Pengendalian Dalam Bisnis Milik Keluarga ( Fobs ) :

Sebuah Studi Kasus pada Universitas Milik Keluarga Indonesia

Abstract
Paper ini melaporkan hasil studi kasus pengendalian manajemen dalam Universitas
milik keluarga di Indonesia. Paper ini mencoba untuk memahami sifat dan dinamika
pengendalian manajemen dalam operasi dari University. Data untuk analisis dikumpulkan
dari berbagai sumber termasuk analisis dokumen, observasi dan wawancara semi-terstruktur.
Temuan dari Studi kasus menunjukkan bahwa budaya dan hubungan sosial sangat berperan
dalam pengelolaan Universitas [Ansari, SL, & Bell,J. (1991). Simbolisme, kolektivisme dan
rasionalitas dalam kontrol organisasi. Akuntansi, Auditing dan Jurnal Akuntabilitas, 4
(2),27/04]. Keputusan seperti rekrutmen, penghargaan, evaluasi kinerja, dan alokasi sumber
daya sering dibuat berdasarkan faktor sosial dan budaya. Pengaruh kuat budaya dan
hubungan sosial dalam organisasi sehingga membuat manajemen formal pengendalian kurang
relevan. Temuan ini memiliki implikasi untuk memahami pengendalian manajemen dalam
FOBS terutama dalam mengembangkan dunia.
Keywords: Management controls; Family-owned businesses; Culture; Indonesia; Less
developed countries
1. Introduction
Studi ini berasal dari suatu kepentingan bisnis keluarga yang dikendalikan dan peran
kontrol di dalamnya. Paper ini berupaya untuk menjelaskan sifat dan dinamika kontrol
manajemen dalam bisnis milik keluarga (FOBS) terutama di konteks negara berkembang
(LDC). Ini laporan hasil studi kasus pada pengendalian manajemen dalam Universitas swasta
Indonesia yang dimiliki oleh dua keluarga Jawa. Penelitian ini dimotivasi oleh kurangnya
penelitian tentang masalah pengendalian manajemen dalam FOBS, khususnya di LDC
(Ansari dan Bell, 1991; Chan, Lew, & Tong, 2001). Th. Paper ini berkontribusi pada literatur
akuntansi manajemen yang muncul di LDC (Uddin & Hopper, 2001, 2003).
Pentingnya FOBS dalam ekonomi baik di negara maju dan negara berkembang telah
secara ekstensif dibahas dalam literatur (Astrachan & Shanker, 2003; Corbetta, 1995; Klein,
2000; Poza, 1995; Shanker & Astrachan, 1996). Dalam studi ini, bisnis milik keluarga
didefinisikan sebagai bisnis yang dimiliki dan dijalankan oleh anggota satu atau dua keluarga
(Stern, 1986, hlm. Xxi) 0,3 Menurut Narva dan Dreux (1996) bisnis milik keluarga dapat
mencari keuntungan atau tidak-untuk-profit, yayasan atau kelompok investasi (lembaga
pendidikan maka keluarga-lari jatuh di bawah lingkup FOBS).
Proporsi bisnis secara luas diklasifikasikan sebagai FOBS bervariasi dari satu negara
ke negara. Di Indonesia, telah melaporkan bahwa FOBS berkontribusi sebanyak 82% dari
negara GNP (Faustine, 2001). Dalam penelitian terbaru, Carney dan Gedajlovic (2002) juga
menekankan peran meningkatnya FOBS di Indonesia dan negara Asia Tenggara lainnya.
FOBS ini terletak di industri yang berbeda seperti manufaktur, ritel, perbankan, dan
pendidikan. Perguruan tinggi swasta milik keluarga adalah pusat untuk pengembangan
pendidikan tinggi di Indonesia dan di negara Asia lainnya. Altbach (2002) berpendapat bahwa
sementara hanya 20% dari pendaftaran AS di perguruan tinggi swasta dan universitas, di
beberapa Asia negara (termasuk Indonesia) angka setinggi 80%. Penulis mencatat bahwa:
"Banyak [perguruan tinggi swasta di Asia] dimiliki oleh individu atau keluarga, kadangkadang dengan manajemen formal yang masker elemen pengendali struktur tata kelola
sekolah. Pola institusi akademik yang dikelola keluarga telah menerima sedikit jika ada

perhatian dari analis, meskipun itu adalah fenomena tumbuh penting di seluruh dunia bahkan
di negara-negara yang tidak mendorong pembentukan untuk-keuntungan lembaga pendidikan
tinggi "(hal. 10). Sebagian besar FOBS di Indonesia dimiliki oleh yang minoritas indonesiaCina. Namun, beberapa tahun terakhir telah melihat munculnya Jawa Indonesia asli sebagai
pengusaha FOB. Sebagaimana didalilkan Rademakers (1998), literatur yang masih ada di
FOBS di Asia Tenggara (termasuk Indonesia) didominasi oleh 'bisnis keluarga Cina' (CFB)
sistem manajemen yang telah ditemukan untuk menjadi berbeda dari sistem bisnis serupa
lainnya seperti chaebol Korea dan keiretsu Jepang dan sogo Sosha (lihat juga Whitley, 1992).
Sedikit bukti empiris karena itu tersedia pada isu-isu manajerial di asli Indonesia FOBS.
Dengan demikian, paper ini meneliti masalah penelitian sebagai berikut:
1. Dinamika proses pengendalian manajemen dalam bisnis milik keluarga.
2. Pengaruh budaya masyarakat pada proses kontrol manajemen.
Pengendalian bisa formal atau informal. Kontrol Formal terdiri dari tingkat tinggi
output dan proses kontrol seperti sebagai penganggaran, pengukuran kinerja, sistem insentif
dan peran administratif lainnya. Kontrol Informal terdiri tingkat tinggi kontrol profesional
dan budaya seperti hukum, norma-norma, etika, tata krama, dan adat istiadat, yang
menentukan perilaku. Sementara kedua jenis kontrol mungkin ada dalam organisasi
(Jaworski, 1988) penggunaan kontrol informal yang telah ditemukan untuk menjadi lebih
umum di negara-negara berkembang (lihat misalnya, Ansari & Bell, 1991; Dean, 2001;
Hoque & Hopper, 1994). Proses pengendalian dalam makalah ini kami lihat peran fungsional
formal dalam organisasi termasuk penganggaran, pengukuran kinerja, sistem insentif dan
peran administratif lainnya dan juga proses informal dirancang untuk mencapai tujuan
organisasi.
Kami sangat tertarik pada bagaimana peran-peran formal dicapai melalui proses informal dan
cara di mana konteks budaya yang lebih besar menengahi peran ini (Ansari & Bell, 1991).
Studi akuntansi sangat sedikit, terutama di konteks LDC, telah mempelajari kontrol
manajemen dalam bisnis milik keluarga. Dalam penelitian terbaru, Chan et al. (2001),
meneliti bagaimana kontrol manajemen dioperasikan di dua rumah tangga Cina keluarga
terkemuka pada abad ke-18. Para penulis disajikan bukti yang menunjukkan akuntansi yang
terlibat dalam pengambilan keputusan keluarga. Satu dari studi yang paling rinci dilakukan
pada kontrol manajemen dalam FOBS adalah bahwa dari Ansari dan Bell (1991).
Menggunakan studi kasus longitudinal, penulis menyelidiki pengaruh budaya masyarakat
pada praktik akuntansi dan pengendalian dari FOB Pakistan. Temuan penelitian ini
menunjukkan bahwa selain tampilan ekonomi rasional, desain sistem akuntansi dan
pengendalian dalam organisasi dapat dijelaskan dari perspektif budaya.
Tulisan ini sangat menarik pada perspektif budaya kontrol, mengingat pentingnya
berbagai budaya dan sosial nilai pada kontrol di perusahaan LDCs '(Brewer, 1998; Dean,
2001; Gray, 1988; Harrison, McKinnon, Panchapakesan, & Leung, 1994; Lau & Tan, 1998;
Pourjalali & Lemah lembut, 1995; Wickramasinghe & Hopper, 2005). Itwas merasa bahwa
manajemen proses kontrol terbaik dipelajari dengan menerapkan perspektif budaya
(Pourjalali & Lemah lembut, 1995; Wickramasinghe & Hopper, 2005) sebagai kontrol di
LDCs, yang beroperasi dalam lingkungan budaya yang kompleks di mana pemilik-pejabat
menyadari tujuan mereka menggunakan serangkaian proses informal di lantai toko dan di
tempat lain (Uddin & Hopper, 2001). Pembelajaran berusaha untuk memahami peristiwa
dalam studi kasus dengan menggunakan perspektif budaya diadopsi oleh Ansari dan Bell
(1991). Pendekatan kami untuk penerapan nilai-nilai budaya dalam menjelaskan praktek

