Anda di halaman 1dari 16

Yusran Sorumba

Rabu, 18 Desember 2013


Makalah Benchmarking
1. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak
pengusaha Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat
dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah
berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis
atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja.
Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian
kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang
alih teknologi terbaik dan segala sesuatu (know-how) yang dimiliki
negara barat. Jepang menggunakan proses mengambil dan
memanfaatkan untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industriindustri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan
Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan
benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi
mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan
menjadi trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja
perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari
perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan
teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan
proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang
ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam
bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam
manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya
terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang
sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking,
suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai
kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk
meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking
adalah bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat
jauh ke depan melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses
bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi
dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap

permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat


melakukan loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan
waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar
pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang
diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk
memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi
informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek
inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat
ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju
perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan
tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong proses yang bersifat
positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi
organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran
produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap
pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam
bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara
terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan
mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the
best.
2. Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode.
Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh
organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam
bukunya The search for industry best practices that lead to superior
performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas
untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi
6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa
proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki
aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan
mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah
perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha
serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey,
customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi top
leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif
untuk mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem
yang diidentifikasi di langkah awal.

5. Kunjungi best practice perusahaan untuk mengidentifikasi area


kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar
informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam
konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki
prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan
mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek
peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
3. Mamfaat benchmarkBeberapa manfaat benchmark adalah:
1. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul
setelah membandingkan.
5. menjadi lebih berdaya saing.
6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan
pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat
dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan
target kinerja baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap
orang dalam organisasi dan kredibilitas target.
2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan
diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar
bagi pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka
kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan
lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan
sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan
keterampilan

Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen


hendaknya memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki.
Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan
proses yang ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps, product
process maps atau value-added flow analysis,
2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki
dengan cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada
dibandingkan dengan harapan pelanggan,
3. mendefinisikan kinerja proses,
4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab
inefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect
diagram, Pareto diagram, dan control charts,
5. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing,
dan harapan pelanggan.
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu
adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat
diartikan sebagai process that compares your business activities to similar
companies(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan
akan mematok perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing
terberat, lalu bila dibandingkan, menduga perusahaan mereka berada
pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003: 232).
Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan berbagai
pengertian, seperti halnya:
1. Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan the process of
comparing the cost, cycle time, productivity, or quality of a specific
process or method to another that is widely considered to be an
industry standard or best practice
(http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).
2. David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan bahwa benchmarking
adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan
tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha
lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
3. Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding
dan pengukuran operasi atau proses internal organisasi terhadap

mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari
luar industri (Tjiptono & Diana, 2003: 232-233; Yamit, 2002: 134).
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan,
yakni bahwa tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci
atau rahasia sukses dan kemudian mengadaptasi dan memperbaikinya agar
dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan patok duga tersebut.
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan
(copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga
merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis
modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan
mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru
dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134).
Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi
(perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang samasama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat
ditarik beberapa kesimpulan, yaitu :
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana
dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri
dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan
dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik
dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni
dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja
organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu
dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate
reengineering, analisis pesaing, dll.
4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang
berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan dibenchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri,
pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan
apa yang ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok
duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:

Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian


terhadapat informasi perusahan sendiri maupun informasi yang ada
di publik. Perusahaan hanya mencari informasi mengenai hasil
kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.

Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai


kegiatan patok duga yang akan dilakukan perusahaan surveyor.
Biasaya pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk informasi yang
sulit di dapat dari pesaing bisnis.

Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk


memeperoleh masukan yang luas dan banyak misalnya tentang
keinginan pelanggan.

Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali


kunjungan langsung, dan hal tersebut dilaksanakan melalui
kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.

Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi


mitra patok duga. Cara yang dianggap paling efektif ini, dilakukan
dengan wawancara dan tukar informasi (Tjiptono & Diana, 2003:
234).

