1.

Pendahuluan
Pada

bulan

sebagaiCEOYahoo!.
kemitraan

Januari

2009,

Yahoo!

melanjutkandiskusi

pencariandan

iklan

Carol

BartzmenggantikanJerryYang

karena

denganMicrosofttentang

keduaperusahaanberjuanguntuk

bersaingdenganGoogle. Yahoo!pada tahun 2008telah menolaktawaranMicrosoft

yang tidak diminta$ 44,6miliardan kemudianmenolakupayaperusahaanuntuk
memperolehhanyabisnis pencarian internet Yahoo, yang pangsa pasarnya kedua di
belakangGoogle.
Berkantor pusat di Sunnyvale, California, Yahoo! memiliki kantor di lebih
dari 25 negara, provinsi, atau wilayah. Pendapatan Yahoo! 2007-2008 meningkat
sebesar 3,4 persen menjadi $ 7,2 miliar. Namun, laba bersih turun 35,7 persen
menjadi $ 424 juta.
Inti

daristrategi

dan

operasiYahoo!adalah

menjadititik

awal

bagi para pengguna internet; untuk menyediakansolusi pemasaran harus belibagi

pengiklanterbesardi

dunia;

danuntuk

memberikanplatformterbukaindustri

terkemukayangmenarikpengembang dan penerbit.

Yahoo!membukukan78penurunan
labapersenpertamakuartal2009danbereaksidengan

menghilangkan675pekerjaan

lain, atau 5persendaritenaga kerjanyadi atas2.500 pekerjaandipotongpada tahun

2008.Untukkuartalitu,pendapatanYahoo!turun13persenmenjadi $ 1,58miliar.Bisnis
iklan

onlineYahoo!

jugamemburuk

pendapatankeseluruhanperusahaanturun
2009dibandingkan

dengantahun

dengan

cepatsehingga

13persen

padakuartalkedua

sebelumnya.Untuk

agresifpemotongan

itukuartal

kedua,

biayadiperbolehkanYahoo!untuk

memasukkankenaikan7persen labahingga$ 141.4 juta, tetapi perusahaanmemPHK700 karyawanlainuntuk mengakhiridengan13.000karyawan.

Pada

bulan

MavenNetworks,
berencanauntuk

Juli
yang

2009,

berbasisdiCambridge,

menutupdua

sosialYahoo!360danlayanan

Yahoo!menutuppropertivideo

puluhlayanan
Web

video,

yangketiga,

Massachusetts.

Yahoo!

termasuksitus

jaringan

hosting-nyaGeoCities.

Perusahaanmembutuhkanrencana

strategisyang

baikuntuk

menegosiasikankesepakatan denganMicrosoftatauuntuk melanjutkansendiri.

Yahoo!dimulaisebagai

hobimahasiswadanberevolusi

menjadimerek

globalyang telah mengubahcara orangberkomunikasi satu sama lain, mencari

danmengakses

informasi,

danpembelianbarang.

DuapendiriYahoo!,DavidFilodanJerryYang,kandidat PhDdiberadateknik elektrodi

Universitas

Stanfordketika

merekamemulai

perusahaan

inidalamTrailerkampuspada tahun 1994sebagai cara untukmelacakkepentingan

pribadi merekadi internet. Segerakedua orang inimenghabiskanlebih banyak
waktu didaftar seduhan rumah darilinkfavorit mereka daripadadisertasidoktor
mereka.

Akhirnya,

daftar

JerrydanDavidmenjaditerlalu

panjang dan berat, dan merekamemecahnya ke dalamkategori. Ketikakategori

menjaditerlalu penuh, mereka mengembangkansubkategoridankonsepinti di
balikYahoo!lahir.
Situs Web dimulai sebagai "Panduan Jerry dan David untuk World Wide
Web" tetapi akhirnya menerima nama baru dengan bantuan kamus. Nama Yahoo!
merupakan akronim untuk "Yet Another Hierarchical Officious Oracle," tetapi
Filo dan Yang bersikeras mereka memilih nama ini karena mereka menyukai
definisi umum dari yahoo: "keras, tidak canggih, kasar."Yahoo! sendiri pertama
tinggal di workstation mahasiswa Yang," Akebono, " sementara software tersebut
diletakkan di komputer Filo, "Konishiki" keduanya dinamai pegulat sumo
legendaris
Yahoo!didirikanpada
suksespenawaran

umum

tahun

1995

diDelawaredanmeluncurkansangat

perdanaIPOpada

bulan

April

1996dengan

total49karyawan. Sahamnyanaik ketinggisebesar $ 120pada tahun 2000, tetapi

untuk sebagian besartahun 2009telah diperdagangkandi bawah$ 14.
SegmenYahoo!
PenawaranYahoo!termasukYahoo!Groups,

Yahoo!Answers,

danFlickrdanumumnyadiberikan kepadapengguna secara gratis. Pendapatandalam

penawarankomunitas'terutama

dihasilkanmelalui

iklandisplay.

PenawaranpencariYahoo!termasukYahoo! Search, Yahoo!Local, Yahoo!Yellow

PagesdanYahoo!Mapsdan tersediagratis untukpenggunadanseringmenjadi titik
awalbagi

penggunamenavigasiinternet

danmencari

informasi.

Yahoo!

menghasilkanpendapatanmelalui penawaran pencariannya dari pencariandan

tampilaniklan.
Segmen komunikasi Yahoo!termasukYahoo! Mail, ZimbraMail, dan
Yahoo!Messengerdanmenyediakanberbagai layanankomunikasi untukpengguna.
Yahoo!menghasilkanpendapatan iklandisplaydaripenawaran ini.
Pernyataanvisi

dan/atau

misiYahoo!

adalah"Yahoo!

memperkuatdanmenyenangkan komunitaspengguna, pengiklan, dan penerbit kami

-kita semua bersatudalam menciptakanpengalamanyang diperlukan, dandidorong
olehkepercayaan."Kode

etik

Yahootertanam

dalamenam

nilai-nilanya.!:

Keunggulan, Inovasi, FiksasiPelanggan, Teamwork, Komunitas, danKesenangan.

Yahoo!kehilangan1persendalam pendapatanmedia yang kaya, 1persen
padasponsor, dan2persendiiklan barisdi tahun 2008dibandingkan dengantahun
2007.Meskipunpendapatan

daripencarianmeningkat3

persenpada

tahun

2008dibandingkan tahun 2007, kenaikan itukarena pertumbuhanseluruhbisnis

internetdaripadapergeserankeYahoo!
Masalah eksternal
Menurut perusahaan riset teknologi IDC, ada 1,1 miliar pengguna internet
di seluruh dunia dan 211 juta di Amerika Serikat pada akhir tahun 2006 (data
terakhir). Untuk menawarkan beberapa perspektif, ukuran populasi di seluruh
dunia pengguna internet sebanding dengan populasi India (diperkirakan 1,1 miliar
pada pertengahan 2008, menurutUS Central Intelligence Agency), dan ukuran
populasi pengguna internet AS sebanding dengan populasi Brazil (191 juta).
Pertumbuhan ekonomi di Amerika Serikat dan di seluruh dunia telah
melambat di tengah krisis di pasarperumahan dan kredit. Harga bahan konsumsi,
dari bahan bakar sampai komoditas pangan, dekat dengan harga tertinggi
sepanjang masa, namun nilai-nilai aset pribadi, seperti rumah dan properti, telah

jatuh dramatis. menambahkan peningkatan pengangguran dan masalah geopolitik

ke dalam bauran, dan kami memiliki latar belakang ekonomi yang sulit,
setidaknya.
Pendapatan iklan internet di Amerika Serikat tetap kuat, memberikan $ 23
milyar, menurut Laporan 2008 pendapatan Iklan Internet, dirilis oleh Biro Iklan
Interaktif dan PricewaterhouseCoopers LLP (PwC). Meskipun ekonomi ASsulit,
seperti digambarkan dalam Exhibit 1-5, iklan internet terus berkembang,
meskipun pada kecepatan yang lebih lambat. Tren ini menegaskan meningkatnya
pengakuan pemasar 'bahwa konsumen menghabiskan lebih banyak waktu mereka
online.

pendapatan

penuhYahoo!tahun2008mencapairekor$

23,4

milyar,

melebihikinerja tahun 2007, rekor sebelumnya sendiri$ 21,2 milyar,

dengan$ 2,2 milyaratau10,6persen. Sebagai perbandingan, berbagaisumber
menunjukkankelemahan dalambelanja iklansecara keseluruhan.TheNielsen
Company,

misalnya,

melaporkan

bahwaiklan

ASuntuk

tahun

penuh2008turun2,6 persendibanding tahunpenuh2007.