kontrol tidak statis. Ini adalah studi tentang simbolik proses melalui mana orang
memproduksi dan mereproduksi tatanan sosial. Ansari dan Bell (1991) berkomentar bahwa
"kritis Fitur dari pendekatan ini adalah penekanan pada sudut pandang pribumi seperti
terungkap dalam kategori linguistik yang digunakan untuk mengatur pengalaman dan
memberi makna untuk itu ". Mereka menambahkan bahwa "budaya adalah tidak monolit,
karena kadang-kadang digambarkan dalam studi yang lintas-budaya, juga tidak invarian dari
waktu ke waktu. Ini adalah proses dinamis perubahan sosial yang berada di jantung kajian
budaya "(hal. 8).
Ansari dan Bell Work (1991), berdasarkan antropologi interpretif (Geertz, 1972,
1983), yang digunakan dalam penelitian ini, memiliki dua fitur kunci. Pertama, hal itu
bergantung pada kategori linguistik dan idiom. Dalam tulisan ini, sejumlah idiom kunci atau
frase digunakan yang mendorong penjelasan kami. Kedua, menggunakan kekerabatan dan
klan struktur untuk menjelaskan peristiwa. Sebagai contoh kami memberikan bukti untuk
menggambarkan bagaimana anggota keluarga tampak setelah melalui kerja di bisnis sendiri.
Geertz (1972) direkomendasikan penerapan tradisi antropologi dalam pengumpulan data
untuk memahami pengaruh linguistik dan idiom, dan kekeluargaan dan struktur marga pada
praktek organisasi dan sosial [lihat Ansari dan Bell kertas]. Salah satu penulis bekerja untuk
bisnis yang subjek studi kasus ini selama beberapa tahun. Kami Data tidak hanya terdiri dari
wawancara dan percakapan tetapi juga pengamatan pribadi (lihat Bagian 2 untuk rincian).
Penerapan pemahaman antropologis budaya bukanlah konsep baru dalam literatur
akuntansi manajemen, tetapi kontribusi dari makalah ini adalah untuk menerapkannya dalam
konteks bisnis milik keluarga yang kurang berkembang. Tulisan ini bertujuan untuk
memberikan kontribusi terhadap literatur yang muncul pada kontrol manajemen dan
kepemilikan keluarga, terutama untuk LDCs. Secara teoritis, paper ini menunjukkan
kegunaan budaya dalam menjelaskan proses pengendalian manajemen di LDCs.
Sisa kertas ini disusun sebagai berikut. Bagian selanjutnya menjelaskan metode
penelitian. Ini diikuti oleh bagian pada konteks politik dan sosial budaya Indonesia; dan
gambaran singkat tentang Pendidikan Tinggi di Indonesia dan latar belakang dari University.
Bagian berikutnya kemudian menyajikan temuan empiris. Bagian terakhir memberikan
diskusi dan kesimpulan.
2. Metodelogi penelitian
Ada peningkatan penekanan oleh para peneliti akuntansi manajemen di adopsi dari
perspektif organisasi dan interaksi dengan berbagai peserta organisasi dalam rangka untuk
menerangi dinamika manajemen praktik akuntansi (Burchell, Clubb, Hopwood, Hughes, &
Nahaplet, 1980; Hopper dan Powell, 1985; Hopwood, 1978). Pendekatan yang digunakan di
sini mengikuti perspektif ini. Meskipun kita tidak mulai dengan apriori model yang
membimbing pengumpulan data, perspektif budaya diadopsi di sini tampak lebih tepat untuk
memahami praktek kontrol pada Universitas ini.
Penelitian ini didasarkan pada studi lapangan untuk mengeksplorasi kontrol manajemen
dalam konteks organisasi mereka (Flamholtz, 1983). Studi ini menggunakan metodologi
kualitatif dimana data yang dikumpulkan dari pengamatan pribadi, wawancara dan dokumen
analisis. Salah satu penulis bekerja di Universitas ini selama tiga tahun berturut-turut (19992002) selama musim panas jangka (Juni-Agustus). Namun, wawancara dan dokumentasi
resmi dimulai pada Juni 2003 dan berlangsung selama 3 bulan. Selain pengamatan pribadi,
penelitian melibatkan wawancara dengan Universitas pejabat / manajer. Pada Tahap awal,
wawancara dilakukan dengan manajer keuangan dan tiga staf lain dari Departemen

Keuangan. Selain itu, dokumen-dokumen seperti laporan anggaran, laporan keuangan, menit
pertemuan dan laporan kontrol stok ditinjau. Tahap selanjutnya dari penelitian ini melibatkan
wawancara semi-terstruktur dengan 15 orang. Ini termasuk lima kepala administrasi, tiga
anggota fakultas, dan tujuh karyawan tingkat yang lebih rendah. Yang diwawancarai dengan
demikian dipilih dari berbagai departemen termasuk keuangan, sumber daya manusia,
pembelian, akademik dan urusan umum. Wawancarandengan masing-masing peserta
berlangsung rata-rata 2 jam. Wawancara dan diskusi dengan narasumber difokuskan pada isuisu seperti keuangan dan kontrol praktek dan praktek organisasi lainnya, pengaruh pemilik
dalam desain sistem kontrol dan menggunakan, dan partisipasi bawahan dalam desain sistem
kontrol. Catatan yang diambil selama wawancara sebagai rekaman tidak diizinkan. Tahap
akhir dari penelitian ini melibatkan review internal dan eksternal yang relevan dokumen
seperti manual universitas, risalah rapat eksekutif, struktur organisasi dan Indonesia lebih
tinggi tindakan pendidikan.
3. Konteks Politik Dan Sosial-Budaya Dari Indonesia
Nama Indonesia berasal dari bahasa Yunani nama Indo nesos, yang berarti pulau-pulau
dekat India. Lima pulau utama dan 30 cluster pulau kecil adalah tanah air bagi sebagian besar
masyarakat Indonesia. Pulau-pulau utama meliputi Kalimantan, Sumatera, Kalimantan,
Sulawesi dan Jawa. Java adalah tentang ukuran New York State dan merupakan rumah dari
lebih dari 70% dari Indonesia yang total penduduk (CIA, 2003). Dengan demikian, lebih dari
70% dari populasi - atau lebih dari 120 juta orang - tinggal di pulau Jawa, yang menyumbang
hanya 6,9% dari daratan Indonesia. Program Pembangunan PBB (UNDP) statisti peringkat
Indonesia dalam hal Indeks Pembangunan Manusia (IPM) pada tahun 2002 sebagai keluar
110 dari 120 negara yang menunjukkan bahwa negara memiliki tingkat rendah pendapatan,
rendahnya tingkat pendidikan, dan kesehatan yang buruk.
Indonesia adalah negara terpadat keempat di dunia dengan lebih dari 230 juta orang (Juli
2002) 0,5 Hal ini dihuni oleh lebih dari 300 kelompok etnis yang berbicara ribuan dialek,
dengan satu bahasa ibu disebut Bahasa (bentuk modifikasi dari Melayu) 0,6 negara berisi
kelompok etnis yang berbeda seperti Jawa (45%), Sunda (14%), Madura (7,5%), Melayu
pesisir (7,5%) dan kelompok etnis lainnya (26%). Berbeda sosial dan budaya kelompok
secara alami terisolasi satu sama lain karena geografi daerah.
Budaya Indonesia merupakan percampuran dari pengaruh dari banyak peradaban
yang beragam, yang meliputi: Hindu dan Buddhisme, yang tiba dari India selama abad
pertama Masehi awal; pengaruh Arab selama abad ke-13, terutama melalui ajaran Islam; dan
juga Asia Tenggara dan Polinesia budaya, serta pengaruh dari masuknya orang orang cina dan
belanda.
Agama dan kebebasan beragama berbicara dijamin oleh konstitusi. Indonesia telah
dipengaruhi oleh sebagian besar dari agama-agama besar di dunia, yang pertama kali
diperkenalkan ke wilayah pesisir dan kemudian menyebar ke daratan. Islam, dalam berbagai
bentuk, adalah iman dari sekitar 88% dari populasi, dan Indonesia adalah Muslim yang paling
padat penduduknya di dunia bangsa. Kekristenan adalah yang terbesar dari agama-agama
minoritas dengan hampir 9% dari populasi; sekitar dua pertiga adalah Protestan. Buddhisme
dipraktekkan oleh sekitar 2% dari populasi, sebagian besar yang dari latar belakang Cina.
Hindu, sekali agama dominan, yang nowpracticed oleh hanya sekitar 2% dari populasi,
terutama di Bali; Namun, Hindu pengaruh tetap kuat dalam budaya yang lebih luas dan
masyarakat Indonesia. Berbagai agama adat masih dipraktekkan di daerah terpencil.
Pengaruh agama Buddha di Indonesia mulai dari 7 sampai abad ke-14 di Pulau Sumatera.