4. Dasar pemikiran perlunya benchmarking


Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan
(copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga
merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis
modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan
mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru
dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134).
Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi
(perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang samasama dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat yang
menuntut kesiapan fisik dan mental pelakunya. Secara fisik , karena
dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang
untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara mental
adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah
dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan
yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya
merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan saling
menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah
mengemukakan konsep benchmarking dalam bentuk sederhana. Konsep
yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu:
Niteni memperhatikan dengan seksama
Niru mencontoh/memanfaatkan

Nambahi mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan


Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar
memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan
upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan.
Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan pembanding akan terdorong
untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan standar mutu
Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi
perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu
dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis
benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal.
Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar
bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi. Benchmarking eksternal
adalah upaya pembandingan standar internal institusi terhadap standar
eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil
monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal,
permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu
sebagai cermin kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk
mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan
tentang pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan tahap
pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera
mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau
standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah
proses. Evaluasi diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan
terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang
melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas (objectivity) dan
kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif
sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat ditentukan
pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya. Selain
benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari
stakeholders agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan
untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan
stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan
seseorang/pengguna setelah membandingkan kinerja atau hasil yang
dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin banyaknya
perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan
meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan
pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga
harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai
continuous quality improvement (CQI).
5. Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami
setidaknya lima generasi, yaitu :

1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan


karakteristik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk
sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses patok duga
untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan
rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk
2. Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking
terhadap karakteristik produk, juga melakukan patok duga terhadap
proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk
unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
3. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya
pada proses bisnis pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas
dengan anggapan dasar bahwa beberapa proses bisnis perusahaan
terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang
akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis
untuk mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan
memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi
yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang
hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang
sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah
mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun
pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut
menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu
sudah tidak berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih
berlaku hingga saat ini.
6. Jenis-jenis benchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan
membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya
dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi, dan
cabang.
2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan
mengadakan perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang
dibandigkan dapat berupa karakteristik produk, kinerja, dan fungsi
dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang
sama.

3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan


mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari perusahaanperusahaan yang berada di berbagai industri.
4. Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan
pada proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap
industri atau perusahaan, seperti penerimaan pesanan, dan
pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok
duga meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang
berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain,
seperti patok duga strategik, patok duga operasional, dan patok duga
global.
7. Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H
yang dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk
menjawab 7 pertanyaa. Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu
who, what, when, where dan why) dan sisa kedua pertanyaan diawali
dengan huruf h, yaitu how dan how much. Konsep 5W2H merupakan
langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses
benchmarking agar menjadi mur dan baut atau pengintegrasi utama
dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu menjawab
pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses
benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya,
memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan
konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan Harington
(1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu
perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).

7. Kualitas adalah suatu etika.


8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous
improvement).
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to
produktivity.
10.
Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang
dikaitkan dengan pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).
Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management)
melalui upaya perbaikan 10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand
Feigenbaum yang merupakan Bapak Pengendalian Kualitas Terpadu
(father of total quality control), didukung oleh Dr. Joseph M. Juran, pakar
kualitas yang lain, percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan
melalui many small, step by step improvements, di mana masing-masing
memberikan penghematan kepada perusahaan.
Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan
beberapa masalah kritis dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang ada dalam perusahaan. Juran mengemukakan apa
yang disebut sebagai the spiral of progress in quality, apa yang
dikemukakan Joseph M. Juran adalah serupa dengan yang dikemukakan
oleh Dr. Edward Deming yang terkenal dengan Roda Deming (Demings
Wheel)
8. Benchmarking Sebagai Instrumen PerbaikanIdentifikasi proses dan
pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang
membutuhkan perbaikan Mencari perusahaan lain yang sukses dalam
melakukan aktivitas dan proses operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1. Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam
perusahaan sendiri maupun informasi yang ada di public.
2. Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan
dilakukan oleh perusahaan surveyor.
3. Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat
dilakukan melalui kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra
benchmarking (cara ini dianggap yang paling efektif )
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:

Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;

Identifikasi mitra benchmarking;

Pengumpulan informasi;

Analisis; dan

Implementasi

Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14


langkah, yaitu :
1. Komiten manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses
perusahaan
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
9. Pengumpulan data
10.

Analisis data dan penentuan gap

11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau


bahkan mengunggulinya
12.Implementasi perubahan
13.Pemantauan
14.Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
9. Prasyaratan Benchmarking
1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan Tujuan Strategik

3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan


4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
6. Proses Terdokumentasi, karena :
7. Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki
pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.
8. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran
peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
9. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki
suatu organisasi.
10.