Pendapatankuartal
keempatdari$
6,1
milyarmenandaipertama
kalinyaindustri periklananinteraktif(Internet)dicapai, danmelampaui, $ 6
miliar padakuartal tunggal. TheAngka-angkamewakilipersenkenaikan$
154

jutaatau2,6

darikuartal

keempattahun

2007,

yangmemiliki

pendapatansebesar $ 5,9miliar.
Ini adalah tahunkelima berturut-turutdarihasilrekor.

Microsoft
KeduanyatemandanmusuhdariYahoo!dalam

banyak

hal,

Akuisisi

Microsoft$ 6 milyaratasQuantiveInc, sebuah perusahaansolusiperiklanan, pada

bulan Agustus 2007menandaiperubahan penting.Microsoftkalah dalamperang
penawaranuntukswastaDoubleClickInc,

perusahaan

danjasadigital,Microsoftmengkomitmen

dririnya

pemasaranteknologi
kembali

kekategori,

menawarkanuntuk mengakuisisiaQuantivedengan premibesardan penilaianuntuk

memastikan

bahwa

kesepakatanakanterwujud.

Pada

bulan

Oktober

2007,

Microsoftmembeli2persensahamdi

perusahaanjejaring

sosialFacebookInc,

menghargai

swastadengan

kejutan

perusahaan

miliar.Microsoftmemilikikeinginan

yang

jelasdan

$15
kuatuntuk

meningkatkannyakehadiran internet.
Google
Pada awal 2009, Google sedang dalam pembicaraan dengan situs microblogging populer, Twitter, tentang kemungkinan kemitraan. Google telah
memperluas jauh melampaui fungsi terkait pencarian ke dalam daerahseperti email (Gmail), pemetaan (Google Earth dan Google Maps), produktivitas berbasis
Web aplikasi (Google Apps), video (Google Video dan YouTube Inc, yang
diakuisisiGooglepada bulan November 2006), penawaran keuangan (Google
Finance), layanan pembayaran (Google Checkout), penawaran portal pribadi
(iGoogle), Platform perangkat lunak internet mobile (Android), dan perangkat
lunak browser (Google Chrome).
Pengejaran Google atas peluang internet mobile telah membuatnya
menjadi salah satu penyedia aplikasi utama untuk iPhone Apple Inc. Mungkin
yang lebih penting, Google telah berhasil mendorong untuk standar yang lebih
terbuka dalam ruang mobile, yang pada akhirnya akan memungkinkan pengguna
untuk memilih lebih mudah operator dan handset yang mereka inginkan. Sebagai
hasil dari upaya Google, Komisi Komunikasi federal (FCC) mengadopsi aturan
akses yang fleksibel untuk pengguna dan reseller nirkabel dalam hubungannya
dengan badan lelang spektrum nirkabelawal tahun 2008. Seperti diilustrasikan
dalam Exhibit 7, Google memimpin porsi yang baik dari pendapatan di industri
dan merupakan pesaing tangguh untuk Yahoo! pada khususnya. Dari tahun
pertama beroperasi sebagai perusahaan umum (2004), Google telah meningkatkan
laba usaha menjadi $ 6,7 milyardari yang sederhana $ 852 juta.
Tren Industri

Seiring harga broadband turun, ISP mengejar strategi bisnis baru, seperti bundling
akses internet dengan layanan suara dan video. AOL LLC, sebuah divisi dari Time
Warner Inc., menggeser model bisnis dari langganan berbayar menjadi gratis,
portal berbasis pengiklan gratis yang mirip dengan yang ditawarkan oleh Yahoo!
Inc dan Google Inc.
2. MODEL PENELITIAN DAN METODOLOGI
Bagian ini berurusan dengan kerangka perumusan strategi David yang
membantu ahli strategi menghasilkan alternatif yang layak, mengevaluasi
alternatif-alternatif, dan memilih tindakan tertentu. Teknik perumusan strategi
dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan. Strategi dapat
diidentifikasi, dievaluasi dan dipilih oleh kerangka ini yang mencakup tiga tahap:
(1) tahap input, (2) tahap pencocokan, dan (3) tahap keputusan (Gambar 1)
(David, 2007).

Gambar 1. Kerangka Penyusunan Framework

Tahap 1: Tahap Input
Matriks Evaluasi

Matriks Profil

Faktor Eksternal
Matriks
SWOT

Matriks Evaluasi

Kompetitif
Tahap 2: Tahap Pencocokan
Matriks
SPACE

Matriks

Faktor Internal

Matriks

BCG
IE
Tahap 3: Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Matriks
Grand Strategy

Bobot dan rating dalam model yang tepat yang digunakan dalam setiap
tahap kerangka perumusan strategi David telah ditentukan masing-masing dengan
perhatian organisasi terhadap isu-isu seluruh perusahaan,.
1.1. Tahap 1: Tahap Masukan
Tahap 1 merangkum informasi input dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi yang termasuk Matriks External Factor Evaluation (EFE),
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM).
Matriks External Factor Evaluation (EFE) merangkum dan mengevaluasi
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan informasi kompetitif (David, 2007). Matriks evaluasi faktor
internal (IFE) merangkum dan mengevaluasi kekuatan utama dan kelemahan
dalam bidang fungsional bisnis. Perusahaan menilai setiap faktor internal dan
eksternal 1 sampai 4 di tabel EFE dan IFE untuk menunjukkan seberapa efektif
strategi perusahaan saat ini untuk menanggapi faktor. Perusahaan menetapkan
berat 0,0-1,0 untuk setiap faktor internal dan eksternal dalam tabel EFE dan IFE.
Bobot menunjukkan relatif pentingnya faktor yang menjadi sukses di industri
perusahaan. Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan dan kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam kaitannya dengan
posisi strategis perusahaan sampel (David, 2007). Berbeda dari EFE, faktor
keberhasilan kritis dalam sebuah CPM lebih luas; mereka tidak memasukkan data
spesifik atau faktual dan bahkan dapat fokus pada isu-isu internal. Faktor penentu
keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan ke dalam peluang dan
ancaman karena mereka berada dalam EFE. Penilaian dan jumlah skor tertimbang
dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel di CPM. Ini memberikan
informasi strategis internal yang yang penting bagi perusahaan.
1.2. Tahap 2: Tahap Pencocokan

Tahap 2 berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak

dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2
meliputi matriks kekuatan-kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks Posisi
Strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG),
Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Grand Strategy Matrix.
1.2.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Analisis

SWOT

dipopulerkan

oleh

Andrews

(1965)

yang

menggabungkan ide-ide Peter Drucker, Philip Selznick, dan Alfred Chandler.

