizacin con la que trabajaremos (existente o no) y tambin lo haremos explcitamente o aceptando tan slo la organizacin como es y estaremos definiendo el tipo de
liderazgo que vamos a utilizar y que vamos a propugnar y por ende la forma de motivacin a la
que vamos a adherir. Esto lo haremos explcitamente y si no, lo haremos implcitamente.
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Objetivos y planes
Una vez que hayamos definido nuestra estrategia, cada ao podremos alcanzar algunos puntos,
cada ao nos propondremos cerrar o disminuir algunas brechas. Esto lo haremos fijando los objetivos y los planes que nos proponemos alcanzar en el ao.
Prioridades
Las prioridades que nos fijamos cada da o cada semana, son parte de los objetivos y planes, que
buscan a travs de la estrategia, disminuir la brecha en el camino hacia nuestra Visin. No son fragmentos sueltos, sino una relacin estrecha entre lo que nos proponemos hacer en el ao y cada da.
Finalmente y no menos importante, las prioridades le dan sentido a nuestro da, al ser nosotros
quienes establecemos qu queremos conseguir y poder ver al final del da, que amn de todo lo que
los dems nos ha requerido, hemos cumplido la prioridad que nos habamos propuesto.
Informacin y relaciones
La informacin es fundamental para nuestro trabajo. Hoy da tenemos mucha informacin, tanta,
que nos sentimos desinformados. Cada da entramos en relacin con una gran variedad de personas, aunque en general casi todas sean las mismas que ya conocemos. Esto tiene que ver con
la cuestin de las comunicaciones, de las entrevistas, de las reuniones y de las interrupciones.
Manejar la situacin
Cuando decidimos, no podemos evitar negociar porque si no fuese as estaramos construyendo
una utopa; y cuando negociamos tenemos que decidir qu intentaremos. La toma de decisiones
y la negociacin son pues, diferentes en el mbito de la teora y as han sido tratadas, como dos
fenmenos diferentes. Pero en la vida de todos nosotros desde que nos despertamos hasta que
nos dormimos, negociamos y tomamos decisiones permanentemente. Por esto decimos que
Manejar la Situacin es una tcnica que rene estos dos aspectos de la misma realidad cotidiana.
La atencin de autores y de managers ha sido puesta en las decisiones importantes, de las que
tomamos una docena en toda nuestra vida. Cada da, en cambio, un gerente toma una decisin
cada 9 minutos y estas pequeas decisiones nos van llevando por determinados caminos y no
por otros. Hay que considerar la forma de reunir toma de decisiones y negociacin y de desarrollar un mecanismo que sea fcil de usar cada da.
Entorno
Decimos finalmente que el sistema de management se mueve en un entorno donde el liderazgo,
la motivacin y el cambio son importantes. Todo esto tiene la forma particular del estilo personal, que como tal es distinto en cada persona.
1.2. VISIN
El primer ejercicio que recomiendo en los seminarios que desarrollo, es escribir la Visin que
cada participante tiene de su vida de toda su vida para dentro de diez aos.
Este ejercicio queda para cada participante, no se comunica a nadie, es privado. Pero es por escrito. Hasta que no se hace la experiencia de escribir lo que uno cree que tiene claro y completo, no
se le da la importancia que tiene al hecho de escribir. A medida que uno va poniendo por escrito
lo que piensa, se producen dos fenmenos: por un lado, resulta que uno no tena tan claro el
concepto o el proyecto que crea tener slidamente configurado; por otro lado, aparecen nuevas
posibilidades, nuevos aspectos que antes no se nos haban ocurrido. Con lo cual tanto por lo que
exige de concrecin y de precisin, como por lo que enriquece, escribir es una actividad que ms
que conveniencia es necesidad.
Unidad I
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Cuando la Visin se hace por un grupo de personas que dirigen una empresa o sector, la discusin
que se produce es siempre vital.
La definicin de cada uno de los aspectos que importan, la intencin de abarcar ciertas actividades, los productos o mercados que darn lugar a la Visin, permiten una serie de definiciones en
el grupo dirigente, que de otra manera no se dan.
En la enunciacin se utilizan cada vez menos palabras que sean estereotipos y se trata ms bien
de definir situaciones precisas en comparacin con o describiendo una determinada posicin.
Uno de los temas centrales en una Visin es que siempre debe ser algo que identifique lo que
realmente queremos y creemos. No hay peor experiencia para una empresa que la de un directivo que enuncia una visin determinada y luego lleva a cabo actos contrarios a ella.
De esta manera produce el desengao de su grupo y la desmotivacin consecuente. Esta desmotivacin es mucho mayor que si nadie hubiera dicho nada. No establecer compromisos fuertes es
menos daino que establecerlos y despus romperlos.
Las personas creen que podrn evitar las trampas que conlleve su inconsecuencia. Suponen que
aunque digan algo que no creen en realidad, luego podrn seguir simulando que creen en eso.
Pero la experiencia nos demuestra que en algn punto, en algn momento en que la presin,
la velocidad necesaria o cualquier otro elemento, se cruzan en el camino de ese directivo, va a
decir, actuar o gesticular en contra de lo que haba enunciado. Un solo gesto de un CEO, que sea
despectivo respecto de algo que se est haciendo o diciendo, tiene ms fuerza que todas las
visiones que se enuncien. El CEO est manifestando en ese momento algo ms fuerte que las
palabras, manifiesta sus creencias. Las personas tendemos a creer ms en esos gestos que en las
enunciaciones, porque las enunciaciones han sido violadas tantas veces, se las ha olvidado tan a
menudo, que decir es un acto que ha perdido valor.
Por eso, cuando se dice algo, tiene que estar seguido inmediatamente por acciones que refuercen lo que se ha dicho, para abrir una credibilidad mayor entre la gente. Este refuerzo es la base
de sustento futuro; son las primeras muestras de que lo que se ha dicho no es gratuito, sino que
se cree y se est dispuesto a ponerlo en prctica.
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artculos sobre la monotona de las visiones que comenzaban diciendo "Ser la mejor empresa
en..." o "Ser lder...", lo cual pareca una repeticin sin fuerza.
Una Visin es siempre ms larga que una frase corta. Lo que las personas recuerdan mejor es la
fuerza de una frase corta, lo cual no elimina de ninguna manera la amplitud de la Visin.
Unidad I
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tiempo permita que las personas en la alta gerencia pudieran recibir noticias de lo que ocurra
y chequearlas.
Esta lentitud de los procesos ha desaparecido y ms all de las consideraciones que se puedan
hacer acerca de la verdadera velocidad de los procesos en la mayora de los servicios e industrias, la realidad es que la disminucin en la pirmide no ha compensado la mayor velocidad ni
la mayor informacin disponible. Los tiempos del directivo son hoy da ms breves que lo que
solan ser, porque hay ms personas a las que atender, menos personas para hacer los trabajos y
ms informacin que procesar. Todo esto hace que los directivos de todo nivel estn en el medio
de una dificultad indudable con el manejo de su tiempo. Esto significa, en ltima instancia, que
su maniobrabilidad est dificultada y es relativamente menor que lo que era antes, cuando los
procesos permitan tener ms tiempo y cuando el tiempo cotidiano era mayor.
Compartir la visin no es solamente un acto administrativo. Compartir la visin significa que la
direccin est de acuerdo en que haya visiones locales y no solamente una gran visin general;
significa reconocer que por debajo de la alta gerencia, en la jerarqua de la empresa no importa
cmo se estructure sta, hay personas que tienen sus formas de sentir y de creer, que tienen
que coincidir en lo bsico, pero que pueden discrepar en algunos aspectos. Este es un cambio
importante no solamente con respecto a lo que ocurra en la empresa en el pasado sino con
relacin a lo que ocurre en la actualidad.
La ventaja para la direccin es que cada grupo y cada persona estar involucrada en una visin
que, al coexistir armnicamente con la visin general, lograr mejores resultados aunque ms
no sea por el solo hecho de que no habr muchas acciones contradictorias, ni luchas internas que
gasten energas en donde no hay que gastarlas.
Procesos para compartir la Visin
La Visin, dijimos, tiene que ser compartida. Para hacerlo, hay ms de un camino. Vamos a sealar los principales.
La Visin discutida en comn
Una manera de compartir la Visin es reunir a todo el personal y hacerles conocer nuestra Visin
y abrir el debate. Para esto se han alquilado teatros y aun estadios. Como es fcil imaginar, el
resultado de la concentracin masiva da como resultado unanimidad o caos. No aconsejamos
este camino.
La Visin discutida por niveles
Una manera de compartir la Visin es reunir al nivel inmediato al que haya delineado la Visin
y ponerla a consideracin del grupo. Una vez que ese grupo ha logrado acuerdo, hacer lo mismo
con el siguiente y as sucesivamente. Este es un buen mtodo si el grupo no es muy grande, pero
tiene el defecto de producir distorsiones que no son fcilmente corregibles. Quien coordine el
tema se ver entre la espada de mantener la Visin empresaria y la pared de darle sucesivamente sentidos diferentes de acuerdo con las opiniones que van surgiendo de cada grupo.
La Visin compartida y la Visin local
Hemos dicho que la Visin no es un elemento propio y exclusivo del total de la empresa o de la
Direccin, sino que es propio de cada persona y de cada grupo. Una vez que se alcanza la Visin
de la empresa, por decisin del accionista, del CEO o del grupo de alta gerencia, el otro mecanismo para compartir esta visin es reunir a los niveles sucesivos por sector, analizar con ellos
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los significados y los lmites, conocer los desacuerdos de importancia si los hubiere y pedirles
que hagan su propia Visin, la Visin de cada funcin o de cada divisin, de cada departamento
y de cada seccin. Cada sector, habiendo conocido la Visin de la empresa, tendra que tener su
propia Visin del futuro. Esta Visin, que no podr estar en contradiccin con la Visin de la empresa, permite a cada grupo construir su propio sueo y trabajar con ese horizonte. No es comn
que haya contradiccin entre estas visiones y la Visin de la empresa, porque cada una de estas
visiones tiende a la mejora en el tema especfico y esto es luego una cuestin de coordinacin y
eficacia global para que no se convierta en las viejas "quintas".
Este mecanismo es el que nos parece ms adecuado, ya que permite la concrecin de visiones
especficas locales, bajo el paraguas de la Visin general y as cada uno puede involucrarse concretamente con su trabajo.
Unidad I
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ESTILO PERSONAL
LIDERAZGO
SISTEMA DE MANAGEMENT
CAMBIO
MOTIVACIN
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VISIN
BRECHA
ORGANIZACIN
ESTRATEGIA
DELEGACIN
OBJETIVOS Y PLANES
CONTROL
GERENCIAL
PRIORIDADES
INFORMACIN
Y RELACIONES
REALIDAD
MANEJO DE LA SITUACIN
Unidad I
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GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr
1. Defina los trminos, visin, misin y brecha.
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________________________________________________________________________
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2. Busque 2 visiones y dos misiones de la organizacin donde usted se desempea.