Hindu menang di abad ke-14 di Jawa Timur, sedangkan Empire Hindu menaklukkan sebagian
besar apa yang nowknown sebagai Indonesia. Selama abad ke-12, Islam masuk ke Indonesia
dan didominasi di Jawa dan Sumatera pada akhir abad ke-16. Meskipun, pada abad ke-20,
Indonesia menjadi negara Muslim terbesar di Dunia, Indonesia mengandung campuran latar
belakang multikultural di adat istiadat, tradisi, institusi dan bisnis (Geertz, 1972). Prinsipprinsip Dasar Indonesia dalam bisnis dan lembaga telah terinspirasi oleh berbagai budaya
nilai-nilai seperti konsep saling membantu (gotong royong) dan pertemuan komunal dan
pertemuan (musyawarah) untuk sampai pada konsensus (mufakat). Sistem ini berasal dari
tradisi kehidupan pedesaan berbasis pertanian, dan masih sangat banyak digunakan dalam
kehidupan masyarakat di seluruh negara (Geertz, 1972).
Masyarakat Indonesia adalah etnis dibagi dengan Jawa sebagai kelompok etnis
terbesar dan paling berpengaruh. Java adalah sentral dalam pembangunan Indonesia modern.
Selama berabad-abad Pulau Jawa telah menjadi budaya, politik, dan pusat ekonomi
Indonesia. Untuk contoh, sebagian besar lembaga pendidikan tinggi terkemuka di Indonesia
berlokasi di Pulau Jawa dan pulau juga memiliki pembangunan yang lebih daripada pulau
lain di Indonesia. Meskipun Java merupakan hanya satu ketujuh total luas negara atau pulau
terbesar kelima di Indonesia, mengandung dua pertiga dari negara populasi yang
menjadikannya sebagai pulau yang paling padat penduduknya di Indonesia.
Pengaruh Jawa juga terkait dengan kekuatan politik di Indonesia . Di bawah rezim
Presiden Soeharto's7 yang memerintah Indonesia antara tahun 1965 dan 1997 , Indonesia
mengalami apa yang dikenal sebagai ' Jawanisasi ' . ini mengacu pada bagaimana keyakinan
dan praktik Jawa meresap kehidupan politik dan harian Indonesia . Kekuatan Soeharto
presiden semakin kuat selama bertahun-tahun ke titik di mana itu menjadi mutlak , dan
pemerintah dan Presiden menjadi lebih otokratis . Selama ini , Soeharto , anak-anaknya dan
sekutu dekat lainnya dituduh terlibat dalam beberapa transaksi keuangan yang korup .
Jawanisasi juga mungkin alat mereka untuk memenuhi bagian berpengaruh masyarakat
sebagai orang dari asal etnis Jawa yang bekerja di peran paling penting dalam pemerintahan
dan militer . bahkan setelah rezim Soeharto , orang Jawa terus menikmati perawatan istimewa
dari pemerintah untuk menyiapkan newbusinesses , pekerjaan dan pendidikan . Ini mungkin
telah menyebabkan keluarga Jawa untuk membentuk usaha newfamily milik seperti studi
kasus kami.
4. pendidikan tinggi Indonesia dan Universitas
Bagian ini memberikan overview singkat dari Sektor Pendidikan tinggi Indonesia
dan kemudian menyajikan beberapa latar belakang informasi tentang Universitas dalam studi
kasus kami.
4.1 Ikhtisar sektor pendidikan tinggi Indonesia
Bentuk paling awal dari pendidikan tinggi Indonesia terutama Islam tetapi memiliki
hubungan internasional dengan universitas di Mesir. Dukungan negara dalam pendidikan
tinggi selama periode ini sangat minim. Islam swasta paling awal yang lebih tinggi lembaga
didirikan pada sejauh tahun 1910-an dan 1920-an (Thomas, 1973; Welch, 2007). Pertama
pasca kemerdekaan institusi pendidikan tinggi (HEI) di Indonesia adalah Gadjah Madah
University, sebuah universitas negeri yang didirikan di Jogjakarta pada tahun 1949 melalui
konversi dari perguruan tinggi swasta (Welch, 2007) sebelumnya. Dua perguruan tinggi
swasta lainnya, yaitu Universitas Islam Indonesia dan Universitas Nasional didirikan di tahun
pasca-perang langsung (Buchori & Malik, 2004; Welch, 2007). Ada pertumbuhan besar
dalam HEI swasta pada tahun 1960 sebagai akibat dari kurangnya negara sumber daya untuk
membangun dan mendukung negara yang dikelola HEI untuk mencocokkan permintaan terus
pendidikan tinggi di negeri ini (Pardoen, 1998). Mayoritas ini HEIs swasta namun tidak resmi