Matriks SWOT, dalam teori, menyajikan mekanisme untuk memfasilitasi
hubungan antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan ancaman dan peluang
di pasar. Hal ini juga menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi dan
merumuskan strategi. Matriks SWOT membantu manajer mengembangkan empat
jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang),
Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Strategi
SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
peluang eksternal. Strategi WO memperbaiki kelemahan internal dengan
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan
kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan (Weihrich, 1982).
1.2.2.

Matriks Posisi strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE)

Analisis Matriks Posisi strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE) didasarkan

pada dua dimensi internal dan dua dimensi eksternal (Rowe et al., 1994). Dimensi
internal; kekuatan keuangan (FS) dan keunggulan kompetitif (CA), adalah
penentu utama posisi strategis organisasi, sedangkan dimensi eksternal, stabilitas
lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS) mengkarakterisasi posisi strategis dari
seluruh industri (Radder dan Louw, 1998). FA dan ES adalah terletak di sumbu y
dan CA dan IS terletak di sumbu x dari matriks SPACE.

Faktor

yang

mempengaruhi

kekuatan

keuangan

(FS)

termasuk

pengembalian investasi, leverage, likuiditas, modal diperlukan / yang tersedia,

kemudahan keluar dari pasar dan risiko terlibat dalam bisnis. Elemen-elemen
penting dari keunggulan kompetitif (CA) terdiri pangsa pasar, kualitas produk,
siklus hidup produk, siklus penggantian produk, loyalitas pelanggan, pemanfaatan
kapasitas kompetisi, teknologi know-how, dan integrasi vertikal. Dimensi kunci
yang menentukan stabilitas lingkungan (ES) termasuk perubahan teknologi,
tingkat inflasi, variabilitas permintaan, kisaran harga bersaing produk, hambatan
masuk ke pasar, tekanan kompetitif, dan elastisitas harga permintaan. Faktor
penentu kekuatan industri (IS) meliputi pertumbuhan dan potensi keuntungan,
stabilitas keuangan, teknologi know-how, pemanfaatan sumber daya, intensitas
modal, kemudahan masuk ke pasar dan produktivitas atau kapasitas pemanfaatan
(Radder dan Louw, 1998).
Dalam mengembangkan matriks SPACE analis diwajibkan untuk
mengejar langkah-langkah berikut:

1) memilih satu set variabel untuk

menentukan posisi strategis internal dan eksternal; 2) menempatkan nilai mulai

dari +1 (terburuk) ke 6 (terbaik) variabel yang membentuk FS dan IS dan nilai
mulai dari 1 (terbaik) ke -6 (terburuk) untuk variabel yang membentuk ES dan
CA; 3) menghitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES; 4) merencanakan
rata-rata skor untuk masing-masing dimensi pada sumbu yang sesuai pada
matriks; 5) menambahkan dua nilai pada sumbu x dan menemukan titik resultan
pada X dan menambahkan dua nilai pada yaxis yang dan menemukan titik
resultan pada Y, dan kemudian merencanakan titik persimpangan; dan 6)
menggambar vektor arah dari asal matriks SPACE melalui titik persimpangan.
Pada matriks SPACE ada empat jenis strategi: agresif, kompetitif,
konservatif dan defensif. Strategi agresif khas dalam industri yang menarik
dengan

kondisi

ekonomi

yang

stabil.

Kekuatan

keuangan

biasanya

memungkinkan sebuah organisasi dengan strategi ini untuk melindungi

keunggulan kompetitif. Sebuah organisasi seperti ini mungkin juga mengambil
keuntungan penuh dari kesempatan di industri sendiri atau terkaitnya, mencari
kandidat akuisisi, meningkatkan pangsa pasar dan / atau mengalokasikan sumber

daya untuk produk yang memiliki keunggulan kompetitif yang pasti.

Bagaimanapun, masuknya pesaing baru adalah faktor penting. Strategi agresif
termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,
diversifikasi konsentris, dan diversifikasi horizontal. Strategi bersaing adalah
karakteristik yang menarik industri di lingkungan yang relatif stabil. Organisasi
dengan strategi seperti ini berada pada keunggulan kompetitif dan bisa
memperoleh sumber daya keuangan untuk meningkatkan dorongan pemasaran,
menambah tenaga penjualan, dan memperluas lini produk. Organisasi seperti itu
juga bisa berinvestasi dalam produktivitas, mengurangi biaya, atau merger dengan
organisasi yang kaya kasnya. Kekuatan keuangan, bagaimanapun, sangat penting.
Strategi kompetitif termasuk integrasi mundur, maju, dan horizontal; penetrasi
pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan. Strategi
konservatif adalah pertumbuhan yang khas pasar rendah tetapi stabil. Fokusnya
adalah pada stabilitas keuangan, sementara daya saing produk adalah faktor
penting. Dalam situasi ini organisasi dapat mengurangi lini produk mereka,
memotong biaya, melakukan perbaikan arus kas, melindungi produk kompetitif,
fokus pada pengembangan produk baru, dan mencoba untuk masuk ke pasar yang
lebih menarik. Strategi konservatif paling sering memasukkan penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentris.
Strategi defensif adalah industri tidak menarik di mana daya saing adalah faktor
kunci. Organisasi menemukan dirinya dalam dimensi ini sering tidak memiliki
produk yang kompetitif dan kekuatan keuangan. Ini bisa mempersiapkan mundur
dari pasar, menghentikan produk marginal menguntungkan, mengurangi biaya dan
kapasitas, dan menunda atau meminimalkan investasi (Radder dan Louw, 1998).
Strategi Defensif termasuk penghematan, divestasi, likuidasi, dan konsentris
diversifikasi.
1.2.3. Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Matriks Boston Consulting Group (BCG) diciptakan oleh Bruce

Henderson untuk Boston Konsultasi Grup pada tahun 1964 membantu perusahaan
dengan menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Ini memfasilitasi alokasi
sumber daya perusahaan. Munculnya matriks BCG didasarkan pada "pengalaman
kurva" yang dikembangkan oleh Henderson. Pengalaman kurva mengasumsikan
bahwa ketika Anda melipatgandakan produksi pengalaman Anda, biaya produksi
akan menunjukkan penurunan terus-menerus antara 20 dan 30 persen. Dengan
kata lain, siapa pertama merenggut pangsa pasar akan memiliki lebih banyak
pengalaman dan biaya yang lebih rendah. Hal ini akan menyebabkan memiliki
aliran margin laba, kas tertinggi, dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Dalam beberapa tahun pemikiran ini berubah menjadi matriks pertumbuhan
saham matriks BCG. Ini berfokus pada pemikiran strategis daripada
perencanaan jarak jauh dan memberikan wawasan kepada manajer perusahaan
tentang pembelajaran organisasi, peluang investasi dan arus kas (Barca, 2005;
Pettigrew, 1992; Whittington, 1993).
Di BCG Matrix, langkah pertama adalah untuk mengidentifikasi berbagai
"Strategic Business Unit" (SBU) dalam portofolio perusahaan. Sebuah SBU
adalah unit perusahaan yang memiliki misi dan tujuan terpisah dan yang dapat
direncanakan secara independen dari yang lain bisnis. Sebuah SBU bisa menjadi
perusahaan kecil, sebuah divisi perusahaan, lini produk atau bahkan merek
individu. Menggunakan matriks BCG perusahaan mengklasifikasikan semuanya
SBU menurut dua dimensi: pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pasar divisi pangsa pasar
sendiri dalam industri tertentu untuk pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan
saingan terbesar dalam industri. Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu
x dari matriks BCG. Titik tengah pada sumbu x biasanya ditetapkan pada 0,50,
sesuai dengan divisi yang memiliki setengah pangsa pasar dari perusahaan
terkemuka di industri. Sumbu y mewakili tingkat pertumbuhan industri dalam
penjualan, diukur dalam persentase. Tingkat pertumbuhan persentase pada sumbu
y bisa berkisar dari -20 sampai 20 persen, dengan 0,0 menjadi titik tengah. Ini
berkisar numerik pada sumbu x- dan y adalah yang sering digunakan, tetapi nilai