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Unidad I
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UNIDAD II
GESTIN ORGANIZACIONAL
SESIN N. 2
SESIN N. 3
SESIN N. 4
Desempeo organizacional
Descripcin de la vida administrativa
Mezcla de habilidades de los administradores
eficientes
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Unidad II
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Sesin
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
2.1. DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones necesitan administradores competentes a fin de alcanzar sus objetivos, tanto
efectiva como eficientemente. En nuestra sociedad, continuamente se evala la forma en que
los administradores funcionarios elegidos, entrenadores deportivos y ejecutivos de corporaciones desempean su trabajo. El punto de vista que se presenta aqu sobre la labor administrativa se centra en el concepto de desempeo organizacional. A fin de entender el trabajo de
un administrador especfico, se debe determinar qu significa "desempeo" en una situacin
particular. Desde el punto de vista de la administracin a alto nivel, incluye el propsito general
del esfuerzo organizacional. Para los administradores de niveles ms bajos, incluye metas y actividades que contribuyen a lograr la misin global. Para cualquier unidad organizacional, la labor
administrativa es alcanzar un desempeo de acuerdo con la evaluacin de criterios relevantes.
La supervivencia es un objetivo bsico de las organizaciones pblicas y privadas. Para las empresas comerciales, el desempeo econmico es primordial, evaluado en ventas en dinero, participacin en el mercado, rentabilidad, retorno sobre la inversin y crecimiento de los activos. Sin
una rentabilidad a largo plazo, el logro de otras metas organizacionales resulta imposible.
Por otra parte, los objetivos intermedios, como la calidad del producto o la satisfaccin del
cliente son generalmente el foco de la atencin administrativa. La labor administrativa incluye
tambin responsabilidad social en trminos de asuntos como la proteccin al consumidor, y la
conservacin del medio. Lo bien que una organizacin se desempee es decir, qu tan bien
desempean su labor los administradores, depende de cul de muchas medidas se aplique.
No hay una receta universal para todas las organizaciones; ni tampoco hay una receta general
importante para una organizacin.
En un punto de vista de mltiple contingencia, no sorprende descubrir que los accionistas, altos
ejecutivos y empleados sindicalizados y clientes albergan puntos de vista divergentes en torno
de cules deben ser las metas de la organizacin. Ni tampoco hay ningn requerimiento para
que estos grupos y otros deban, en cualquier escenario particular, haber llegado a un acuerdo
negociado o formado un coalicin dominante que genere metas operativas.
Este punto de vista sugiere que el desempeo ser evaluado de manera diferente desde los puntos de vista de los participantes. La directiva de Chrysler estaba fascinada por haber convertido
una prdida en 1982 en una ganancia en 1983. Sin embargo, los funcionarios del sindicato se
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quejaban de que la mayor rentabilidad se produjera a costa de los empleados que haban aceptado un recorte en su paga. Los funcionarios de la Agencia de Proteccin del Medio Ambiente
podran estar muy orgullosos debido a que la calidad del aire en las inmediaciones de una fundidora de cobre finalmente estuviera dentro de los lmites prescritos. Sin embargo, los accionistas
podran estar molestos debido a que los dividendos se redujeron como resultado de los gastos
de capital en los aparatos para controlar la contaminacin.
Otra forma de ver el desempeo es qu tan capaces de adquirir recursos son las organizaciones.
Este punto de vista es particularmente relevante en el sector pblico donde se establece un
propsito y se presupuestan fondos para alcanzar ciertos objetivos. Para las subunidades dentro
de las organizaciones pblicas y privadas la asignacin de recursos se basa en la evaluacin
del desempeo pasado y el potencial. De nuevo, varios implicados evaluarn el desempeo
primordialmente desde su punto de vista. Por tanto, el desempeo del sistema escolar podra
ser evaluado de una manera muy diferente desde el punto de vista de los contribuyentes, los
maestros, los estudiantes y los padres. La labor administrativa es asegurarse de que la organizacin se desempea bien en todas las dimensiones consideradas relevantes por los implicados;
individuos y organizaciones que ofrecen apoyo a largo plazo.
Asegurar la capacidad para actuar
La labor administrativa va ms all del desempeo real; incluye asegurar la capacidad de la
organizacin para seguir actuando en el futuro. Esto implica cambio, renovacin y mejoras. Esto
podra parecer obvio, pero muchas organizaciones han fracasado despus de que los administradores se concentraron en el desempeo a corto plazo, con poca consideracin a los efectos a
largo plazo de las polticas dispendiosas. Los recursos financieros, tcnicos y humanos son obviamente importantes; el uso cotidiano debe ser balanceado con inversiones en mejoras futuras. El
asunto del cambio organizacional. Mientras tanto, es necesario considerar la forma en que los
administradores realizan su labor.
Unidad II
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(jefes, compaeros, subordinados y contactos externos) que pueden ser tiles para resolver los
problemas a tiempo.
Pocas decisiones administrativas son finales. Ms bien, la labor administrativa incluye una corriente continua de opciones y acciones que deben ser vigiladas para ver si el sistema est marchando bien. Los problemas rara vez se resuelven de una vez por todas. Por tanto, es importante
continuar con algunos ajustes a lo largo del camino y nuevas decisiones. Peters y Waterman
sugieren que las compaas mejor administradas tienen una predisposicin a la accin.
Hacerlo. Arreglarlo. Probarlo, Avocarse a algo, especialmente ante la gran complejidad, simplemente se reduce a intentarlo. El aprendizaje y el progreso se producen solamente cuando hay
algo de donde aprender, y ese algo la cuestin del aprendizaje y el progreso es cualquier accin terminada. El proceso de administracin, por tanto, puede ser mejor entendido en trminos
del experimento y, de una manera ms extendida, el proceso de experimentacin.
Como se muestra en la figura, los administradores estn literalmente en medio de muchos procesos
interactivos que requieren un flujo continuo de decisiones a fin de mantener un equilibrio dinmico. Los
buenos administradores participan continuamente en la deteccin de problemas y oportunidades. Son capaces de desarrollar prioridades con base en criterios como importancia, urgencia y factibilidad. Concentran
su atencin en los problemas de mayor prioridad; asuntos que marcan una gran diferencia en trminos de
desempeo de la organizacin. Al tiempo que reconocen la importancia de la adaptacin y la innovacin,
los administradores son
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
responsables de que el trabajo se haga; de mantener
SISTEMAS INTERNOS
suficiente estabilidad y conMetas y valores
Tecnologa
tinuidad para alcanzar los
Sicosocial
Estructura
FIJACIN DE
objetivos trazados.
Las flechas ms gruesas
en la figura muestran un
flujo tpico de actividades e
informacin que podra ser
apropiado para una nueva
organizacin o un nuevo programa o proyecto
dentro de la organizacin
como est. En esos casos,
la fijacin de objetivos
sera el punto de partida
que a su vez conduce a
la planeacin, integracin
de recursos, organizacin,
aplicacin y control. Las
flechas incompletas indican la naturaleza de interaccin y con frecuencia informal de estas funciones
en una organizacin. Cada
funcin ser considerada
brevemente aqu.
OBJETIVOS
Explcitos
Implcitos
CONTROL
Medicin
Evaluacin
Ajuste
IMPLEMENTACIN
TOMA DE
DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
con respecto al
EQUILIBRIO DINMICO
Estabilidad/continuidad
Adaptacin/Innovacin
Direccin
LIderazgo
Motivacin
PLANEACIN
Estratgica
Operativa
INTEGRACIN
DE RECURSOS
Materiales
Financieros
Tcnicos
Humanos
ORGANIZACIN
Divisin del trabajo
Coordinacin del esfuerzo
Integracin de resultados
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2.2.2. Planeacin
Una vez que se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios de alcanzarlos; decidir
de antemano qu se va a hacer y cmo. Esto implica el
desarrollo de una estrategia global y polticas generales
ms programas especficos y procedimientos. La integracin de la toma de decisiones a travs de la organizacin
y en el tiempo. La planeacin ofrece un medio a los administradores y a las organizaciones para enfrentar los
cambios en su medio ambiente. El ritmo acelerado del
cambio en los factores polticos, tecnolgicos, econmicos y otros, destaca la necesidad de una atencin permanente a la estrategia de reformulacin.
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2.2.4. Organizacin
Reunir a la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional.
La labor administrativa incluye tambin el desarrollo y mantenimiento de una estructura para
la realizacin de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. Los diagramas de
flujo de trabajo muestran el proceso de transformacin utilizado en producir bienes o servicios.
La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar
los resultados.
La estructura y procesos de la organizacin estn diseados para adecuarse a situaciones particulares. Los diseos relativamente permanentes son apropiados para las actividades estables
y rutinarias. Por otra parte, las condiciones cambiantes por ejemplo, en las industrias de alta
tecnologa, requieren diseos flexibles con comits ad hoc, grupos de trabajo y grupos de
proyecto. Aplicacin (Implementacin) Los objetivos, planes, recursos y diseos son parte de la
preparacin; desarrollar la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. Un nuevo producto debe ser producido y
vendido. Un procedimiento para reduccin de costos debe ser utilizado en lugar de los mtodos
existentes. Un esfuerzo debe mantenerse en las actividades cotidianas que son bsicas para el
desempeo global de la organizacin. Los administradores con frecuencia dirigen las actividades
en los planes y procedimientos de aplicacin. O bien, pueden permanecer participando indirectamente al delegar la responsabilidad en otros y simplemente mantenerse en contacto. En general, la cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e implementacin es una funcin
de la capacidad del administrador para influir en otros: subordinados, compaeros y jefes.
Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para
actuar bien. Parecen estar bien conscientes de la conclusin de Drucker en el sentido de que
"sabemos ahora que el ser humano es una mquina de aprendizaje, y el problema no es motivar
a la gente, sino evitar apagarlos. La forma ms rpida de acabar con la motivacin es no permitir
que la gente haga las cosas para las que fue adiestrada".
2.2.5. Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeo organizacional y determinar qu tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la funcin
administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de lmites permitidos,
de acuerdo con las expectativas. Est muy interrelacionado con y depende de la planeacin. Los
planes ofrecen el marco de referencia en el que funciona el proceso de control. Al mismo tiempo, la retroalimentacin de la fase de control generalmente identifica la necesidad de nuevos
planes o cuando menos ajustes a los existentes. Las organizaciones controlan cuando evalan el
desempeo general en comparacin con el plan estratgico a cinco aos, o comparan resultados
especficos con una cuota de produccin de veinticinco unidades por hora.
Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se
realizan paso por paso. Ni tampoco se llevan a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, los administradores desempean estas funciones. Algunos
administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin a largo plazo, un
departamento de capacitacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda,
los administradores son al final responsable por la realizacin de las funciones bsicas que son
los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua
para hacerlo.