dan tanpa akreditasi (Thomas, 1973; Welch, 2007). Ada rezim peraturan yang lemah untuk
mengontrol lembaga-lembaga tersebut. Antara tahun 1975 dan 1995 HEIs swasta tumbuh dari
kurang dari 400 menjadi sekitar 1200. Demikian pula, pendaftaran mahasiswa tumbuh dari
sekitar 100.000 sampai lebih dari 1,4 juta selama periode yang sama (Hadijardaja, 1996).
Dengan 1998/1999 HEIs pribadi menyumbang hampir 95% dari total HEIs di negara, dengan
rasio lancar swasta untuk HEIs publik menjadi sekitar 1800-100 (Welch, 2007).
Rezim peraturan longgar selama tahun 1950 dan 1960-an digantikan oleh hukum
tidak ada. 30 Tahun 1990 yang, sampai batas tertentu, tersedia beberapa panduan untuk
pemilik pribadi universitas. Sejumlah lembaga didirikan atas tahun untuk mengontrol HEIs
swasta dan publik di Indonesia. Misalnya, Direktorat Perguruan Tinggi Swasta adalah
didirikan pada tahun 1990 untuk mengkoordinasikan HEIs swasta, Kantor disebut Koperties
(mengacu pada koordinasi HEIs swasta), bertindak sebagai regulator, dan untuk memastikan
bahwa mereka sesuai dengan tindakan dan peraturan (Welch, 2007) yang relevan.
Sebagaimana didalilkan oleh Welch (2007), tanggung jawab kontrol kualitas di sektor swasta
juga bertumpu pada Direktorat Perguruan Tinggi Swasta atau Koperties, yang membuat
rekomendasi resmi kepada Menteri. Ada beberapa Ministries yang bertanggung jawab
untukpendidikan tinggi di beberapa bentuk: Departemen Pendidikan Nasional (MNE),
Departemen Agama (Depag), dan berbagai Departemen lain yang memiliki spesialis HEIs.
Ada juga beberapa HEIs tidak di bawah kendali Menteri. Tambahan lagi, ada Komite
Indonesia Nasional Akreditasi (Badan Akreditasi Nasional, atau BAN) yang didirikan pada
tahun 1998.
Dalam prakteknya, setiap HEI dimaksudkan untuk ditinjau oleh BAN setiap 3-5
tahun, tergantung pada status mereka. Singkatnya, swasta dan lembaga-lembaga publik yang
tunduk pada beberapa kerangka kerja dan lembaga regulasi. Mereka juga harus menyerahkan
tahunan laporan kepada berbagai otoritas termasuk swasta otoritas pendidikan yang lebih
tinggi (Koperties) andBAN. Karena kurangnya sumber daya lembaga seperti BAN dan
Koperties gagal membangun monitoring efektif untuk kualitas pendidikan swasta dan bahkan
mengakomodasi semua HEIs di negara (Thomas, 1973). Ada sejumlah besar HEIs pribadi
tidak terakreditasi. Dan penyebaran geografis menambah kesulitan-kesulitan-meskipun pada
awal tahun 1990, sekitar 25% semua HEIs swasta masih terletak baik di Jakarta (16,4%) atau
Jawa Timur (9,6%) (Pardoen, 1998, hal. 28). The proliferasi dalam beberapa tahun terakhir
dari HEIs swasta, yang kini eksis baik di luar kota-kota besar di mana pendidikan tinggi
secara tradisional terkonsentrasi, itu sendiri menyajikan dilema tertentu. Umumnya, masalah
Pemantauan HEIs Pribadi. menyebabkan beberapa keterangan mengenai kebijakan
pemerintah, kontrol kualitas dan masalah keuangan. "(Hardihardaja, 1996, hal. 42). Namun
demikian, kasus kami University diakreditasi oleh BAN.
Perguruan tinggi swasta tidak menerima uang publik dari pemerintah tapi mungkin
memenuhi persyaratan untuk bentuk-bentuk tertentu dari subsidi, atau insentif, sesuai dengan
peraturan yang bersangkutan. Insentif biasanya dalam bentuk bangunan, tetapi juga bisa
dalam bentuk staf yang diperbantukan dari sektor publik HEIs. Semua dalam semua, sekitar
10% dari akademisi HEI swasta dibayar oleh pemerintah (Buchori & Malik, 2004, hal. 251).
Biaya siswa adalah utama (sering hanya) pendapatan, dan sumbangan juga dicari. Studi kasus
kami menunjukkan bukti serupa. Pendapatan utama terutama biaya mahasiswa.
4.2 latar belakang Singkat lembaga pendidikan.
Studi kasus kami terletak di ibukota Indonesia, Jakarta. Didirikan pada akhir tahun
1960 oleh dua teman dekat, yang keduanya bertanggung jawab untuk operasi dan
manajemen. Universitas terdiri dari dua lembaga-dasar, dan Universitas itu
sendiri. Menurut peraturan pemerintah Indonesia, lembaga pendidikan harus

diselenggarakan oleh yayasan sejak lembaga pendidikan adalah lembaga nonprofit oriented. Salah satu dari dua teman memiliki tanggung jawab sebagai
Kepala Foundation dan lainnya sebagai CEO dari University. CEO adalah yang
tertinggi pembuat keputusan di Universitas dan bertanggung jawab untuk
menetapkan kebijakan dan peraturan Universitas.
Kepala Yayasan, di sisi lain, bertanggung jawab untuk menetapkan Universitas visi, misi,
tujuan, strategi, dan perencanaan untuk Universitas pembiayaan, sarana dan prasarana.
Yayasan ini juga memiliki fungsi pemantauan dan evaluasi program dan kegiatan Universitas
di samping kanan untuk mengotorisasi, kontrol dan mengawasi biaya tahunan dan pendapatan
dari University. Secara formal, yayasan bertindak sebagai dewan pengawas untuk University.
CEO dan Kepala terdiri dari manajemen puncak dari University. Mencari Google Artikel
mahasiswa Tubuh Aktif Sekitar 6000, Universitas Adalah shalat Satu Lembaga Swasta
Terbesar di Indonesia. The Universitas sebelumnya Saat ini mempekerjakan Sekitar 187 staf
administrasi Dan Sekitar 132 Pengajar ATAU staf akademik. Tenaga kerja
dibagi Menjadi: staf Pengajar (dosen), staf Peneliti, staf administrasi (mendukung
PENGAJARAN Dan Pembelajaran Proses Dan telkom-telkom administratif), Dan
LAYANAN cuci dan Keamanan.
Struktur Organisasi Universitas

5. Kontrol Manajemen di Universitas

Kepala Yayasan adalah kepala petugas resmi dari kedua yayasan dan Universitas secara
keseluruhan tapi CEO bertindak sebagai manajer eksekutif puncak dari Universitas, mencari
setelah kegiatan sehari-hari. Universitas memiliki sejumlah daerah fungsional termasuk,
keuangan, urusan akademik, audit internal dan kontrol, pembelian dan manusia sumber.
Semua pejabat departemen fungsional / manajer melaporkan langsung kepada CEO, kecuali
urusan Akademik Manajer dan treasury. Treasury melaporkan kepada Kepala Yayasan.
Urusan akademik melaporkan ke wakil CEO.
Subbagian berikut secara singkat menjelaskan beberapa kontrol fungsional penting dari
University.
5.1. Kontrol keuangan
Ada dua set kontrol keuangan departemen-treasury dan keuangan. Perbendaharaan datang di
bawah kontrol Kepala Yayasan sementara departemen keuangan berada di bawah kendali
CEO. Departemen treasury adalah bertanggung jawab untuk pengumpulan pendapatan dari
berbagai sumber termasuk biaya kuliah mahasiswa dan biaya konsultasi.