numerik lainnya bisa dibentuk jika dianggap tepat untuk organisasi tertentu
(David, 2007).
Setiap lingkaran merupakan divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran sesuai
dengan proporsi pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis, dan
sepotong kue menunjukkan proporsi keuntungan perusahaan yang dihasilkan oleh
divisi itu. Divisi terletak di Kuadran I Matrix BCG disebut Tanda Tanya, yang
terletak di Kuadran II disebut Bintang, yang terletak di kuadran III disebut Sapi
Perah, dan divisi-divisi yang terletak di kuadran IV disebut Anjing. Empat
Kuadran menunjukkan berbagai jenis usaha: Tanda Tanya beroperasi di pasar
pertumbuhan tinggi tapi memiliki pangsa pasar relatif rendah. Sebagian besar
SBU memulai sebagai tanda tanya saat perusahaan mencoba untuk memasuki
pasar pertumbuhan tinggi di mana ada pemimpin pasar yang mengakar. Mereka
membutuhkan banyak uang tunai pada pabrik, peralatan, dan personil untuk
mengikuti pasar yang berkembang pesat untuk menyalip pemimpin. Perusahaan
harus berpikir keras tentang apakah akan tetap menuangkan uang ke bisnis ini
karena risikonya tinggi. Bisnis ini harus mengupayakan strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk). Bintang adalah SBU
dengan pangsa pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Mereka
menghasilkan uang dalam jumlah besar, tetapi membutuhkan pemasukan
signifikan dari sumber uang tunai untuk bertarung dengan pesaing. Risiko yang
terlibat dalam investasi dalam sel ini adalah medium sampai rendah (Singh,
2004). Integrasi maju, mundur, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan
pasar; dan produk pengembangan strategi yang tepat bagi divisi ini untuk
dipertimbangkan (David, 2007).
Sapi perah dengan pangsa pasar relatif terbesar dan tingkat pertumbuhan
pasar tahunan yang rendah (di bawah sepuluh persen) menghasilkan kas positif
maksimum dengan skala ekonomi dan margin keuntungan yang lebih tinggi bagi
perusahaan. Ekspansi kapasitas tidak dibiayai dalam sel ini karena tingkat
pertumbuhan pasar telah melambat. Sapi perah digunakan untuk membayar
tagihan dan mendukung SBU di kuadran lain (Singh, 2004). Pengembangan
produk atau strategi diversifikasi konsentris harus digunakan untuk Sapi perah

yang kuat. Namun, saat Sapi perah menjadi lemah, penghematan atau divestasi
bisa menjadi lebih tepat (David, 2007). Anjing adalah SBU dengan pangsa pasar
lemah dalam pertumbuhan pasar yang rendah. Ini dapat menghasilkan uang tunai
tetapi umumnya memberikan keuntungan rendah atau kerugian. Perusahaan dapat
memegang anjing mengharapkan perubahan di pasar atau di SBU (untuk menjadi
pemimpin pasar lagi) atau karena alasan sentimental tapi biasanya anjing SBU
ditutup (Singh, 2004). Karena posisi internal dan eksternal mereka lemah, bisnis
ini sering dilikuidasi, divestasi, atau terpangkas melalui penghematan (David,
2007).
2.2.4. Internal-Eksternal (IE) Matrix
Matriks Internal-Eksternal (IE) memposisikan berbagai divisi organisasi
dalam sembilan tampilan sel melalui perencanaan mereka dalam diagram
skematik. Ukuran masing-masing lingkaran merupakan persentase kontribusi
penjualan masing-masing divisi, dan irisan kue mengungkapkan kontribusi laba
persentase masing-masing divisi di Matriks IE (David, 2007). Matrix IE
didasarkan pada dua dimensi kunci: skor total IFE tertimbang pada sumbu x dan
jumlah EFE tertimbang nilai pada sumbu y. Pada sumbu x dari Matrix IE, sebuah
IFE total skor tertimbang 1,0-1,99 mewakili posisi internal yang lemah; skor 2,0
menjadi 2,99 dianggap rata-rata; dan skor 3,0-4,0 kuat. Demikian pula, pada yaxis, sebuah EFE total skor tertimbang 1,0-1,99 dianggap rendah; skor 2,0
menjadi 2,99 adalah media; dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Matrix IE dapat dibagi
menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda.
Wilayah pertama memberikan resep tumbuh dan membangun untuk
divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV. Strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan produk pengembangan) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan horisontal integrasi) dapat paling tepat untuk
divisi ini. Kedua wilayah memberikan resep ditahan dan mempertahankan untuk
divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII. Penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua umum strategi yang bekerja untuk jenis divisi. Wilayah ketiga
memberikan resep panen atau divestasi untuk divisi yang masuk dalam sel VI,
VIII, IX atau. Likuidasi, penghematan dan divestasi strategi tepat untuk divisi ini.

Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis strategis di atau sekitar
sel I dalam Matrix IE (David, 2007).
1.2.4.

Grand Strategy Matrix

Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi

kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang tepat bagi suatu organisasi untuk
dipertimbangkan tercantum berurutan dari daya tarik di masing-masing kuadran
dari matriks (David, 2007).
Perusahaan yang berlokasi di Kuadran I Grand Strategy Matrix memiliki
posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang pertumbuhannya yang cepat.
Perusahaan-perusahaan ini harus berkonsentrasi terus-menerus pada penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk strategi. Saat organisasi
Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi mundur, maju,
atau horizontal mungkin adalah strategi yang efektif. Ketika perusahaan Kuadran I
terlalu berat berkomitmen untuk satu produk, maka diversifikasi konsentris dapat
mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan diposisikan di Kuadran II memiliki posisi kompetitif yang
lemah dalam pertumbuhan industri yang cepat dan mereka perlu mengevaluasi
posisi mereka saat ini untuk pasar. Meskipun industri mereka tumbuh mereka
tidak dapat bersaing secara efektif dan perlu untuk menentukan ketidakefektifan
perusahaan dan cara untuk meningkatkan daya saing.
Perusahaan kuadran II harus terlebih dahulu menerapkan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk). Namun, jika
perusahaan tersebut kurang kompetensi khas atau keunggulan kompetitif, maka
integrasi horisontal adalah alternatif yang sering diinginkan. Sebagai usaha
terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan.
Organisasi kuadran III memiliki posisi kompetitif yang lemah di
pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini harus cepat
membuat beberapa perubahan drastis untuk menghindari kerugian lebih lanjut dan
kemungkinan likuidasi. Biaya yang luas dan penghematan harus dikejar pertama.
Pilihan lain untuk bisnis Quadrant III adalah divestasi atau likuidasi.