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Unidad II
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Sesin
DESCRIPCIN DE LA
VIDA ADMINISTRATIVA
3.1. DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA
Conocer las funciones que se van a realizar al desempear la labor administrativa es importante
para entender la naturaleza de la administracin. Sin embargo, no es suficiente. No nos dice qu
hacen los administradores, es decir, de qu manera se comportan en el trabajo. Los administradores generalmente hablan de lo que hacen en trminos muy vagos: "Soy responsable de que
se haga el trabajo", o "coordino el trabajo de otros". A fin de tener una visin ms explcita de
lo que los administradores hacen, los investigadores han recurrido a estudios del campo de la
antropologa. Este enfoque incluye observaciones de la conducta administrativa en periodos muy
extensos, quiz complementado por diarios escritos por los mismos administradores. El resultado
es una descripcin detallada de la forma en que los administradores usan su tiempo.
En contraste con el principio de excepcin y el enfoque de "escritorio limpio" que implica orden, tiempo
para reflexionar, y atencin a solamente asuntos importantes, la mayora de las descripciones de la conducta administrativa real indican una existencia agitada, desaliada, fragmentada y llena de presiones.
La figura siguiente ofrece una visin escrita de la vida administrativa. Se trata de un resumen de las
revelaciones de un gran nmero de estudios descriptivos en diferentes escenarios. Los sujetos incluyen
administradores a todos los niveles (supervisores de primera lnea, jefes de departamento y altos ejecutivos) de muy diversas organizaciones (empresas, universidades y agencias del gobierno). Conforme lea
las descripciones de la figura, reflexione en su propia experiencia o piense en administradores especficos
que conozca. Se trata de una descripcin razonablemente buena de la vida administrativa de su rector
en la universidad, del presidente de la compaa donde trabaja, del administrador del hospital local, o un
pariente que es gerente general de una estacin de televisin? Al informar de los resultados de muchos
aos de estudios de campo, Sayles explica una realidad que se apega muy bien a la figura.
Direccin Empresarial
33
La vida administrativa
1. Los administradores trabajan largas horas. El nmero de horas trabajadas tiende a incrementarse con la categora y una responsabilidad general (versus especfica funcional).
2. Los administradores estn ocupados. Un da ordinario de un administrador incluye varios cientos de breves incidentes o episodios. Los ritmos de actividad tienden a decrecer
conforme aumenta la categora.
3. El trabajo de un administrador es fragmentado; los episodios son breves. Los administradores tienen poco tiempo para dedicarlo a una sola actividad. Las interrupciones,
discontinuidad, y la toma de decisiones fragmentada son caractersticas.
4. El trabajo del administrador es variado. Los administradores participan en diversas actividades (revisar documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas, encuentros informales o no programados, y recorridos o visitas de inspeccin), interactan con
mucha gente y enfrentan una variedad de reas problema.
5. Los administradores son "hogareos". Los administradores de todos los niveles pasan
la mayor parte de su tiempo dentro de sus propias organizaciones. Conforme aumenta
el rango administrativo, los administradores pasan menos tiempo en el rea de trabajo
de lnea y ms tiempo en sus propias oficinas, fuera de sus departamentos y fuera de
la organizacin.
6. El trabajo del administrador es primordialmente oral. Los administradores de todos los
niveles pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose verbalmente (por medio del
contacto personal o por telfono).
7. Los administradores utilizan muchos contactos. Los administradores continuamente
intercambian informacin con superiores, colegas, subordinados y gente de fuera. La
mayora de los contactos de un administrador son "personas de dentro"; la proporcin
de "personas de afuera" aumenta con el nivel.
Unidad II
34
Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en la planeacin reflexiva o el anlisis profundo. Eso podra ser una respuesta socialmente deseable lo que
prescribe la teora, o sera bueno pensar que a ellos les gustara hacer. Por ejemplo, la mayora
de los lineamientos para la administracin del tiempo destacan la importancia de reservar grandes bloques de tiempo sin interrupciones a fin de realizar un trabajo importante en torno de las
preocupaciones primordiales. Probablemente sea un buen consejo, pero parece ser muy difcil en
la mayora de las situaciones administrativas. La mayor parte del trabajo en las organizaciones
se logra por medio de la colaboracin. Por tanto, la vida administrativa incluye la continua interaccin; una serie interminable de reuniones formales e informales que incluyen a uno, algunas
o muchas personas. Estos contactos son los medios de obtener informacin relevante, influir la
conducta de otros (jefes, compaeros y subordinados), y en general, mantenerse al da de lo
que est ocurriendo.
Cualquier descripcin general de la vida administrativa debe adecuarse a cada individuo y cada
situacin. Hay variaciones, dependiendo del nivel y funcin en una organizacin y podra haber
variaciones con el tiempo para un administrador en particular.
Direccin Empresarial
35
LIMITACIONES
Limitaciones de recursos.
Limitaciones legales y del sindicato.
Limitaciones tecnolgicas.
Ubicacin fsica
Limitaciones organizacionales, especialmente la medida en que se define el trabajo de
la unidad del administrador
Actitudes de otras personas ante:
Cambios en los sistemas, procedimientos, organizacin, paga y condiciones.
Cambios en los bienes o servicios producidos.
Trabajo fuera de la unidad
OPCIONES
Opciones: Las actividades que puede hacer, pero no tiene que hacer. Son las oportunidades que
tiene el administrador para realizar un trabajo diferente de otro y hacerlo de diferentes maneras.
La figura siguiente muestra la manera en que las limitaciones, exigencias y opciones pueden
variar en diferentes dominios. Lo ms probable es que haya ms limitaciones en la industria
nuclear que en la del espectculo. Generalmente hay ms exigencias para los administradores
pblicos y los supervisores de primera lnea que para los empresarios o ejecutivos de alto nivel.
Generalmente hay ms opciones en la industria de la computacin que en la industria del acero.
La produccin masiva o las industrias de proceso continuo estn ms programadas (ms exigencias y menos opciones) que los laboratorios de investigacin o las agencias de publicidad.
Las diferencias en dos dominios se ilustran con las reflexiones de Michael Blumenthal y Donald
Rumsfeid, que ocuparon puestos de alto nivel en la industria y en el gobierno. Blumenthal, ex
presidente de Bendix y secretario del Tesoro, compar sus dos puestos diciendo: "En el gobierno
no existe una lnea mnima y es por eso que uno puede tener xito si da la impresin de ser
Unidad II
36
exitoso; aunque, por supuesto, la apariencia no es el nico ingrediente del xito." Donald Rumsfeid se hizo eco de estos sentimientos con base en su experiencia como secretario de Defensa
y presidente de G. D. Searle & Co.
LIMITACIONES
Limitaciones
Opciones
OPCIONES
EXIGENCIAS
Exigencias
Toda labor administrativa puede ser analizada a fin de evaluar qu tanta opcin tiene el individuo en trminos de qu trabajo se hace y cmo se realiza. Las limitaciones de recursos, contratos
sindicales detallados y tecnologa fija pueden darle al administrador muy poca libertad en lo que
se hace y la forma como se hace. Los procedimientos de operacin estndar, las expectativas
explcitas del jefe, y una pesada carga de trabajo pueden ocupar la mayor parte del tiempo de
un administrador. En otros casos, los administradores tienen una gran libertad para determinar
prioridades y asignar su tiempo. Adems, aun cuando los objetivos son explcitos, los administradores podrn tener control sobre la forma en que se alcanzan. Eso podra incluir delegar el
trabajo a otros, modificar los procedimientos para adecuarse a la situacin y adquirir los recursos
necesarios. Muchos administradores son capaces de desarrollar enfoques informales que permite que se realice el trabajo a pesar de lo que para otros parecen limitaciones y exigencias.
La figura siguiente muestra otro punto de vista de este marco de referencia en trminos de
niveles o subsistemas en la organizacin: Aunque las diferencias no siempre son tan claras
como aparecen en el diagrama, los administradores de primera lnea generalmente tienen ms
limitaciones y exigencias y por ende, menos opcionesque los administradores de alto nivel.
Tradicionalmente, la administracin en los niveles ms altos traduce las situaciones ambiguas,
no rutinarias, en labores ms claras y rutinarias para los administradores de niveles ms bajos.
La estrategia completa y a largo plazo se traduce en tcticas de operacin para producir bienes
y servicios.
Los administradores medios coordinan la traduccin de los planes en procedimientos de operacin, as como la interaccin de departamentos o subunidades en la organizacin. Los puestos
de staff tienden a tener ms opciones que los puestos de lnea, particularmente los que estn
en los niveles medio y bajo.
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Extratgico
OPCIONES
Medio
Coordinador
EXIGENCIAS
LIMITACIONES
Primera lnea
Operativo
Unidad II
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la atencin de los clientes. En la medida en que los administradores tratan de planear, organizar,
aplicar y controlar las actividades de una manera razonablemente lgica y definida, gran parte
de su tiempo se les va en controlar alteraciones, reaccionar a crisis y contener las presiones
externas. Cuando un estudiante de diez aos que ha sido expulsado provoca un incendio que
destruye la mitad del edificio, el director de la escuela debe reaccionar para encontrar un espacio sustituto y coordinar las actividades de los estudiantes, maestros, personal administrativo y
padres para aplicar un plan revisado. El alcalde es un asignador de recursos en los esfuerzos por
balancear los programas propuestos por los directores de departamento con el flujo anticipado
de ingresos para el ao por venir.
El rol negociador est definido ampliamente para que incluya ms que las relaciones laboralesadministrativas. Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo podra participar en negociaciones con
varios gerentes de departamento y el director de desarrollo de sistemas con respecto a las prioridades de varios proyectos de computacin.
Estos diversos roles son desempeados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin
embargo, la cantidad de tiempo que utilizan podra variar con los niveles o las funciones. Un
administrador de alto nivel, por ejemplo, probablemente pasa relativamente ms tiempo siendo
figura, vocero o empresario que un supervisor de produccin. La investigacin de Mintzberg indica que los gerentes de ventas pasan relativamente ms tiempo en los roles interpersonales; los
gerentes de produccin lo hacen en los roles de decisin; y los gerentes de staff pasan la mayor
parte de su tiempo en roles informativos. Los administradores de alto nivel tienden a participar
en muchas actividades (al parecer simultneamente) durante periodos relativamente cortos. Es
difcil separar los diversos roles y especificar que una actividad particular es puramente interpersonal, de informacin o decisin.
Diversos estudios de investigacin han tendido a apoyar la generalizacin del marco de referencia de Mintzberg para describir el trabajo administrativo. Es decir, los administradores en diferentes tipos de instituciones y en diferentes niveles en la jerarqua han indicado que los roles son
relevantes para describir las principales actividades de sus puestos. La importancia relativa (con
base en informes personales) de los diversos roles al parecer vara con el tipo de organizacin,
el tipo de trabajo y el nivel del puesto. En un estudio de 3,000 administradores en una empresa
de manufacturas grande, los "administradores consistentemente sealaron al rol empresarial
crear y administrar el cambio como el ms importante". Los roles de lder y controlador de
alteraciones han sido tambin calificados muy alto en trminos de importancia percibida.
Direccin Empresarial
39
o MBWA (administrar dejndose ver, por sus siglas en ingls). Carlson organizaba reuniones regionales trimestrales que incluan a varios cientos de empleados y l hablaba con los empleados
de todos los niveles cada vez que poda. La empresa Hewlett-Packard tambin practica la MBWA
(administrar recorriendo el lugar, por su siglas en ingls) como un principio bsico del "estilo
H-P".