Semua dana yang terkumpul dicatat dalam sebuah buku oleh bendahara dan dibayarkan ke
rekening bank lembaga yang akan digunakan untuk pembiayaan kegiatan Universitas.
Departemen treasury juga mengeluarkan perintah pembayaran untuk keuangan departemen
untuk membayar pemasok, karyawan, dll Dengan cara, departemen treasury, dikendalikan
oleh yayasan, adalah mengawasi departemen untuk departemen keuangan. Hal ini disebabkan
UU Pendidikan Tinggi Indonesia yang membutuhkan yayasan untuk menjadi dewan
pengawas untuk Universitas. Universitas sangat bergantung pada biaya bulanan atau
anggaran kebutuhan. Berbagai departemen yang diperlukan untuk mengklasifikasikan
anggaran mereka (permintaan) dalam dua set anggaran-keuangan (cash) dan non-keuangan
(non tunai). Finansial permintaan anggaran yang dalam bentuk uang yang dialokasikan untuk
dosen, staf dan / atau kegiatan siswa seperti konferensi, pelatihan peristiwa, beasiswa dan
olahraga. Semua anggaran keuangan pertama harus ditinjau dan disetujui oleh CEO. Sekali
disetujui, permintaan uang tunai dikirim ke bendahara yayasan. Setelah persetujuan dari
Kepala Foundation, departemen treasury kewenangan departemen keuangan untuk
melakukan pembayaran. Pemantauan berkala dari anggaran yang dialokasikan untuk
pengembangan staf dilakukan untuk memastikan bahwa Universitas manfaat dari dana
tersebut. Seorang manajer mencatat bahwa: Sebagai laporan pertanggungjawaban Universitas
menguraikan, orang yang menghadiri kursus atau konferensi wajib untuk menghasilkan
sebuah artikel atau laporan menyajikan hasil dari pelatihan atau wacana kepada karyawan
lainnya, termasuk dosen dan mahasiswa. The penerima sponsor khusus diwajibkan untuk
membuat laporan tentang kemajuan studi mereka tiga kali tahun. Anggaran non-keuangan
terutama permintaan untuk barang-barang seperti komputer, printer, alat tulis, dan barangbarang lainnya. Nonfinansial anggaran dapat melibatkan permintaan barang rutin atau nonrutin. Belanja rutin mengacu item-item yang diminta secara teratur, seperti alat tulis,
sementara barang-barang non-rutin termasuk komputer, printer dan pencetakan kartrid.
Proses pengembangan anggaran bulanan dimulai sekitar tanggal 25 setiap bulan. Dimulai
dengan Manajer Keuangan meminta setiap kepala unit untuk menentukan barang yang
dibutuhkan untuk bulan berikutnya. Pendekatan untuk persetujuan anggaran, bagaimanapun,
berbeda antara belanja rutin dan non-rutin. Untuk belanja rutin Keuangan Departemen
mengkompilasi permintaan dianggarkan, yang kemudian dikirim ke Departemen Urusan
Umum. Ini departemen bertanggung jawab untuk mengevaluasi persediaan Universitas
barang. Jika barang yang diminta saat ini tersedia di toko, mereka dikeluarkan langsung ke
departemen meminta tanpa dimasukkan dalam anggaran.
Namun, jika barang tidak di saham, Departemen Urusan Umum menginstruksikan tim
pembelian untuk mencari pemasok yang tepat dari segi harga dan kualitas. Tim pembelian
melaporkan kembali ke Departemen Keuangan dengan rencana pembelian, yang kemudian
diserahkan kepada yayasan untuk otorisasi sekali pemasok yang tepat adalah ditemukan.
Pembayaran rutin tidak memerlukan persetujuan dari CEO. Namun, tim pembelian wajib
melaporkan permintaan non-rutin ke CEO untuk diperiksa. Permintaan dapat ditolak oleh
CEO jika ia tidak setuju dengan itu. Setelah permintaan pembelian telah disetujui oleh CEO,
itu dibawa ke kas lembaga untuk evaluasi, dan perkiraan biaya dikirim ke Kepala Yayasan
untuk persetujuan. Setelah disetujui oleh Kepala, estimasi biaya dikirim ke kas, yang
menyediakan dana yang diperlukan untuk departemen keuangan. Departemen keuangan
kemudian membayar pemasok langsung. Jika item yang diminta setelah anggaran bulanan
telah disepakati, izin harus dicari dari kedua Kepala Foundation dan CEO. Setelah otorisasi
tersebut telah diterima, yayasan kasir membayar pemasok langsung pada saran dari tim
pembelian. Pengeluaran ini kemudian diperhitungkan dalam berikut anggaran bulan. Yang
diwawancarai menggambarkan sistem penganggaran bulanan saat ini sebagai 'bayar karena
Anda pergi' sistem.

Universitas tidak membuat perencanaan keuangan jangka panjang . Perencanaan strategis ,

penganggaran tahunan dan jangka panjang perencanaan , dalam hal akuntansi , karena itu
tidak ada. Upaya namun dibuat pada awal tahun keuangan 2002/2003 untuk memperkenalkan
penganggaran tahunan ke Universitas . CEO ditunjuk komite untuk meninjau proses
penganggaran dan untuk membuat rekomendasi kepada manajemen apakah perubahan
diperlukan .
Setelah banyak konsultasi, komite merekomendasikan penggunaan anggaran tahunan bukan
praktek saat ini proses penganggaran. Pada bulan September tahun yang sama, di bawah
bimbingan manajer Keuangan, semua kepala departemen anggaran diproduksi untuk unit
kegiatan mereka untuk jangka waktu 1 tahun. Kepala departemen dan tim keuangan
kemudian telah mengadakan pertemuan di mana anggaran departemen dikonsolidasikan ke
dalam anggaran induk. CEO namun ditinggalkan sistem penganggaran tahunan setelah 1
tahun operasi. Beberapa pejabat universitas yang diwawancarai berkomentar bahwa CEO itu
tidak sangat antusias tentang anggaran tahunan. Dengan demikian, lembaga dikembalikan ke
anggaran bulanan sistem.
5.2. Kontrol fungsional lainnya
Audit internal dan kontrol tampaknya menjadi salah satu area fungsional penting yang
manajemen puncak Universitas berfokus perhatian mereka. Ini bukan hanya karena hal ini
terkait dengan penganggaran, tetapi juga karena pemerintah peraturan yang mewajibkan
yayasan, sebagai penyelenggara University, untuk memenuhi kebutuhan keuangannya. Untuk
memenuhi persyaratan, University telah awalnya dibentuk satu departemen yaitu departemen
pengendalian internal untuk memantau beberapa kegiatan penting seperti pembelian, kontrol
stok dan daerah yang berhubungan dengan keuangan lainnya. Di bawah departemen ini,
hanya satu orang yang bertanggung jawab untuk fungsi pembelian, yang melibatkan mencari
pemasok, melakukan pembelian dan membayar pemasok. Namun, setelah mengeluh oleh
beberapa karyawan tentang perlunya transparansi dalam pembelian, CEO menciptakan
sebuah departemen baru yang disebut audit internal dan kontrol yang menyebabkan
pemisahan fungsi pembelian. Sebuah tim pembelian empat anggota kemudian ditunjuk oleh
CEO menjadi bertanggung jawab untuk kegiatan di departemen yang baru dibuat. Seorang
manajer mencatat selama wawancara bahwa: Tim anggota dianggap handal oleh CEO,
sehingga ia yakin bahwa pemasok yang dipilih oleh tim yang tepat.
Selain itu, kini telah menjadi kebijakan bahwa semua pengiriman barang oleh departemen
urusan umum harus didukung dengan bukti pengiriman. Departemen keuangan
mengkompilasi laporan pelaksanaan anggaran di departemen / kegiatan unit, yang dikirim
langsung ke CEO dengan tembusan kepada Kepala Yayasan, dan audit internal dan control.
Audit internal dan kontrol juga bertanggung jawab untuk memantau semua kegiatan yang
berkaitan dengan sumber daya manusia, barang dan uang. Seorang pejabat senior universitas
diwawancarai diringkas alasan untuk menciptakan audit internal dan Departemen kontrol
sebagai: The University telah dipaksa untuk membangun audit dan kontrol departemen
internal untuk mendeteksi dan korupsi tempur di semua fungsi rutin dan non-rutin utama.
5.3. Pengukuran kinerja
Secara formal, kepala departemen sumber daya manusia laporan kepada CEO pada
pengangkatan, promosi, dll Wawancara dengan karyawan tampaknya menunjukkan bahwa
sistem insentif hukuman ada di Universitas, misalnya, gaji dipotong untuk tidak hadir, dll
Salah satu responden berkomentar bahwa: Hukuman tersebut adalah efisien, dan dibutuhkan
oleh lembaga karena karyawan tidak memiliki kesadaran kewajiban mereka untuk bekerja.