Akhirnya, usaha Quadrant IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi

yang lambat pertumbuhan industri. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan
untuk memulai program diversifikasi ke lebih daerah pertumbuhan yang
menjanjikan. Mereka bisa mengejar konsentris, horisontal, atau konglomerat
diversifikasi berhasil.
1.3. Tahap 3: Tahap Keputusan
Tahap 3 melibatkan teknik tunggal, Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (QSPM). Sebuah QSPM menggunakan informasi masukan dari Tahap
1 untuk mengevaluasi secara obyektif strategi alternatif yang layak diidentifikasi
dalam Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif
dan dengan demikian memberikan dasar obyektif untuk memilih strategi khusus.
Teknik ini memungkinkan manajer puncak untuk menilai strategi alternative
secara obyektif berdasarkan yang kekuatan / kelemahan internal dan peluang /
ancaman eksternal perusahaan (David, 1986).
QSPM menentukan strategi terbaik untuk perusahaan dengan menghitung
bobot, skor daya tarik, skor total daya tarik dan jumlah total skor daya tarik
strategi alternatif dalam tabel QSPM. Bobot dari faktor internal dan eksternal
langsung ditransfer dari tabel IFE dan EFE di Tahap 2. Skor Daya Tarik (AS)
didefinisikan sebagai nilai numerik - 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3
(cukup menarik), dan 4 (sangat menarik) - yang menunjukkan daya tarik relatif
masing-masing strategi dalam himpunan alternatif. Skor Total Daya Tarik
didefinisikan sebagai produk dari mengalikan bobot oleh Skor Daya Tarik di
setiap baris. Skor Daya Tarik Total menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi
alternatif, mengingat hanya dampak yang berdekatan eksternal atau faktor penentu
keberhasilan internal. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin lebih
menarik strategi alternatif. Skor Daya Tarik Total dihitung dengan menambahkan
Skor Daya Tarik Tarik di setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Skor Daya Tarik
Total mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam setiap rangkaian
alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik
(David, 2007).

2. INFORMASI LATAR BELAKANG TENTANG YAHOO

2.1. Karakteristik utama dari Yahoo
Inti dari strategi dan operasi Yahoo! adalah menjadi titik awal
bagi para pengguna internet; untuk menyediakan solusi pemasaran harus beli bagi
pengiklan terbesar di dunia; dan untuk memberikan platform terbuka industri
terkemuka yang menarik pengembang dan penerbit.
2.2. Permasalahan Industri
Menurut perusahaan riset teknologi IDC, ada 1,1 miliar pengguna
internet di seluruh dunia dan 211 juta di Amerika Serikat pada akhir tahun 2006
(data terakhir). Untuk menawarkan beberapa perspektif, ukuran populasi di
seluruh dunia pengguna internet sebanding dengan populasi India (diperkirakan
1,1 miliar pada pertengahan 2008, menurut US Central Intelligence Agency), dan
ukuran populasi pengguna internet AS sebanding dengan populasi Brazil (191
juta).
Pertumbuhan ekonomi di Amerika Serikat dan di seluruh dunia telah
melambat di tengah krisis di pasar perumahan dan kredit. Harga bahan konsumsi,
dari bahan bakar sampai komoditas pangan, dekat dengan harga tertinggi
sepanjang masa, namun nilai-nilai aset pribadi, seperti rumah dan properti, telah
jatuh dramatis. menambahkan peningkatan pengangguran dan masalah geopolitik
ke dalam bauran, dan kami memiliki latar belakang ekonomi yang sulit,
setidaknya.
Pendapatan iklan internet di Amerika Serikat tetap kuat, memberikan
$ 23 milyar, menurut Laporan 2008 pendapatan Iklan Internet, dirilis oleh Biro
Iklan Interaktif dan PricewaterhouseCoopers LLP (PwC). Meskipun ekonomi AS
sulit, seperti digambarkan dalam Exhibit 1-5, iklan internet terus berkembang,
meskipun pada kecepatan yang lebih lambat. Tren ini menegaskan meningkatnya
pengakuan pemasar 'bahwa konsumen menghabiskan lebih banyak waktu mereka
online.
pendapatan penuh Yahoo! tahun 2008 mencapai rekor $ 23,4 milyar, melebihi
kinerja tahun 2007, rekor sebelumnya sendiri $ 21,2 milyar, dengan $ 2,2 milyar
atau 10,6 persen. Sebagai perbandingan, berbagai sumber menunjukkan

kelemahan dalam belanja iklan secara keseluruhan. The Nielsen Company,

misalnya, melaporkan bahwa iklan AS untuk tahun penuh 2008 turun 2,6 persen
dibanding tahun penuh 2007.
Pendapatan kuartal keempat dari $ 6,1 milyar menandai pertama kalinya industri
periklanan interaktif (Internet) dicapai, dan melampaui, $ 6 miliar pada kuartal
tunggal. The Angka-angka mewakili persen kenaikan $ 154 juta atau 2,6 dari
kuartal keempat tahun 2007, yang memiliki pendapatan sebesar $ 5,9 miliar.
Ini adalah tahun kelima berturut-turut dari hasil rekor.
3. PENERAPAN STRATEGI PENYUSUNAN KERANGKA ATAS
YAHOO
Bagian ini bertujuan untuk menerapkan kerangka perumusan strategi
dengan Yahoo. Kerangka ini memiliki tiga tahap: (1) tahap input, (2) pencocokan
tahap, dan (3) tahap keputusan. Tahap 1 terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil
Kompetitif (CPM). Tahap 2 meliputi Mariks Kekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman (SWOT), Matriks Evaluasi Posisi Strategis dan Aksi (SPACE), Matriks
Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Grand
Strategi Matrix. Tahap 3 terdiri teknik tunggal yang disebut Matriks Perencanaan
Strategi Quantitatif (QSPM).
2.3. Tahap input
4.1.1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
EFE total skor tertimbang untuk Yahooadalah 2,23 (Tabel 3). Ini
menandakan bahwa itu mengelola ancaman dan peluang tepat di bawah rata-rata.
Karena ada beberapa ancaman yang serius, bisa mencoba mengatasi masalah ini
dengan cara yang lebih efisien dan efektif. Sebuah perusahaan yang mendapati
diri sendiri dalam situasi seperti ini harus berusaha untuk lebih efektif melawan
ancaman dengan peluang. Hal ini akan mengurangi dampak ancaman eksternal
pada perusahaan.

Tabel 3. EFE Matrix untuk Yahoo

Peluang

Beban rating

Nilai

0.08

beban
0.24

Amerika Serikat sendiri.

2. Pengiklan semakin tertarik menggunakan jasa 0.05

0.15

1. Pengguna internet semakin banyak. Menurut data

terakhir (2006) pengguna internet sebanyak 1,1
milyar jiwa di seluruh dunia termasuk 211 juta di

iklan online. Meskipun ekonomi ASsulit, iklan

internet terus berkembang, meskipun pada kecepatan
yang lebih lambat.
3. Peraturan pemerintah semakin mendukung sistem

0.05

0.15

database berbasis digital.

4. Jenis layanan online semakin maju dan berfariasi.
5. Penggunaan smarthphone yang semakin

0.05
0.06

3
2

0.15
0.12

meningkat.
6. Pertumbuhan industri online semakin meningkat.
Ancaman

0.06
2
Beban rating

0.12
Nilai

1. Entry barier ke dalam industri online rendah.

2. Dituntut harus kreatif di dalam industri layanan

0.06
0.12

2
2

beban
0.12
0.24

dan 0.08

0.16

menggunakan internet.
4. Sangat beresiko terkena Cyber Crime.
5. Banyaknya pesaing di dunia online
6. Layanan internet masih dan trendnya dikuasai

0.10
0.08
0.10

2
2
2

0.2
0.16
0.2

oleh Google.
7. Lingkungan industri online lebih sulit untuk

0.11

0.22

diprediksi
Total

online
3. Belum

semua

orang

memahami

2.23

4.1.2. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Total tertimbang Yahoo di dalam IFE sekitar 2,70 menunjukkan bahwa
mereka sedikit di atas rata-rata dalam merumuskan strategi yang memanfaatkan
kekuatan mereka dan meminimalkan kelemahan mereka (Tabel 4).
Tabel 4. IFE Matrix untuk Yahoo
Faktor Internal Utama
Kekuatan

Beban rating

Nilai

0.11

beban
0.44

0.11

0.44

menguasai 17 persen pangsa pasar dunia

3. Brand yahoo terkemuka di dunia internet
0.07
4. Pendapatankuartal keempat 2008sebesar$ 6,1 0.06

3
3

0.21
0.18

tunggal.
5. Kenaikan laba 7 persen pada kuartal kedua menjadi 0.06

0.18

141,4 juta
6. Masih dalam tahap negosiasi merger dengan 0.05

0.15

Microsoft senilai 44,6 milyar

7. Kemampuan karyawan yang mempunyai etos kerja

0.08

0.24

tinggi
8. Lebih dulu dikenal masyarakat daripada para

0.05

0.1

pesaingnya
9. Mempunyai halaman muka yang lebih cerah dan 0.08

0.16

menarik dibanding para pesaingnya

10. Banyak hiburan dan games di halaman yahoo

0.09

0.18

peningkatan 0.05

0.1

1. Pendapatan naik 3,4 persen menjadi 7,2 milyar

pada

2007-2008.