No importa la forma en que se haga, la meta es que haya mucha comunicacin y muchas ideas,
que son los primeros pasos hacia unas cuantas ideas verdaderamente buenas.
Aunque los ejecutivos puedan realizar una buena labor en enterarse y aprender de dentro de la
organizacin, hay indicios de que muchos de ellos estn aislados del mundo de las ideas que los
rodea. Otra versin de MBWA (administrar por inferencias) podra ser igualmente importante
para reunir informacin relevante. Qu depara el futuro, tecnolgica, social y econmicamente?
Cul debe ser nuestro fin? Estas no son preguntas fciles. Y por lo general se les ignora o no se
les pone la atencin debida. El problema podra empezar con el proceso educativo. "Estn surgiendo jvenes que estn excelentemente adiestrados, pero muy mal educados... Saben todo
lo que deben saber sobre los requerimientos funcionales de su oficio, pero muy poco sobre la
situacin humana que acta como contexto para su trabajo." La nueva informacin e ideas que
se obtengan ya sea por inferencia o por recorridos, son la materia prima para mantenerse en
contacto y bien sintonizado.
El administrador como
MONITOR
Informacin externa
(a travs del rol de enlace)
El administrador como
MONITOR
Informacin interna
(a travs del
rol de lder)
De contratos,
informadores,
colegas y expertos
El administrador como
DISEMINADOR
Informacin a
subordinados
De los subordinados
El administrador como
VOCERO
Informacin a
extraos
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El administrador como
ESTRATEGA
Informacin para realizar
modelos y planes
para identificar problemas y
oportunidades
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Unidad II
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Sesin
MEZCLA DE HABILIDADES
DE LOS ADMINISTRADORES
EFICIENTES
4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES
La figura siguiente muestra la forma en que la importancia relativa de las habilidades tcnicas,
humanas y conceptuales cambia en los distintos niveles de la organizacin. Conforme se avanza
en la jerarqua, las habilidades tcnicas se tornan menos importantes, al tiempo que las relaciones humanas y las habilidades conceptuales adquieren mayor relieve. En algunos casos, los
administradores se muestran lentos en adaptarse a los nuevos requerimientos. Por ejemplo, muchos administradores recin promovidos siguen desempeando la parte tcnica de su labor ya
sea que se trate de contabilidad, ingeniera, o mercadotecnia en momentos en que coordinar
el trabajo de otros se ha vuelto algo ms importante en su puesto de administrador medio.
Requerimientos de habilidades administrativas
Alto
Nivel de la
organizacin
Intragrupales
Medio
TCNICAS
HUMANAS*
Enfrentar la incertidumbre
Puntos de vista
de contingencia
Decisiones estratgicas
CONCEPTUALES
Intragrupales
*Relaciones interpersonales y liderazgo
Bajo
Es todava ms difcil desarrollar las habilidades conceptuales que se requieren en niveles altos
de las organizaciones. Las habilidades interpersonales y de liderazgo son importantes para avanzar en las organizaciones. Sin embargo, un enfoque tpico en las organizaciones es promover
gente con habilidades tcnicas a posiciones de administracin donde las relaciones interpersonales y el liderazgo son ms importantes para el xito que el conocimiento y la destreza tcnica.
Los supervisores de primera lnea podran requerir habilidades tcnicas y, de hecho, podran
avocarse a realizar el trabajo. Sin embargo, facilitar las relaciones intragrupo es tambin ms
Direccin Empresarial
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Unidad II
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llevar varios roles administrativos en posiciones especficas. Un enfoque lgico para pensar en la
labor administrativa es til, pero, qu ocurre en el calor de la batalla, cuando no queda tiempo
para pensar? En ese punto, los administradores deben reaccionar intuitivamente, tratando de
mantener un equilibrio y momentos dinmicos hacia metas relevantes.
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Unidad II
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RESUMEN
La labor administrativa se centra en el concepto de desempeo organizacional. A fin de entender la labor de un administrador especfico, debemos determinar qu significa "desempeo" en
una situacin particular al referirnos a criterios relevantes. Algunos indicadores son bsicos
para todas las instituciones: supervivencia en trminos de rentabilidad o asignaciones de
presupuesto; otros indican bienestar intermedio en diversas dimensiones: participacin en
el mercado, innovacin tecnolgica, o relaciones con los clientes.
La labor administrativa puede ser descrita en trminos de funciones bsicas que son desarrolladas a fin de que la organizacin alcance su meta. En el ncleo incluye la toma de
decisiones que mantiene un equilibrio dinmico al tiempo que se alcanzan los objetivos que
marcan el xito. Ya sea formal o informalmente, explcita o implcitamente, los administradores fijan metas, planean programas, integran recursos, organizan a la gente y los procesos,
aplican las acciones y controlan las actividades. Los administradores estn literalmente en
medio de muchos procesos de interaccin; son responsables tanto del desempeo en ese
momento (estabilidad y continuidad) como del potencial futuro (adaptacin e innovacin).
La mayora de los estudios descriptivos del trabajo administrativo presentan una existencia
ocupada, alterada, fragmentada y llena de presiones; particularmente en los niveles medio
alto y superior. Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que
pasan en el anlisis concienzudo y la reflexin en torno de metas y planes.
La labor administrativa puede ser analizada en trminos de sus exigencias (que tiene que
hacerse) limitaciones (factores que limitan las opciones y las acciones) y opciones (qu hacer y cmo hacerlo). Son posibles muchas combinaciones de estas variables, dependiendo
del tipo de organizacin y el nivel de la posicin administrativa. El anlisis explcito de estos
factores puede ser til en la eliminacin de exigencias y limitaciones autoimpuestas que en
realidad no existen. Una buena parte de la investigacin sobre el trabajo administrativo se
ha enfocado en los roles que los administradores "desempean" al realizar su labor. Segn
Mintzberg, los roles clave (conjuntos organizados de comportamientos) son interpersonales
(figura, lder y enlace), de informacin (monitor, diseminador, vocero), y de decisin (empresario, solucionador de conflictos, asignado de recursos y negociador). Estos diversos roles son
desempeados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin embargo, el grado de
importancia que se les asigna y la cantidad de tiempo que se pasa con ellos vara de acuerdo
con el nivel en la organizacin y el departamento funcional.
Para ser razonablemente efectivos, los administradores necesitan ajustar su atencin y conducta para que se adece a diferentes niveles en la jerarqua organizacional. Conforme avanza un administrador, las habilidades tcnicas se tornan relativamente menos importantes,
mientras que las habilidades humanas y conceptuales se vuelven relativamente ms importantes. Aprender a aprender es una parte clave de convertirse en un administrador efectivo.
El conocimiento y la habilidad son ingredientes necesarios pero no suficientes. Deben ser
reforzados con la experiencia a fin de lograr la sabidura que distingue a los administradores
verdaderamente efectivos.
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GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr
1. Cmo se evala el desempeo organizacional?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. De qu manera los administradores "aseguran la capacidad para actuar"?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Cmo se relaciona el desempeo organizacional con el desempeo del administrador?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Unidad II
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4. Una buena administracin puede ser ensombrecida por un mal desempeo organizacional?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Una mala administracin puede ser ensombrecida por un buen desempeo organizacional? Cmo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Defina las funciones bsicas de la labor administrativa y siga los puntos de una secuencia
formal que un administrador seguira para una nueva empresa o un nuevo proyecto.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Qu cambios (por ejemplo, en secuencia o importancia relativa) tienen probabilidades de
ocurrir en las funciones bsicas de la administracin conforme madura la organizacin?
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8. Describa el concepto de "equilibrio dinmico" y explique cmo se relaciona con la labor
administrativa.
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. Explique los trminos "exigencia", "limitacin" y "opcin", como son utilizados para
analizar la labor administrativa. Ilustre cada concepto con un ejemplo de un administrador particular en un dominio especfico.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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Pregunta
I. Qu debera hacer el seor Kemper?
Unidad II
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PROBLEMAS
Otro nombre que se da a la toma de decisiones es solucin de problemas. En efecto, el factor que
activa el proceso de la toma de decisiones gerenciales es darse cuenta de que existe un problema. Y ese conocimiento surge de dos maneras. Primero, ocurre algo que requiere una respuesta.
Un grupo de pintadores de juguetes se organiza para exigir mejores condiciones de trabajo.
Cuatro enfadados limpiadores de cabinas de avin exigen que los reciba el director regional de
United Airlines. Segundo, comenzamos a percatarnos de que hay una manera de manejar mejor
la situacin o de que podra intentarse una solucin nueva. Un ejecutivo evala a un gerente de
personal y piensa que puede dirigir mejor su departamento.
Qu es lo que me preocupa? Quiz sea injusto, pero los administradores que descubren pronto
las Alfred E. Neuman diferencias entre lo que es y lo que podra o debera ser no tienen otro
premio que la tensin y la preocupacin que acompaa a la conciencia de los problemas. Sus colegas menos hbiles podran estar ms preparados para conservar una actitud tan complaciente
como la de Alfred E. Neuman, de la revista Mad. Hay un viejo refrn segn el cual los nicos que
no sienten pnico o por lo menos no se preocupan son aquellos que no se dan cuenta de lo que
est sucediendo. Por otra parte, hay mucho que decir sobre cmo evitar decisiones que no es
necesario adoptar. Lo que puede evitarse son, sobre todo, los errores y es mejor no enredar las
cosas que marchan de manera satisfactoria. Sin embargo, el percatarse de que existen problemas no es ms que el inicio del proceso de la decisin. Los que saben reconocer los problemas
necesitan adems convertirse en personas que saben tomar decisiones.
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Unidad II
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UNIDAD III
GESTIN ADMINISTRATIVA
SESIN N. 5
SESIN N. 6
El proceso de decisin
Escoger al que decidir
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Unidad III
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Sesin
EL PROCESO DE DECISIN
5.1. EL PROCESO DE DECISIN
Una buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de decisiones gerenciales
consiste en adoptar un mtodo idealizado y totalmente racional en este proceso y luego identificar algunas de las diferencias entre el ideal y lo que sucede en la realidad. Quiz el lector puede
cerrar los ojos e imaginar una organizacin dirigida por un grupo de seores Spock (el hombre
framente racional de Viaje a las Estrellas). Estos seres perfectamente racionales tomaran decisiones que siguen una serie de pasos como los descritos en la figura siguiente.
DEFINIR
EL PROBLEMA
CONSEGUIR
TODA LA
INFORMACIN
FORMULAR
ALTERNATIVAS
PONDERAR
Y
DECIDIR
Todas las decisiones que esos directivos hagan se integrarn entre s de una manera tan armoniosa como los cristales de un copo de nieve. Habra entonces continuidad y coherencia lgica:
desde la definicin bsica de las estrategias de la organizacin hasta sus objetivos, polticas y
planes operacionales, lo mismo que las opciones y actos especficos de todos los gerentes y
otros empleados en toda la organizacin. La continuidad y la congruencia existira porque los
objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, presupuestos y programas ofreceran un marco
de referencia dentro del cual podran tomar decisiones los gerentes que trabajaran con una racionalidad de computadora. Las decisiones seran correctas y siempre significaran un xito para
la empresa.