Sebelum kebijakan ini diperkenalkan, banyak karyawan, terutama dosen, sering tidak datang
ke kantor dan beberapa bahkan bekerja di lembaga-lembaga lainnya. Tapi karena sistem baru
ini telah diperkenalkan, mayoritas karyawan sekarang menghadiri bekerja secara teratur
untuk menghindari gaji pengurangan.
Universitas ini memiliki sebuah komite dari tiga anggota yang menyarankan CEO pada
tingkat gaji. Dalam membuat rekomendasinya, panitia memperhatikan beberapa faktor,
termasuk Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan, tingkat upah minimum regional,
kondisi keuangan lembaga, dan kondisi ekonomi secara umum seperti tingkat inflasi. CEO
juga berusaha pendapat Kepala Yayasan dalam keputusan gaji. Namun,keputusan akhir
tentang gaji adalah hak prerogatif dari CEO.
Wawancara namun menunjukkan bahwa ada kurangnya transparansi dalam cara di mana
tingkat gaji dan promosi ditentukan. Salah satu kepala departemen mencatat selama
wawancara bahwa: Para karyawan memiliki sedikit pengetahuan tentang bagaimana
tunjangan dan gaji bertekad. Beberapa tidak puas karena tidak mengetahui bagaimana
promosi dan kenaikan yang bertekad. Untuk beberapa, CEO terpusat pendekatan manajemen
telah sangat sukses, karena ia telah berhasil mengadopsi Pendekatan yang sama dari tahuntahun awal lembaga sebagai universitas kecil untuk bentuk yang sekarang sebagai salah satu
yang terbesar Universitas swasta di negara itu. Keberhasilan ini telah meningkatkan
kepercayaan diri para CEO dalam penggunaan kontrol terpusat.
Makalah ini berusaha untuk mempertanyakan mengapa kontrol terpusat tampaknya bekerja
dengan cara yang mereka lakukan. Subbagian berikut menjelaskan kontrol informal yang
mana manajemen puncak muncul untuk latihan di semua aspek institusi.
5.4. Kontrol-sosial dan informal peran CEO
Secara resmi, Universitas dalam banyak hal menyerupai lembaga di Barat dalam hal aturan
dan rutinitas termasuk penganggaran dan kontrol proses. Pada kenyataannya, Universitas
menggabungkan tingkat rendah formalisasi (ketergantungan kurang pada aturan tertulis)
dengan tingkat yang sangat tinggi dari prosedur informal kegiatan sehari-hari. Secara resmi,
CEO bertanggung jawab untuk kas dan yayasan. Pada kenyataannya, CEO mendominasi
seluruh urusan Universitas seperti yang akan ditampilkan nantinya. Umumnya, manajemen
didasarkan pada konsep keluarga, di mana karyawan lebih banyak mengandalkan lisan
konstruktif umpan balik dalam menjalankan tugas sehari-hari mereka. Kontrol informal dan
pribadi mempengaruhi semua aspek institusi seperti akan rinci di bawah.
Secara resmi, Universitas diawasi oleh yayasan. Pada kenyataannya, yayasan dan Kepala nya
jarang mempertanyakan CEO keputusan. Ini telah disimpulkan oleh manajer sebagai:
"biasanya terjadi apapun CEO berusaha untuk mencapai. Semua pengambilan keputusan,
pengawasan, dan pelaksanaan bisnis sehari-hari berada di bawah pengaruh langsung dari
CEO kecuali urusan akademik harian "0,9 Satu administrator senior yang berkomentar: The
CEO membutuhkan persetujuan dan dukungan dari pondasi dan Treasury, itu tampaknya
menjadi tidak masalah dengan CEO. Pertemuan formal biasanya diatur menurut rutinitas
kantor untuk membuat keputusan penting tapi pertemuan ini didominasi oleh CEO sebagai
banyak manajer berpendapat.
Mengomentari partisipasi bawahan dalam pelaksanaan sistem kontrol, satu manajer mencatat
bahwa: "Dalam kegiatan sehari-hari, para pejabat dan karyawan hanya diberikan posisi dan
tugas yang harus dilakukan, tanpa kewenangan untuk memutuskan solusi untuk masalah.
Pejabat dan karyawan melakukan tugas yang harus dilakukan, dan semua masalah harus

dilaporkan kepada CEO, yang kemudian memutuskan bagaimana menangani mereka " CEO
kontrol langsung mempengaruhi hampir semua fungsi termasuk audit internal dan kontrol.
Wawancara mengungkapkan bahwa CEO sering menggunakan saluran informal informasi
untuk tujuan monitoring. Seorang manajer mencatat bahwa: Jika CEO menemukan
ketidakteraturan dalam laporan kegiatan, Departemen Audit dan Pengendalian Internal
diperintahkan untuk membuat audit / evaluasi laporan. Penyimpangan juga dapat ditemukan
oleh CEO melalui informasi resmi yang mencapai telinga CEO. Diwawancarai mencatat
bahwa departemen melakukan audit hanya jika diperintahkan oleh CEO untuk
melakukannya. Seorang manajer individu berkomentar bahwa: Internal Audit dan
Departemen Pengendalian ada sebagai formalitas untuk mematuhi peraturan pemerintah yang
mewajibkan semua lembaga pendidikan tinggi untuk memiliki pemantauan departemen
anggaran mereka. Pada tingkat dasar, Kepala Yayasan dapat meminta bendahara yayasan
untuk melaksanakan mengaudit jika ia mencurigai setiap penyimpangan dalam laporan
kegiatan yang disampaikan oleh University. Namun, telah diamati selama wawancara bahwa
karena laporan kegiatan Universitas biasanya ditinjau oleh CEO, Kepala Yayasan umumnya
menerima laporan tersebut.
Prosedur informal sangat terlihat ketika datang ke mengevaluasi kinerja bawahan. Sebagai
contoh, administrator universitas yang diwawancarai mengungkapkan bahwa mereka
mengadopsi pendekatan disebut 'mengawasi dari luar' yang melibatkan pengumpulan
informasi tentang keluhan dari masyarakat, mahasiswa dan dosen atau karyawan lain tentang
anggota staf atau dosen. Bawahan sering mengeluh bahwa tidak ada aturan ketat ditata untuk
disebut 'Mengawasi dari luar'. Hal ini membuka lingkup discretions berlebihan oleh pejabat
tinggi. Penilaian Oleh karena itu kinerja karyawan cenderung subjektif di alam;
mengandalkan keberadaan keluhan tentang mereka, konflik dengan para pejabat lainnya, dan
yang lebih penting, kesetiaan mereka kepada CEO.10 yang Dituduh bahwa posisi masingmasing resmi dijamin jika mereka dapat memenuhi terutama kriteria terakhir. Sebuah
diwawancarai dijelaskan loyalitas kepada CEO sebagai berikut: selalu mendukung setiap
gagasan, menjalankan semua kebijakan yang diambil oleh CEO tanpa oposisi apapun, dan
selalu mengambil nasihat dengan CEO pada aktivitas apapun Anda berniat untuk melakukan.
Bentuk saat penilaian kinerja formal untuk manajemen universitas juga difasilitasi oleh jelas
kurangnya desain awork untuk referensi / bimbingan. Beberapa manajer sering mengklaim
mereka tidak memiliki target yang nyata untuk mengikuti sehingga kinerja dapat dinilai
melawan mereka target atau tujuan . The " mengawasi dari luar " pendekatan tampaknya
dipertanyakan oleh beberapa manajer . Seorang manajer senior, bagaimanapun, menyadari
kebutuhan untuk kinerja yang lebih formal evaluasi pejabat : Kami telah mencapai tahap di
mana evaluasi didokumentasikan sangat diperlukan agar dapat melakukan koreksi , sehingga
kesalahan dan kelemahan yang telah terjadi di masa lalu tidak akan terulang di masa depan .
pandangan ini itu namun tidak dimiliki oleh responden lainnya sebagai manajer lain yang
diwawancarai berkomentar bahwa: "kontrol informal yang juga diperlukan dalam lembaga
karena banyak karyawan memiliki hubungan keluarga dengan satu sama lain ". Namun
demikian, ini tampaknya bekerja dengan lancar mengingat CEO gaya manajemen terpusat.
CEO memainkan peran yang cukup besar dalam menunjuk manajer universitas / kepala
departemen. Seorang manajer berkomentar selama wawancara bahwa "CEO sendiri menilai
kemampuan kandidat untuk memegang posisi tertentu". Kapan perlu untuk merekrut
karyawan baru, keluarga karyawan yang ada selalu diberikan prioritas. Kepala Yayasan dan
CEO juga menyediakan banyak kesempatan untuk keluarga atau teman-teman mereka untuk
bekerja di institusi tersebut. Alasannya balik ini telah dilacak dengan budaya Indonesia, yang
didasarkan pada prinsip bahwa itu adalah kewajiban orang di posisi keuntungan untuk
membantu anggota keluarga mereka. Karena itu, prioritas selalu diberikan kepada anggota