Pendapatan

tahun2008mencapairekor$

23,4

penuhYahoo!
milyar,

melebihikinerja tahun 2007

2. Pangsa pasar yahoo terbesar kedua setelah google,

milyarmenandaipertama

kalinyaindustri

periklananinteraktif(Internet)
mencapaidanmelampaui, $ 6 miliar padakuartal

home
Kelemahan
1. Walaupun

masih

mendapat

pendapatan, masa depan yahoo maih belum jelas

karena pendapatan tersebut berasal dari perampingan
karyawan
2. Karena perubahan persyaratan legislatif mengenai

0.05

0.1

diprediksi
3. Karena hambatan entry industri yang rendah - 0.04

0.8

0.06

0.08

teknologiberbagi, hak paten, dan keamanan informasi,

biaya masa depan dan profitabilitas perusahaan yang
beroperasi dalam industri ini lebih sulit untuk

teknis dan peraturanmembuat proyeksi kelayakan

usahanya untuk eksistensi perusahaan menjadi sulit.
4. Inovasi masa depan dan pergeseran dalam 0.06
teknologi juga membuat strategi jangka panjang
mengenai internet dan perangkat lunak industri jasa
sulit.
5. Secara total perusahaan sedang berada dalam posisi 0.04
yang tidak menguntungkan karena layanan dan
teknologi kalah tital dengan Google
Total

2.70

4.1.3. Matriks Profil Kompetitif

Dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) ada delapan faktor kunci
keberhasilan untuk Yahoo (Tabel 5). Mereka adalah Brand image, Kinerja dan
keahlian karyawan, kemampuan menghadirkan inovasi, Advertising, Pasar
Internasional, Kekuatan hubungan bisnis, kesetiaan pelangggan dan Market Share.
Sementara pesaing dari Yahoo adalah Google dan MSN. Dari table dapat dilihat
bahwa Google adalah yang paling kompetitif dengan market share tinggi dan
diikuti oleh Yahoo. Sementara Yahoo unggul dalam pasar internasional dan
kesetiaan pelanggan.
Tabel 5

Faktor Kunci

Yahoo

Google

MSN

Keberhasilan
Beba

Ratin

Sko

Ratin

Sko

Ratin

Sko

Brand Image

n
0,15

g
4

r
0,60

g
4

r
0,60

g
4

r
0,60

yang kuat
Kinerja dan

0,10

0,30

0,40

0,30

0,10

0,20

0,40

0,40

inovasi
Advertising

0,15

0,45

0,60

0,45

Pasar

0,20

0,80

0,40

0,60

Internasional
Kekuatan

0,05

0,15

0,15

0,20

Bisnis
Kesetiaan

0,15

0,60

0,60

0,60

Pelanggan
Market share
Total

0,1
1

0,30
3,40

0,40
3,55

0,20
3,35

keahlian
karyawan
Kemampuan
menghadirkan

Hubungan

Tahap 4. 2. Pencocokan
4.2.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Yahoo
Matriks SWOT untuk Yahoo berfokus pada pencocokan kekuatan
perusahaan untuk memaksimalkan peluang eksternal sekaligus meminimalkan
ancaman eksternal. Berdasarkan kekuatan / kelemahan internal dan peluang /
kelemahan eksternal posisi Yahoo, integrasi ke depan, pasar penetrasi,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk strategi harus diterapkan untuk
mengejar SO, ST, WT, dan WO strategi dalam Tabel 6.

Tabel 6. Matriks SWOT untuk Yahoo

Kekuatan:
1. Pendapatan naik 3,4

Kelemahan:
1. Walaupun masih

persen menjadi 7,2

mendapat peningkatan

milyar pada 2007-

pendapatan, masa

2008. Pendapatan

depan yahoo maih

penuhYahoo!

belum jelas karena

tahun2008mencapairek

pendapatan tersebut

or$ 23,4 milyar,

berasal dari

melebihikinerja tahun

perampingan

2007.

karyawan.

2. Pangsa pasar yahoo

2. Karena perubahan

terbesar kedua setelah

persyaratan legislatif

google, menguasai 17

mengenai

persen pangsa pasar

teknologiberbagi, hak

dunia.

paten, dan keamanan

3. Brand yahoo

informasi, biaya masa

terkemuka di dunia

depan dan

internet.

profitabilitas

4. Pendapatankuartal

perusahaan yang

keempat 2008sebesar$

beroperasi dalam

6,1

industri ini lebih sulit

milyarmenandaipertam

untuk diprediksi.

a kalinyaindustri

3. Karena hambatan entry

periklananinteraktif(Int

industri yang rendah -

ernet)

teknis dan peraturan

mencapaidanmelampau

membuat proyeksi

i, $ 6 miliar

kelayakan usahanya

padakuartal tunggal.

untuk eksistensi

5. Kenaikan laba 7 persen

perusahaan menjadi

pada kuartal kedua

menjadi 141,4 juta.
6. Masih dalam tahap

sulit.
4. Inovasi masa depan
dan pergeseran dalam

negosiasi merger

teknologi juga

dengan Microsoft

membuat strategi

senilai 44,6 milyar.

jangka panjang

7. Kemampuan karyawan

mengenai internet dan

yang mempunyai etos

perangkat lunak

kerja tinggi.

industri jasa sulit.

8. Lebih dulu dikenal

5. Secara total

masyarakat daripada

perusahaan sedang

para pesaingnya.

berada dalam posisi

9. Mempunyai halaman

yang tidak

muka yang lebih cerah

menguntungkan

dan menarik dibanding

karena layanan dan

para pesaingnya

teknologi kalah

10. Banyak hiburan dan

games di halaman

tertinggal dengan
Google pengembangan

PELUANG - O

yahoo home.
STRATEGI SO

1. Pengguna internet

1. Memanfaatkan peluang 1. Menggunakan internet

semakin banyak.

dengan

Menurut data terakhir

konsep

(2006) pengguna

milikYahoo,

internet sebanyak 1,1

meningkatkan

milyar jiwa di seluruh

dan

dunia termasuk 211 juta

Yahoo.

di Amerika Serikat

obat baru.
STRATEGI WO
re-design video advertising yang

situs

brand

video spektakuler
untukmempromosikan
iklan YahooVideo.
image 2. Menggunaka Flickr

2. Menggunakan ickr

sebagai sebuah alat untuk

pembanguan situs video

sendiri.

sebagai inovasi terbaru

yang lebih baik.

2. Pengiklan semakin

untuk pengiklan

3. Mengembangakan

tertarik menggunakan

ataskerjasamanya

tur yang dihadirkkan

jasa iklan online.

denganVISA, MLB,

Flickr untuk menutup

Meskipun ekonomi

dan NFL.

menutupi kekalahan

ASsulit, iklan internet

3. Menggunakan market

terus berkembang,

Yahoo yang sekarang

meskipun pada

untuk memperluas area

kecepatan yang lebih

network dan

lambat.

parapengiklan

3. Peraturan pemerintah

dinegara-negara

semakin mendukung

dideluruh dunia.