La realidad es diferente desde luego. A continuacin se citan cuatro descripciones un poco duras
tomadas de la obra Decisiones, de David Frost, en 1965 la Celanese Corporation decidi entrar en
el negocio del papel en Europa. Adquiri, pues, una enorme plantacin de eucaliptos en Sicilia,
con la intencin de usarlos para la pulpa.
Una vez comprados los rboles, la compaa inici la construccin de un aserradero. La planta se
construy a una velocidad rcord, y se contrat una fuerza de trabajo hbil y hasta entonces sin
empleo. Slo cuando el grupo de administracin, formado por expertos, lleg de Estados Unidos
para empezar a operar el aserradero, uno de ellos fue a visitar las plantaciones para ver la materia prima. Se dieron cuenta entonces de que estaba integrada por rboles recin plantados, de
Direccin Empresarial
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unas cuantas pulgadas de alto y totalmente intiles para la produccin de papel, por lo menos
durante una generacin.
La pulpa tendra que importarse de Canad para que el aserradero continuara operando en los
prximos veinte aos. Al ao siguiente de un fracaso tan desastroso, las prdidas de la compaa
rebasaron los $77 millones de dlares. En 1948, la planta de la Volkswagen en Alemania fue
inspeccionada por expertos estadounidenses y britnicos a los que se pidi valorar las posibilidades de confiscarla como aportacin a la reparacin de los daos causados por la guerra. El nico
producto de la fbrica era un escarabajo que los alemanes antes de la guerra llamaban el "auto
del pueblo". As pues, la tarea de los expertos consista en evaluar las oportunidades que ese
vehculo tenia en el mercado de la posguerra.
La delegacin de Estados Unidos estaba encabezada por Ernest Breech, presidente de la Ford
Motor Company. Su dictamen fue el siguiente: "El automvil no vale nada". Sir William Rootes
expres un punto similar por parte de los britnicos: "El Volkswagen", dijo, "no cumple con los
requisitos tcnicos fundamentales de un automvil".
Luego de haber descartado el Volkswagen, la Ford Motor Company opt por disear un tipo de
automvil que, a su juicio, podra vender: uno "perfectamente adecuado al gusto de los norteamericanos". Se aplic la nueva ciencia de la investigacin de mercados para cerciorarse de
que todo estaba bien con el vehculo y su comercializacin, incluso el nombre: el Edsel, nombre
cristiano que haban llevado muchos miembros de la familia Ford. Los distribuidores de la Ford se
mostraron poco entusiasmados con el Edsel cuando les fue presentado, pero Ford tena confianza
todava de que tena en sus manos a un triunfador. Cmo poda fracasar un vehculo en el cual
se haban invertido tanto talento, conocimientos y dinero?
Pero segn se vio despus, nada de eso sirvi en absoluto. El pblico comparti la opinin de los
distribuidores; el modelo dej de ser producido al cabo de dos aos, dos meses y quince das:
cuando an no proporcionaba ingresos de $350 millones de dlares, cifra en que sus productores
esperaban empezar a obtener utilidades.
Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueo de la mitad de las acciones
de una pequea empresa que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola. Decepcionado ante un
producto con un nombre de poco atractivo, vendi su empresa. Pero no haba perdido la fe en
el negocio de los refrescos. Por tanto, invirti el dinero en una compaa que, a su juicio, tena
mayores probabilidades de prosperar: la Raspberry Cola Company. Pocos aos despus, la CocaCola Company, que mientras tanto haba tenido ms xito del previsto por su antiguo copropietario, recibi la oferta de comprar la Pepsi-Cola Company que ya haba tenido dos bancarrotas.
Su dueo, Charles Cuth de Loft, Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran su subsidiaria
en apenas $1000 dlares. No obstante, con una excesiva confianza debida a su monopolio del
negocio de los refrescos, Coca-Cola rechaz la oferta, perdiendo as la oportunidad de eliminar
desde el principio el negocio que ms tarde se convertira en su gran rival.
En 1972, un joven director de cine, George Lucas, ide un proyecto para una pelcula que llevara
el ttulo de American Graffiti. El presupuesto era muy bajo: $700 000 dlares. La United Artist
decidi apoyarlo y luego se retir cuando se termin el guin. Entonces, la American International Pictures se neg a darle su apoyo, pues el proyecto era "inaceptable desde el punto de
vista comercial". La Universal decidi rechazarlo tambin, pero ms tarde lo apoy en el ltimo
momento.
American Craffiti se convirti en una de las pelculas ms taquilleras de todos los tiempos. Poco
Unidad III
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despus del xito de esa pelcula, Lucas decidi que su siguiente proyecto sera una pelcula de
ciencia ficcin cuyo ttulo provisional era La Guerra de las Galaxias.
Como se advierte en estos ejemplos, hay una diferencia bsica entre la versin idealizada, tranquila y sin problemas y la realidad imperfecta y difcil de la realidad en la toma de decisiones
administrativa.
Si los administradores quieren sentar las bases para una excelente solucin de los problemas o
de una inteligente toma de decisiones, deben empezar a intentar definir problemas sin caer en
los prejuicios ni en las definiciones demasiado restringidas.
En la etapa de definicin del problema tambin puede ser til la mentalidad como pensamiento
de sistemas. He aqu la distincin que se traz all entre el pensamiento lineal y el basado en
sistemas:
Pensamiento lineal
1. Existe un problema.
2. Se debe a una sola causa.
3. Requiere una solucin individual.
4. La solucin puede evaluarse
enteramente a partir de su efecto
en el problema
5. La solucin se mantendr.
Pensamiento de sistemas
1 Existe un problema.
2. Est contenido en una situacin.
3. Requiere solucin.
4. La solucin tendr otros efectos
adems del que se desea ejerce
sobre el problema
5. Conviene intentar prever esos efectos
El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen mental del gerente sea
una reproduccin ms fiel de la realidad. Un supervisor de un grupo de pintores puede tomar una
decisin que refleja mejor el pensamiento lineal que el de sistemas. Es obvio que no se tom
en consideracin el ncleo de interdependencias que vinculaban a los pintores con las tareas de
otros departamentos y con otros grupos de empleados. El supervisor vio la situacin como un
problema moral de un grupo aislado, no el problema tico de un grupo inmerso en una compleja
red de flujos de trabajo interdepartamental y comparaciones de sueldos entre grupos. En caso de
que el supervisor hubiera considerado explcitamente esas dimensiones al definir el problema,
quiz habra visualizado otro curso de accin, con menos efectos secundarios inesperados. Entre
las cuestiones planteadas por el caso "Buenos das, seor Kemper" figura la siguiente: abordar
el problema que le presentaron en un marco mental que contemple una gama extensa o limitada de sus ramificaciones. En el caso se mencionan matices raciales, la posible reaccin del sindicato ante la forma en que se maneje la queja, fuera de los canales normales y los efectos del
manejo del problema en los siete niveles intermedios de los gerentes. Suponiendo que Kemper
no vea esas cosas, qu har? Y si supones que las sabe, qu puede hacer para responder a esas
preocupaciones?
Direccin Empresarial
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podran estar enterados de la situacin. Por qu no se present una queja normal? Una cuestin
que habr de afrontar Kemper es averiguar cunta informacin de este tipo necesita. Lo nico
que conoce ahora es una versin de la historia.
La bsqueda de ms hechos podra abreviarse o agilizarse por la naturaleza peligrosa de la situacin actual. "Parece que lo mejor es afrontar esto", dijo Kemper a su secretaria, "hgalos pasar".
En tales circunstancias el ejecutivo deber sopesar su deseo de dar poca importancia al problema
y resolverlo pronto y la cantidad de informacin que posee para manejarlo en forma adecuada.
Tambin es verdad que la bsqueda de ms hechos llega a un punto de beneficios decrecientes.
La informacin puede requerir ms tiempo y costar ms dinero del que vale. En una organizacin
moderna, los "sistemas de informacin gerencia!'' (SIG) podran contener masas de datos almacenados en computadoras. Pero en qu punto la obtencin y el anlisis de la informacin ayuda
menos a tomar una decisin que lo que cuesta no solo en tiempo y dinero, sino tambin en la
percepcin de la justicia y en otros aspectos difciles de medir, pero igualmente importantes?
Quiz convendra cuestionar un poco lo que se presenta como hechos y efectuar alguna investigacin sobre los puntos decisivos. Los gerentes han de colocarse en el justo medio entre llegar
a conclusiones por simple impulso (con una ignorancia total) y permanecer en un estado de
parlisis por el anlisis.
Unidad III
58
gerentes que investiguen el problema, que escuchen a ambas partes y que propongan una solucin en poco tiempo para que usted las apruebe. Estos ejemplos de decisiones fundamentales y
de procesos no pretenden ser exhaustivos ni ptimos, sino mostrar que la cuestin de formular
alternativas incluye cmo vamos a resolver este problema y cul ser la solucin.
El caso "Buenos das, seor Kemper" no nos proporciona los objetivos de la United Airlines en
la forma en que hemos llegado a entenderlos como metas especficas y verificables, con plazos
para su obtencin. No obstante, si nos suministra informacin respecto a algunos valores y polticas de la compaa que dan algunos criterios con los cuales Kemper debera evaluar las opciones
que descubre. As, la siguiente lista incluye desde indicaciones explcitas hasta inferencias legtimas sobre los valores y polticas de la United Airlines:
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perjudicar a la forma en que los gerentes de todos los niveles evalan su disposicin a escuchar
ambas versiones de la historia y a respaldarlos cuando lo merezcan ante una acusacin hostil y
sin pruebas. Si determina iniciar slo una accin de procedimiento, iniciar una investigacin del
problema con vistas a emprender ms tarde una accin sustantiva, un efecto negativo podra
ser que los limpiadores de cabina pensasen que les "estn dando largas" y se quejasen de que
la "inaccin" se deba a motivos raciales. (En el caso no se indica el color de la piel del seor
Kemper.) En uno y otro caso, hay riesgos de consecuencias negativas, y una parte del proceso
de la toma de decisiones deber incluir alguna medida para preverlas y valorarlas. El seor
Kemper no slo necesita recordar todas estas pautas, sino que adems, conforme al modelo de
Kepner-Tregoe, debe estimar su importancia relativa. Nos hallamos ante una situacin en que
la efusividad del juicio es decisiva. Estos valores y las polticas que reflejan algunos de ellos no
pueden reducirse a un comn denominador como dlares y centavos. Son lo que se llama inconmensurables: sus cualidades son diferentes entre s, como lo son las manzanas y naranjas. En
consecuencia, clasificar su importancia plantea problemas. Por ejemplo, vale ms la pena evitar
las tensiones raciales que mantener la autoridad en todos los niveles de la administracin? Vale
la pena conservar la poltica de puertas abiertas aunque con ella se ofenda al sindicato?
