CICLO PHVA

El ciclo PHVA o ciclo de Deming fue dado a conocer por Edwards Deming
en la dcada del 50, basado en los conceptos del estadounidense Walter
Shewhart. PHVA significa: Planificar, hacer, verificar y actuar. En ingls
se conoce como PDCA: Plan, Do, Check, Act.
Este ciclo constituye una de las principales herramientas de
mejoramiento continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por
los sistemas de gestin de la calidad (SGC) con el propsito de
permitirle a las empresas una mejora integral de la competitividad, de
los productos ofrecidos, mejorado permanentemente la calidad, tambin
le facilita tener una mayor participacin en el mercado, una optimizacin
en los costos y por supuesto una mejorrentabilidad.
Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la
organizacin y por su simple aplicacin, que si se hace de una forma
adecuada, aporta en la realizacin de actividades de forma organizada
y eficaz.
A travs de cada uno de los pasos del ciclo PHVA las empresas pueden:
PLANIFICAR: En esta etapa se definen los objetivos y cmo lograrlos,
esto de acuerdo a polticas organizacionales y necesidades de los
clientes. Puede ser de gran utilidad realizar grupos de trabajo, escuchar
opiniones de los trabajadores y utilizar herramientas de planificacin
como por ejemplo: 5W2H en la cual se responden 7 preguntas claves
cuyas palabras en ingls inician con W y H : Qu (What), Por qu
(Why), Cundo (When) Dnde (Where) Quin (Who), Cmo (How) y
Cunto (How much).
Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite
el desarrollo de las otras, lo que indica que si no planeamos bien los
resultados en las otras 3 etapas no sern confiables.

HACER: Es ejecutar lo planeado, en esta etapa es recomendable

hacer pruebas pilotos antes de implantar los procesos definidos. En su
desarrollo se puede evidenciar los problemas que se tienen en la
implementacin, se identifican las oportunidades de mejora y su
implementacin.
VERIFICAR: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los
objetivos previstos mediante el seguimiento y medicin de los procesos,
confirmando que estos estn acorde con las polticas y a toda la
planeacin inicial.
ACTUAR: Mediante este paso se realizan las acciones para el
mejoramiento del desempeo de los procesos, se corrigen las
desviaciones, se estandarizan los cambios, se realiza la formacin y
capacitacin requerida y se define como monitorearlo.
En conclusin la adopcin del ciclo PHVA es de gran ayuda para actuar
sobre los procesos y no sobre las personas, pues es frecuente que en las
organizaciones se culpen a los trabajadores por los malos resultados
cuando en realidad lo que falla es el proceso, de ah la gran importancia
que tiene el compromiso gerencial, pues es en este nivel en donde se
deben buscar las estrategias que le permita a las empresas liderar el
mercado, ser auto-sostenibles y rentables.

VERIFICAR
ACTUAR
PLANEAR
HACER

EL CICLO PHVA
Una herramienta para la Mejora Continua

Frente a los desafos del mundo altamente competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en
el siglo XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser cada da ms
competitivas. En el mercado, ha prevalecido una competencia feroz y lo menos que una
Organizacin puede hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto, salir al encuentro de
la mejora continua se ha vuelto una necesidad.

Tradicionalmente, en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se han estado

visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar con los pedidos del cliente y, una a
vez culminado cada trabajo se inicia el siguiente y as sucesivamente hasta lograr el producto final.
En otras palabras, el proceso de la organizacin tiene un inicio y un fin, el cual no es otro que
obtener los resultados previstos segn sus objetivos. Pero actualmente, se requiere una
transformacin en la manera de pensar y de actuar de la Organizacin.

W. Edward Deming afirm:

La administracin se encuentra en un estado estable y solo una transformacin profunda es

necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestin actual. Bajo
este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos,
recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organizacin. Las bases de este
cambio son la adopcin de una nueva filosofa de calidad, el compromiso gerencial y la bsqueda
incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es
algo ms que aplicar una serie de herramientas o tcnicas que se pueden aprender en un seminario
o curso, es una visin total y diferente de la organizacin y un modo de vida organizacional que debe
aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio.

La Mejora Continua es tambin conocida como Kaizen, una palabra de origen japons, donde Kai"
significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofa y la
planificacin de cada organizacin y tambin debe ser tomada en serio desde la Alta Direccin.
Tener la voluntad de querer mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en
lo profesional y organizacional. Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la
supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una organizacin avance.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan
las funciones y los procesos de la organizacin. Con la aplicacin de una modalidad circular, el
proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que ms bien, se inicia
un nuevo desafo no slo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino tambin
para la propia organizacin. Adems, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican
anlisis con mtodos ms simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar
la calidad de los productos y los servicios.