keluarga di situasi perekrutan karyawan. Pendekatan ini, bagaimanapun, tampaknya memiliki

beberapa kesulitan dalam menyelesaikan masalah yang timbul antara karyawan
menggunakan cara formal. Keluarga harus diutamakan dalam setiap penyelesaian konflik.
Beberapa diwawancarai mencatat bahwa mempertanyakan kontrol keluarga dan terpusat tidak
akan berada dalam kepentingan terbaik mereka. Sebagai contoh, manajer menyatakan bahwa:
"CEO adalah salah satu pendiri dan pemilik Universitas ini. Oleh karena itu, ia memiliki hak
untuk mempengaruhi kegiatan sehari-hari Universitas. Kita harus taat dan mengikuti dia,
karena kita akan berada dalam situasi yang sulit jika kita mempertanyakan keputusan atau
kepercayaannya ".
Diwawancarai mengidentifikasi bahwa saluran formal informasi kewalahan oleh saluran
informal informasi dalam Universitas. Apa yang sering disebut dalam organisasi sebagai
'budaya lisan' tampaknya menjadi sumber yang sangat kuat Informasi vertikal. Karena
kekuatan hubungan kekeluargaan di dalam lembaga, karyawan universitas, dari terendah ke
tingkat tertinggi, memiliki akses langsung ke CEO dan Kepala Yayasan. Satu diwawancarai
mencatat bahwa: CEO mendapat masukan langsung dari karyawan mengenai kegiatan di
lembaga ini. Memberikan masukan secara informal langsung ke pemimpin tertinggi sering
terjadi di Universitas, sehingga CEO tidak perlu bergantung pada kontrol formal.
Diwawancarai lain menambahkan: "Dalam kebanyakan kasus, oleh karena itu, CEO tahu
tentang semua kejadian, namun kecil mereka mungkin menjadi, bahkan sebelum pejabat yang
bertanggung jawab telah berusaha untuk mengatasinya. Seringkali, CEO campur tangan
dalam masalah tersebut ".
Bidang pekerjaan mengungkapkan bahwa kontrol informal juga diharuskan oleh kurangnya
jelas uraian tugas yang jelas / rencana untuk departemen bekerja. Dalam beberapa kasus di
mana manajer memiliki deskripsi pekerjaan, ini tidak rinci dan biasanya mengakibatkan
interpretasi individu peran. Namun kadang-kadang, manajer berkonsultasi dengan CEO
ketika menafsirkan peran mereka. Seorang manajer berkomentar bahwa: Semua manajer
selalu diharapkan untuk mengambil nasihat dengan CEO jika mereka tidak jelas tentang
deskripsi pekerjaan mereka. Seorang manajer kedua mencatat keuntungan dari kurangnya
deskripsi pekerjaan: Kurangnya deskripsi pekerjaan menciptakan fleksibilitas. Manajer
menafsirkan peran mereka pada sehari-hari. Karena itu, tugas yang diberikan kepada
karyawan dapat dikatakan fleksibel, dalam arti bahwa mereka dapat ditugaskan untuk
membantu di bagian lain Universitas yang sangat sibuk. Beberapa orang yang diwawancarai
berpendapat bahwa kontrol informal yang lebih efektif dan lebih cepat untuk melaksanakan.
Seorang manajer berkomentar bahwa: Penggunaan kontrol formal kurang disukai oleh
individu yang bekerja di lembaga ini karena budaya, masyarakat Indonesia lebih memilih
musyawarah atau tatap muka pertemuan dalam menyelesaikan sebuah masalah, dan untuk
menyelesaikan masalah menggunakan prinsip keluarga. Dengan demikian, sifat kontrol
sebenarnya di Universitas dan peran CEO tidak pernah dipertanyakan karena mereka
mencerminkan konteks sosial di mana lembaga tersebut beroperasi.
6. Diskusi dan kesimpulan
Pada hasil kasus kami yang disajikan di atas, kami berpendapat bahwa sementara beberapa
bentuk kontrol manajemen formal ada di organisasi, dalam prakteknya mereka tunduk kepada
kontrol sosial dan budaya. Jadi sementara beberapa bentuk teknis-rasional penjelasan dapat
ditawarkan untuk praktek pengendalian, mayoritas kontrol dalam organisasi dapat dijelaskan
berdasarkan budaya dan hubungan sosial. Akuntansi formal tampak ada untuk tujuan ritual,
karena kebanyakan keputusan dibuat dengan kurang memperhatikan data akuntansi formal.

Misalnya, sistem penganggaran formal jarang diikuti dalam praktek. Juga, penciptaan
departemen pengendalian audit internal terutama untuk memenuhi Pendidikan Kementerian
persyaratan. Ringkasan dari pengaruh budaya Jawa pada kontrol manajemen dibahas di atas
diberikan dalam Tabel 1.
Budaya
Bapakism

Definisi
Jawa kata yang berarti paternalisme
dan
patronase.
Bapak / tua menuntut rasa hormat,
ketaatan
dan
loyalitas
dari bawahan

Rukun

Jawa kata yang menggambarkan

keadaan di mana semua pihak di
Setidaknya terang-terangan damai
sosial dengan satu sama lain. ini
adalah
memanifestasikan melalui kolektif
proses
pengambilan
keputusan
(musyawarah), keputusan dengan
suara bulat (mufakat), kerjasama
(gotong royong)
Jawa
pakewuh,
yang
berarti
keengganan dan kegagalan antara
atasan untuk menghukum bawahan
karena
pengembangan
hubungan
kekeluargaan
di
tempat
kerja

Ewuh pakewuh

Relevansi kontrol manajemen

CEO membuat semua keputusan penting
dalam
organisasi
seperti rekrutmen, penganggaran dan
biaya
keputusan,
hubungan karyawan dan gaji. Karyawan
jarang
mempertanyakan
keputusan CEO
Kontrol terpusat menciptakan beberapa
ketegangan
antara
karyawan. Namun, budaya rukun
mengajarkan
mereka
untuk
menjaga perdamaian jelas satu sama lain
dan mencoba untuk menyembunyikan
konflik dan perasaan negatif

Atasan gagal mendisiplinkan bawahan

mereka
dan
membiarkan
CEO untuk menyelesaikan semua
masalah. Penggunaan saluran resmi atau
"Budaya lisan" adalah sumber kuat
informasi
vertikal
di
organisasi

Salah satu masalah utama kami mengidentifikasi adalah bahwa ada tingkat tinggi sentralisasi
kekuasaan, dengan kewenangan yang ditelusuri ke satu individu-CEO. Hal ini tidak
mengherankan karena penelitian sebelumnya (Geertz, 1972; Rademakers, 1998) memiliki
diidentifikasi sentralisasi wewenang sebagai karakteristik kunci dari masyarakat Jawa.
Paternalisme ini atau bapakism dari masyarakat Jawa karena itu telah membentuk kontrol
manajemen dalam organisasi. CEO, yang dirasakan oleh sebagian besar karyawan sebagai
figur ayah, membuat semua keputusan penting dan semua karyawan harus mematuhi
keputusan seperti: bapak (Mulder, 1989). Jadi Rademakers (. 1998, p 6) mengamati:
"paternalisme ini berakar melibatkan tinggi derajat sentralisasi kekuasaan dan otoritas dalam
keluarga, tetapi juga dalam perusahaan dan bahkan pada tingkat negara ". Walaupun secara
teoritis, yayasan memiliki kontrol atas kegiatan Universitas, dalam prakteknya CEO, yang
adalah kepala Universitas, memiliki pengaruh atas Kepala Foundation. Alasan untuk ini
adalah usia dipandang sebagai dasar dari kekuasaan di Masyarakat Jawa (Rademakers, 1998)
dan CEO lebih tua dari Kepala Foundation. Satu komentar manajer bahwa: Kepala Yayasan
selalu mengikuti bimbingan yang diberikan oleh ajaran Islam (diikuti oleh orang-orang Jawa)
untuk selalu menghormati orang yang lebih tua dan karena menghormati CEO.