60
consecuencias positivas y negativas de todas las opciones conocidas, entre ellas las que inicialmente
se consideraron inaceptables, antes de adoptar una decisin definitiva; toma medidas detalladas para
realizar o ejecutar el curso de accin escogido, prestando atencin especial a los planes de contingencia que podran requerirse en caso de que se materializaran varios riesgos conocidos.
Cuantos ms encargados de la toma de decisiones cumplan con los criterios que acabamos de comentar, ms ejemplifican el proceso cuidadoso (vigilante) de informacin. El hecho de no cumplir con ellos
equivale a desviarse de las normas de vigilancia. Es un defecto en el proceso de la toma de decisiones.
Janis y Mann suponen que "Cuanto mayor sea el nmero de defectos, ms probabilidades habr que los
encargados de la decisin sufran reveses no previstos y sientan remordimiento despus de la decisin".
En otras palabras, cualquier desviacin del seor Kemper respecto al mantenimiento de todas las
normas de un proceso de toma de decisiones de alta calidad aumentar la probabilidad de que
sobrevengan problemas, y stos a su vez le causarn dificultades a l.
R: No, no hay necesidad de que cambie mi forma de actuar, y generalmente no intervengo en los niveles jerrquicos inferiores respecto a la asignacin de trabajo por los supervisores de primer nivel a los empleados. Y por qu debera hacerlo? Los limpiadores de
cabina y los supervisores deberan reunirse y llegar a un acuerdo. Cuando se tranquilicen,
todo marchar bien.
Resultado: adhesin sin conflictos.
R: No. Me limitar a ordenar que transfieran al supervisor ahora mismo. Con ello se solucionar este problema, y no se hablar ms del asunto.
Resultado: cambio sin conflicto.
61
R: Qu puedo hacer? Siempre hay esos malos entendidos y problemas, pero no me toca
a m resolverlos. Adems, los limpiadores de cabina pueden presentar una queja. No
debo inmiscuirme en esto. De todos modos, no podra ayudar a resolver el asunto.
Resultado: evitacin defensiva.
R: Claro que no. Dentro de 10 minutos tenga una reunin, y estar ocupado por lo menos
hasta las 10 de la noche. No me es posible hablar con todos los interesados y llegar al
fondo de todo esto. La verdad es que no s qu hacer.
Resultado: hipervigilancia, que es un estado caracterizado por el pnico, una especie de procesamiento frentico e ineficaz de la informacin. En l perdemos la compostura y la frialdad.
CONDICIONES PREVIAS
PROCESOS INTERMEDIOS
CONSECUENCIAS
Inicio poner
en tela de juicio la
retroalimentacin negativa
o la oportunidad
Informacin adicional
sobre prdida debidas
a la falta de cambio
P1
Son graves
los riesgos
si no cambio?
Adhesin
sin conflicto
QUIZ o S
Informacin sobre
prdidas debidas al
cambio
P2
Son graves
los riesgos
si cambio?
NO
Cambio sin
conflicto
Fin
Evaluacin incompleta de
la bsqueda y planeacin
de contingencias
QUIZ o S
Signos de ms
informacin disponible
y de otros recursos
no utilizados
P3
Es realista
confiar en encontrar
una solucin
ms satisfactoria?
NO
Evitacin
defensiva
NO
Hipervigilancia
QUIZ o S
Informacin sobre
plazos y presiones
de tiempo
P4
Hay suficiente
tiempo para buscar
y deliberar?
QUIZ o S
Vigilancia
Fin
Evaluacin completa de
la bsqueda y planeacin
de contingencias
Unidad III
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Direccin Empresarial
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Unidad III
64
Sesin
ESCOGER AL
QUE DECIDIR
6.1. ESCOGER AL QUE DECIDIR
Como se ha sealado, hay que tomar una decisin gerencial sobre cmo resolver un problema,
a diferencia de la solucin que ha de adoptarse. Se trata de una decisin de procedimiento o
de proceso. La solucin que ha de adoptarse es la de tipo sustantivo. Sin duda el seor Kemper
desea escoger el procedimiento adecuado que conduzca a una buena solucin.
De qu manera los gerentes en una situacin como la del seor Kemper seleccionan un proceso que aporte una decisin? Cmo deciden si ellos toman decisin, si consultan a otros y luego
deciden o si dejan el problema en manos de un grupo para que este decida? Prescindiendo de
como los gerentes tomen esas decisiones concernientes a las decisiones sobre el proceso, deberan adoptarlas? Qu factores deberan tener en cuenta? Por fortuna estas preguntas han sido
objeto de una investigacin muy rigurosa, parte de la cual ha sido efectuada principalmente por
Vctor Vroom de la Yale University. Un fruto de esta investigacin es el modelo de Vroom Yetton,
esquema que especifica algunas alternativas y criterios de proceso para escoger entre ellos. Es
adems un ejemplo de cmo alguien como el seor Kemper puede seleccionar en forma lgica
y fundamentada un proceso para resolver el problema.
6.1.2. Autocrtico
Resuelve el problema o toma de decisin personalmente, sirvindose de la informacin de que
dispone en ese momento; obtiene la informacin necesaria de su subordinado o subordinados y
luego escoge la solucin del problema. Puede decirle o no al subordinado de qu problema se
trata al momento de conseguir informacin de l. El papel que desempean los subordinados en
la toma de decisiones consiste en proporcionar la informacin necesaria y no en generar ni en
evaluar las soluciones alternativas.
Direccin Empresarial
65
6.1.3. Consultativo
Comparte el problema con los subordinados en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunidos en grupo. Despus usted toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados; comparte el problema con sus subordinados en grupo recabando en
forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego usted toma la decisin que puede reflejar o no la
influencia de ellos.
6.1.4. Grupo 2
Comparte un problema con sus subordinados como grupo. Y juntos producen y valoran alternativas, tratando de llegar a un acuerdo (consenso) respecto a la solucin. Su papel se parece
mucho al del que preside una asamblea. Usted no trata de influir en el grupo para que adopte
la solucin que le propone y est dispuesto a aceptar y poner en prctica la que reciba el apoyo
de todo el grupo.
6.1.5. Criterios
La eleccin entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres criterios bsicos que
suelen utilizar en la prctica los gerentes:
Calidad o racionalidad.
Aceptacin o adhesin de los subordinados para poner en prctica la decisin.
Tiempo necesario para adoptar la decisin.
Unidad III
66
El grado en que la participacin mejora la calidad tambin vara en cada caso. Si el gerente tiene
o puede obtener fcilmente la informacin necesaria y adoptar la decisin ms adecuada, con la
participacin de otras personas no mejorar la calidad.
La participacin puede incrementar los gastos de horas de trabajo en el extremo frontal del
proceso de decisin, pero ahorrar tiempo en la fase de realizacin si mejora la aceptacin.
Una diferencia muy comentada entre la administracin japonesa y la estadounidense estriba en
la forma en que los japoneses parecen fusionar las actividades de la toma de decisiones y su
ejecucin, mientras que los norteamericanos tienden a separarlas. El proceso japons llamado
incluye la generacin de acciones propuestas por los subordinados y las hace circular para que
sean aprobadas por escrito. El documento asciende por la jerarqua, una vez discutido y quiz
modificado, pero ya aprobado en alguna forma aceptable. Cuando llega al nivel ms alto para la
aprobacin definitiva, todos se han comprometido ya a cumplirlo.
Esto facilita la realizacin ms que en un sistema, supuestamente ms caracterstica de las sociedades occidentales, en las cuales las decisiones se toman en los niveles ms altos de la jerarqua
y a los subordinados, que tal vez no las entienden o no las acepten, se les ordena ponerlas en
prctica. En el segundo caso la ejecucin puede producir los problemas que los japoneses ya
resolvieron durante el proceso de decisin. En cierto modo tambin es variable el hecho de que
la participacin cueste mucho o ahorre tiempo, pues depende de la presencia o ausencia de problemas de realizacin y de la eficacia con que se lleve a cabo el proceso participativo.
CONTINUACIN DEL CASO: SEOR KEMPER
"Simplemente tuve que 'salirme por la tangente", explic el seor Kemper, al describir su respuesta. Fue una de esas situaciones que incluyen de 10 a 20 de lo que constituye la funcin del
gerente. Aun cuando uno est seguro de los hechos y de la medida correctiva que ha de tomarse,
si uno aplica una sola respuesta, est perdido. Por eso... Yo... 'me sal por li tangente'. Pareci
dudar en usar de nuevo la palabra. "Dije que quera orlos y les ped que a su vez respetaran mi
obligacin de hablar con los otros afectados para conocer el punto de vista de las dos partes. Lo
que yo necesitaba", prosigui, era tiempo para ubicar el problema en el nivel de la organizacin
donde se haba presentado de modo que, sin importar quien tuviera razn o estuviera equivocado, el sistema aprendiera del problema y se corrigiera a s mismo.
Sin embargo, tena que mantenerlo en animacin suspendida. Deba sostener la fe de los limpiadores de cabinas en la sinceridad de la compaa: suspender su probable desconfianza lo
suficiente para que la organizacin interviniera.
Deba asegurarme de que se les escuchar y se atendieran sus quejas, pero todo ello sin minar
la autoridad de mi funcin gerencial. Esto es, en esencia, lo que ocurri. Los limpiadores de
cabinas exigan que el seor Kemper cambiara de inmediato la situacin en que se hallaban. Es
interesante sealar que no opt por esta posibilidad, a pesar de que dispona de varias soluciones obvias. Por el contrario, inici un proceso de comunicacin, cuyo resultado no poda predecir,
pero que en este caso, segn se observ despus, permiti al supervisor y a los limpiadores de
cabinas arreglar sus diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta... Si hubiera adoptado
una posicin de inmediato, ello habra equivalido a sobreestimar su comprensin del problema
y lo hubiera caracterizado como una persona que se apresura a tomar medidas que ms tarde
deseara haber rechazado. Desde luego, podra haberse mostrado ms "determinado". Por ejemplo, pudo haber enviado a los limpiadores de cabina a los servicios de quejas que prestaba el
sindicato. Pero, convena ligarse a un procedimiento hostil y lento en una situacin que poda
Direccin Empresarial
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resultar explosiva? Tambin pudo haber optado por recurrir a la cadena de mando, que estaba
tan bien definida como el organigrama de la compaa que colgaba detrs de su escritorio. Pero
entonces habra corrido el riesgo de que los limpiadores de cabina tuvieran una confrontacin
directa con su supervisor, en una situacin muy delicada.
Por ello Kemper prefiri, por lo menos en la primera reunin, evitar proponer una solucin antes
de hacerse una idea ms completa del problema. De ese modo, mantuvo todas sus opciones y
cre un ambiente de buena fe para convencer a los limpiadores de cabina para que aceptaran,
por lo pronto, un proceso y no un resultado...Al no tomar ninguna medida de inmediato, daba
tiempo para que evolucionara la relacin entre los limpiadores de cabinas y su supervisor. No se
establecieron nuevas reglas de conducta. Tampoco se crearon otros procedimientos para garantizar la igualdad racial, pues todava no se saba si el problema se deba a un patrn idiosincrsico,
a una situacin pasajera o a un patrn persistente de comportamiento por parte del supervisor.