Yahoo Image Search.

sistem database berbasis

digital.
4. Jenis layanan online
semakin maju dan
berfariasi.
5. Penggunaan
smarthphone yang
semakin meningkat.
6. Pertumbuhan industri
online semakin
meningkat.
ANCAMAN - T

STRATEGI ST

1. Entry barier ke dalam 1.Memanfaatkan image

STRATEGI WT
1. Meningkatka sisi

industri online rendah.

Yahoo saat ini, dibantu

advertising untuk

2. Dituntut harus kreatif

dengan kerjasama yang

Yahoo! Search

di dalam industri

optimal dengan

Engines untuk

layanan online.

MLB,NFL, dan VISA

meningkatkan jumlah

3. Belum semua orang

untuk mempromosikan

penggunanya.

memahami dan

kembalilayanan Yahoo!

menggunakan internet.

Search Menambah

4. Sangat beresiko

persebaran segmen

terkena Cyber Crime.

produk konsumen ke

5. Banyaknya pesaing di
dunia online

seluruh dunia.
2.Memanfaatkan posisi

6. Layanan internet
masih dan trendnya
dikuasai oleh Google.
7. Lingkungan industri
online lebih sulit untuk

Yahoo saat ini

untukmembangun situs
yangmenawarkan social
network dibawah kendali
Yahoo Inc.

diprediksi.
2.2.2

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Aksi (SPACE) Yahoo!

Mengenai posisi strategis internal dan analisis strategis posisi eksternal

(Tabel 7) Yahoo! terletak di Kuadran kompetitif karena vektor arah muncul di

kananbawah Matriks SPACE (Gambar 2). Berdasarkan Matriks SPACE, Yahoo
harus menggunakan strategi kompetitif, dimanaperusahaan harus mendapatkan
sumber daya keuangan untuk meningkatkan dorongan pemasaran, menambah
tenaga penjualan, dan memperluas lini produk. Perusahaan juga bisa investasi
dalam produktivitas, pemotongan biaya, atau merger dengan organisasi yang kaya.
Strategi kompetitif meliputi integrasi mundur, maju, horizontal, penetrasi pasar,
pengembagan pasar, pengembangan produk atau joint venture.

Tabel 7. Faktor-faktor yang Membuat Sumbu Matriks SPACE untuk Yahoo

Posisi Strategis Internal
Kekuatan Finansial
Market capital Yahoo hanya

Rating
2

Posisi Strategis Eksternal

Stabilitas Lingkungan
Perkembangan teknologi

sebesar 18,29 B, sementara

perkembangan dengan

Google sebesar 100,13 B dari

sangat cepat

Rating
-3

keseluruhan industry sebesar

43,26 M.
Return on equity (ROE)

Inasi akan menyulitkan

-5

Yahoo hanya sebesar 8,5% ,

kondisi keuangan

dari keseluruhan industry

perusahaan

100%
Likuiditas Yahoo saat ini

Minat pengiklan

ditunjukkan dengan CR tahun

diramalkan tidak akan

2008= 2,78

mengalami perubahan

Laba bersih Yahoo 2008= $

dalam waktu dekat

Adanya peningkatan

424,29 M sementara Google=

persaingan yang lebih ketat

$ 4,23B

antara Yahoo!, Google, dan

-1

-4

MSN
Total
Keunggulan kompetitif
Market share terus meluas

9
Rating
-1

secara global

Kekuatan Industri
Ada peluang yang sangat

-13
Rating
5

baik ketika semua industry

akan berlomba

Kesetiaan pelanggan dinilai

-5

sangat rendah

menggunakan internet
Adanya peluang dari para

pengiklan yang jumlahya

bertambah dan merupakan
potensi untuk keuntungan

Website semakin beragam

-1

yang optimal
Hingga saat ini belum ada

dan menjadi hal yang biasa

perusahaan yang memilki

bagi seluruh pengguna

laporan nansial sebaik

internet
Perkembangan teknologi

Yahoo dan Google

Perusahaan besar seperti

-3

turut disertai dengan

Yahoo dan Google akan

banyaknya dibutuhkan ahli

sangat mudah mearik

teknologi
Total

perhatian pasar
-10

20

Rata-rata untuk FS adalah: 9/4 = 2,25

Rata-rata untuk CA adalah: (-10) / 4 = (-2,5)
Rata-rata untuk ES adalah: (-13) / 4 = (-3,25)
Rata-rata untuk IS adalah: 20/4 = 5
Dua nilai pada sumbu x ditambahkan (IS + CA = 5 + (-2,5) = 2,5) dan resultan
titik diplot pada X.
Dua nilai pada sumbu y ditambahkan (FS + ES = 2,25 + (-3,25) = -1) dan resultan
titik diplot pada Y. Perpotongan titik xy baru ditarik dan terarah.
Gambar 2. Matriks SPACE untuk Yaho

Gambar diatas menunjukkan posisi strategi kompetitif.

2.2.3

Matriks Boston Consulting Group (BCG) untuk Yahoo!

Untuk matriks ini kita telah memilih untuk mengevaluasi segmen

pencarian, berkaitan display, classified, referral, dan E-mail (Tabel 8). Kelimanya
diposisikan di Divisi I (Question Market/ Tanda Tanya) menurut pangsa pasar dan
persentase laju pertumbuhan industri (Gambar 3). Perusahaan mencoba masuk

industri dengan pertumbuhan tinggi yang sudah memiliki pemimpin pasar.

Perusahaan membutuhkan banyak kas untuk mengikuti pemimpin pasar. Strategi
intensif perlu diterapkan yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk.
Tabel 8. SBU dalam rangka Penjualan dan Laba di Yahoo!
Segmen

Penjuala

Penjuala

Laba

Laba %

n%

Growth

n (USD)
Pencarian 10.546
Display
7.640

45
33

Rate%
10
(6)

Iklan
Classifie

3.174

14

d
Refferal
E-mail

1.683
405

7
2

1
3

Gambar 3. Matriks BCG untuk Yahoo!

Posisi Pangsa Pasar Relatif
High (1.0)

Rasio
Pertumbuhan
Penjualan
Industri

2.2.4

Medium (0,50)

Low (0,0)

Stars

Question Mark

Cash Cows

Dogs

Matriks Internal- Eksternal (IE) untuk Yahoo!

Pada Tabel 9, segmen refferal jauh lebih baik dari segmen e-mail dan
pencarian (search engine) dalam hal pendapatan dan keuntungan. Dengan
demikian, dalam matriks IE (Gambar 4) baik refferal, e-mail dan pencarian dalam
kuadran V. Ini berarti bahwa perusahaan harus menunggu perkembangan dan
mempertahankan strategi. Dengan kata lain, perusahaan harus menerapkan

strategi intensif. Strategi intensif termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar,

dan pengembangan produk
Tabel 9. SBU dalam rangka Penjualan dan Laba di Yahoo!
Segmen

Penjuala

Penjuala

Laba

IFE

EFE

n (USD)
Pencarian 10.546
Display
7.640

45
33

2,87
2,89

2,78
2,58

Iklan
Classifie

3.174

14

2,70

2,54

1.683
405

7
2

3,20
3,12
2,956

3,28
3,15
2,866

d
Refferal
E.mail
Rata-rata

n%

Laba

Gambar 4. Matriks IE untuk Yahoo

3
24
1
3

lue

E
F

Value

I
IV
VII

II
V
VIII

III
VI
IX

2.2.5

Grand Strategy Matrix untuk Yahoo!