Hace aos, W.Edward Deming present a los japoneses el ciclo PHVA Planifique Haga Verifique
y Acte (en ingls PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo recibieron de buen grado como una
metodologa para llevar a la prctica lo que ellos ya conocan como KaiZen. Recientemente, este
ciclo es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se seala en el apartado 0.2 (nota), de la
norma ISO 9001:2008, comn ciclo de mejora continua. Este ciclo es tambin denominado de
Deming, en honor del hombre que lo populariz, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter
Shewart a comienzos del siglo veinte).
El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los procesos de la

Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y, cuando se utiliza adecuadamente, puede

ayudar mucho en la realizacin de las actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto,
adoptar la filosofa del ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las actividades y
los procesos, la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a cualquier organizacin.

A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los mtodos para
alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, stos fueron
logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades segn los procedimientos y
conforme a los requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas, comprobando,
monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeo de todos los procesos clave.
Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el
ciclo PHVA mediante la realizacin de una nueva planificacin que permita adecuar la Poltica y los
objetivos de la Calidad, as como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De
manera resumida, el ciclo PHVA se puede describir as:

o Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de
conformidad con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

o Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

o Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relacin con las polticas,
los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

o Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeo del (los) proceso(s).

Aplicacin en la Gestin de Procesos

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los
resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden
lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organizacin, y en cualquier tipo de
proceso, ya que est ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora
del desempeo de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratgicos de la Alta Direccin
como en las actividades operacionales ms simples.

Por ejemplo, si una empresa telefnica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello,
decide modernizar sus centrales telefnicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas
centrales digitales e instalndolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento
tcnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en trminos del incremento de
llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el nmero promedio de
lneas disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las centrales analgicas
antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificacin de la empresa efecta los
ajustes y aplica los resultados en la instalacin de futuras centrales (actuar). La consecuencia de esta
metodologa de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado durante el proceso de
instalacin han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los
proyectos originales.

La adopcin del ciclo PHVA promueve que la prctica de la gestin vaya en pro de las oportunidades
para que la Organizacin mejore el desempeo de sus procesos y para que mantenga los clientes
actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un rea de oportunidad, se puede planificar
el cambio y llevarse a cabo. Luego se verifican los resultados de la implementacin de tal cambio y,
segn estos resultados, se acta para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente
mediante la planificacin de nuevos cambios.

REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA

Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos aspectos en
el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:
Apoyo en la gestin.
Retroalimentacion (Feedback) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad.
Poder de decisin para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un

arreglo rpido frente a un problema puntual.

Proceso original bien definido y documentado.
Participacin de los responsables del proceso.
Transparencia en la gestin.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco
temporal que asegure su xito.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
Existen tcnicas para el anlisis de datos que pueden ser herramientas tiles en un proceso
de Mejora Continua y en la solucin de los diversos problemas a que stas se enfrentan.
En la mayora de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser observada
en las caractersticas cuantificables de productos y los procesos, y existe en todas las etapas del
ciclo de vida de los productos, el propsito de toda organizacin es su control.
Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc., pueden ayudar a
medir, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad
relativamente limitada de datos. El anlisis estadstico de tales datos puede ayudar a proveer
una mejor comprensin de la naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto podra ayudar
a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad.
Seguidamente se presentan 2 de las tcnicas ms reconocidas que se utilizan como
herramientas para la mejora continua, las que pueden permitir mejor uso de datos
disponibles para ayudar en la toma de decisiones, y por consiguiente mejorar la calidad de
productos y los procesos para lograr satisfaccin del cliente. Estas tcnicas son aplicables para
un espectro muy variable de actividades.

CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin,
la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos
una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.

Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Uno de los principios de ISO 9000
los establece: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin
o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran.
Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa les est pagando a
los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la
inspeccin sino de la mejora del proceso.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose slo en el
precio:
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente
se alcancen nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias, hace que las empresas puedan realmente destacarse en
este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO
9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin
de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de
las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento. ISO 9000 lo confirma en
6.2 cuando establece que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto
debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas.
7.- Instituir el liderazgo:

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos
quin necesita ayuda individual.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
8.- Desterrar el temor:
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan
cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio.
Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza
laboral:
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.
11.- Eliminar las cuotas numricas:
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo
el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas

normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza,
se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un
nuevo mtodo no cambia el proceso.
Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por el trabajo bien
hecho.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan
dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que
se conoce como Formacin y Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la visin de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo.

SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA

1.- Falta de constancia en los propsitos
Carencia de constancia en el propsito de planificar un producto y/o servicio que atienda las
necesidades del mercado, a fin de mantener a la empresa en el negocio y que proporcione
puestos de trabajo.
Todo proceso de mejora, cambios organizacionales, inversiones, etc., que se inician y luego se