Hubungan sosial yang ditunjukkan pada Gambar. 2 menjelaskan struktur kekuasaan yang
sebenarnya dalam organisasi. Hal ini berbeda dari struktur formal disajikan pada Gambar. 1.
Dengan demikian, kami berpendapat bahwa budaya sebagai variabel penjelas dalam
penelitian ini sangat kuat dan mampu menjelaskan banyak praktek pengendalian di
Universitas yang merupakan hasil dari nilai-nilai budaya individu dan masyarakat. Praktekpraktek pengendalian manajemen di Universitas dibentuk secara signifikan oleh budaya
Jawa.
Meskipun kontrol yang sangat terpusat dan semua keputusan berkisar pada CEO, karyawan,
bagaimanapun, rasa hormat dan menerima posisinya dalam organisasi. Dean (2001)
berpendapat bahwa dalam bawahan masyarakat Jawa diharapkan menghormati mereka yang
berwenang dan tidak diizinkan untuk mempertanyakan otoritas tersebut. Status ketat
didefinisikan oleh kewajiban dan tanggung jawab, yang cenderung untuk membatasi gerakan
dalam jaringan. Sebagai Dekan (. 2001, p 4) menunjukkan: "Ini akan sangat jarang memang
untuk orang yang lebih rendah dalam jaringan untuk menyalip pelindung mereka dalam hal
peringkat atau pendapatan ". Whitfield (2003) menemukan hasil yang sama di Indonesia.
Dalam situasi di mana ada superior jelas, orang yang memutuskan. Lebih tinggi

posting memiliki status yang sangat tinggi dalam organisasi Indonesia. Ini akan
mempengaruhi cara bahwa karyawan Indonesia memperlakukan dan dia harus memahami
dan menghormati kewajiban yang tempat statusnya kepadanya (Whitfield, 2003). Pentingnya
ikatan keluarga dan hirarki dalam konteks Indonesia khususnya Jawa juga telah diidentifikasi
oleh penelitian lain (Dean, 2001; Rademakers, 1998). Sebagai kasus ilustrasi, perekrutan staf
didasarkan secara substansial hubungan sosial. Preferensi diberikan kepada anggota keluarga
dari CEO dan Kepala Foundation, kepada calon karyawan yang memiliki hubungan dalam
organisasi, atau kepada mereka yang telah lulus dari Universitas. Hal ini sangat mirip dengan
Ansari dan (1991) temuan Bell di sebuah perusahaan Pakistan. Karakteristik utama dari
masyarakat kolektif seperti adalah pengambilan keputusan kolektif proses (musyawarah),
keputusan bulat (mufakat), co-operativeness (gotong royong), dan loyalitas.
Dari hasil wawancara itu juga menemukan bahwa sementara beberapa bentuk konflik ada di
antara pejabat tertentu, ini tidak ditampilkan pada permukaan karena kebutuhan untuk
mempertahankan perdamaian jelas satu sama lain terutama dengan anggota senior lembaga /
masyarakat. Dengan demikian, karyawan mencoba untuk menyembunyikan setiap konflik
dan perasaan negatif dan karena itu disfungsional perilaku hampir tidak ditunjukkan. Hal ini
mirip dengan (2003) temuan Whitfield ini. Dia menemukan karyawan di Indonesia organisasi
enggan untuk berbicara dengan atasan yang jelas tentang masalah atau masalah dalam kinerja
mereka sendiri tugas. Dalam organisasi, masalah harus diselesaikan dengan bawahan tanpa
memberitahu unggul, yang, sebagai hasilnya, suku cadang dia pengalaman tidak
menyenangkan menerima kabar buruk.

Dalam Kegiatan Sehari-hari, karyawan Telah dipengaruhi Diposkan Kata Rukun. Rukun
Adalah kata Jawa Yang Penting menggambarkan "keadaan di mana SEMUA pihak
setidaknya terang-terangan Damai sosial DENGAN Satu sama lain." Ketergantungan PADA
resmi Yang Prosedur Telah menghasilkan Pengembangan LEBIH Dan LEBIH Hubungan
Pribadi ANTARA bawahan Dan atasan staf ANGGOTA, menyebabkan munculnya ewuh
pakewuh budaya. Pakewuh Ewuh Adalah Ungkapan Jawa, Yang Berarti keengganan Dan
Kegagalan ANTARA atasan untuk review menghukum bawahan KARENA Perkembangan
Hubungan kekeluargaan di Yang workplace.We menjelaskan hearts Kasus Suami bagaimana
atasan kadang-kadang Sulit untuk review mendisiplinkan bawahan KARENA Hubungan
Keluarga. JUGA, budaya Jawa memberikan bahwa Konflik diselesaikan melalui musyawarah
Dan negosiasi, disebut SEBAGAI musyawarah. KONSEP Suami, Yang merupakan Cara adat
Pengambilan Keputusan, sehingga MEMBUAT Peran manajemen resmi relevan mengontrol
Kurang.
Ansari Dan Bell (1991) karya, berdasarkan Geertz (1983), berpendapat bahwa Sistem
Kontrol Hanya resmi diperlukan untuk review melegitimasi organisasi serta DENGAN pihak
eksternal. Aturan Dan Peraturan resmi Yang Hanya memainkan Peran seremonial Yang JUGA
tercermin hearts Kegiatan serikat pekerja hearts Studi Kasus Kami. Hukum perburuhan
Indonesia Gagal melindungi karyawan; karenanya Kebutuhan untuk review mengandalkan
Hubungan sosial. Dalam organisasi serta Kasus Kami, SEBUAH asosiasi serikat pekerja
nasional Yang LEBIH KUAT Adalah digantikan Diposkan serikat pekerja intern Yang Kurang
KUAT. Peran Serikat Pekerja Diposkan KARENA ITU Berubah Dari negosiasi untuk review
hak karyawan ITU simpan pinjam, Dan mengkoordinasikan Kegiatan dosen seperti seminar.
Dean (2001, p. 9) menulis: "Sistem hukum Indonesia DENGAN sendirinya TIDAK Bisa
diandalkan untuk review mengamankan komitmen Kontrak ATAU untuk review
mengamankan hak milik. Hukum Hanyalah shalat Satu instrumen untuk review menjamin
hak-hak, Dan hearts Konteks Indonesia, HAL ITU Harus dipertimbangkan instrumen untuk
review sekunder berbaring Yang LEBIH Penting ". Misalnya, hukum perburuhan Indonesia
menyatakan bahwa SECARA Teknis, SEBUAH karyawan Hanya DAPAT diberhentikan
untuk review Kesalahan, dan Karyawan Pertama Harus diberikan Tiga Peringatan terpisah
SEBELUM Keputusan untuk review memberhentikan dia / dia DAPAT diambil. Namun,
manajemen DAPAT menghindari Proses Suami DENGAN menangani Proses melalui PrinsipPrinsip budaya DAPAT diterima seperti negosiasi, menyelamatkan Muka Pintu Keluar, ATAU
bahkan Uang.
Argumen kami tentu bergantung pada satu studi kasus dan kami tidak ingin menggeneralisasi
pandangan ini untuk semua pengaturan . Namun, hal ini telah menyoroti beberapa isu budaya
penting yang juga dapat menjelaskan beberapa praktek manajerial dalam organisasi Indonesia
khususnya dan negara-negara kurang berkembang pada umumnya . Dengan demikian , kita
tambahkan ke kecil tapi tumbuh Tubuh penelitian lapangan empiris di daerah ini.