Yahoo! memiliki posisi pertumbuhan pasar yang sedang mengalami

pertumbuhan walaupun terkena dampak krisis ekonomi global, walaupun

pertumbuhan

pasar

bisa

dibilang

lambat

untuk

saat

ini.

Yahoo!

mengalamipenurunan penjualan di kuartal pertama tahun 2009 sebesar 78 persen.

Namun, market kapitalnya masih bisa dibilang cukup kuat dengan 18,6 milyar di
atas industry yang hanya 43,26 juta namun kalah jauh dibanding Google yang
mempunyai market capital 100, 13 milyar. Grand Strategy Matrix
Y axis mengacu pertumbuhan pendapatan dari perusahaan menilai
(Yahoo), tidak ada data pertumbuhan pendapatan pesaing 'dalam studi kasus. Oleh
karena itu, kita tidak bisa menentukan apakah pertumbuhan pendapatan Yahoo
buruk, sedang atau cepat karena tidak ada standar industri. Namun, seperti yang
dinyatakan dalam Konsep Manajemen Strategis dan Kasus (David, 2013)
perusahaan yang pertumbuhan tahunan penjualan melebihi 5% dapat dianggap
memiliki pertumbuhan yang cepat. Adapun Yahoo, pertumbuhan pendapatan pada
tahun 2008 dibandingkan dengan tahun 2007 adalah sebesar 3%, dengan demikian
kita dapat menyimpulkan itu adalah pertumbuhan pasar yang lambat.
CPM

Yahoo
2.40

Google
3.40

Industry
0.75

Average: 2.40 + 3.40 + 0.75 = 6.55 = 2.18

3

Berdasarkan temuan yang diberikan, Yahoo berada di posisi kompetitif yang kuat
sejak CPM adalah 2,40
Gambar 5. Grand Strategy Matrix untuk Yahoo

Yahoo

Posisi kompetit

2.3 Tahap keputusan

4.3.1. Matrix Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) untuk Yahoo!
Atas dasar hasil yang berasal dari teknik di Pencocokan Tahap (Tabel 10)
kami telah memilih ----- alternatif strategi, yaitu ----- , ------ , ------- sebagai
strategi yang tepat untuk Yahoo!. Kriteria untuk pemilihan strategi alternatif
adalah frekuensi pilihan.
Tabel 10. Hasil dari Teknik di Pencocokan Tahap
Strategi Alternatif
Integrasi ke depan
Integrasi ke belakang
Integrasi horizontal
Penetrasi pasar
Pengembangan pasar
Pengembangan produk
Related diversification
Unrelated diversification
Horizontal diversification
Joint venture
Efisiensi dan
penghematan
Pembubaran perusahaan
Likuidasi

IE

X
X

SPACE

X
X
X
X

GRAND

X
X
X

BCG

Jumla

X
X
X
X
X
X

h
1
1
1
4
3
4
1

X
X

2
1

Dalam QSPM untuk Yahoo kita telah melihat ke sejauh mana faktor
penentu keberhasilan eksternal dan internal kunci dikapitalisasikan atau
ditingkatkan. Kami juga telah memberikan nilai daya tarik untuk masing-masing
strategi alternatif dan menemukan skor total daya tarik mereka. Jumlah total daya
Tarik rata-rata 11,73 pada Tabel 11 menunjukkan bahwa pengembangan produk
farmasi adalah strategi yang lebih menarik untuk Yahoo dibandingkan dengan
Cross- Sellingdan perbaikan produk-produk yang ditarik atau kualitas kurang
baik.

5. PEMBATASAN DARI STRATEGI PENYUSUNAN KERANGKA

Dalam penggunaan kerangka perumusan strategi di Yahoo kami telah
mengamati tiga keterbatasan. Mereka hanyalah hasil dari contoh khusus ini.
Kami berpendapat bahwa kerangka perumusan strategi membutuhkan
penilaian intuitif dan asumsi terdidik dari praktisi / ahli strategi. Nilai-nilai
numerik yang ditugaskan sebagai rating dan skor daya tarik yang menghakimi
keputusan di QSPM meskipun mereka harus didasarkan pada informasi yang
obyektif. QSPM tergantung pada teknik dalam Tahap Pencocokan. Dengan kata
lain, sebagai David (1986) menunjukkan bahwa hanya bisa sebagus informasi
prasyarat dan pencocokan analisis atas yang didasarkan. Dalam penggunaan
QSPM untuk Yahoo kita kadang-kadang terhalang oleh predilections subjektif
kami yang mendapat terlalu tertanam dalam proses perumusan strategi.
Hal lain adalah bahwa praktisi sebagai konsultan yang disewa dapat
melayani dengan kepentingan manajer puncak atau pemilik perusahaan dan dapat
mengabaikan kepentingan kelompok yang kurang beruntung (dibungkam dan
dipinggirkan), ini mungkin membawa konsekuensi yang merusak bagi
perusahaan. Dalam rangka perumusan strategi tidak ada pengaturan yang
menunjuk sifat hubungan antara karyawan perusahaan, terutama manajer dan
pekerja dan peran mereka dalam proses partisipatif. Misalnya, dalam analisis
SWOT dari Yahoo kita sebagai praktisi dengan unit strategi ahli Yahoo telah
bebas untuk memutuskan kekhawatiran yang berbeda dari perusahaan yang
berbasis di mata ahli kami. Kami memiliki ada kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman dari perusahaan yang secara mutakhir diklasifikasikan dan terdaftar
sebagai hasil atau rekomendasi untuk tes masa depan. Dengan kata lain, kita telah
membantu mengatur pengetahuan yang ada ke arah tujuan tertentu, kita tidak
mentransfer informasi baru (Kay, 1993). Dalam analisis matriks BCG kita
semata-mata menganalisis perusahaan dari perspektif pertumbuhan industri dan
pangsa pasar dan memiliki strategi alternatif yang disarankan. Demikian juga,
dalam analisis Matriks SPACE kami telah lebih pasti karena variabel tertentu dari
dimensi internal dan eksternal dari Yahoo. Dalam pertemuan pengumpulan data

untuk penerapan kerangka di Yahoo tidak ada perwakilan tunggal dari pekerja
tingkat toko. Dengan demikian, tujuan, kepentingan dan aspirasi Yahoo.
Kritik akhir ini terkait dengan isu kelayakan budaya. Pada akhir
penerapan kerangka perumusan strategi David kepada perusahaan, analis akan
datang dengan satu set strategi yang mungkin tidak sepadan dengan nilai nilai,
norma, tujuan, dan sasaran perusahaan. Dalam keadaan seperti itu, saran praktisi
tidak akan pragmatis. Dengan demikian, kerangka harus dirancang dengan cara
yang setia pada nilai-nilai, norma-norma, tujuan, sasaran dan skema interpretatif
perusahaan.

6. Rekomendasi
Berdasarkan uraian di atas, langkah yang dapat diambil Yahoo! dengan
melakukan merger dengan Microsoft. Merger mendesak untuk dilakukan karena
Yahoo! kekurangan sumber daya modal dan kreativitas. Yahoo! mengalami krisis
modal dan ditambah dengan tidak memiliki SDM dengan kreativitas untuk
menyesuaikan dengan persaingan di industri internet masa ini.
Dengan melakukan merger dengan Microsoft, diharapkan Yahoo! akan
mendapat suntikan modal sekaligus SDM dengan kapasitas kreativitas yang lebih
baik daripada sebelumnya. Dengan reputasi Microsoft sebagai perusahaan
pembuat piranti lunak terbesar di dunia, merger kami rasa sebagai langkah
strategis yang seharusnya segera diputuskan.

DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R., Strategic Management: Concept and Cases, Prentice-Hall, 8th
edition, 2001