Ketrampilan Analisis Proses

11. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim


12.HambatanHambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus
Internal
1. Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan
bahwa proses yang terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan
efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi menjadi sempit.
2. Tujuan Benchmarking Terlalu Luas
3. Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan
berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)
4. Skedul Yang tidak realistis.
5. Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses
keterlibatan yang membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang
terlampau lama juga tidak baik, karena mungkin ada yang salah
dalam pelaksanaannnya.
6. Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orangorang yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi seharihari dalam pelaksanaan benchmarking
7. Bersedia Menerima OK-in-Class Seringkali organisasi bersedia
memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini
dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak berminat untuk

berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan


benchmarking malas berusaha dan hanya memilih mitra yang
lokasinya dekat.
8. Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek
pengumpulan dan jumlah data. Padahal aspek yang paling penting
adalah poses itu sendiri.
9. Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan
akses untuk mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan
personilnya kuncinya untuk membantu proses benchmaking kepada
organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai
10.
Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas . Dukungan total
dari manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai benchmarking,
membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat yang
dijanjikan
11. Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada
umumnya meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
1. Bagaimana melakukan perbandingannya
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal
selama ini, yaitu:
1. Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses
atau produk dalam organisasi itu sendiri.
2. Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang
berfokus pada produk dan proses yang setara dengan competitor.
3. Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang
berfokus pada fungsi generik, seperti pemrosesan order nasabah
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses,

produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Manfaat bagi


perusahaan dengan mengembangkan benchmarking, antara lain:

Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis

Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai

Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi

Perlunya memperoleh ide-ide baru

12. Beberapa Kendala


Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung
memakan waktu (time consuming) ,maka kendala yang terutama dalam
melakukan benchmarking adalah kurangnya motivasi untuk mengadopsi
praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi
dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya
ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis Kebanyakan
orang mempunyai kecenderungan untuk belajar, membagi pengalaman,
dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab
administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada
keseluruhan organisasi, antara lain:
1. Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada
tujuan sendiri, sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari
sudut pandang masing-masing unit.
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih
dominan disbanding budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu
organisasi.
4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk
melakukan knowledge sharing atau keterampilan
Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:
1. Kurangnya kepercayaan
2. Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
3. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk
menampung ide-ide yang menunjang produktivitas

4. Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.


5. Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
6. Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang dibenchmark, atau sindrom bukan hasil karya unit kami
7. Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan
pertolongan
13. Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat
disampaikan sebagai berikut :
1. Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang
akan di-benchmark
2. Pengumpulan dan analisis data internal
3. Pengumpulan dan analisis data eksternal
4. Peningkatan kinerja target benchmarking
5. Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
1. Inisiasimeliputi semua hal yang membawa kepada keputusan
mengenai perlunya untuk mentransfer praktek, seperti penemuan,
ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah organisasi.
2. Implementasialiran sumber daya antara penerima dan unit sumber,
hubungan social terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer
sudah lebih dapat diterima oleh pelaku benchmark
3. Ramp-updimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan
yang diperoleh, dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan
masalah yang tak terduga, sehingga kinerja meningkat secara
bertahap
4. Integrasidimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan
dengan penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses
institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh
Proses benchmark bukan menyontek, tetapi membandingkan
keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang
melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan

sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat


meningkatkan produktivitas kerja. Silakan mencoba melakukan
benchmark, pasti banyak perubahan positif yang bisa diterapkan di
dalam organisasi anda
14. Kesimpulan Dan Saran
Dapat dikatakan bahwa benchmarking membutukan kesiapan Fisik dan
Mental. Secara Fisik karena dibutuhkan kesiapan sumber daya
manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking
secara akurat. Sedangkan secara Mental Adalah bahwa pihak manajemen
perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing,
ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.Maka dapat
disimpulkan beberapa hal yang harus diketahui oleh perusahaan maupun
mereka yang berkecimpung dalam dunia bisnis bahwa:
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana
dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri
dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan
dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik
dari perusahaan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni
dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja
organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud
perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang tentang praktik
dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu
berada.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu
dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate
reengineering, analisis pesaing, dll
4. Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang
berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan dibenchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri,
pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan
apa yang ditemukan dalam praktik bisnis
Diposkan oleh Yusran Sorumba di 10.44
Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke FacebookBagikan ke Pinterest