Incluso caba la posibilidad de que se tratara de un asunto relacionado con los sistemas que
requiriese una modificacin de todo el sistema. El hecho de que Kemper hubiera logrado que
los limpiadores de cabinas "esperasen un poco" daba tiempo para que estas posibilidades se
aclarasen, para ver si se llegaba espontneamente a un arreglo o si se requera la intervencin
y, de ser as, en qu debera consistir.
RESUMEN
Los problemas no resueltos y las posibilidades no comprendidas cabalmente impulsan a los
gerentes a tomar decisiones. En el proceso de adoptarlas, el gerente ideal y racional define
metdicamente el problema, rene todos los hechos, formula alternativas, las pondera y selecciona una. Pero, en realidad, los gerentes operan en un punto medio entre el ser perfectamente
racional, que se basa exclusivamente en los hechos, y un Alfred E. Neuman, quien ni siquiera se
percata del problema.
No obstante, el proceso de la toma de decisiones puede mejorarse mediante una definicin activa y creativa al formular el problema, basndose para ello en el pensamiento del sistema. Los
intentos de obtener los hechos ms importantes, de ampliar la gama de opciones y de compararlas con los criterios de contribucin a la obtencin de objetivos, a la economa y la facilidad de
implantacin son medios que ayudan a llegar a una decisin ms satisfactoria.
El gerente que adopta decisiones ideales es un procesador vigilante (cuidadoso) de la informacin, pero a menudo esa condicin no se cumple en la realidad a causa de una especie de
alejamiento psquico del conflicto de estrs creado por la decisin. El resultado de ello es decidir
sin examinar atentamente la informacin.
Una eleccin fundamental de proceso o de procedimiento que afrontan los gerentes consiste en
escoger a la persona que decidir. La eleccin entre los mtodos autocrticos, consultativos o de
grupo (colectivos) puede orientarse al valorar la importancia de consideraciones como la necesidad de una decisin de alta calidad, la importancia de que los subordinados acepten la decisin
y el tiempo que tarde el proceso de la decisin.
Unidad III
68
GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr
1. Cules son las dos formas en que los gerentes se percatan de los problemas que requieren una decisin?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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2. Qu se entiende por "salir del paso" y por satisfaccin suficiente?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
3. Cules son los cuatro pasos del proceso de decisin simplificado expuesto en el mdulo?
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__________________________________________________________________
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Direccin Empresarial
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4. Cul es una debilidad comn en la etapa de definicin del problema a lo largo del
proceso de decisin?
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_________________________________________________________________
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5. Cmo pueden los gerentes mejorar sus esfuerzos en la definicin de un problema?
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__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
6. Cules son algunas de las cuestiones referentes a la "obtencin de los hechos" y qu
pueden hacer los gerentes al respecto?
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__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7. Por qu los gerentes a menudo formulan un solo curso de accin o unos cuantos?
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
8. Qu se entiende por alternativa de proceso? Y por alternativa sustantiva (fundamental)?
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
9. Cules son algunos de los pasos en el mtodo de Kepner y Tregoe para ponderar las
alternativas y elegir entre ellas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
Unidad III
70
10 Cules son algunas de las conductas que ejemplifican un proceso de decisin de alta
calidad o procesamiento de informacin vigilante (cuidadosa)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
CASO PRCTICO
Disminucin de la productividad
Suponga que es el gerente de produccin en una gran planta de equipo electrnico IMACO. La
direccin de la compaa instal hace poco mquinas nuevas e introdujo un nuevo sistema de
trabajo simplificado; pero ante la sorpresa de todos, entre ellos usted mismo, no se consigui el
esperado incremento de la productividad. De hecho, la produccin ha comenzado a disminuir,
la calidad ha decado y ha crecido el nmero de empleados que abandonan la compaa.
Usted no cree que haya fallas en las mquinas. Ha recibido informes de otras compaas y confirma esa opinin. Ha hecho que los representantes de la empresa que construy las mquinas
las revisen y dicen que funcionan a su mxima capacidad.
Sospecha entonces que algunas partes del nuevo sistema de trabajo pueden ser la causa del
cambio, pero esta opinin no la comparten sus subordinados inmediatos, que son cuatro supervisores de primera lnea, cada uno encargado de una seccin, ni por su gerente de abastecimiento.
La disminucin de la produccin ha sido atribuido a varias causas: falta de un adecuado sistema
de incentivos financieros, baja moral del personal, capacitacin deficiente de los operadores.
Por supuesto, se trata de una cuestin que afecta profundamente a los empleados y que provoca desacuerdo entre sus subordinados.
Esta maana recibi una llamada telefnica de su gerente de divisin. El acababa de recibir los
datos de produccin de los ltimos seis meses y le llama para expresarle su preocupacin. Dice
que a usted le compete resolver el problema en la forma en que mejor lo considere, pero que
le gustara conocer en una semana qu medidas planea tomar. Usted comparte la preocupacin
de su gerente de divisin ante la disminucin de la productividad y sabe que sus subordinados
tambin estn preocupados. El problema radica en decidir qu medidas tomar para mejorar
las cosas.
Preguntas:
Cules son sus respuestas a las preguntas en el modelo de decisin de Vroom-Yetton?
Qu tipo de problema es ste?
Cul sera su toma de decisiones con respecto a este caso?
Direccin Empresarial
71
Unidad III
72
UNIDAD IV
GESTIN DEL CRECIMIENTO
ALGUNAS TIPOLOGAS
SESIN N. 7 Crecimiento empresarial
Direccin Empresarial
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Unidad IV
74
Sesin
CRECIMIENTO EMPRESARIAL
7.1. CRECIMIENTO
Las opciones que una empresa tiene para crecer son numerosas. De hecho, una parte importante
de la reciente literatura sobre el crecimiento de la empresa se ha centrado en tomo a los diversos
modos de crecimiento.
La clasificacin de las opciones de crecimiento en diversas categoras resulta de utilidad, pues
ayuda a plantear y definir un conjunto de caminos alternativos entre los cuales la empresa debe
elegir. En este captulo queremos presentar una tipologa de las estrategias de crecimiento, en
funcin de ciertas variables clave. Algunas de ellas son externas a la empresa y otras son internas y definidas por la propia empresa.
Sin embargo, al hablar de tipos de estrategias de crecimiento es importante evitar caer en la
generalidad de afirmar que unas vas o alternativas de crecimiento son superiores a otras. Una
va de crecimiento puede ser buena para una empresa de cierto sector y, en cambio, mala para
otra empresa del mismo sector.
As, numerosos estudios empricos muestran que la diversificacin no relacionada es decir,
la entrada en negocios que carecen de relacin alguna con los actuales de la empresa suele
arrojar unos resultados inferiores a la diversificacin relacionada (Rumeit, 1974; Montgomery,
1994). Sin embargo, hay algunas empresas, como General Electric o ABB, que tienen una capacidad especial para manejar grupos de empresas que muestran entre s escasas relaciones, en
trminos de recursos, capacidades, productos o mercados. De otra parte, se suele afirmar que los
procesos de internacionalizacin de la empresa suelen ser modos ms eficientes de crecimiento
que las adquisiciones horizontales (Porter, 1996). De nuevo, sta es una afirmacin vlida para
una muestra de empresas amplia, pero quiz no para todas las empresas.
Algunas empresas pueden encontrarse con oportunidades nicas de adquisiciones dentro de su
sector que pueden acabar teniendo un impacto positivo en la empresa compradora.
La razn es que el modo de crecimiento es una manera de ejecutar una estrategia de crecimiento. De otra parte, la eleccin del modo de crecimiento debe efectuarse en funcin, al menos,
de cuatro variables: el objetivo que la empresa pretende conseguir al seguir este camino, los
recursos y capacidades internas, las oportunidades que ofrece el sector y la experiencia de la
empresa en ese tipo de operaciones.
Direccin Empresarial
75
Adems, tampoco puede olvidarse que una buena decisin de crecimiento de acuerdo con el
procedimiento elegido puede acabar bien o mal en funcin de otras variables como son el proceso de implantacin de la decisin, o la evolucin del sector, la demanda y los competidores de
la propia empresa.
Por consiguiente, el estudio de las posibles vas de crecimiento es til desde el punto de vista
de generacin de alternativas de accin, pero no puede convertirse en un procedimiento para
diagnosticar a priori qu vas son las ms adecuadas, sin referirlas a una empresa en particular.
Su valor prescriptivo, por tanto, es bajo. En cambio, su valor descriptivo, como el de cualquier
clasificacin es mayor. sta es la finalidad especfica de este mdulo.
Unidad IV
76
En estos modelos, la empresa sigue siendo una caja cerrada, en la que las personas que la integran, sus capacidades o conocimientos desarrollados con el transcurso del tiempo desempean
un papel casi nulo. De otra parte, estos modelos no contemplan la heterogeneidad de las empresas en trminos de personas, recursos y capacidades, dimensiones que son crticas tanto al
explicar la evolucin reciente de una organizacin como a la hora de evaluar su futuro.
Por consiguiente, desde el punto de vista de la racionalidad, estos modelos son tiles para plantear decisiones y observar reglas de comportamiento. Sin embargo, resultan incompletos para
configurar una teora de la empresa o una teora del crecimiento de la empresa.
Direccin Empresarial
77
Sin embargo, esta teora presenta algunas limitaciones. La primera consiste en que los recursos
directivos son esenciales en cualquier empresa. No obstante no son los nicos y, en ocasiones,
no son los decisivos. Por seguir con las personas en empresas intensivas en tecnologa, el conocimiento (y las capacidades para utilizarlo de manera adecuada) no se hallan, en ocasiones, entre
los directivos, sino entre los equipos de desarrollo de nuevos productos o los equipos comerciales en estrecho contacto con los clientes.
Una segunda limitacin de este enfoque es que los recursos son un inductor esencial del crecimiento, pero no son el nico: la interaccin entre recursos internos y entorno es crtica (Henderson y Mitchell, 1997) y no se puede olvidar en un modelo que ofrezca un explicacin plausible
del proceso de crecimiento empresarial.
Como apuntaremos en el modelo que describimos, el crecimiento empresarial necesita, al menos, de cinco variables explicativas: el contexto externo, los recursos y capacidades disponibles
en un momento determinado, las oportunidades externas, un concepto nico de negocio y las
decisiones tomadas y el proceso seguido para elegir las avenidas de crecimiento en el futuro.
Unidad IV
78
orientacin se aparta de la tradicin de Penrose, que se pregunta por los factores que permiten
que una empresa crezca. Por el contrario, este enfoque pretende, con matices diversos segn los
autores, recomendar a la empresa las lneas de crecimiento ms atractivas, en funcin de unas
variables determinadas.