dejan a
medio hacer, constituyen mensajes errados e inconsistentes que contribuyen a crear
desconfianza e
incredulidad en los empleados, adems de noconseguir los objetivos propuestos.
2.-nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Se piensa en el corto plazo, que es exactamente lo contrario de la constancia de permanecer en
el negocio, por los temores que genera la posibilidad de que la empresa sea absorbida en
trminos poco amistosos, y por las presiones de banqueros y accionistas.
Estos temores hacen perder el rumbo, manipular al cliente, desatender las garantas, vender
productos malos, y ahorrar donde no se debe.
3.-Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados
En muchas ocasiones se toma como una excusa gerencial para eludir las responsabilidades,
mediante un seguimiento tardo o inexistente, la falta de valenta de muchos gerentes al
ampararse detrs de las polticas para didimular sus limitaciones, y la incapacidad de
administrar los debidos recursos para alcanzar las metas establecidas.
Adems, hay que considerar que es muy dificil calificar a una persona basndose en el
comportamiento del ao anterior, ya que este comportamiento es el emergente de una serie de
factores tales como el trabajo que se debe realizar, las personas con las que debe hacerlo, sus
directivos, supervirores, el ambiente de trabajo, etc.
4.-Movilidad de los ejecutivos
Segn Deming, una persona necesita dos aos para aprender un trabajo con profundidad. Es
una poltica comn en las empresas mover frecuentemente a sus gerentes de un cargo a otro, lo
que puede ocasionar no solo el descuido del vnculo con el cliente, sino tambin obtener
ejecutivos que sepan un poco de todo pero sin ningn conocimiento en profundidad.
Otro aspecto relacionado es la mobilidad del personal, que se genera ante la incapacidad de la
organizacin de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que las personas
participen, aporten, y permanezcan.
5.-Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
Es una creencia muy difundida presentar a los estados financieros como reflejo de la situacin
actual y
futura de una organizacin, cuando en realidad un balance muestra el pasado, adems de
carecer de la posibilidad de mostrar activos intangibles fundamentales para una organziacin,
como el know-how de produccin, estrategias de marketing, diseos propios, marcas, etc.
6.-Costos mdicos excesivos
Entre 1960 y 1987 el costo de hospitalizacin y el desarrollo de nuevas medicinas se duplic en
Estado Unidos, situacin que se volvi insostenible para las empresas, las que comienzan a
desplazar esta responsabilidad al asegurado.
7.-Costo excesivo de garantas
Las demandas frvolas, y otras no tan frvolas, han obligado a las organizaciones a crear reservas
para enfrentar estos riesgos que las hacen vulnerables y debilitan su posicin competitiva.

Ejemplo de implantacin del Ciclo PDCA

Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fbrica que produce piezas de aluminio.
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemtica de la mejora continua, y
para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas

(como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen ). Aplicando la mejora continua pasara lo

siguiente:

1) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se

han detectado problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de
realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido mquinas ms eficientes que
permiten ahorrar costes, etc.
2) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las
expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.
4) Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la
lnea de produccin de la fbrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las
actividades en la fbrica de piezas de aluminio funcionarn ms eficientemente. No
obstante, peridicamente habr que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver
a aplicar el crculo de Demming de nuevo

Logra una mejora continua en tu empresa,

implementa la metodologa PHVA.
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Actualmente existe un alto nivel de competencia al que deben enfrentarse las

empresas, esto hace que toda organizacin deba buscar renovarse
constantemente. Cmo logramos una mejora continua en nuestra compaa?
Para ayudarnos, existe el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), es una
herramienta presentada por Edward Deming y recientemente adoptada por la
familia de normas ISO. Esta metodologa es muy til para implementar un
Sistema de Gestin de Calidad, ya que permite reducir costos, optimizar la

productividad y aumentar la participacin del mercado, logrando de esta

manera incrementar la rentabilidad general de la empresa.

El PHVA puede ser aplicado a cualquier proceso y cuando se implementa

correctamente nos permite realizar actividades de una manera ms organizada
y eficaz. Adoptar esta filosofa nos proporcionar una gua para gestionar ms
fcilmente las actividades y mejorar continuamente la estructura de nuestro
sistema:

Planificar: Se buscan las actividades que puedan ser mejoradas y se

establecen los objetivos que desean ser alcanzados. Por ejemplo, identificar
servicios, clientes, requerimientos de clientes, pasos claves y parmetros, etc.

Hacer: Se realizan los cambios para implementar la mejora planeada. Se

desarrolla el plan piloto. Es recomendable hacer una prueba para probar el
funcionamiento del mismo.

Verificar: Ya que se ha implementado el plan para la mejora, debe existir un

periodo de prueba en donde se regule y mida su efectividad. Si no cumple con
las expectativas, debe ser modificado.

Actuar: Una vez que finaliza el periodo de prueba, deben estudiarse los
resultados y compararlos con las estadsticas de las actividades antes de que
se implementara la mejora. Si son satisfactorios, se deber efectuar la
propuesta de manera definitiva, si no, es necesario realizar ajustes o
desecharla por completo.

El proceso o proyecto no termina al obtener un resultado, sino que el ciclo debe

volver a iniciar de manera peridica y siempre buscar optimizarlo por medio
del anlisis. La simplicidad de la metodologa PHVA deja muy poco espacio para
el error, lo que vayamos aprendiendo durante el proceso nos ayudar a vencer
los obstculos y realizar las modificaciones necesarias para mejorar en cada
paso. Implementando correctamente el PHVA lograremos ser una empresa que
se reinvente constantemente, mantenindonos al frente de nuestra industria y
buscando la perfeccin.

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