En el origen de la moderna estrategia corporativa se hallan los trabajos de Chandler (1962),
Christensen, Andrews y Bower (1965), Ansoff(1965) y Andrews (1971). Chandler en su estudio
sobre el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas en el siglo XX, describe con una
enorme riqueza de detalles la importancia de las innovaciones de tipo organizativo que acometen empresas como DuPont o General Motors.
Estas innovaciones y, en particular, la creacin de la estructura divisional, con el nombramiento
de directores de divisin y directivos intermedios en cada una de las divisiones, son la fuerza
fundamental que permite a unas empresas que poseen unas competencias determinadas, afrontar una expansin que las llevar, con el tiempo, a convertirse en algunas de las mayores empresas del mundo. El paso de la organizacin funcional a la organizacin divisional es esencial para
explicar el crecimiento de estas empresas. En este sentido, el nfasis del enfoque de Chandler
se halla en las innovaciones organizativas, como un tipo especial de capacidad que la empresa
puede desarrollar. Podemos ver, por tanto, que a Chandler no le preocupan tanto los recursos
como a Penrose, sino los modos de organizar el trabajo dentro de la empresa, modos que deben
permitir un uso y aplicacin ms eficiente de estos recursos.
Este factor diferencial es el que explica que aquellas empresas antes mencionadas crezcan de
manera sostenida, durante un perodo largo de tiempo, mientras que otras empresas rivales no
lo hagan al mismo ritmo o incluso, que desaparezcan.
En este sentido, la contribucin de Chandler es un preludio de gran valor al papel de las rutinas
y de las capacidades que posteriormente sern puestos de relieve en los modelos de la empresa
basados en las capacidades dinmicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997).
Por su parte, Ansoff(1965) no aborda explcitamente la cuestin del crecimiento de la empresa,
sino que se interesa por cul debe ser la estructura de la cartera de negocios el conjunto de
unidades de negocio que una empresa diversificada debe tener.
Como tal, la aportacin de Ansoff no constituye una aportacin diferencial al crecimiento, sino
que pretende estudiar y clasificar los criterios que debe seguir una empresa al configurar su cartera de negocios. Sin embargo, al evaluar el espacio (gap) de oportunidades, la empresa define
cul debera ser la composicin de sus negocios en un modelo ideal y, en cierto modo, marca
as la pauta o trayectoria de crecimiento posterior o de decrecimiento, en el caso de que la
empresa decida desinvertir.
En este sentido, el motor del crecimiento segn Ansoff es la distancia que existe entre la cartera
actual de negocios y la cartera potencial o deseable. Esta distancia se define en funcin de dos
variables: los recursos de que dispone la empresa y el grado de atractivo del sector en el que
opera cada una de las unidades de negocio.
Como puede verse, la contribucin de Ansoff es de tipo normativo: no explica cmo crecen las
empresas, ni los factores que las impulsan, sino que se limita a sealar cul debera ser en el
futuro la composicin de la cartera de negocios de una empresa determinada. Sin embargo, esta
contribucin es importante porque abri la puerta a un conjunto de contribuciones, principal-
Direccin Empresarial
79
mente desde el sector de consultora, que han tenido un impacto muy importante en la dcada
de los aos setenta y comienzos de los ochenta, tanto en la prctica de la direccin de empresas
como en la literatura ms acadmica.
La tercera contribucin original al campo del crecimiento desde la perspectiva de la estrategia
corporativa es la de Andrews (1971). sta tiene un precedente importante en la obra conjunta
de Christensen, Andrews y Bower (1965), obra que contiene un conjunto de notas y casos para
el curso denominado Business Policy que se imparta en aquella poca en el primer ao del
Programa, MBA de la Universidad de Harvard.
Un elemento esencial de la aportacin de Andrews es su definicin de estrategia corporativa:
una pauta de objetivos, intenciones, polticas y planes para lograr aquellos objetivos, de manera que definen los negocios en los que la empresa opera (o desea operar), y el tipo de empresa
que es o desea ser (Andrews, 1971, pg. 28).
Esta definicin presenta una concepcin del crecimiento no explcita, sino inducida por la definicin de la estrategia corporativa de cada empresa. De este modo, resulta esencial para el crecimiento de la empresa la eleccin de unos objetivos e intenciones claras, as como la definicin
de unas polticas orientadas en aquel sentido.
Ms adelante, Andrews plantea los elementos esenciales de una estrategia: la existencia de
oportunidades en el sector, la disponibilidad de recursos y competencias corporativas, los valores personales y las aspiraciones de los directivos, y las obligaciones y responsabilidades de la
empresa con la sociedad.
Este modelo de estrategia expresa cules son los elementos que los directivos deben tener en
cuenta a la hora de pensar en el futuro de la empresa, as como las polticas necesarias para
implantar y hacer realidad ese futuro. En la concepcin de Andrews, formulacin e implantacin
de la estrategia son dos elementos diferenciados, pero que deben poseer una unidad sustancial
para que la estrategia tenga un impacto claro en el futuro de la empresa. Nos encontramos, por
tanto, ante un enfoque con un claro matiz prescriptivo. Si bien este enfoque no plantea los procesos internos de crecimiento ni los factores crticos, presenta la estrategia como una herramienta
indispensable para la adaptacin de la empresa a un futuro, proceso que puede suponer tambin
una forma de crecimiento para la organizacin.
Una cuestin de especial inters apenas planteada en esta literatura, a diferencia de lo que
hacen Penrose, de una parte, y Nelson y Winter, de otra, es explorar los lmites del crecimiento
de la empresa y, en particular, los lmites de la empresa diversificada. En efecto, los autores precedentes formulan la cuestin sobre los negocios en los que debera estar la empresa, pero no
formulan explcitamente cules son los lmites al nmero de negocios, o los tipos de negocios
en los que operar.
De una parte, desde el estudio de Rumeit (1974) sobre los resultados de las estrategias de
diversificacin, las decisiones de entrada en negocios relacionados con los previamente desarrollados por la empresa parecen mostrar unos resultados superiores a las logradas en negocios
no relacionados.
Por consiguiente, los lmites a las decisiones de diversificacin, en un contexto de estrategia corporativa, parecen venir determinados por los grados de relacin entre negocios. Esta relacin es relevante
debido a los recursos y capacidades que las unidades de negocio pueden compartir entre s.
Unidad IV
80
Expansin
en negocios
ya existentes
Diversificacin
Cambios de productos/mercados
Integracin vertical
Alternativas
Relacionada
No relacionada
81
Unidad IV
82
Productos
CLientes
mbito geogrfico
Estas cuatro dimensiones no son puras, sino que la consideracin de cualquiera de ellas debe, a
su vez, tener en cuenta la combinacin que presenta con las dems. Por tanto, el cuadro debe
observarse, no como un conjunto de alternativas diferenciales y excluyentes, sino como posibles
avenidas de la expansin de la empresa en el futuro que pueden combinarse entre s.
El crecimiento a partir de clientes actuales o potenciales exige una evaluacin adecuada del posicionamiento actual de la empresa y sus productos, poltica de precios, canales de distribucin,
cartera de productos o segmentacin del mercado.
Algunos resultados posibles de este anlisis pueden incluir el lanzamiento de nuevos productos
a los mismos clientes o a nuevos clientes, el logro de una mayor cuota de mercado, un cambio
en la poltica de precios o una mejora en la cartera de productos de la empresa.
A su vez, el crecimiento a base de productos exige una reevaluacin de la cartera de productos
de la empresa, oportunidades de ventas cruzadas a los mismos clientes o desarrollo y lanzamiento de nuevos productos que permitan una base de crecimiento sostenible en el futuro.
El crecimiento apoyado sobre nuevos mercados supone una diversificacin geogrfica de la empresa y, en muchos casos, una expansin internacional. La expansin internacional, a su vez,
puede exigir una reformulacin de la cartera de productos o una reconsideracin del tipo de
clientes al que la empresa se dirige.
Por ltimo, la entrada en actividades diferentes supone la bsqueda de oportunidades de crecimiento en una actividad empresarial diferente de la que la empresa tena inicialmente planteada. Se trata de la decisin de diversificacin.
No resulta correcto afirmar a priori que una de estas avenidas de crecimiento es superior a las
otras tres. La evaluacin debe efectuarse en cada caso en funcin de los recursos y capacidades
de la empresa, de su posicin competitiva en el sector en el que opera y de las posibilidades
especficas de crecimiento que el sector ofrece.
La segunda dimensin que consideraremos es el origen de los recursos que la empresa utiliza
para el crecimiento. Distinguiremos, para ello, entre recursos internos de la empresa y recursos
externos obtenidos, por ejemplo, a travs de una alianza con otra empresa. La combinacin
de estas dos dimensiones ofrece cuatro opciones de crecimiento que discutiremos brevemente
como se observa en la siguiente figura.
Direccin Empresarial
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7.4.1. Penetracin
Una primera opcin de crecimiento consiste en buscar modos de mayor penetracin en el mercado, mediante un aumento de las ventas a clientes actuales o potenciales, ofrecindoles los
productos o servicios clsicos de la empresa, o mejorando la cartera de productos de manera que
la adicin de productos nuevos permita generar un mayor crecimiento.
Un caso especial de penetracin consiste en una estrategia comercial basada en el logro de una
mayor cuota de mercado mediante, por ejemplo, una guerra de precios. Una nueva poltica de
precios ajustada a las necesidades y expectativas de los clientes y planteada por sorpresa puede
tener un efecto importante sobre el crecimiento de la empresa. El caso del Banco Santander en
el sector bancario espaol a finales de los aos ochenta con el lanzamiento de la denominada
sper-cuenta es un caso muy claro. Sin embargo, los resultados de este tipo de acciones son
proporcionales a la lentitud de reaccin de la competencia.
Si los competidores deciden responder inmediatamente mediante una guerra de precios, la cada
de mrgenes es inmediata para todas las empresas. Por el contrario, si la competencia tarda en
reaccionar, la empresa que inicia la ofensiva puede obtener resultados importantes en trminos
de cuota de mercado.
La opcin de penetracin puede manifestarse en un reposicionamiento de alguno de los productos,
en la mejora de la oferta comercial asociada a un producto, por ejemplo, mediante unos precios ms
ajustados al valor percibido por el cliente, o en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
El elemento definitorio de esta estrategia consiste en que la empresa desea operar en aquellos
mercados y con aquellos productos que mejor conoce y en los que ha desarrollado unas competencias diferenciales con el transcurso del tiempo. Asimismo, la empresa no se plantea el
desarrollo o adquisicin de nuevos recursos: pretende, simplemente, utilizar mejor aquellos de
los que ya dispone.
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GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.
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10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr
1. Explique las distintas perspectivas explicativas del fenmeno del crecimiento empresarial.
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2. Diga algunos enfoques sobre las vas de crecimiento de la empresa.
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4. A su criterio, cundo una empresa debe dejar de crecer?
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5. En nuestro pas, cul es la empresa que ltimamente est mostrando un rpido crecimiento? Justifique su respuesta.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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McGraw - Hill, Cuarta Edicin, Mxico ao 2000.
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Interamericano en el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversin.
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